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百年企业

2017-06-16 09:33:29 编辑: 来源:http://www.chinazhaokao.com 成考报名 浏览:

导读: 百年企业(共7篇)日本百年企业有2 1万家 中国呢?几个金刚组工人,在20世纪早期拍摄。有统计称,截至2012年,在日本,存续超过100年以上的“长寿企业”已突破2 1万家。历史超过200年的企业有3146家,为全球最多,更有7家企业历史超过了1000年。排在世界最古老企业前三位的都是日本企业。超过200年历史的长寿...

篇一 百年企业
日本百年企业有2.1万家 中国呢?

几个金刚组工人,在20世纪早期拍摄。

   有统计称,截至2012年,在日本,存续超过100年以上的“长寿企业”已突破2.1万家。历史超过200年的企业有3146家,为全球最多,更有7家企业历史超过了1000年。排在世界最古老企业前三位的都是日本企业。超过200年历史的长寿企业在欧洲也不少,德国有837家,222家在荷兰,还有196家在法国。就连仅有200多年历史的美国,百年家族企业也达到1100家。

   而在中国,经营历史超过150年的百年企业,仅有5家。中国最古老的企业是成立于1538年的六必居,之后是1663年的剪刀老字号张小泉,再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉,中国现存的超过150年历史的老店仅此5家。而超过100年的企业还有青岛啤酒、泸州老窖等。

   有资料显示,我国的集团公司平均寿命7-8年,小企业的平均寿命2.9年。我国每年近100万家企业倒闭。

   世界上历史最悠久的公司:金刚组公司

   日本历史最悠久的企业叫“金刚组公司”,是世界上历史最悠久的公司。其创立于公元578年,相当于中国的南北朝时期,已有1435年的历史,专门从事寺院建筑业。

   金刚组曾经历多次危机,曾多次差点倒掉。第一次是19世纪明治维新之后,日本反佛教运动导致许多寺庙被毁,金刚组惨淡经营。第二次是1934年,金刚组传至第37代时,世袭传人无意经营,家族只好任命第37代嫡孙之妻担任“堂主”才让金刚组避免了解体。第三次是二战时期,因为战争,金刚组差点关门,这家坚韧的公司最终通过制造军用木箱才熬过战争时期。第四次危机发生在20世纪90年代日本泡沫经济破灭之后。1955年金刚组转型有限公司,除建造寺庙、庭园外,开始承办一般建筑,但过度扩张的行为最终引发庞大负债。20世纪90年代开始,日本泡沫经济破灭,金刚组负债累累,终于在2006年宣布清盘。但经过各方努力,新公司最终保持了“金刚组”的名称,并延续了公司原有的组织结构,传统因此而被传承下来。

   金刚组虽然结束了家族式经营,但新公司将延续了1400多年的组织结构与经营模式却一定程度地保留了下来。金刚组的祖传家业是做“造寺工匠”们的总管,上层有总部和堂主,内部分成多个造寺工匠小组,约5至8人为一组。“堂主”相当于总裁一职,总部则会承接佛寺和神社的建造和修复工程,经过评估各造寺工匠小组能力后分派工作。金刚组内的各小组会保持各自的独立性,相互竞争,同时又会集中改良固有技术,共同支撑金刚组。各个工匠小组通过相互切磋磨砺来谋求技术的提高。这种引入内部竞争机制,独立但不分散的经营模式,是金刚组保持企业活力的重要力量。

   此外,金刚家族还将建筑工艺的提高与改良作为其生存发展的核心。在1400多年中,金刚组不断吸收中国、西方的新建筑手法,结合先进技术,将其与家族传统工艺相结合。曾参与法隆寺修复的一位工匠如此表述:“等到两三百年以后把这些建筑物拆开的时候,人家负责拆房子的木匠会想起我们这些匠人来。他们会感叹说,瞧这活儿,干得真棒!”对技艺精益求精、孜孜不倦的追求,是支撑金刚组乃至整个日本制造业傲立于世界的重要原因。

   “工匠达人的亚洲”和“商人的亚洲”

   日本经济学家野村进认为,就外部条件来说,免遭欧美殖民地化、未受华商威胁是造成这一现象的主要外因。相比亚洲其他国家,日本国内的政治经济环境相对稳定,既没有因沦落为殖民地而遭到欧美的商业打击,又没有因华人的大量涌入而受到华商的经济威胁。

   但究其根本,野村认为,植根于日本文化中的对工匠达人的崇尚精神才是造就这一奇迹的主要原因。在他的定义里存在着两个亚洲,即“工匠达人的亚洲”和“商人的亚洲”。

   在日本,家族手工业和制造业的数量非常庞大,据《老店企业研究》统计,在10万多家百年以上的日本老店中,约有45000家是从事制造的。即使古代“士农工商”的身份识别制度非常严格,手工业和制造业却依然能够家族式地传承下去。这是基于日本人对“工匠达人”的喜爱与尊敬。

   在亚洲将工匠达人尊为人生目标和典范的国家,可能只有日本。在日本,不论是当权者还是老百姓,都对工匠达人充满了尊敬,并且竭尽所能的厚遇和庇护。

   而一些百年企业没落的经验和教训也值得警惕和借鉴。

   金刚组的没落也在其中,80年代日本经济泡沫时,公司大举借债投资房地产,迅速扩大规模。90年代日本进入经济衰退,其拥有的资产大幅缩水,以致资不抵债,最终被收购。其最大原因是,适应不了泡沫经济出现后产业结构的急剧变化,老字号企业直接受到泡沫经济崩溃后造成的资产价值暴跌影响的打击。究其根本,“多元化经营”被视为老字号店和企业倒闭的最大原因。

   在经历过泡沫经济引发的危机后,金刚组的整体战略发生了转变,决定禁止“宗教建筑”以外的一切工程。

   200年以上的企业,无一例外都是家族企业

   世界上第一家真正意义上的股份制公司诞生于英国(1554年)。但值得思考的是,今天全球拥有200年以上历史的公司,无一例外都是家族企业。90%的日本百年企业都是员工少于300人的中小企业,多以家庭为单位经营。经营范围大部分是制作食品、了就、酒类、药品以及与传统文化相关行业。

   日本家族企业多具有“终身雇佣制”和“年功序列制”的特点,超越血缘来选定继承人。为了在内部形成竞争激励机制,日本家族企业往往会通过招赘女婿、收养养子等做法,在不分割财产的“总有制”前提下,将没有血缘关系的才干之士立为一家之主。这种制度在全世界非常少见,而其他国家的企业则多采取家族式继承制度。

篇二 百年企业
泊头火柴:百年老厂凄凉谢幕

  在河北省泊头市的市中心很容易找到一座牌坊式的大门,上面“泊头火柴厂”几个大字苍劲有力。走进去之后,两边的居民楼、商户、浴池呈现出一片生活气息,已很难感受到些许与“火柴”有关的信息。

  泊头火柴厂的一扇铁门锈迹斑斑,不经人指点,很难将其与亚洲第一大火柴厂扯上关系。一位年过花甲的老人在破旧不堪的门卫室里坐着,阻止外来人员的探访。

  步入大门,正对着还有第二道铁门,里边坐着一名保卫人员不允许外来人员进入;右面一座白色的办公楼,入口已经封死,门前生了许多杂草,楼前的水池肮脏不堪,时不时地散发出一股股的恶臭,明显已经很久没有人光顾了。

  “现在火柴厂的资产已经卖得差不多了,听说只剩了一点地上资产,所以还有少数留守人员,等这部分资产拍卖完了,火柴厂就彻底没了。”在火柴厂工作了二十多年的王洁(化名,火柴厂员工)告诉《中国经营报》记者。

  随后,记者找到泊头火柴厂原办公室工作人员刘扬(化名,火柴厂员工),从他提供的资料和从当地文化局拿到的地方志中,记者了解到了泊头火柴厂是怎样由一个名不见经传的小厂成长为亚洲最大的火柴企业,又是什么原因导致这座火柴业巨擘轰然坍塌。历史前进的车轮固然无法阻挡,但是如果能顺应时代进步,及时调整步伐,或许这家百年企业也不至于沦落到破产的地步。

