浅析生产运营管理模式的创新

导读：　浅析生产运营管理模式的创新(共7篇)试论现代企业生产管理模式创新【摘要】当前，我国企业面临着构建现代企业制度的要求，现有的企业生产管理模式已经不能适应时代发展的要求了。我们要尽快采取措施来创新企业生产管理模式，最大程度地降低成本，切实给企业带来利益，提高其竞争力。因此，本文就围绕现代企业生产管理模式的创新展开进一步的讨论，以期能够为现...

篇一 浅析生产运营管理模式的创新
试论现代企业生产管理模式创新

　　【摘要】当前，我国企业面临着构建现代企业制度的要求，现有的企业生产管理模式已经不能适应时代发展的要求了。我们要尽快采取措施来创新企业生产管理模式，最大程度地降低成本，切实给企业带来利益，提高其竞争力。因此，本文就围绕现代企业生产管理模式的创新展开进一步的讨论，以期能够为现代企业提供更便捷有效的生产管理模式，促进现代企业生产运作系统的正常运转，从而确保现代企业经营目标的顺利实现。

　　【关键词】精益生产；管理模式；创新FRP

　　一、引言

　　现代知识经济形势之下，我国企业面临着更多的发展挑战，现有的生产管理模式显然已经不能适应新时代的发展要求了。因此，在最近这些年，很多企业都在研究与探讨生产管理模式的创新途径，而且已经成为了一个非常热门的议题之一。目前，已经有很多企业都在对传统的生产管理模式进行反思，试图从中找到问题的症结所在，尽可能的使得现代企业能够摆脱这种问题的困扰，最终走上现代化的生产管理道路，进一步保证企业生产运作系统的正常运行，从而有利于企业经营目标的顺利实现。

　　二、现代企业生产管理现状

　　由于受到多方面因素的影响，现代企业面临的环境因素有了很大的变化，这些影响因素中既有政治和社会方面的，也有经济方面的因素。这些因素相互交织在一起，最终给现代企业发展带来了很多不稳定的因素。目前来看，现代企业生产管理中，产品竞争的特点主要表现如下：产品生命周期明显缩短，产品品种日益增多，产品成本结构发生了变化，交货期短，这些都决定了现代企业生产管理的内外部环境都要发生很大的变化。那么，现代企业要想在这样的环境下求得生存与发展，就要正确的把握市场，及时开发并生产出市场所需要的新产品来，这是现代企业能否在激烈的市场竞争中获得一席之地的关键性因素。此外，随着现代通信技术的不断发展，交通运输业的发达兴旺，全球贸易政策又相对宽松，加速了全球经济一体化的进程，使得企业生产和贸易的发生已经再没有国界之分，很多企业开始在全球范围内寻求资源、生产产品和开拓市场，进行公司或者企业之间的并购，逐步形成了一些规模较大的跨国企业。这些跨国公司在全球范围内寻求商业机会，优化资源的利用，能够使成本更低、销售更方便、因而，它们也更具市场竞争力。当然，这些企业并购并不是倚强凌弱，而是一种两相情愿的强强合并，是为了更好的扩大规模，进而实现优势互补。在这种大背景下，我国企业生产管理现状也受到了一定的影响，其中最为显著的影响就是，我国制造业获得了极大的发展，并使得我国逐步成为了世界制造业中心之一。针对这种现状，我国政府又提出了，我们应该要实现工业化的信息化道路，让现代企业能够在经受各种外部环境干扰的情况以下，能够获得更好的发展前景。

　　三、企业生产管理模式的内涵

　　所谓企业生产管理模式，指的就是企业把人力、物力、财力和信息等各种资源，通过高质量、低成本且快速及时的转化为市场所需要的产品和服务项目，它是一种系统化的指导和控制方法。应该来说，企业这个词自从诞生之日起，就是和质量、成本和时间、生产周期联系在一起的，换句话说，这些都是企业的三个核心活动，而企业的生产管理模式就是围绕这三个方面展开并不断发展的。刚开始的时候，企业的生产管理就是和企业管理活动中的三个核心要素联系在一起的，这三个核心要素就是质量、成本和生产周期。无论是何种要素，都需要企业生产管理模式的创新，这对于现代企业来说，具有至关重要的作用。从传统的角度来看，企业生产管理模式主要是“设计→生产技术→制造”一系列的活动。然而，随着市场经济体制的不断完善，各种市场需求变得越来越多，现代技术也变得越来越多，各种产品更新换代的速度非常快，这就使得企业要投入更大力量和更多注意力进行新产品的研究与开发，从而使得企业的生产管理活动能够向着纵向延伸。此外，由于外部环境的变化，企业的市场变化使得企业必须尽快与市场、利润、顾客紧密相连起来，因为现代企业的生产管理职能范畴不再局限于生产系统的内部运行管理，而是也要从横向进行生产管理的拓展。因此，从这个意义上来讲，企业生产管理就是指对生产进行计划、组织与控制，而且通过生产管理，既满足顾客及合同要求，还要使企业资源得到合理利用，然后使得企业能够高效、低耗、高质、灵活、准时地生产市场需求的产品并为顾客提供满意服务。从本质上来说，企业生产管理就是以生产管理为核心的整个企业资源的重新配置。

