超市降低成本的方法

导读：　超市降低成本的方法(共7篇)如何降低三线超市的经营成本如何降低三线超市的经营成本，一位将小型连锁超市开设在县级城市、且有多年从业经验的老板对此总结为：“减员增效、开源节流，保稳定、促效益”。一、人工成本1 简化行政机构，既减少员工编制又要提高员工工资水平。将员工每日工作进行量化，在提高工作量的同时增加员工个人所得。2 实行以电...

篇一 超市降低成本的方法
如何降低三线超市的经营成本

　　如何降低三线超市的经营成本，一位将小型连锁超市开设在县级城市、且有多年从业经验的老板对此总结为：“减员增效、开源节流，保稳定、促效益”。

　　一、人工成本

　　1.简化行政机构，既减少员工编制又要提高员工工资水平。将员工每日工作进行量化，在提高工作量的同时增加员工个人所得。

　　2.实行以电脑自动补货为主、人工修正为辅的门店补货制度。既克服了人工作业准确性差、补“人情货”的弊端又大大提高了门店员工的工作效率。

　　3.实行了“第三方物流”配送方案，减少商品配送费用和不可预测的风险。把配送物流外包，同时完全不用承担不可预测的风险，如交通事故责任负担等。

　　二、水电费用

　　1.把店里的传统日光灯改换成新型节能灯，改造费用约2.5万元。经过改造前后的对比发现：经过三至四个月的运转，节约的电费基本上即可冲抵改造费用。

　　2.对卖场内外的照明灯具用增加开关的办法进一步细分，制定详细的开闭时间。确保在门店不同时刻应开启的照明按时开启，不该开启的绝不开启，从而在开关电源的管理上减少不必要的浪费。

　　3.对较大门店的大型冷冻卧柜，可实行闭店后统一加盖棉被、切断电源的办法。既确保冻品的保存又节约了电费开支，相当有效。对于小型门店，则可撤除小型敞开式冷冻卧柜，要求厂商提供一体型封闭式透明可移动冷柜。由此每年每家小店减少冷柜维修费用在3000元至5000元之间，同时，也基本上杜绝了由于设备的故障而造成的商品损耗。

　　三、物业租金

　　1.由于在乡镇门店对城市化管理的要求不高，因此可将门店大门两侧外面的空地隔成排档式门面出租，引进同超市互补、能给门店增加人气的项目。比如，小吃、早点、时尚游艺等。

　　2.门店店堂内，超市自营部分商品向内部退后，增加超市大门与收银线之间的出租区域，进一步扩大外柜招租规模。

　　3.对偏高楼层进行整体转租。既可冲减租金开支，同时又进一步提高门店聚客能力。

　　降低成本，是超市经营管理中永恒的主题之一，而面对竞争，面临各类成本不断攀升的压力，超市经营者对成本的降低是无止境的，事实证明也是可以有所作为的。

　　文/黄生明

篇二 超市降低成本的方法
如何减少开店成本

　　全民创业时代，创业者们，你们做好开一家店的准备了吗？举个简单例子，在北京开一家饮品店，店铺15平米，装修费用约3.5万元，一年房租约5万元，店铺设备约2.5万元，还有水电费、人工费、宣传费、原料费等其他费用。一笔账算下来，前期投入得十几万元，这还是最少的开店成本，更不必说创业开店做其他项目了。是不是有其他办法帮我们减少开店成本呢？

　　在开店的初期，需要耗费的资金相当可观。在筹资的时候，不单考虑到筹资的成本，把这一部分资金算到筹资规模中。如果在开店初期大肆挥霍，则可能就造成集资不足或使筹资规模迫不得已不得已扩大。这样就增加了成本，使将来的获利相对减少。

　　对现有的资金也要合理安排，不能大肆挥霍，毫无目的。如果在开店初期大肆挥霍，则可能就造成集资不足或使筹资规模迫不得已不得已扩大。这样就增加了开店成本，使将来的获利相对减少。

　　那我们要如何减少开店成本呢？

　　租房要省、省、省

　　方式一：错开闹市地段

　　客流量密集的闹市，伴随着是高额的房租费用，错开闹市，但不意味着要去偏远的地段。如伏牛堂创始人张天一曾把店铺开在白领密集的非闹市铺面，租金下降了，但通过线上建立社群，线下采取趣味活动，进行导流，仍旧把店铺开得风生水起。

　　方式二：借他家店卖自家货

　　若难以负担高昂的房租、装修、设备费用，不如暂且借他人店使用。有个卖虾得到风投的老板，前期是把小龙虾馆开在面馆里，白天卖面，晚上卖虾。不仅省了各项成本，还享受到面馆客户群的光顾。

　　方式三：上门外卖服务

　　随着如今外卖平台的崛起和第三方快递的普及，外卖的成本降低，各类私厨型外卖店雨后春笋般冒出，也不失为一种创业尝试。如今北京有名的“叫个鸭子”，创业的前半年也没有店面，拿到投资才开设实体店。

　　装修要省、省、省

　　方式一：限定装修款

　　装修费用是一次性投入，无法收回的成本。装修一个100平米的店铺，投入100万元能用完，20万元也够用，2万元也能搞定。为你的装修限额，反而可以拥有灵感爆棚的省钱状态。比如找一群艺术者，刷出无限创意的墙壁，制作趣味又廉价的装饰等。