  恍如隔世

  一度是民族工业标志性企业

  “泊头火柴”曾创造了同行业规模第一、产量第一、创利税第一、总产值第一、上缴利税第一和全员劳动生产率第一等数项第一。

  据了解,国内的火柴工业诞生于19世纪后半期,第一家民族火柴工厂创建于1877年,是近代轻工业中最早的行业之一。但难与国外同行业企业竞争,以至于国内市场进口火柴充斥,“洋火”成为火柴代名词。

  刘扬告诉记者,我国进口火柴可以追溯到1865年,而日本和瑞典为主要生产国。而其提供的火柴厂史料显示,1894年我国从日本进口火柴约580万罗(每罗144盒,每50罗等于旧制1箱),占当年中国进口火柴总量的88%;随后则逐年增加,1912年进口火柴数量达最高峰,进口量为3000万罗(约合432万件,每件100包,每包10盒),其中日本火柴占2300万罗。

  “泊头火柴”正是在此背景下,由沧县兴济盐商钱立亭等人发起,最初选址定在沧县兴济镇,而由于当时天津自来火局吴懋鼎得到清臣李鸿章的支持,批准在河北地区享有专利权15年(即天津周围300华里以内火柴生产和销售专利权)

  随后,河间人白聘三筹资入伙,经股东大会推选,白聘三出任泊镇永华火柴公司董事长并兼任总经理。这样,泊镇永华火柴股份有限公司(泊头火柴厂前身)就于1912年5月22日破土动工,1913年8月31日正式开工,成为落户泊头的第一家现代工业。

  1914年第一次世界大战爆发后,日本向东南亚及南洋群岛一带进行经济扩张,输入中国的火柴逐渐减少,泊头火柴厂恰逢时机,获得了一个短暂的发展契机。但是,1916年泊头火柴厂为缩减成本,以本地土硝代替氯酸钾原料,发生重大质量事故,造成产品大量积压,地方恶势力也乘机刁难和压制厂方。

  白聘三向时任民国代总统的河间人冯国璋求援,冯国璋派曾为其当管家的赵春溪带了一个连的兵力押送四万元现洋到泊镇,入股永华火柴股份有限公司,这可以说是该厂第一次改组。随后,白聘三继续出任董事长,赵春溪任总经理,公司由此声名大振。

  刘扬还透露:“厂里有这样一个典故,据说有一年冯国璋乘坐专列路过泊镇,当时的驻军首领和地方官员要求晋见,冯国璋都没有接见,只召见了白聘三,这样影响很大,加上冯国璋又入了股,所以火柴厂不仅经济上有了支撑,政治上也有了靠山,当地官员都大力支持,所以发展起来也就得心应手了。”

  1950年国家颁布《公私营企业暂行条例》,私方股东要求集体退股,当年5月泊镇永华火柴股份有限公司全部归属国有,成为全国完成社会主义改造最早的企业之一,并更名为:河北省省营泊镇火柴厂,主管机关为河北省人民政府工业厅。

  “泊头火柴”曾创造了同行业规模第一、产量第一、创利税第一、总产值第一、上缴利税第一和全员劳动生产率第一等数项第一。最终发展成为中国乃至亚洲最大的火柴生产厂家,将外国的“洋火”赶出中国的市场,中国也成为世界火柴出口大国。

  而泊头火柴厂的快速发展,也使其成为各行政区都想得到的香饽饽,导致其属地频繁变迁:1958年天津市专员公署轻工业局主管,更名为泊头火柴厂;1959-1960年12月更名为天津市泊头火柴厂,由天津市县社工业管理局主管;1961-1962年更名为河北省轻工业局泊头火柴厂,1963-1966年又改为河北省泊头火柴厂,主管机关为河北省轻工业局;1967年又更名为河北省泊头红工火柴厂,主管机关为河北省轻化工业局;1968年主管机关移交沧州地区工业处管理,随后则一直由沧州地区各部门主管。

  盛极而衰

  引外资方案被否境况持续恶化

  河北省政府将放开的火柴视为计划调拨产品,泊头火柴厂又丧失了自主经营权。

  1985年全国火柴业开始处于产大于销的低谷时期,泊头火柴厂产品由包销转为自销。而产品滞销,效益下滑,至1987年火柴年产量仅为77万件,还外欠450万元工程贷款和近300万元的贷款,企业处于困难状态。

  为此,1987年下半年沧州地区行署决定在泊头火柴厂搞承包试点,主宰了火柴厂16年的王维龙正是这时候接过了工厂的掌控大权。据透露,当时的承包原则是,三年承包期间企业的生产经营权由承包人全权负责,包袱不外推,包死上缴基数,承包者收入与完成指标挂钩,上不封顶、下不保底,有超额利润承包人可提取4%。

  随后,王维龙组织设备维修和生产管理,将产量恢复到了历史最好水平,企业实现利税超千万元。王维龙组织火柴产销联谊会,为工厂拉来越来越多的订单,火柴的销售形势迅速扭转,滞销转为畅销,价格也由每件20元提高到最高时的70元。资料显示,1990年实现利税突破千万元大关后,1991年和1995年又分别达到1044.29万元和1188.43万元,达到其发展的鼎盛时期。该企业还盖了20余栋宿舍楼,同时学院、医院、派出所等也一应俱全。

  走进泊头市场,所有上世纪80年代以前出生的人,都对“糊火柴盒”保存着一些记忆。一位在火柴厂附近路过的泊头市民告诉记者,自己小时候几乎家家户户都在糊火柴盒,火柴厂依次到每条街发放材料,糊好之后等工厂收盒的时候交上去,一手交货一手领“工资”。

  但是好日子并没有持续太久,省政府将放开的火柴视为计划调拨产品,以低价(政府收购价21.40元/件,市场价62-67元/件)收购,也就是说,泊头火柴厂又丧失了自主经营权。但是省经贸委、省轻工厅、省商业厅联合下文承诺:“今后如果火柴出现滞销,泊头火柴厂的火柴全部由政府包销。”

  但是几年后,全国火柴行业再度陷入低谷,产大于销的形势严峻,但是省里并没有兑现“包销火柴”承诺。1996年火柴厂的利润由上年的566万元急降至225万元,1997年更是跌至33.2万元。

  1997年企业希望引进国外资金与技术,准备与瑞典火柴集团合资,出让70%的股权,引进7000万元现金和部分先进技术。本来看似划算的合作,最终并未达成。

  “工人干部们都反对,说不能卖厂,厂里要缺钱我们工人自己出钱,不能让外国人赚我们的钱!”王维龙日前在接受媒体采访时表示,“如果那时候成功了,我们现在可能就变成跨国企业了,我们的产品就能销到海外了!”

篇三 百年企业
多到惊人的日本百年企业

多到惊人的日本“百年企业”

2013年07月25日 08:49 作者:蔡成平

文/新浪财经日本站站长 蔡成平

与中国靠巨头国企垄断经济不同的是,日本的产业乃至整个经济实际上是靠中小企业在支撑,其中“百年企业”占了相当大的比例。而全球的长寿企业高度集中在日本,很多百年企业不为外界所知,若全部统计,估计总数近10万家。日本才是名副其实的企业长寿大国。

日本的“金刚组”是世界现存的最古老企业,创办于公元578年,

衣钵相传至今已四十余代。

前不久,笔者受邀在日本霞关做了一场内部演讲,与以往演讲略微不同的是,此次演讲的30多名参加者全部是大型日企的部长或董事级别的人,而且大部分人都与中国打交道已久,甚至是所属企业中国市场的负责人。

在讨论环节,有一位日企董事A先生谈到了中日企业家的区别。他对中国企业家的灵活、大胆、冒险精神赞扬不已,但说完后顿了顿道,“或许是大环境使然,

接触的中国企业家大多只关心‘钱生

钱’,对脚踏实地地做实业,尤其是成就一家百年企业,基本上都兴趣不大”。

笔者自是亦有同感,当看到中国的富二代以各种面貌出现在媒体娱乐版,而日本的富N代们还在默默地继承维系祖辈基业时,总是颇多感慨。

不过,笔者亦补充道,“实际上,10多年前,柯林斯和波拉斯合写的《基业长青》一书在中国出版时,曾得到联想集团柳传志等人士的大力推荐,曾一时洛阳纸贵,风靡大江南北。这或许能说明有些中国企业家还是对百年基业长青感兴趣的”。