　　四、现代企业生产管理模式创新途径分析

　　（1）现代企业要创新生产管理模式，可以进行精益生产管理。应该来说，精益生产管理已经是管理学中的一个热门话题，同时又是一个难点所在。随着市场经济体制的不断完善，企业所面临的竞争日益激烈，现代企业如果不再转变观念，就会生产出滞销的产品。因此，现代企业就要尽力改善生产体系，努力跟上顾客的需求，尽可能的抢占更多的市场份额。这种生产管理模式包含了三个层面的含义，即不断改善生产过程，杜绝浪费，持续改善。我们要进行整体规划，逐步改善，改变观念，提高效益，人才激励，势在必行，要重点关注企业的库存，突出销售的重要地位，还要进行适量生产，并强调“人本”，不断“简化”生产流程，对企业各种职能进行整体优化和改革，精益生产管理在某种意义上就是对“人”的管理和创新。一般来说，现代企业应该随着外界环境的变化而改变，尤其是随着现代化信息水平的提高，各种全新的理论和方法不断涌现出来，让精益生产与大规模结合起来，在既定的产品市场和技术装备前提下，优化流程控制，规范操作行为，在工艺解析的基础上准确把握关键工艺路线、关键工序，强化主要工序的工艺执行，从而达到精细化控制的目的。此外，还要建立关联标准，根据这种生产加工的基本特征对生产各个环节实施有效管控，进而实现有效控制。还应该以在制品为主线建立转道即时反馈机制-动态计划调度，实现高效率的动态计划调度管理。（2）现代企业要根据企业竞争力的五大要素是品种、质量、价格、时间和服务，不断采取措施来提升自身的市场竞争力。现代企业要根据产品和服务对生产系统的要求，比如说成本效率、质量、可靠性、柔性，并根据现代企业生产管理发展的基本要求，即生产管理范围扩大化，组织机构动态化，产品设计智能化，生产计划精确化，生产系统柔性化。这种柔性生产管理模式包含了物的柔性和人的柔性两个方面，主要是运用计算机为核心的高度柔性的技术手段而进行的多品种小批量的弹性生产，要体现出技术柔性、反映迅捷、生产弹性、生产分散、产品种类丰富多样。因为柔性生产管理能够增强企业的应变能力，能够有效降低生产成本，能够适应顾客需求，能够保证柔性管理的实现。具体来说，柔性生产管理模式要提高员工素质，员工是最具有柔性的无价资源，培育虚拟企业，让企业借助外部资源而实现集成多方优势、提高自身竞争力。进行业务流程重建，不断提高现代企业的灵活机动性，重视发展技术基础，为企业迅速对外界环境作出反应、进行有效管理奠定坚实的物质基础。

　　总之，现代企业生产管理面临着巨大的压力和挑战，传统的生产管理模式已经显然不能适应当前发展的需要，这是我国企业必须尽快思考的问题，因为我国企业中制造业是重点，它们的生产管理模式将直接关系到市场竞争力的提升。因此，我国企业应该采用现代化的精益生产管理和柔性生产管理模式，尽可能的降低成本，降低消耗，建立现代化的信息生产管理模式，为现代企业的进一步发展提供更为广阔的平台，从而切实提高现代企业的生产效率，推动企业的持续、健康、稳定发展。

　　参 考 文 献

　　[1]陈跃华．论现代企业管理发展的新趋势．韶关大学学报（社会科学版）[J]．2000（5）

　　[2]徐旭珊等．面向CIMS企业的柔性管理研究．世界科技研究与发展[J]．2001（2）

　　[3]张煜．精益生产模式及其应用[J]．内蒙古科技与经济．2009（3）

篇二 浅析生产运营管理模式的创新
浅谈建筑工程管理的创新模式

　　【摘要】建筑施工企业在目前招投标承包机制下，逐步走向了市场，接受了20余年改革风雨的洗礼。人们在这长期过程中形成的等、靠、要的思想退步向市场观念、竞争意识转变，生存、发展靠市场、靠自己的观念逐步形成。但仔细观察一下就会发现，建筑施工企业的管理体制还没有多大的变化，机制僵化，项目与企业间责任不明，关系模糊，激励不够，约束不严，不确定因素过多等问题严重影响着项目施工管理的正常实施。必须通过创新解决好项目与企业的关系，才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。