　　方式二：旧货大改造

　　开店不必要所有东西都用全新的，不仅浪费钱，也会影响客户的认知。有旧货，反而能呈现出一种品位，如各式各样的主题餐厅就是明证。

　　店面装修费用清单主要包括：

　　水工费用：墙地面开槽、钻墙洞、暗装给排水管，含PPR冷热水管和PVC排水管及配套配件;含管件安装好后水泥砂浆修补;含普通水龙头、洗面盆及下水的安装人工;含试水试压及排水排污测试。(马桶、浴缸、冲凉房、水龙头、冲凉花洒、洗面盆等主材由业主提供。)

　　木工费用：3*4木龙骨或轻钢龙骨架、9厘石膏板吊顶;厨房、卫生间轻钢龙骨架铝扣板吊顶;顶面石膏线条装饰;含木龙骨、石膏板、轻钢龙骨、铝扣板、石膏线条、各种配套用收口线条、涉及报价内饰面材料及辅材、人工费。

　　电工费用：墙地面开槽、钻墙洞、布管及穿线;通电检验测试;含PVC线管、BBV—R电线、塑胶底盒等配套辅材;含人工费，配电箱、普通开关插座面板，吊灯及两个灯头以上的灯具安装费用另计。

　　人力要省、省、省

　　要做到精打细算，就要从许多细节上入手。比如开店初期，经营中不会有太大的旺季，许多事情可由店主自己干，这样可以精简大批人员降低成本。有些店必须雇用人的。则要充分利用每个人，合理安排人力资源，使成本降到最低。

　　方式一：去除繁杂菜单

　　很多新手开店，恨不得提供上百道菜品，甚至米线都搞10种，这实在是个误区。最好的方式是呈现特色菜，把菜单精简，保留满意度最高的菜色。这样不仅减少人工成本，还减少采购、库存的复杂程度。

　　方式二：雇佣兼职

　　除了主厨，小工和服务员都可雇佣兼职，能有效降低用工的成本压力。

　　方式三：采取自助模式

　　贷款要省、省、省

　　银行贷款的筹资则可以利用不同时间、空间选取最佳时期，以降低筹资成本。

　　(一)利用不同时间

　　利率可由国家调控，所以根据政策的不同，在不同时期，国家规定的利率也不同。对于银行贷款筹资，则要看准时机，选择利率相对较低的时期，以求得筹资成本最低。例如，某企业需要在1994年购进一台设备，主要通过银行贷款解决资金来源。据分析，利率在1994年中期将下调，因此，他选择了在6月份贷款，月利率为千分之9.1，而1994年初贷款月利率是千分之10.8。这就成功的利用时间的不同产生利率不同而降低了筹资成本。

　　(二)利用不同空间

　　贷款的方式很多，不止银行，还可以通过信用社或社会筹集，即债券筹资。不同方式间的利率是不同的，有时甚至不同地区的不同部门利率也不同，所以就要合理选择。比如，某纺织厂建厂房需要一笔50万元的资金，有这样几个地方可以提供，一是当地银行以月利率千分之10.8给予贷款，一个是向外地某信用社借款解决，月利率为千分之10.1，经比较分析，他们选择了向外地信用社借款。这是利用不同空间而降低成本的成功例子。

　　降低与节约成本的方法还有很多，但要具体情况具体分析，看看选择哪种手段最合理，效果最好。在开店初期，在各个方面都要注意节约，这是为将来更多的获利创造前提。

　　对创业者来说，这是一个最好的时代，有政策扶持，有市场需求，创投在线还为创业者们提供了股权融资模式，只要你的项目够独特、有市场，你就能赢得一大批投资者的青睐。

　　附：餐厅开店节约成本的六个关键

　　1、对营业空间(建筑物)费用的估算。无论是租赁、在房产市场现行购买或新建建筑物，首先要考虑的是营业空间所在的地理位置是否处在餐馆营业的“黄金地段”，地段不同，租金、房产的售价和造价相差很大，餐饮店如何节约成本，即所谓一分价一分货，若是开设中小型餐馆，对此就应作全面权衡，慎重确定，并按照确定的选择以市场行情单价为依据，分别进行估算。

　　2、设备、设施费用的估算。中小餐馆的厨房设备也有档次高低之分，档次较高的厨房设备大部分是不锈钢制的，所需投资较多，一般档次的厨房设备有铁合金、搪瓷、陶瓷等多种设备组合，餐饮店如何节约成本，所需投资相对较少，应以实用、耐用、经济为前提酌情选购，各种档次的厨房设备价格都可从市场报价获取，购买时若是成批购买则还可获得优惠。在估算设备、设施费用时，应包括运输费和安装调试费。

　　3、家具和器皿费用的估算，应先根据确定的餐馆的服务方式和桌位数，计算出各种家具和器皿需要的数量，再根据市场价格即可进行估算。

　　4、装饰费用的估算。餐馆的装饰包括门面、厅面、厨房三个大的方面，若是中小餐馆，门面和厅面装饰应以简洁、明亮、卫生、雅致为主。厨房装修应以卫生为主，结合方便厨师、工作人员操作，便于油烟、污水排放功能考虑。能节省则节省，避免豪华装饰以减少营业前期投入过多的费用。餐饮店如何节约成本，估算方法可在确定经营档次与风格后，参考同档次或类似的餐馆装饰费用进行估算。还可按装饰项目，如门厅、门扇、厅面吊顶、墙壁、厨房瓷砖贴面等分项进行估算。