A董事听完微笑着说,“那本书当年在日本也很畅销,但研究的标本都是欧美企业,而真正的企业长寿大国当属日本。日本企业长寿的秘密,恐怕对同属儒家文化圈的中国更具参考价值。”

A董事所言的确不虚,若说创业超过100年就算“长寿”的话,那么全球大多数“长寿企业”都集中在日本。东京商工调查的数据显示,创业史超过百年的日企多达21666家,而1975年后才建立的公司仅620家。

经常被人问道同一个问题:“日本经济到底怎么样?日企真的在衰落吗?”对此,我总是忍不住反问“您所谓的‘日企’具体是指哪些呢?”得到的答案往往是丰田、索尼、夏普、东芝……

但实际上,这样的“先入印象”与日本的实态相去甚远。从数量上来看,日本的中小企业多达460万家,所谓的“大企业”(注:通常是指资本金1亿日元以上、职员数超过100人的企业)只有

16653家,像丰田、索尼、夏普等广为人知的巨头就更是少得可怜。 也就是说,与中国靠中石油、中石化等这些巨头国企垄断经济不同的是,日本的产业乃至整个经济实际上是靠中小企业在支撑,比如丰田汽车下面就有无数的中小企业在供应核心的零部件,而丰田汽车更大意义上只是一个组装厂,在这些中小企业中,“百年企业”占了相当大的比例。

更准确地说,东京商工的统计还仅限于其掌握了信息的企业。据拥有亚洲最大企业资信数据库的日本帝国数据银行统计,截止2010年8月,日本的百年企业共22219家,创业超过1000年历史的企业有7家,超过500年的有39家,超过300年的有605家。尤其是日本的寺庙建筑公司“金刚组”是世界现存的最古老企业,创办于公元578年,衣钵相传至今已四十余代。【百年企业】

尽管如此,日本研究专家们仍普遍认为,东京商工和帝国数据银行的调查都未能完整反映日本百年企业的实情。“日本还有大量的百年企业不为外界所知,若全部统计,估计总数至少近10万家”,日本东方通信(5.43,-0.02,-0.37%)社社长古川猛对笔者如是说道。“长寿企业”研究专家横泽利昌教授也推定认为,日本百年企业的实际数量恐怕超过10万家。

此外,韩国央行2008年曾发布过一份调查报告《日本企业长寿的秘密及启示》。报告称,全世界创业200年以上的企业共5586家,日本多达3146家、占了近60%,远多于排第二位的德国(837家)。而日本经济大学教授后藤俊夫的调查则显示,创业超过200年的企业,日本实际上多达3937家,德国约有1850家。 各种调查统计的数据虽然存在差异,但无疑都表明了,从世界范围来看,日本百年企业之多实在令人惊讶。若将视野缩至同受儒家文化影响的亚洲地区,这一“异常”状况就更加一目了然。 在韩国,有句民谚叫“店铺难续三代”,这大致相当于中国所称的“富不过三代”。据日本拓殖大学教授、百年企业研究专家野村进调查,目前韩国没有真正意义上的百年企业或百年老店。韩国

篇四 百年企业
如何把自己的企业做成百年企业

一、距百年企业的差距及影响企业发展的因素

企业的年龄可以老,但是心态不能老,思想不能老,生命力不能老,在消费者心中的地位不能老,企业是在战胜自我、修正自我的竞争中汲取生命的营养与能量,顽强地光明正大地生存发展下去。要谋求企业持久的发展,必须将之作为一个生命体来看待,通过创造价值来实现其生命的意义,从而获得存在和发展的基础,并通过自身各系统的协调运作,使企业生命能长久延续。通过从企业生态系统和企业生命系统的角度来分析,影响企业发展有15大要素:

1.外部因素。(1)政策影响企业的决策。企业的每一个决策都是在研究政策和社会现实的情况下作出的,脱离社会现实的决策必将导致失败。而顺应政策的决策是成功的基础。(2)追寻产业的高利润区域。尽管现代企业不以获取最大利润作为终极目标,但是获取利润仍然是衡量企业资源整合能力的标准之一。追寻产业的高利润区域是企业持续发展的基础。(3)社会文化是培育百年企业的土壤。任何企业和人一样都生活在一个特定的环境中,如同人生活在什么样的家庭中就会形成什么样的性格。社会文化直接影响到企业的文化,百年企业必植根于社会文化的土壤中。(4)社会责任不仅仅是投入。企业在为社会创造财富的同时,重要的是为社会创造一种文化。百年企业的社会责任是为社会确立一个坐标、一个发展的方向。

(5)在危机中找到生机。人总会要生病,企业总会遇到危机。如同“人无远虑,必有近忧”一样的道理,企业应做长久战略规划,增强抵抗危机的能力。唯有如此,企业才具备在危机找到生机的能力。(6)从供应链上要效益。降低成本是资源管理的目标,资源管理是每个环节或节点或资源整合的过程。企业中供应链的管理是重要的内容,将供应链上的节点实施资源化管理,从供应链上要效益是获取利润的重要内容。(7)客户是价值的源泉。是客户而不是生产者决定了商品或服务的价值,价值链已经从直线变成以客户为中心的圆环。(8)时刻把竞争对手放眼里。竞争对手是企业的镜子,他让企业更好地检讨自己,关注竞争对手就是关注企业本身。百年企业正是在与不同的竞争对手的对抗中产生的。企业只有通过击败竞争对手而成长,新的竞争策略不光是研究客户需求,还要研究竞争对手的优

劣势。

2.内部因素。(1)在科学系统下进行决策。建立一套科学、严格的市场调查、市场分析、市场评估和市场预测体系是科学系统的决策前提。改变单一目标决策方法,形成系统决策机制。(2)百年基业始于点滴执行。“百年如一日”点滴的执行能力决定了事业的成败。细节决定一切。企业很难靠战略取胜,因为战略是同质而且易于复制的,而唯有执行在决定战略的成功,执行能力是竞争对方无法复制的。(3)长寿企业关键靠人。优秀的人才带动一个优秀的企业,企业中接班人的梯队管理是企业长久不变的关键环节。人的素质决定了企业的命运,让“百年树人”与“百年企业”同步。(4)选最适应的,不选最新的。其实企业的管理无所谓先进与否,而只有适合与不适合,对企业来讲,关键不是照搬,而是创造适合自己的企业战略、管理流程。(5)企业文化要有明确的价值取向。建百年企业必有独到的企业文化,就是确立正确的价值观。(6)持续创新是企业的永恒动力。持续创新需要一套完善完整的体系保障、人才保障和战略保障。经济发展的根本动力在于创新,创新能力的培养决定了永恒动力的来源。(7)品牌是为企业创造价值的。品牌战略的本质是差异化的竞争战略,但品牌必须与企业战略、企业财务为代表的价值体系紧密链接。一个有实力的品牌可以使企业获得更多的超额利润,品牌价值是企业无形资产中重要的组成部分。

二、如何把自己的企业做成百年企业

1、资源管理是筑建百年企业的推动力

资源管理在APICS辞典中的定义是:有效地识别、规划、排程、执行和控制组织中的所有资源,生产货物或劳务,为客户提供满意的服务并维持组织的竞争优势,以达到组织目标。而其对资源的定义是:资源包括材料、间接物料、生产与支持设备、设施、直接与间接人工、幕僚、管理与专业人员、信息、知识和资金。由此可以看出企业的资源包涵了与企业有关联的内、外部的全部要素,资源管理就是将全部的要素进行有效识别、合理规划、科学地安排、认真严谨地执行和对全部活动的监控。企业无论是生产有形的实物产品,还是输出无形的产品或劳务,都是要为客户提供满意的服务并保持整个体系的生命活力和竞争优势,从而完成企业制定的整体目标。因此,资源管理是企业发展的推动力。