　　【关键词】建筑工程 管理创新模式

　　建筑工程项目施工管理是建筑施工企业根据营发展战略和企业内外条件，按照现代企业运行规律，通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以实现工程项目的合同目标、工程的经济效益和社会效益。项目管理最大的特点是把资源最佳地组合到投资和建设项目中，减少管理链与管理环节，集中优秀的专业管理人员，采用先进科学的管理和施工方法，真正体现风险与效益、责任与权力、过程与结果的统低成本、高品质满足业主或用户的需求。

　　1创新原则

　　1.1项目施工管理的创新要适应生产力的发展：

　　生产力发展的水平不同对管理模式的要求也不同。两者是相互促进、相互制约的。只有生产力三要素即劳动者、劳动对象、劳动工具有效地结合，才能发挥潜在的生产力。在短缺经济时期，不愁劳动对象。而在市场经济时期，劳动对象是要靠市场竞争才能获得。如果在竞争中失败，得不到劳动对象，生产力诸要素就不能组合，潜在的生产力就不能发挥和转化，这就意味着将被市场淘汰，这是十分残酷的现实。劳动者是生产力三要素的灵魂，是获得劳动对象，掌握、使用劳动工具的主宰。在市场经济条件下，对劳动者素质的要求越来越高。

　　1.2项目施工管理的创新要适应市场的需要

　　市场是动态的、变化的。只有适应市场的创新才能有所作为，才能获得效益，这里的效益是指在工程项目施工中为社会创造的社会效益和为企业创造的经济效益。良好的社会效益是企业占有市场、开拓潜在市场的关键。如果所施工的工程质量不好，进度滞后，那么企业产品形象将会受损，获得市场就很困难。项目是指建筑施工企业与业主签订合同项目所规定的范围，从市场的角度，我们应把项目延伸到市场，即从市场中得到项目，在市场中执行项目，在项目的执行中增强竞争力，然后参与新一轮的市场竞争。所以项目施工管理的创新。从广义上，是使项目的内涵前后延伸，在深度上，能更好地建设好项目，处理好企业与项目的关系，增强适应市场的竞争能力。

　　1.3项目施工价理的创新共有利于企业文化及品牌效应的提升：

　　只有高素质的企业在激烈竞争的市场中，才能及时明确自身的市场定位，才能够适应千变万化的市场要求，才能在市场中生存、发展。否则，市场已经变化了，你还没有弄清楚，不能具备应变能力，这样的企业就会迅速被淘汰出市场。所以在进行项目施工管理创新过程中。要充分考虑，如何有利于提高企业的文化及品牌效应这一重要问题。

　　2创新途径

　　2.1观念的创新

　　项目施工管理不断创新的关键是企业高层管理者给予足够的重视。加大人才的培养、引进和凝聚，切实加强创新意识，以创新的思维方式对企业进行管理，即以市场的要求为出发点，要深刻认识项目施工管理创新的紧迫性、重要性、艰巨性和长期性。建筑施工企业应将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度上来定位，并将创新工作切实落到实处。

　　项目施工管理的创新方案，并不是要固定某一种模式，而是要不断寻求符合实际的模式并不断创新完善。这一方案就是探索符合市场规律的建筑工程施工管理模式。创新方案要其有建筑施工企业的实际情况和项目施工管理的内在要求，要根据时代要求和遵循创新原则去提出创新方案。

　　2.2组织机构的创新

　　项目经理部代表建筑施工企业，但它本身又并不是企业无法承担这一明确的有界限的责任。因此，项目经理部在工程施工中往往只考虑自身的局部利益，不能将项目经理部的运作与企业的发展联系起来给企业留下了潜在的隐患；企业和项目经理签订有资任书，但缺乏有效的制约；建筑施工企业一般同时进行着数个项目的工程施工，企业与项目、项目与职工三者之间的利益关系很难协调，这些都是需要我们不断创新来加以解决的问题。

　　2．3体制的创新

　　1）对建筑施工企业项目施工管理进行机构创新后，必须给这一机构的体制进行创新，项目的生命周期仍然是合同反约期，但项目经理部不再仅仅是企业的派出机构，而是把项目经理部变成分公司，建立起现代企业制度。要确立有限资任制度。