　　5、有关灯饰的费用，一般还不包括在装饰费用之内。且灯饰又有装饰灯和照明灯两种不同的价值，亦有高级和中级货色可供选择，故在预算时，应先决定选用什么级别和档次的灯，应把装饰用的和照明用的灯饰数量分别列明，以便作出准确估算。

　　6、劳动力成本的估算。餐馆劳动力成本由管理人员、服务人员及厨师的工资组成。可按不同人员的工资标准乘以人数来估算。餐饮店如何节约成本，各类人员的工资水平，在各劳动力市场都有平均工资标准可供参考。贷款利息，可根据银行的贷款利率进行估算。如果经营者都是用自己的资金投资，也可按贷款计算其利息，凭此反映筹建费用的全貌。

　　采用简单估算法比较简单，即以餐馆面积大小直接相关的座位数估算筹建费。例如某经营者计划建成100个座位的中型餐馆，每天分午、晚两段营业(不考虑座位周转率和空座率因素)，每位客人平均消费10元，投资费用预计一年内(按360天计算)收回，估算总投资费用为72万元，每个座位的投资费用为7200元。

　　文/博卿

篇三 超市降低成本的方法
降低成本的五种途径

降低成本的五种途径

一个企业的核心竞争力就是要做到：高质量，低成本。高质量才有资格活着，低成本才能对客户有吸引力。

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降低成本先看心态许多企业一讲到成本，就认为是财务部或成本会计的事，而大部分员工又认为，“我不是老板，成本与我无关”；“公家的东西，不用白不用”；“节约了成本，我有什么好处？”其实，成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层，需要有投资的概念，这是决定和影响着企业成本形成的基本条件；其次是企业的工程人员和管理人员，他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平；三是企业的供应和销售部门的员工，他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说，成本是与每个人息息相关的。

因此降低成本首先取决于心态，员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲，可以分为4种心态：1 给老板打工。这种心态下的企业，成本将永远降不下来。2 给自己打工。如TCL的看板管理，在员工通道处放5块板，分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况，这时员工关注自己的工作成效的同时，会不自觉地和别人比，这样能激发员工朝企业要求的目标发展，也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制，员工会盯着自己的对手进行自我激励。3 给团队做事。也就是把个人变得很渺小，而把团队放得很大，比如说海尔，从来不奖励个人而是奖励班组，包括招人也是班组说了算，也正因如此，海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。4 为信仰而战型。这也是企业的最高境界，员工在思想上会有高度的统一。

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降低成本从消除浪费根源开始如果浪费不消除，是很难把成本降下来的。像丰田，一直以消除浪费为目标，用了近70年的时间，进行成本减半。

消除浪费的方法主要有2种： 第一种方法是倡导节约文化，杜绝浪费首先，要在企业内部倡导节约文化，让节约成为企业的一种精神，让节约意识深入每个员工的心田。其次，要抓住决策龙头，避免全局的浪费。决策节约是影响全局的骨干，建立节约型企业首先应从科学决策开始，以最小的投入获得最大的产出，才是对企业最大的节约。再次，要从细节入手，节约要体现在点滴之中，通过精细化管理，用制度把利润挤出来。人们都很羡慕世界500强企业，仔细

分析的话，它们又是最扣门的企业，如丰田，在全世界无分公司，无办事处，只在名古屋有个销售中心。而沃尔玛的亚洲总部在北京一个小胡同里，办公室只有260平方米，没有会议室，合同都是在胡同口的马路上签的，而且做广告从不请名星，而是让员工做，当作对员工的奖励。当年沃尔玛亚洲总裁下飞机时包里提着计算器，当看到一个合适的位置时，把计算器拿出来，把房间的尺寸计算好后就开始招商，用交来的进店费来付房东的房租，卖场的管理学习的是日本丰田的看板管理，仓库的处理能准确到卖场3天的量，精细化管理使沃尔玛始终具有独到的成本优势。第四，采购环节的节约。控制采购成本，应科学地设置和压缩才行。主要方法有，加强库存成本控制；化整为零，大批量采购；建立采购成本分析制度；采用招标、询价、比价、议价、订价收购、公开市场采购等措施；建立供应商选择制度；堵住采购中的“回扣”漏洞等。第五，通过生产中的节约控制企业最核心的成本支出。如降低材料和能源的消耗、提高生产率就是节约；建立原材料用量定额标准；建立人工耗用量定额标准；控制生产费用；实施节约奖惩制度等。第六，营销方面的节约。营销费用是一块可以消减的“肥肉”，要对营销成本进行预算、分析与决策，控制不必要的营销成本支出，让广告投入的每一分钱都发挥效益，同时要合理地控制营销人员的各项费用。第七，管理中的节约。包括会议节约和时间节约。前者可以通过节约会议成本、会议经费预算、控制费用、节约会议时间、变换会议方式把会议节约落实到每个会议中；后者可以通过有成效地支配时间，做该做的事和正确地做事，提高工作效率。第二种方法是通过现场改善来消除浪费 改善永远比管理更重要。一个管理者不应以处罚员工为荣，而应与员工一起来研究不让员工犯错误的方法，同时不给员工提供犯错误的机会和条件。现场改善的7种工具有：第一，创造看得见浪费的现场，即进行彻底的6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）。第二，IE与作业标准化，这是消除浪费的最好工具，海尔公司运用此模式管理，成功收购了30多家企业。