2、爆发力与持久力是百年企业的源动力

事实上,筑建百年企业,让企业长寿百年的本身并不是目的,目的是筑建企业的核爆发力和持久力。核爆发力是使企业能在激烈的竞争和不断地危机中产生新的活力,而持久力就是通过资源管理,打造企业的独特文化,确立企业的价值观和行为规范,形成企业的核心竞争力,促使企业可持续发展。

核爆发力是以客户为中心的资源管理体系,就是整合客户资源、信息资源、研发技术资源、行销管理资源等而产生的。实际上是对市场的把握,为客户、为市场、为社会提供最好的产品和服务,以寻找打开市场的突破点,从而瞬间形成为企业创造财富源泉的核动力。巨人集团虽然在几年前倒掉了,但是史玉柱及其团体对市场、对客户的研究没有结束,当他们推出新一代“脑白金”产品时,将企业的核爆发力施展开来,昔日的巨人从另一个角度又站了起来,并在极短的时间内创造了新的辉煌。

3、百年企业就是在不断挖掘资源、整合资源、创造资源中成长

每个成功企业都有着不同的成功历程和成功的经验,但是他们都是在挖掘资源、整合资源、创造资源中成长的。根据企业的生命周期理论,企业在孕育期时,不断地挖掘市场信息资源、人力资源,从而在繁杂的市场中寻找适合自己的“胚胎”产品,以期在未来的市场中占据一席之地

① 企业的核心竞争力

整合资源或者说资源管理,就是要提高企业的核心竞争力。核心竞争力在国内外提法很多,简言之就是:占有优质资源,整合优势资源,掌握核心能力,产生最大价值,创造持续发展的动力。整合优质资源,创造优势资源,就成为不可复制、不易模仿和搬移的企业资源。有形资源好管理、易整合,无形资源则无处不在,无时不起作用。掌握核心能力才能给企业增加一个“加速度”。办企业的目的之一是为了赢利,为了创造价值,但是百年企业不以获得利润为终极目标,它的最大价值不仅是取得社会的认可、企业的发展,重要的是还要创造一种文化、一种新的生活方式为社会服务。核心竞争力是百年企业的基础,百年企业必有强大的核心竞争力。

② 创新是创造资源的基础,是建百年基业的基石

企业创新是企业生命力的体现,是决定企业生命周期长短的核心所在。而持续创新是企业成为百年名企必不可少的基石。持续创造需要有一套完善

【百年企业】

的体系作保障,需要有人才作保障,需要各种资源的整合,需要企业进行全方位的长时间的创新。

企业创新推动企业成长的实现,是企业成长的前提,是创造资源的基础,是百年企业的基石。微软在产品不断创新的同时,带来的是对企业文化和制度的创新,其保持领先的产品创新的“硬”道理,已远远超过了产品的领域,它给社会带来的是一场新的革命,改变了人们的生活方式,加速了整个社会的发展进程。

③ 将资源转化成价值,保持持续性发展

随着全球经济一体化进程的加快,尤其是我国已加入世贸组织,企业的生存环境和竞争环境已发生了根本性变化。在信息时代,市场瞬息万变,产品的研制、开发、生产、上市、服务节奏日趋加快,导致产品的生命周期缩短,企业的生命周期也将随着而变化。因此,将企业的资源转化成价值,以最低的资源消耗来生产出市场需求的产品,从而节约成本,赢得利益,保持企业的持续发展能力,显得非常重要。

四、实行资源管理不一定能创建百年企业,但百年企业必须依靠优秀的资源管理

在一定意义上讲,企业的成长过程实质上就是资源整合的过程,古今中外任何一个企业都是如此。无论是长达110年的可口可乐,还是不足30年历史的微软公司;无论是已经倒闭的沈阳飞龙,还是已东山再起的“巨人”,都是将企业内外资源充分整合,实现企业的发展。但是,资源的组合不只是看一些技巧,形式上的组合只能起到一定的作用,而可持续发展的企业,在资源整合上总是最优秀的。

其实,百年企业在很多方面做的都是很优秀的。优秀的标准应该是一如既往地做好每件事,也就是说,优秀的资源管理是做好每个资源的整合过程,并贯彻在整体事业中,就是要将这样的工作方式形成为生活方式,将每个操作理念融于每个人的身体里、行动中。

【百年企业】

一个企业的市场地位,不仅取决于其所拥有的资源的数量与质量,重要的是取决于对资源的利用效率。前者是企业生产经营的必要条件,但它与企业的市场地位并不成正比。不是企业的资源越大,企业的市场份额就会很大。国有企业之所以在打破计划经济体制后,其发展速度远不如民企或外企,就是这个道理。因此,在市场竞争中就出现了以小博大、以弱胜强的

现象;而后者即对资源的利用效率,换言之就是优秀的资源管理才是维持企业持久竞争优势的关键,是实现百年企业理想的支撑。

从系统上讲,局部最优不能保证系统最优。为此,优秀的资源管理就是要将现有的和潜在的资源相互配合与协调,形成整体系统最优。因此,企业要做到优秀的资源管理必须注意如下问题:

开阔视野,掌握前沿资讯。经济一体化和中国入世,使企业处于激烈的国际竞争环境中,企业必须着眼于经济全球化的竞争形势,掌握国际竞争的前沿资讯,采用更前沿、更先进的方法、智慧和成果,为企业的资源管理服务。

所有的企业都在实行资源管理,但是就是美国这样的工业发达国家,中小企业的平均寿命仅为8年左右,百年企业凤毛菱角。因此,实行资源管理不一定能筑建百年企业,而百年企业的梦想只有通过优秀的资源管理得以实现。

篇五 百年企业
《如何打造百年企业》

《如何打造百年企业》——企业高层的超级修炼(内容摘要)

【课程提纲】

第一讲 可持续发展问题的提出 第二讲 环境变化对企业提出的挑战 第三讲 伴随着企业的成长出现的问题

【内容摘要】

导 言

当企业完成原始积累后,必然会追求进一步的发展,而当企业进入成长期,在企业的经营管理过程中,又会出现许多企业以前所没有遇到过的新问题,这些新问题极大地影响着企业的持续发展。有感于此,不少企业领导人在企业内部提出了“打造百年企业”或“二次创业”的口号,并相应地采取各种措施以解决企业发展中存在的问题,追求进一步发展,但却没有获得预期的效果。本课程针对这一现象,针对企业在追求发展的过程中可能面临的问题,结合对“百年企业”长寿秘诀的分析,着重就企业如何建立可持续发展机制,从理论与实践两方面进行了探讨。

第1讲 可持续发展问题的提出

【本讲重点】

关于明天

二次创业问题的提出 企业的可持续性

变化是生命的法则,只看到过去和现在的人注定会与未来擦肩而过。

约翰〃F·肯尼迪

当企业完成原始积累后,就会寻求进一步的发展。伴随着企业的成长,企业在经营管理过程中遇到了很多

以前没有遇到的问题,这些问题在很大程度上影响着企业的持续发展。因此,不少企业纷纷提出了“进行二次创业”和“打造百年企业”之类的口号,并相应地采取了各种措施,但却没有取得预期的效果。

关于明天

1.明天会怎么样

明天会怎么样?如果说明天会更美好,这是否是一个事实呢?如果说这是一个事实,那我们要做的事情又是什么?是否我们在今天无需做任何事情,美好的明天就会如期而至呢?事实上,明天会更美好只是我们的一种愿望。明天会怎么样谁也无法确定。

2.唯一可以确定的是什么都有可能

对于明天,唯一可以确定的是什么都有可能。因为明天什么都有可能发生,所以我们在今天就要做好准备。今天的辉煌,并不等于明天的辉煌。今天,如果企业认为自己既有品牌又有实力,明天应该没有什么问题,那么企业很可能会发现自己没有明天。例如从前的一些知名企业,现在都已经不复存在,成为流星企业。

【案例】

流星谱(一)