　　2）需要建立企业法人财产制度。使项目经理部拥有一块边界清楚的财产，用边界清楚的法人财产来承担法人责任。要依据边界清楚的法人财产来确定项目经理部独立的法人地位，没有法人的财产，就构成不了企业法人。这样项目经理部才能真正走向市场，自主经营，自负盈亏，独立地承担法人责任。

　　3）形成科学的法人治理结构，形成来自所有者（对项目经理部分公司来说，企业就是所有人的激励和约束，因为项目经理部分公司是企业出资来兴趣的，必须充分体现企业控股公司的意志。控股公司的意志是：一方面追求最高利润；另一方面尽，回避市场风险。

　　2.4机制的创新

　　创新的机制就是要使项目经理部分公司不断增强市场的竞争能力，牢牢占有自己的市场，不断开拓和占有潜在的市场。企业竞争力具体体现在企业的实力和企业对市场机遇的判断和捕捉能力，而企业的实力是来源于项目经理部的社会效益和经济效益，市场机遇的判断和捕捉能力是来源于项目经理部及时准确的信息和良好的业绩。因此要增强企业实力，实际上就是要加强项目经理部的建设。提高其利水平，提高其社会形象。

　　2.5技术的创新

　　项目施工管理只有在强有力的创新技术的支持下才能得以顺利实施，才能保证施工的质量和进度，才能获取最大的经济效益，并且只有掌握了相关的核新技术才能占领相应市场，使企业立于不败之地。同时，技术创新还为体制创新、结构创新和机制创新提供支持和保障，是项目施工管理创新的基础。

　　结语

　　纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度来看，没有创新就没有进步。改革、创新、发展一体化，已成为我国长期坚持的基本战略。创新是一个民族的灵魂，没有创新，跟在别人的后面，落后于别人是要挨打的。这是深刻的历史教训。面对新的世纪，如何建立不断适应生产力发展需要，适应市场需要，适应提升企业文化及品牌效应需要的项目施工管理模式。努力走一条改革、创新、检展的一体化道路，是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务。只有不断创新才能使项目施工其有强大的生命力。

　　参考文献：

　　[1]（美）J.D.费雷姆.新项目施工管理[M]．北京：世界图书出版社，

　　2001.

　　[2]（美）笠兹纳著.杨爱华，杨磊，王增东等译．项目施工管理计划、进

　　度和控制的系统方法[M].北京：电子工业出版社，2002．

　　[3]赵涛，潘欣鹏．建筑工程项目施工整体管理[M]．北京：中国纺织

　　出版社，2004.

篇三 浅析生产运营管理模式的创新
工程项目管理模式分析与创新实践_马世骁

ＡＲＣＨＩＴＥＣＴＵＲＡＬＤＥＳＩＧＮＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ

项目管

理

工程项目管理模式分析与创新实践

马世骁１

刘丽丽１

牟瑞２

王钰３

（１．沈阳建筑大学管理学院，辽宁沈阳１１０１６８；２．辽宁省科学技术基金服务中心，辽宁沈阳１１０００４；

３辽宁省发展和改革委员会，辽宁沈阳１１００３２）

［摘

要］

工程项目管理模式对一个工程项目而言至关重要，只有采用适宜的模式才能使工程项目中的各项工作得到统一。为探索一种适应大型项目建设的工程项目管理模式———业主驱动型管理模式，结合对工程项目管理模式的实质的概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优、缺点，提出根据企业（项目）特点建立项目管理模式的观点。通过对某企业的具体情况进行分析，在充分调查研究的基础上，建立了一种创新型管理模式———业主驱动型管理模式，对于有效地实施该企业工程项目管理起到成本等一系列问题，企业了积极的作用。工程项目管理是整个工程实施的重要基础，管理模式的选择，关系到人员、

应从实际出发，建立适合本企业的管理模式。根据企业实际，探索出的业主驱动型管理模式就是一例，对于项目管理模式的选择具有一定的理论价值和实际意义。

［关键词］工程；项目管理；［中图分类号］Ｃ９３

模式；业主驱动；并行工程

［文献标识码］Ｃ［文章编号］１６７３－１０９３（２００７）０４－０００９－０３

０引言

工程项目管理模式的实质是将管理的对象作

为一个系统，通过一定的组织、管理方式和独特的运行模式，使系统能够正常运行，并确保其目标得以实现［１，２］。工程项目管理是２０世纪５０年代后期发展起来的一种计划管理方法［３］。工程项目管理作为现代管理科学的一个重要分支科学，１９８２年引进到我国，１９８８年在全国进行应用试点，１９９３年开始逐渐得到推广［４］。