第三，以目视管理发现浪费。目视管理是用图形、图表等视觉感应，确定目前状态，并立即产生判断，使问题得到迅速解决的方法。第四，以看板管理说明浪费，就是把希望管理的项目，通过各类管理看板显示出来，使所有人都知道当前管理状态的管理办法，能给客户信心，在企业内部营造竞争氛围来减少浪费。第五，走动管理。要求管理者到工作现场去发现和处理问题，随时消除消费。第六，5问必答，找到问题的关键。通常情况下，问5次为什么，就能挖掘出解决问题的方法。第七，运用防呆纠错方法减少浪费。其实越是简单的事越容易出错，大部分人是因为忽视一些事情失误造成的错误，处罚是没有用的，要共同想办法进行防呆纠错才行，如酒店中的插卡取电就是很好的防呆纠错办法。

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降低成本的5种途径1．工厂承包这是中国企业家必走的一条路，能激发员工的工作热情，并能使他们倍加珍惜目前的工作。 为便于研究，中企联在东莞承包了2个企业，作为工厂承包的试点单位，承包后的车间主任一年能有30万的收入，为此本人专门去了解，车间主任说，“你说少了，是50万”。传统企业赚钱的只有2个部门，销售部和采购部，但是实行工厂承包后，每个部门都赚钱，人力资源、办公室通过给各部门服务赚钱，比如说其它部门要招人，说清工资待遇、条件后可以提供有针对性的服务。而财务部变成了金融中心，每个部门都要设立自己的帐号。通过分析发现，车间主任变得和丰田一样的聪明，在利益的驱动下悟到了降低成本的真谛，把丢在地上的钱捡起来，放到自己的口袋里。这样成本降下来了，利润自然高了。

那么通过什么方式和方法来实现工厂承包呢？主要有5方面的内容：一是供应链体制，即企业经营责任制，下道工序是上道工序的客户，这是最核心的思想，把市场机制引申到企业内部，层层连接形成“供应链追溯链”。二是工厂全面承包，各部门变成全面“赚钱”的方式。把每个员工变成“经营体”，形成立体承包方式。国内海尔就是这样做的。三是确立单位与个体经济指标。通过产量定额、质量定额、消耗定额、成本定额、设备利用定额、费用总支出定额来实现可承包、可追溯。四是外部与内部的个体交易结算方式。打破“计件工资体制”实现“员工交叉追溯体制”，计件工资会导致只注重产量而忽视质量，而员工交叉追溯体制下坚持基本工资、效益工资、浮动工资相结合的原则，退货、索赔、投诉的追溯与交易原则，这样一个员工会懂包括上、下道工序的3种技术，员工与员工之间是有约束的，不再需要检验员。五是承包单位设立“银行”。每个单位在财务部都设立核算“银行”，企业内部有“交易币”，在海尔叫“代价券”，这样就如同市场经营一样，人们会非常精明，这要求产品质量必须过关，加上“债权与债务”机制拉动，各部门执行年初贷款制度，分期还款，财务部真正成为了企业的“金融中心”。2．库存量的压缩也就是合适的库存就是低成本。主要有4种途径：一是实现零库存，也就是没有库存，各种材料直接进车间，不停地在流水线上走；二是安全存量，也称为保险存量或缓冲存量，是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存。如沃尔码，周期基本控控在3天；三是实行集中大仓库，做成仓库超市，统一管理，如原料库、半成品库、成品库合并管理，可节省仓位、减少用人成本等；四是准时供应，即供应商临界管理法。把供应商请到企业的仓库里来，为你现场供货。3．设备保养与优化即通过精益化管理来实现低成本。设备维修是个大洞，侵蚀着企业的利润，设备常维修是不保养造成的。有的企业专门设有维修零配件库，配有大量的维修工，其实维修工越多越浪费，而这都是由不正确的

理念“我操作，你维修”造成的。企业要建立三级保养，一级保养由操作人员负责，二级保养由班组长负责，三级保养由设备管理部门负责。维修工就变成了设备管理员或工程师，专门辅导员工保养设备。另外，还要注重设备的优化。丰田说，设备长着腿会跑。通常设备都是固定的，所有的活动围绕着设备转，而活的设备则可以实现零搬运。4．降低人工成本即优化资源就是低成本。国内企业应从劳动密集型向人才资源优化转变。因为竞争越来越大，人员工资还要攀升，要生存，就要注重管理，提高效率，减少人员配备，达到省人化；需要以最少的人员来应对市场的变化，达到少人化。5．质量改进即高质量就是低成本，质量改进就是第一次就让员工做对。在质量成本中包括预防成本、鉴定成本、故障成本。预防成本是指对员工培训所发生的费用，占总成本的20%；鉴定成本是指检查员、检查设备等与检验有关的成本，占总成本的30%；故障成本是指返工、重新追加大量的成本，占总成本的50%，所以如果企业追加预防成本的话，那么就会降低鉴定成本和故障成本，从而保证员工第一次就做对。