中山市小霸王电子工业有限公司从1992年起开发、生产学习机,在总经理段永平的带领下,企业迅速成为学习机行业的霸主,市场份额曾经高达80%。1995年,小霸王的产值高达10亿元以上,品牌评估价值为5亿元。1995年9月,段永平突然提出辞职,另行成立了步步高电子有限公司,并带走了开发部的“四大天王”和小霸王绝大多数的中层管理人员。1997年,24家经销商集体投奔步步高。失去段永平以后的小霸王迅速跌入了黑暗的深渊,并黯然退出了家电第一梯队的竞争行列。从1992年发迹到1997年消退,其间不过5年。

【案例】

流星谱(二)

1988年,广东万家乐燃器具有限公司在广东顺德市成立。万家乐是中国热水器行业的第一家上市公司,具有无可比拟的融资空间。“万家乐、乐万家”曾是一句风靡全国、数次被评为中国十大广告创意的广告词。万家乐一度被人们视为“新粤货”的代表企业,但由于投资决策和品牌经营的重大失误,这家企业在1996年就出现了账面3740万元的亏损。1998年,不堪亏损的万家乐宣布,以3.2亿元的价格将其29.8%的法人股出让给同城一家知名度不高的新力集团,退居第二大股东并交出了品牌经营权。一家曾经红红火火的企业在刚刚度过10周年生日之际就被迫踏上了被收购之路。

【案例】

流星谱(三)

太阳神集团是中国第一个系统引进品牌形象识别系统的现代企业,其无形资产一度曾高达26亿元。它的前身是创建于1987年的广东省东莞市黄江保健品厂,生产一种商标名为“万事达”的生物健口服液。1988年8月,黄江保健品厂正式更名,将厂名、商品名和商标名统一为“太阳神”,并推出了其著名的企业形象识别系统。1990年,销售额达2.4亿元,市场份额最高时达63%,创下了迄今无人超越的记录。同时,一批有才华的青年人代替创业元老走上了高层管理岗位。1991年,太阳神进入“中国500家最大利税总额工业企业”之列。

1993年,伴随着太阳神形象的确立,太阳神的销售额达到了13亿元。在这种情况下,太阳神开始了多元化发展,一年内投资了包括石油、房地产、化妆品、计算机、边贸、酒店业在内的20个项目,在新疆、云南、广东和山东相继成立了“经济发展总公司”,进行了大规模的收购和投资活动。在短短的2年内,3.4亿元投资差不多都没有回报。1995年12月,太阳神在香港上市,首日上市即跌破招股价。1996年出现首次亏损,亏损额为1100万元。1997年,创始人怀汉新辞去总裁职务,由出身哈佛大学的工商管理硕士王哲身出任总裁,但亏损依然加剧,全年亏损1.59亿元,股价一度下跌到0.09港币,沦为垃圾股。1998年,太阳神的市场销售额持续下降,并无声无息地度过了其10年华诞。一个曾在全中国叫得最响亮和最有市场魅力的品牌,就这样消失了。

3.谁也无法准确确定明天会怎样

纵观全球,20世纪70年代的世界500强企业中,今天很多都已经陨落了。它们不是被兼并,就是已经破产。在1990年至2000年期间,近一半的世界最大企业从原来的500强排名中退出。

在日本和欧洲,所有公司的平均寿命是12.5年。40%的公司不到10年便夭折了,即便是大型公司,也很难维持40年。在美国,平均有62%的公司存活不到5年,寿命超过20年的公司只占公司总数的10%,只有2%的公司能存活50年以上。

根据以上数据可以得出一个结论:今天辉煌不等于明天辉煌,今天落后不等于永远落后。作为一个取得一定成就的企业经营者,要时刻保持清醒的头脑;作为一个身处困境的企业经营者,也不必气馁。

4.每一天都是新的开始

每一天都是新的开始,企业要正视今天,展望明天。当企业发展受到挫折时,我们要用长远的眼光来看待;当企业发展比较顺利时,我们要保持清醒的头脑,继续前进。很多企业在解决生存危机以后,纷纷提出“二次创业”的口号。

二次创业问题的提出

现、成长、发展、衰退、消亡的过程,因为组成企业的各种要素,同样有生命周期现象。例如机器设备,每年都有折旧,使用一定期限后就可能报废。其实,企业生产的产品、提供的服务、企业的经营者,甚至包括企业的经营思想都有生命周期。由于组成企业的各种要素有生命周期现象,所以在一般情况下,企业也有一个生命周期。

图1-1 企业生命周期曲线

从企业生命周期曲线图上可以看出,如果企业按照原来的发展道路继续前进,将会在经历上升之后,逐渐下降;如果要从一次创业曲线成功走向二次创业曲线,就必须进行彻底的变革。所以,不少企业正是基于对企业生命周期的重视,提出了企业发展到一定程度之后如何进一步发展的问题,即二次创业问题。

二次创业问题的提出

现、成长、发展、衰退、消亡的过程,因为组成企业的各种要素,同样有生命周期现象。例如机器设备,每年都有折旧,使用一定期限后就可能报废。其实,企业生产的产品、提供的服务、企业的经营者,甚至包括企业的经营思想都有生命周期。由于组成企业的各种要素有生命周期现象,所以在一般情况下,企业也有一个生命周期。

图1-1 企业生命周期曲线

从企业生命周期曲线图上可以看出,如果企业按照原来的发展道路继续前进,将会在经历上升之后,逐渐下降;如果要从一次创业曲线成功走向二次创业曲线,就必须进行彻底的变革。所以,不少企业正是基于对企业生命周期的重视,提出了企业发展到一定程度之后如何进一步发展的问题,即二次创业问题。

企业的可持续性

探讨企业的可持续性,首先要解决的一个问题就是企业究竟能否持续发展。百年企业的出现证明了企业能够持续发展,即企业具有可持续性。

1.

2.可持续发展企业的特点

◆持续性,即企业生存的时间比较长。百年企业能适应环境的变化,在相当长的时间内持续经营。

◆成长性,即企业能不断地发展。百年企业不仅生存时间长,而且随着时间的推移,发展水平也随之不断

提高。

◆稳定性,即企业不因环境的变化而产生剧烈的变化。百年企业在发展过程中,可能在某一时期陷入低谷,但总体上是前进的。

3.企业可以持续成长的理论依据 ◆企业不是生命体,而是人造物

生命体确实要遵循一些自然法则,例如人的生命是有限的,各种动物的生命也是有限的,这是一个事实。但是,企业本身并不是一个生命体,它是人们为了实现某些目标而人为形成的组织。这种组织跟生命体的区别在于它有目的性、自主选择性和适应性。当外部环境变化时,企业可以通过战略的调整主动适应环境。

◆企业的死亡不是必然的

企业死亡是由于其不能根据环境的变化及时调整自身结构所造成的。在现实生活中,很多企业死亡了,其中最重要的原因就是经营管理不善。所以从理论上分析,企业可以持续发展。

4.企业可以持续成长的事实依据

事实证明一些企业能够历经百年而不衰。在1996年世界500强企业中就有203家企业的寿命超过100年,其中44家企业超过150年;8家企业超过200年。世界500强企业中最老的公司是欧洲最大的木浆和纸业生产公司——瑞典Stora公司,它已经存在700多年了。

在说明企业是可以没有寿命限制而永存的。

【自检】

通过比较流星企业和百年企业,你认为百年企业之所以经历百年而不衰,流星企业 之所以从辉煌迅速走向衰落,其中的原因何在?