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篇四 超市降低成本的方法
超市这样降成本

人工成本利润率＝（利润总额/人工成本总额）×100％ 我们这样降成本 我们是一家设在县级城市的小型连锁超市，各店分布于市区和周边乡镇．在2008年下半年我担任公司总经理时，共有十家店，年销售规模不到一个亿．上任之初，经综合分析认为：公司在现有规模下，除了提升销售扩大市场占有率（当时内资外资卖场大量进入本区域市场，能保住原本的份额就不容易了），只有进一步降低运营成本才能改善和提高经营效益了．因此，全公司就一个较长时期内的经营方针、思路形成了共识．那就是集中全公司的智慧和力量 ，维绕“减员增效、开源节流，保稳定、促效益”来开展各项经营管理工作．它就是我们的总方针，一切工作以它为准绳． 在超市的运营中有三大主要成本，人工、水电和租金．首先来看人工成本，由于行业竞争的加剧以及国家劳动法规的逐步规范，单个员工的使用成本快速上升．员工的工资、福利不提高，他们就会纷纷跳槽（因而在总方针上才有＂保稳定＂一说）．要减少人工成本，只有在不影响营运的前提下＂精兵减政＂，减少用工人数、提高人均工资水平．为此，我们采取了如下措施． 1． 缩减后台部门,简化行政机构,建立大的行政办公室.长期以来,总部行政办、人力资源部、企划部、防损部等四个平级的部门存在职责不清,推委扯皮现象.公司决定把以上四部门合并成一个大的行政办公室统一归一个部门经理负责,也即是公司各职能部门中除营运、采供、财务三个部门以外的所有工作都由行政办公室负责.既提高了效率又有效地精减了机构.累计取消三名部门经理和四名部门经理以下的人员编制，共减少月工资开支25000多元，扣除因提高部门经理工资而增加的开支（总部剩下四个部门经理每人加1200元，共计4800元），实际减少总部工资性开支20000余元．这还不包括每用一位员工的其它福利性开支和用人风险． 2． 重新理顺门店岗位设置，既减少员工编制又要提高员工工资水平．以前，各门店不分大小，均设店长办公室，平时店长、当值主管均在办公室内处理文案工作，虽然要求他们多巡视卖场，但常常就是以有文案工作为由呆在办公室．按照减编的要求，将门店店长办公位置向一线靠拢，原则上要求门店店长需要做文字工作时集中在收银台旁边办公（把店长办公设备移至收银台旁）.既有效克服了店长“官本位”思想又迫使店长多接触一线，直接接触顾客投诉集中区域,同时为1000平米以下的小门店取消专职防损提供了安全保障.在门店贯彻全员防损的理念，取消小门店专职防损员．为了及时监控门店商

品被盗情况，我们成立了公司贵重、易盗商品盘点小组，每天不间断地对各店的这类商品进行盘点．从而可以确保在不超过十天的时间内掌握门店防损状况，以便及时发现问题、处理问题．另外，在门店实行扁平化管理．改变以往的店长（当值主管）－柜组长（课长）－员工的三级模式管理为店长（当值主管）－员工的二级管理模式．每一位当值主管必须兼管一个柜组长（课长）的工作．同时通过调整流程、运用后台信息技术（下面介绍）来提高单个基层员工的服务半径，提升工作效率．从而减少基层员工配制．经以上几项调整，门店员工编制缩小了20－30﹪，公司把门店员工工资人均增加200－300元（确保了员工队伍的稳定），而门店的工资占销售的百分比减少了0.2个百分点． 3． 通过改革配送模式来提高配送中心和门店的工作效率．一直以来，我们的配送模式都是门店天天补货，配送中心也天天在向门店配送.根据公司的现况及“节流”的需求,我们于2008年下半年改革为门店每周补货三次,配送中心每周向各店配送三次.这样大大减少了门店与配送中心的员工工作量,有效地提高工作效率.配送中心人员编制减少了三分之一.实行以来，得到了门店、配送中心、供货商三方的肯定．因为对于货商，一次送三万元的货和每次送一万元的货送三次两者的效率对比不言而喻．经过不断的总结和摸索，今年公司已经实行门店每周两次配送，实践证明由于获得了供应商的支持，效率提高了而缺货率还下降了． 4． 实行以电脑自动补货为主、人工修正为辅的门店补货制度．既克服了人工作业准确性差、补＂人情货＂的弊端又大大提高了门店员工的工作效率． 5． 实行了“第三方物流”配送方案，减少商品配送费用和不可预测的风险．结合以往物流实际产生的成本，基于配送频率比以前降低，我们把配送物流外包．外包后公司每月的运输车辆及司机开支等费用减少3.5-4.0万元左右.同时完全不用承担不可预测的风险,如交通事故等（在调整前公司每年支付的事故赔偿直接损失不少于2－3万元）.外包实行＂先内后外＂，由公司原货车司机组成承包小组中标．既解决了他们的安置也使他们真正地变成了小老板．他们无资本买汽车，公司把原本的货车作价卖给他们，每月从他们的承包费中逐月扣除．到今年，他们每人都实际拥有了一部自己的汽车了（购车款已经扣完，汽车已经是属于他们的了）．公司也不用担心他们不爱护车子，也不担心＂油耗子＂，所有事故责任与公司无关了． 6． 将员工每日工作进行量化，在提高工作量的同时增加员

工个人所得．比如：原先不论门店大小，均配制一名专职门店出纳．调整后小型门店两店共设一名出纳，其工资上调40﹪；后勤维修人员在调整前，在无维修任务时均在总部后台待工，现改为，分散到各店兼职充实门店力量，实现一人多岗． 以上几点，主要是从人工成本上，从充分发掘人力资源上来降低成本、提高效率的一些举措．经过逐步的调整与完善，我们的工资性开支占销售的百分比已经比2008年调整前下降了0.4－0.45个百分点，同时员工平均工资所得比同期增加了200－300元左右．实践告诉我们，从流程入手、充分利用不断进步的ＩＴ技术、岗位工作逐步量化细化是可以降低中小超市的人工成本的．关于门店的水电成本即能源成本的节约、降低，由于门店的电费主要产生在照明和生鲜冷冻设备上，我们采取了以下几项措施． 1． 从2008年下半年开始，我们以一家门店作为试点，把传统的日光灯改换成新型节能灯，改造费用在约2.5万元．经过改造前后的对比发现：基本上，经过三至四个月的运转后节约的电费即可冲抵改造费用．经过半年时间完成了所有门店的改造，而且由于采购量在加大，改造费用逐步减少，后来的门店改造后经过不到三个月的运转即可收回改造投资． 2． 对卖场内外的照明灯具用增加开关的办法进一步细分，制定详细的开闭时间．确保在门店不同时刻应开启的照明按时开启，不该开启的绝不开启．从而在开关电源的管理上减少不必要的浪费． 3． 对较大门店的大型冷冻卧柜实行闭店后统一加盖棉被、切断电源的办法．既确保冻品的保存又节约了电费开支．实践证明相当有效．对于小型门店，撤除小型敞开式冷冻卧柜，要求厂商提供一体型封闭式透明可移动冷柜．由此每年每家小店减少冷柜维修费用在3000元至5000元之间，同时，也基本上杜绝了由于设备的故障而造成的商品损耗． 4． 在实行＂峰谷电价＂的门店，尽量利用晚上12：00至凌晨08：00之间开启制冰机制冰（这个时间段电价只是标准电价的一半），其余时间不启动制冰． 经过系列的调整、改革现在各门店的电费开支同2008年上半年以前相比有20﹪－35﹪的减少．随着节能减排技术的逐步提高、管理技术的完善超市业的节能降耗仍然大有可为．现在我们再来分析租金成本，超市的租金成本也即物业成本的提高趋势目前应该是各项成本中幅度最大的，它是很多的门店在租赁合同到期后无法断续经营的首要原因．大多数人认为，它是一种硬性成本很难降之．我们认为付给房东的租金确实不能以人为因素去改变，但如何让物业在提高了【超市降低成本的方法】

租金后能最大限度地给超市产生回报，是超市经营者可以着力的．回报增加也是等于减轻超市租金压力．为此，我们从以下几点着手： 1． 在乡镇门店由于城市化管理的要求不高，我们把门店大门两侧外面的空地隔成排档式门面出租．引进同超市互补的，能给门店增加人气的项目．比如，小吃、早点、时尚游艺等． 2． 门店店堂内，超市自营部分商品向内部退后，增加超市大门与收银线之间的出租区域．进一步扩大外柜招租规模． 3． 对偏高楼层进行整体转租．既可冲减租金开支，同时又进一步提高门店聚客能力． 通过各种措施的实施，现在各店的外租收入全面增加，已经达到门店整体租金的30﹪－50﹪的水平，从而大大地缓解了门店的租金压力．在同行中也有由于租金提高不得不转换业态的，从单纯的超市经营转为以百货鞋服为主以超市为辅的综合业态．也应该是一种好的出路． 当然，除了以上所述的三大成本外，还有商品损耗、办公费用、通迅费用、设备购置和维修费用及营业耗材等．对于这些成本费用的控制，各公司应该大同小异，这里我介绍几点小措施． 1． 在公司推广无纸化办公．公司建立内部ＯＡ系统，虽然各门店每年减少办公用纸的费用只有500元左右．但是，这500元节约下来的是纯利润．它需要多少销售才能赚回来？何况十家店就是5000元了． 2． 在通迅费用方面，我们前后试用了三家运营商．最后，选择了能够实现公司内部（各部门、各门店）无论是固话还是移动通话互拨互打免费的运营商，并且能提供整体费用＂包餐＂打折优惠．每月减少通迅费用35﹪－40﹪． 3． 设备方面，我们认为严格按操作规程操作，建立设备档案，最大限度延长设备使用寿命就是最大的节约．各类设备小到一条日光灯大到空调机组，从进公司开始就有专人负责.如我们每月固定对各店备用电源启动、保养一次．不论多久门店没有停电了．每月用专用的法码对门店用于销售、验收的各种电子秤、磅秤等衡器测试一次等等． 降低成本，是超市经营管理中永恒的主题之一．只有当我们站在顾客的角度为顾客节约每一分钱，才能为顾客提供更有竞争力的商品和服务，才是企业的价值所在．面对竞争，面临各类成本不断攀升的压力，超市经营者对成本的降低是无止境的，事实证明也是可以有所作为的．