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ◆见参考答案1-1

【本讲总结】

企业的可持续发展不仅是企业自身发展的需要,也是社会实现不断发展的基础。

篇六 百年企业
打造百年企业的四个因素

打造百年企业的四个因素

大志有恒,眼光要放得远一些;明道取势,把握时代脉搏;修身聚能,做好企业公民;制度保障,打造有主人的企业。创百年企业,这四个方面缺一不可。

文│王均金 均瑶集团董事长

今天我们为什么要探讨中国企业的百年之路?这是因为中国的民营企业已站在面临代际传承的关键时刻,在为什么打造、怎么打造百年企业方面,希望在社会上能形成部分共识。

100年,在历史的长河中可谓弹指一挥间,但对于致力于打造百年的企业,则需要几代人不懈的努力。大家知道,我国民营经济发展最快的阶段应该是改革开放以来,我们集团也经历了20年的发展,得益于生得逢时,得益于改革开放的政策,得益于我们穷则思变的团队努力,得益于社会各界人士的呵护。我们不仅根本上改善了物质生活,而且开始追求新的健康的生活方式。按照马斯洛的需求理论,我们已经进入了实现自身价值的需求阶段。

我在2005年提出建设“百年老店”的目标,提出我们的企业使命:为了人们生活得更加健康和舒心,我们致力于创造超出人们想象的价值,成为卓越的国际化的现代服务业百年老店。就是想给自己定一个长期的追求目标,鞭策自己不断往前走,做到安全、稳健、可持续发展,在建设百年老店的过程中实现自己的人生价值。

在经济全球化的今天,我给“百年老店”定位为国际化的、品牌的现代服务业企业集团,力求抓住难得的战略机遇期,发挥民营企业的优势,在公司治理、人才集聚等方面有较大的作为,广泛吸收国内外企业的成功经历,结合实践和思考,创百年企业的目标是可以期待的。

我对于“百年企业”的思考主要有这几个方面:

一是大志有恒。我们都听说过鲲鹏之志这个成语,指大鹏的翅膀从海面击水而起,海水震荡三千里,它在空中乘强风而起,直上九万里的青天,一旦升空飞行,就一直飞个不停,要六个月后才会停下来休息。这个典故告诉我们,人一定要志向远大,加上持之以恒的努力,才能施展鲲鹏之志。

当然,百年企业的建设,需要几代人的不懈努力,所以我们还要理解“愚公移山”的积极意义,汲取“铁棒磨成针”的精神。这些经典故事我概括为一句话,叫做“大志有恒”,这是我追求的目标。人一定要胸怀大志,没有大志就没有想法,没有想法就没有动力。做企业,不要受眼前利益所诱惑,不要被急功近利所蒙蔽,也不要想一夜之间规模膨胀,更不能挂在嘴上只说不做。这样,我们才能在下一个20年,乃至更长的时间里,少走弯路,稳健发展。

二是明道取势。中国民营企业的整体趋势是快速发展,每一拨发展的高峰都与党和国家的重大政策出台息息相关,每一次前进都是把握发展机遇的成果,对世界大势、经济风向的把握决定了企业的发展速度甚至生死。

大家知道,改革开放最重要的成果就是民营经济异军突起,已经从中国国民经济的“有益补充”提升至“重要组成部分”,成为社会就业的主渠道和自主创新的重要力量。民营经济的发展,从大政策上讲,得益于我们党的理论创新,得益于中国特色社会主义。离开了党的理论创新,民营经济就不可能发展,即使发展也是短暂的;不搞中国特色社会主义,就不能市场化资源配置,也就没有今天民营经济所取得的巨大成就。今后民营经济的转型和可持续发展,仍然离不开这两个基本点。

当然,还需要企业家顺势而动,及时抓住机遇,敢于应对挑战,以企业的行为方式呼应国家的政策和号召,充当中国经济发展的马前卒,充当中国民营企业发展的先行者。在此,要特别感谢这个时代,是党的政策给了民企创新突破的机会,是社会的和谐给民企营造了企业发展的环境。

三是修身聚能。小时候父亲对我说过的一句话至今让我记忆犹新,他说无论做什么事,都要对得起“胸前巴掌大的一块”。这是一位渔民的朴素表达,却对我影响很大。后来我又受到党的教育,懂得企业应当承担的社会责任,在企业稳步发展的同时,始终遵循“义利兼顾,以义为先”的原则,践行责任、回馈社会。

我对企业文化的建设提出了更高的要求,契约原则和伦理关怀的统一、企业发展与个人发展的统一、企业效益与社会进步的统一已经成为企业文化建设的精华。因为好的企业文化是带不走、拆不开、偷不去、买不来的。当然,我要汲取在座各位的好经验好做法,丰富自己,加强修身才能聚合更大的能量,做得更好一些。努力达成顾客满意、员工满意、股东满意、社会满意,共同履行“服务创造美好生活”。

四是建有主人的企业。我想从家族的角度来谈谈怎么建百年老店。均瑶集团致力于把企业做成百年企业,把“做久”放在第一位,把“做强”放在第二位,把“做大”放在第三位。基于这种战略设立可持续发展的方式。相关资料显示,全球范围内家族企业的平均寿命只有24年,这一段时间的长度正好与家族式企业第一代创业者相一致,其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代,能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13%,只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。

在国外以及港澳等地,选择子女接班,并能保持基业常青的家族式企业也不少,我觉得他们的这些家规文化还是值得探讨和学习的,我们今天在这里谈创百年企业也是想多取取经,多吸吸精华,也为自己怎么做百年企业,有多少困惑和障碍,为均瑶集团的未来做一些铺垫。

均瑶集团创业至今二十年,离百年企业还有很大差距。我希望我与我的团队未来能够为中国百年企业的发展提供一个可以借鉴的案例,无论是成功的经验还是失败的教训,我们甘做中国百年企业的探索者。我们现在正在酝酿建立一个家族委员会,探讨、制定一套行之有效的管理制度,用制度来打造百年企业。一个没有主人的企业是很难长久经营下去的,比如曾经世界500强的安然集团的轰然倒塌就给了我们很深刻的启示。

总之,民营企业如何做久、做强、做优,做到可持续发展,创百年企业,我认为上述四个因素缺一不可。这就是大志有恒,眼光要放得远一些;明道取势,把握时代脉搏;修身聚能,做好企业公民;制度保障,打造有主人的企业,四方面缺一不可。

我深深地认识到,二十年很短,百年企业的目标实现起来任重而道远,我希望我和我的团队能够成为一个学习型的组织,一个有追求的组织,一个健康、活跃的组织,敢于创新的组织,敢于为中国百年企业的发展提供一个可以借鉴的案例。我们甘做中国百年企业的探索者。

(本文根据作者在“百年企业之路高峰论坛”上的演讲整理)

共享价值将成为企业理性成长的基准点

基于可持续发展目标的CSR会随着企业对可持续发展的深入理解,逐步走向以企业核心价值和社会实际需求的结合点上来。

文│吕建中 CSR思想实验室创始人

近年来CSR(Corporate Social Responsibility企业社会责任)作为一个较新的概念正广泛地被中国全社会接受,很多企业在CSR实践中取得了长足的进步。然而,由于缺乏对CSR从战略上的深刻理解和正确把握,CSR在实践中也存在着大量的问题,主要表现在三个方面:

首先,一些企业认为其经营上已经面临着成本和资源的巨大压力,因此,没有精力也没有必要开展CSR的实践;其次,有些企业认为CSR很有必要,但其实践上却仍然停留在公益活动层面,并认为围绕着实施CSR而开展的公益活动,主要是为企业带来正面声誉和积极品牌效应;再次,对CSR的内涵以及发展趋势认识不足,无法将企业的核心价值、经营战略与可持续发展有机地结合起来,尚未让CSR成为企业战略的重要组成部分。

战略管理学家、哈佛大学经济学教授迈克尔·波特在分析企业实践CSR中存在的问题时指出:传统的企业社会责任思维割裂了企业利润与满足社会需求之间的关系。企业的经济价值与社会价值创造活动应当是互相推动、良性循环的,由此而创造共享价值。企业竞争力与社会、经济和环境诸方面息息相关。

商业活动需要一个合法合规的经营环境、一个健康稳定的社会环境、并且维系一个能够支持可持续发展的自然环境。企业要取得成功,必须创造一个积极和独特的价值主张。这种价值主张必须是建立在商业和社会重新整合到一起的基础上的。通过更好地结合企业成功与社会进步,可以满足新的需求,获取新的效率,创造新的差异,开拓新的市场。

因此,共享价值不是公司的“次要”活动,而是“核心”活动,并通过这一活动引领商业创新、社会进步。共享价值使企业聚焦于创造正确的利润,这个利润能够带来社会利益,而不是消弱社会利益。在共享价值的基础上,企业和商业活动从根本上把可持续发展定为新