篇五 超市降低成本的方法
论大型超市成本控制的五大策略

论大型超市成本控制的五大策略

摘要 当前国内大型超市的竞争已趋白炽化状态，在激烈的竞争中取胜的关键是有效地整合资源，采取相应的措施更好地控制成本。本文就大型超市如何进行成本控制提出了五大策略，以供同行参考。

关键词 大型超市；成本控制；策略

当前，由于中国零售市场的开放，外资超市巨头纷纷涌入，国内外超市企业正进行着一场激烈的市场争夺战。谁的成本低于对手，谁就能创造竞争优势。

一、将作业成本法原理引入大型超市成本核算

作业成本法是以作业为核心。确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源、成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本核算方法。而大型超市最终能够为顾客提供优质的零售服务恰恰涉及到选址、进货、物流、信息传递、广告宣传、管理、销售等多环节作业。将作业成本法引入大型超市的成本核算，能够提供更准确的成本信息。为超市的管理决策和成本控制提供更为具体和准确的信息。

二、理性选址，降低租金成本

大型超市的快速发展对选址的需求不断增加，但繁华地段租金的持续高涨令经营成本居高不下。因此，大型超市应抛弃传统的选址观念，理性选址。具体来讲，结合大型超市大而全的优势和特点，针对不同级别的城市可采取差异性的选址策略：1 在一级城市。大型超市在城市繁华地带的占有率已达饱和状态，销售能力提升的力度也不会很大，但是租金和地价急速飞涨，此时大型超市的选址方向应该转向城乡结合部。城乡结合部的地价或房屋租金要远远低于市中心，再加上大城市汽车普及率较高、交通便捷，这样的选址布局不仅减少了超市的投资成本，也为低价销售创造了条件。2 在二线城市，由于人口较少、经济欠发达。店铺周围的商业发展程度应是大型超市选址分析的首要因素。便利的交通、充足的客源、良好的商业环境等条件都必须纳入店铺周围商业发展程度的评价体系中，以利于大型超市进行具有渗透力和杀伤力的竞争。但具体的开店地址可定在已锁定商圈内租金较低的地下商场。

三、采用“采购中心+区域本土采购”的模式，控制采购成本

基于中国国内市场各地区的经济和交通系统发展不平衡的特点。中国的大型超市要想控制采购成本，应有效地整合采购中心和区域本土采购两种采购途径。1 在经济发达、交通便利的区域，销售量大。促销频率高，为避免频繁缺货和促销结束后的高库存对成本造成的损失，应建立中央采购中心，既能形成较强的价格谈判能力，又能有效地降低物流成本、减少进货、存货等一系列相关的运营成本，从而实现“超低价”的经营理念。2 在经济欠发达或交通系统不完善的地

篇六 超市降低成本的方法
中小型超市如何降低成本

篇七 超市降低成本的方法
降低连锁超市存货成本的途径

商业流通

The business circulate【超市降低成本的方法】

降低连锁超市　　　　　　　存货成本的途径

张国英　　　乌兰察布职业学院　　　集宁　　　０１２０００

［内容摘要］

２１世纪是连锁超市飞速发展的时代，在我国，连锁超市在经济发展中的地位日益重要。连锁超市的特点是流通领域广、门店数量多，商品构成多样。目前，存货成本高成为制约我国连锁超市发展的一个关键因素。为了使连锁超市的存货成本得到合理有效地控制，我们必须探索新的存货成本管理方法，降低连锁超市存货成本，减少经营风险。本文就此问题提出了一些改进建议。［关键词］

连锁超市；存货成本；管理；成本控制在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。通过实施正确的存货管理方法，可以降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，最终提高企业的经济效益。对于如何科学的管理连锁超市的存货成本管理主要可以从三方面考虑包括采购成本、储存成本和缺货成本。为了降低存货成本，必须根据超市实际作出最优的存货决策，存货的决策涉及四项内容：决定进货的项目、选择供应商、决定进货时间和进货批量，财务部门要按照存货管理的目的需要通过合理的进货批量和进货时间，使存货的总成本最低。

成本的措施包括以下几点：１、建立电子订货系统

通过ＥＯＳ系统即电子订货系统，主要用于连锁超市的订货管理和盘点管理，电子订货系统是引用增值网络系统ＶＡＮ（Ｖａｌｕｅ　Ａｄｄｅｄ　Ｎｅｔｗｏｒｋ）和电子数据交换系统ＥＤＩ（Ｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃ　Ｄａｔｅ　Ｉｎｔｅｒｃｈａｎｇｅ）而建立起来的，是连接连锁总部、连锁门店、供应商、物流中心、制造商等整体的供应系统。其中ＶＡＮ是指在基本网络环境下，利用电脑软件系统和通信设施将所收集到的商业信息经电脑网络，附加各种服务，再提供给第三者，如电子广告、数据库查询等；ＥＤＩ是利用电脑和通讯技术，将交易双方的商品选择、订货、配送、流通、验收、付款等信息自动地传输，实现：“无纸贸易”大大降低了订货成本，提高了效率。２、建立严格的采购制度

建立严格、完善的采购制度，不仅能规范连锁超市的采购活动，提高效率，杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定商品采购的申请、授权人的批准权限、商品采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种商品采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在申请表上，以供财务部门或内部审计部门核查。３、建立供应商档案和准入制度

对连锁超市的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质平级、银行帐号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。超市的采购必须在已归档的供应商中进行，

供应商档案应定期或不定期地更新，并由专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物流、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，达到标准者才能成为归档供应商。

４、建立价格档案和价格评价体系

连锁超市采购部门要对所有采购商品建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细地说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评审组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。

通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，对对完善采购管理，提高效率，控制采购成本，确实有较大的成效。

二、对连锁超市缺货成本的控制

缺货成本是指当需要某些商品而缺货时所引起的费用，包括因对客户延期交货而支付的违约金、因采取临时性补救措施而发生的额外进货支出、顾客所要的商品缺货而减少的销售额以及不能提供稳定的货源而失去顾客所发生的潜在损失等。缺货损失不像其它费用那样容易度量或者用数量表示，因此，更应引起重视。我们可以从以下几方面来看如何降低缺货成本：１、充分利用网络资源

连锁超市利用自己庞大的网络资源和对终端的主导地位，由单独向销售要利润，转向整条供应链要利润。２、建立自动补货系统。

连锁超市配送中心的自动补货系统把供应商、配送中心、商场（ＰＯＳ系统）的产、供、销三者组成了网络与集成供应链物流管理系统。使传统的点（企业内信息》转１７页

一、对连锁超市采购成本的控制

采购成本是指从供应商那里获得商品而支出的成本。包括订货成本和购置成本。订货成本主要是信息收集，交流的成本当然还有一个与供应商谈判的成本。而购置成本则是购入商品本身的价值，同时要注重商品品质的保证。一般降低对采购

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现代商业

MODERN BUSINESS

商业流通

立横跨众多产业部门的现代物流是复合性产业，必须打破部门分割、地区封锁的束缚，建立健全综合协调机制。其次，要加大对物流基础设施建设的投入，特别要加强铁路、港口、多式联运和重要物流节点建设。再次，为企业经营创造适宜的政策环境，对工商登记管理、财政税收、交通规费、配送车辆进城、土地管理、货运代理、物流市场规范、快速通关等几方面的政策，各级要抓紧研究实施细则并抓好政策的落实。

对一个企业来讲，首先要认识物流是其第三利润资源，物流部门是与生产运作部门、营销部门组成一个企业的核心部门。而不是任何部门的从属部门，其作用也是企业降低生产成本的重要途径。

其次，企业物流管理机构是从全局出发对整个公司的物流活动进行管理的机构，对分散在企业各个部门的物流管理业务实行一元化领导。也可以说将任务分散了的物流予以系统化的机构就是物流管理组织机构。现代企业为降低物流成本，必须建立全公司性的管理体制。

再次，是要建立追求以低物流成本向顾客提供优质物流服务的机制，即以最少的费用提供最好的物流服务。物流系统的目的在于以ｓｐｅｅｄ（速度）、ｓａｆｅｔｙ（可靠）、ｌｏｗ（低费用）的３ｓ１ｌ原则。

最后，要明确一个企业的物流部门的工作范围包括三个部分：一个是物流部门自己独立负责的包括：运输、库存、订单处理、物料搬运；而对于生产调度、工厂选址、采购的内容则应由物流部门与生产运作部门一起进行；对于客户服务标准、定价、包装、零售点选址的营销内容，则应由物流部门与营销部门一起进行。因此可以说物流部门的工作范围对于一个制造企业来讲，几乎涉及到方方面面，无处不到。

［参考文献］

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４、丁俊发《提高物流水平是改善我国经济运行质量的战略关键》中国物流与采购联合会常务副会长

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发展到线（企业间信息系统）、面（供水平整合），进而进入（跨国、跨企业的供应链整合）的时关于自动补货，有以下问题需解决。自、（包括供应商的缺品情况）、每批订维多利连锁超市在构筑商品配送体系The business circulate

２、定期购进控制法。此法首先确定固定进货周期，然后确定定期进货量标准，进货时按量进货量标准与进货日库存储备量的差额购进商品。

总之，目前在我国有关连锁超市的存货成本的管理还值得我们进一步的探讨，我们应该综合国际大型连锁超市的先进的科学的管理水平来努力降低超市的存货成本问题。虽然从现实来看，我国的连锁超市目前与世界上大的连锁企业还有很大的差距，但是还是可以根据企业的业务规模，通过计算机技术、机械自动化等一定的技术手段帮助我们建立或超前建立适应企业发展需要的存货信息系统，以实时、动态的了解各种存货信息。存货管理连接着生产管理与销售管理，连锁超市还应加强对网络技术的运用来帮助我们实现部门与部门之间、部门与员工间、部门与供应商之间的存货信息资源的共享。因此我国现在的连锁超市在面对激烈的市场竞争，除了不断丰富花色品种、扩大经营规模外，还必须改变自己的管理理念，结合自身实际，建立标准化、信息化的存货管理模式，从而在成本与价格上最终提高企业的核心竞争实力。

储存成本是指为对存货保存、加工等储存成本控制的基础。由于连锁企业连锁企业组织商品购进的方式有两１、定量购进控制法。这种方法要求事［参考文献］

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MODERN BUSINESS

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