的起点。也给正确理解和实践CSR提供了理论的依据,促使CSR的实践活动走上正轨并逐渐向可持续发展的方向过渡。

执行原则

在现代企业经营活动中,企业不可避免地有着经济组织和社会组织的双重身份,企业的经营呈现出双重性,即经济性和社会性。企业拥有大量资源(人力、财力、物力),企业家拥有创新的天性和能力,因此企业是创造社会财富和推动社会创新的主体。

企业与社会需求的结合点应当是建立在有目标的、含有专业技能的以及负责任的基准上。这个基准是实现社会财富创造、社会发展创新的可操作的基点。只有建立在这样基点上的CSR实践才能可持续地创造价值,并为企业和社会的可持续发展提供源源不断的高效的动力。

在操作层面上,要找到这样的结合点,企业应当遵循以下原则,即:核心价值—专注领域—关键优势—长期合作—互惠互利。

核心价值:企业的核心价值定义。不同的企业由于其所在的业务领域、所处的行业、所居的产业链端位、其成长和发展的阶段、经营活动的特征以及文化等方面的差异性,对各自的核心价值的定义和定位是不同的。企业必须从根本上深刻而精准地发现并定义其核心价值,才有可能有效地组织经营,创造价值,可持续地发展。价值定义的差异性,决定其实施CSR以及公益活动的领域的相关性。

专注领域:企业不是慈善机构。一个企业不可能也不应该随意地将其资源用在未经系统而科学审定的CSR活动和公益项目中,因为这样做本身就是一种不负责任的行为。除天灾人祸等人道主义救助之外,企业应当通过科学的持续的工作程序,在商业逻辑基础上研究、选择、确立那些与企业核心价值相关度大的领域,即专注领域。这样的专注领域与企业的发展相关联,才能在企业发展战略中得到充分的考量,成为企业战略的重要组成部分。专注领域的确立必须依靠一系列科学的依据,包括:公司总体战略、企业价值观(企业宪章)、利益相关方分析评估、企业财务和非财务业绩评估等等。同时,建立起完整的CSR和公益活动评估标准,也有利于准确和透明地选择那些相关度高的项目。

关键优势:包括系统、人、能力。企业在自身创建和发展过程中,逐渐建立起了有特点的专业化的系统、人力资源和能力体系,充分利用已经具备的这些优势可以把CSR做得有效和持久。KPMG是全球领先的咨询服务公司,公司的资产和优势在于它的员工和员工掌握的知识和智慧。KPMG的CSR战略因此建立在以人为中心的为人(员工以及社区、政府等外部利益相关方)创造发展机会进而提升能力的平台上。在这样一个平台上,让知识通过人与人的积极互动创造出巨大的力量和价值。

长期合作互惠互利:企业把CSR作为其长期和始终如一的可持续发展战略的一部分,使其成为企业内部驱动力,推动企业更高效、更负责任地运营和创新。而CSR实践本身不仅仅改善企业对经济、社会和环境的影响,同时也能给利益相关方以长远的社会价值。本着创

造共享价值的理念,企业应当与利益相关方建立长期的合作机制,而不是零散地、随机地组织一些公益活动。

建立在此原则上的一个明确,透明,和可操作的框架, 有助于科学和系统地开展CSR工作。

篇七 百年企业
值得国人警醒:多到惊人的日本百年企业

值得国人警醒:多到惊人的日本百年企业

2013年07月25日 08:49 作者:蔡成平【百年企业】

与中国靠巨头国企垄断经济不同的是,日本的产业乃至整个经济实际上是靠中小企业在支撑,百年企业的实际数量恐怕超过10万家。日本的寺庙建筑公司“金刚组”是世界现存的最古老企业,创办于公元578年,衣钵相传至今已四十余代。

日本的“金刚组”是世界现存的最古老企业,创办于公元578年,衣钵相传至今已四十余代。

前不久,笔者受邀在日本霞关做了一场内部演讲,与以往演讲略微不同的是,此次演讲的30多名参加者全部是大型日企的部长或董事级别的人,而且大部分人都与中国打交道已久,甚至是所属企业中国市场的负责人。

在讨论环节,有一位日企董事A先生谈到了中日企业家的区别。他对中国企业家的灵活、大胆、冒险精神赞扬不已,但说完后顿了顿道,“或许是大环境使然,接触的中国企业家大多只关心‘钱生钱’,对脚踏实地地做实业,尤其是成就一家百年企业,基本上都兴趣不大”。

笔者自是亦有同感,当看到中国的富二代以各种面貌出现在媒体娱乐版,而日本的富N代们还在默默地继承维系祖辈基业时,总是颇多感慨。

不过,笔者亦补充道,“实际上,10多年前,柯林斯和波拉斯合写的《基业长青》一书在中国出版时,曾得到联想集团柳传志等人士的大力推荐,曾一时洛阳纸贵,风靡大江南北。这或许能说明有些中国企业家还是对百年基业长青感兴趣的”。

【百年企业】

A董事听完微笑着说,“那本书当年在日本也很畅销,但研究的标本都是欧美企业,而真正的企业长寿大国当属日本。日本企业长寿的秘密,恐怕对同属儒家文化圈的中国更具参

考价值。”

A董事所言的确不虚,若说创业超过100年就算“长寿”的话,那么全球大多数“长寿企业”都集中在日本。东京商工调查的数据显示,创业史超过百年的日企多达21666家,而1975年后才建立的公司仅620家。

经常被人问道同一个问题:“日本经济到底怎么样?日企真的在衰落吗?”对此,我总是忍不住反问“您所谓的‘日企’具体是指哪些呢?”得到的答案往往是丰田、索尼、夏普、东芝„„

但实际上,这样的“先入印象”与日本的实态相去甚远。从数量上来看,日本的中小企业多达460万家,所谓的“大企业”(注:通常是指资本金1亿日元以上、职员数超过100人的企业)只有16653家,像丰田、索尼、夏普等广为人知的巨头就更是少得可怜。

也就是说,与中国靠中石油、中石化等这些巨头国企垄断经济不同的是,日本的产业乃至整个经济实际上是靠中小企业在支撑,比如丰田汽车下面就有无数的中小企业在供应核心的零部件,而丰田汽车更大意义上只是一个组装厂,在这些中小企业中,“百年企业”占了相当大的比例。

更准确地说,东京商工的统计还仅限于其掌握了信息的企业。据拥有亚洲最大企业资信数据库的日本帝国数据银行统计,截止2010年8月,日本的百年企业共22219家,创业超过1000年历史的企业有7家,超过500年的有39家,超过300年的有605家。尤其是日本的寺庙建筑公司“金刚组”是世界现存的最古老企业,创办于公元578年,衣钵相传至今已四十余代。

尽管如此,日本研究专家们仍普遍认为,东京商工和帝国数据银行的调查都未能完整反映日本百年企业的实情。“日本还有大量的百年企业不为外界所知,若全部统计,估计总数至少近10万家”,日本东方通信(5.20,-0.25,-4.59%)社社长古川猛对笔者如是说道。“长寿企业”研究专家横泽利昌教授也推定认为,日本百年企业的实际数量恐怕超过10万家。

此外,韩国央行2008年曾发布过一份调查报告《日本企业长寿的秘密及启示》。报告称,全世界创业200年以上的企业共5586家,日本多达3146家、占了近60%,远多于排第二位的德国(837家)。而日本经济大学教授后藤俊夫的调查则显示,创业超过200年的企业,日本实际上多达3937家,德国约有1850家。

各种调查统计的数据虽然存在差异,但无疑都表明了,从世界范围来看,日本百年企业之多实在令人惊讶。若将视野缩至同受儒家文化影响的亚洲地区,这一“异常”状况就更加一目了然。【百年企业】

在韩国,有句民谚叫“店铺难续三代”,这大致相当于中国所称的“富不过三代”。据日本拓殖大学教授、百年企业研究专家野村进调查,目前韩国没有真正意义上的百年企业或百年老店。韩国《朝鲜日报》也在2005年12月18日的报道中感叹,“在韩国,京城纺织、三养、柳韩洋行等都只不过80年左右的创业史。”

台湾地区的百年企业数量,尚未查到可靠的统计,但综合各种信息查找,可以查到的有彰化商业银行、台湾菸酒、丸庄酱酒、旧振南、度小月、金长利、台湾度小月担仔面、大同酱油、山东小磨香油食品店、王德传茶庄、有记名茶、郭元益、玉珍斋、李锦记等。但实际上,其中的大部分都是当年随国民党政权一起迁台的大陆企业。

中国大陆的百年企业也少得可怜。据悉,创业历史超过150年的企业只有六必居、张小泉、陈李济、同仁堂(23.73,0.28,1.19%)、王老吉等5家。创业超过100年的企业还有全聚德(13.94,-0.04,-0.29%)、云南白药(108.00,-2.68,-2.42%)、青岛啤酒(42.21,2.09,5.21%)等,但总体数量并不多。

通过这些比较不看发现,全球的长寿企业在日本得到高度集中。为何会发生这样的“异常现象”呢?此外,中国要壮大中小企业是否可借鉴日本的经验?诸如此般,且听笔者下回细细分解。

八成日本百年企业始于明治

2013年08月08日 13:57 作者:蔡成平 文/新浪财经日本站站长 蔡成平

根据东京商工的调查,82.8%的日本百年企业创建于明治时期。而且从数量上来看,在明治时期呈现出递增。明治时期的时间跨度大致相当于中国洋务运动至辛亥革命爆发,同一时期中日两国都有数不清的企业诞生,但在企业传承、可持续性上却是天壤之别。

中国自始至终都在走“国营官办”的路子,政府与市场的边界、官僚与实业家的边界模糊不清。日本明治政府“除了在人民不知企业为何物时,办过几个模范工厂外,基本上不办国营企业”。

继《多到惊人的日本“百年企业”》之后,笔者打算根据现有的研究和数据,分别从创

业时期、所属业种、企业规模等角度来逐一阐述百年企业为何异乎寻常地在日本得到高度集中,通过这样的努力,唯求一解其神秘面纱。

一切的寻找,不妨先从时间(即企业创业时期)说起。根据东京商工的调查报告——《全国创业超100年企业实态调查》,在其统计调查的213万家企业中,百年企业有21666家,而在这些百年企业中,创建于明治维新之后的企业多达17212家,比例高达82.8%。

在《多到惊人的日本“百年企业”》一文中,笔者已经强调,东京商工的调查范围仅限于其掌握了信息的企业(213万家),而日本仅中小企业就多达460万家,因此日本百年企业的实际数量远多于东京商工的统计数据。日本法政大学教授久保田章市就推测,实际数量恐怕是东京商工调查的1.5倍至3倍。但是,东京商工对如此众多的企业进行信息萃取,其参考价值自然不容忽视。

百年企业始于明治

所谓“创建于明治维新之后”,而日本的明治时代始于1868年,结束于1912年,即距今恰好约一百年。换句话说,日本的百年企业绝大多数都创建于明治时期。

明治时期仅持续了40多年,如果我们大略地进行4等分、以约10年为单位进行划分比较便知,不仅百年企业多数创建于明治时期,而且从数量上来看,在明治时期的4个十年内呈现出递增态势。

创业于明治元年至明治9年(1868年至1876年)、并传承至今的日本百年企业有2035家。其中,具有代表性的企业有日本电信电话公司(现在的日本NTT、1869年)、日本通运(1872年)、资生堂(1872年)、每日新闻社(1872年)、王子造纸(1873年)、第一银行(现在的瑞穗银行、1873年)、东芝(1875年)、大日本印刷(1876年)、三井物产(1876年)等。

创业于明治10年至明治19年(1877年至1886年)、并传承至今的日本百年企业达2681家。此时期的一大特色就是民间银行遍地开花。比如,十八银行(1877年)、北陆银行(1877年)、广岛银行(1878年)、七十七银行(1878年)、山口银行(1878年)、秋田银行(1879年)、青森银行(1879年)、富士银行(现在已并入瑞穗银行、1880年)等。

除民间银行以外,创建于这一时期并传承至今的百年企业还有川崎重工(1878年)、东京海上火灾保险(现在的东京海上日动、1879年)、朝日新闻社(1879年)、日本精工(1881年)、立邦漆(1881年)、东洋纺织(1882年)、三菱重工(1884年)、伊势丹(1886年)等。

创业于明治20年至明治29年(1887年至1896年)、并传承至今的日本百年企业多达4240家。其中,典型的企业有花王(1887年)、雅马哈(1887年)、朝日啤酒(1889年)、任天堂(1889年)、尤尼吉可(1889年)、日本生命保险(1889年)、三菱地所(1890年)、帝国酒店(1890年)、狮王(1891年)、大林组(1892年)、藤泽药品工业(现在的Astellas制药、1894年)等。

创业于明治30年至明治45年(1897年至1912年)、并传承至今的日本百年企业更是多达8256家。据悉,日本在2012年这一年就有多达1960家企业迎来创业百年纪念,换句话说,仅创建于1912年的百年企业就多达1960家。

颇具典型的主要企业有宇部兴产(1897年)、住友金属工业(1897年)、住友电气工业(1897年)、三菱制纸(1898年)、森永制果(1899年)、三得利(1899年)、日清制粉(1900年)、阪急电铁(现在的阪急神控股集团、1907年)、夏普(1912年)、JTB(1912年)、大正制药(1912年)等。

不难发现,创建于明治时期、并传承至今的这些企业,随便拿任何一家来评判,都无疑是在其行业内享誉盛名、且实力不凡的知名企业。

中日企业结局为何截然不同

明治时期的时间跨度大致相当于中国的洋务运动至辛亥革命爆发,在那样一个“激情燃烧的岁月”,中日两国都不仅优秀的政治家辈出,且都涌现出一大批实业家。日本有岩崎弥太郎、大仓喜八郎、涩泽荣一等,中国也出现了盛宣怀、郑观应、张謇等。

但是,岩崎弥太郎创建的三菱,如今已发展成规模超出外界想象的巨大财团,旗下包括三菱东京UFJ银行、三菱商事、三菱重工、日本邮船、明治安田生命保险、东京海上日动火灾保险、旭硝子、麒麟控股、三菱地所、三菱综研、三菱汽车等诸多企业。大仓喜八郎作为日本大仓财阀的创始人、涩泽荣一作为“日本现代企业之父”,由其创建并流传至今的知名企业也是数不胜数,比如帝国酒店、东京证券交易所等。

而盛宣怀、郑观应、张謇等所创建的企业,如今大多早已烟消云散。这绝非这一时期的中国企业家智不如人,恐怕也不能简单地归结为是两国当时所处环境、此后所经历的灾难不同。实际上,两国在差不多相同的起点上出发时,在创办、运营企业的方向和理念本身上就存在实质性差异,这恐怕才是根源所在。

中国自始至终都在走“国营官办”的路子,政府与市场的边界、官僚与实业家的边界模糊不清。

正如两次获诺贝尔经济学奖提名的杨小凯所言,“(中国)是在政治法律制度意识形态不能根本变革的约束下进行的,因此以坚持清政府的政治垄断,没有司法独立和保护私人企业的法律制度为基础。”“这种方法使得政府垄断工业的利益与其作为独立第三方发挥仲裁作用的地位相冲突,使其既是裁判又是球员,因此利用其裁判的权力,追求其球员的利益。这种制度化的国家机会主义使得政府利用其垄断地位与私人企业争夺资源,并且压制私人企业的发展。”

与之相比,日本明治政府“除了在人民不知企业为何物时,办过几个模范工厂外,基本上不办国营企业”。日本首任内阁总理伊藤博文也明确表示,政府最初办一些“国营官办”的企业只是为了鼓励民间兴业,“示以实利、以诱人民”。民间兴业的热情被激发出来后,政府很快便改弦更张,或撤出企业实际运营、或直接将官方企业民营化。

同时,“明治维新时不但在宪法中规定私有财产神圣不可侵犯,并且全面模仿英国,德国的政治、法律、经济制度„„政府可以发挥公平司法、执法的第三者仲裁功能,私人企业得以蓬勃发展起来。”

中国和日本都在那一时期,有数不清的企业如雨后春笋般纷纷诞生,但在企业传承、可


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