１

１．１

工程项目管理模式分析

传统模式

设计—招标—建造（Ｄｅｓｉｇｎ－Ｂｉｄ－Ｂｕｉｌｄ，即ＤＢＢ）模式，它是一种在国际上比较通用的模式。ＤＢＢ模式是专业化分工的产物。业主分别与设计和施工承包商签订合同，在设计全部完成后，进行招投标，然后进入施工［５］（如图１－１所示）。这种方式，把对方视为对手，大量时间都用在研究合同条

款上，出现问题主要通过合同、风险转移和法律诉讼加以解决，缺少预测问题和解决争论的机制和方法［６］。

ＤＢＢ模式的优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权

项目来源：国家发改委项目

利和履行义务。缺点是

设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强；工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等［７］。

１．２设计—采购—建设模式（ＥＰＣ）

设计—采购—建设（Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ－Ｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔ－Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ，ＥＰＣ）模式是将设计与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式，这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础，设计、建造总承包商对整个项目的总成本负责（如图１－２所示）。

这种模式的主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。这种模式的缺点：①业主不能对工程进行全程控制。②总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险［８］。

ＥＰＣ模式适用于简单项目，当项目较复杂时，要求设计、建造承包商有相当的组织协调能力。当业主技

ＥＰＣ交钥匙工程模式术、管理能力图１－２设计－施工、

２００７年第４期・

９・

项目管

理

ＡＲＣＨＩＴＥＣＴＵＲＡＬＤＥＳＩＧＮＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ

较弱，要回避较多的合同签订量和繁琐的合同管理时，可以考虑这种模式。

１．３项目管理承包模式（ＰｒｏｇｒａｍＭａｎａｇｅｍｅｎｔＣｏｎｔｒａｃｔｏｒ，即ＰＭＣ）

该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择ＥＰＣ承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。ＰＭＣ是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致（如图１－３所示）［９］。

１．４代理型模式（ＣＭ）

项目代理制最早起源于美国的建设经理（ＣｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎＭａｎａｇｅｒ，即ＣＭ）制。ＣＭ制是业主委托一个称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。采用ＣＭ制进行项目管理，关键在于选择建设经理。

ＣＭ经理的工作是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系［１０］（如图１－４所示）。其优点：业主可自行选定工程咨询人员，招标前可确定完整的工作范围和项目原则，完善的管理与技术支持；缩短工期，节省投资。缺点：ＣＭ经理不对进度和成本做出保证，可能索赔与变更的费用较高，

业主风险大。

——运１．５建造—

营———移交模式

（ＢＯＴ）

建造—运营—移交（Ｂｕｉｌｄ－Ｏｐｅｒ－ａｔｅ－Ｔｒａｎｓｆｅｒ，即ＢＯＴ）模式是指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某

项目基础设施的建设特许权，然后由其独立地联

设计、建合他方组建项目公司，负责项目的融资、

造和经营。其基本运作程序是：项目确定招标—项目发起人组织投标—成立项目公司，签署各种合同和协议—项目建设—项目经营—项目移交（如图１－５所示）。

ＢＯＴ模式的最大优点是由于获得政府许可和支持，有时可得到优惠政策，拓宽了融资渠道。此

外，ＢＯＴ项目通常都由外国的公司来承包，这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验，既给本国的承包商带来较多的发展机会，也促进了国际经济的融合。

ＢＯＴ模式的缺点主要有：参与方多，结构复杂，项目前期过长且融资成本高，在特许期内，政府对项目失去控制权［１１］。

１．６风险型建设管理模式

风险型建设管理模式是指采用快速路径法进行施工，从项目开始阶段就雇用具有施工经验的风险型建设管理单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。风险型建设管理单位可以直接参与施工活动，但同时也是一种管理型承包。风险型建设管理单位经

理的地位实际上相当于一个总承包商，他与各专业承包商之间有着直接的合同关系，并负责使工程以不高于最高成本限额（ＧＭＰ）的成本竣工。如最后结算超过ＧＭＰ，则由风险型建设管理公司赔偿：如低于ＧＭＰ，则节约的投资归业主所有，但风险型建设管理公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入［１２，１３］（如图１－６所示）。

对于一个工程项目管理，采用哪种模式，企业应根据自己的实际情况而定，应根据企业（项目）特点，建立项目管理模式，而不应盲目地迷信某种已有的管理模式。

２工程项目管理模式创新研究

某石化公司是我国特大型联合企业，现原油一次加工能力１０００万吨／年，总资产超过百亿元，有员工近万人，可生产汽油、柴油等１００多个品种产品，年销售收入２２０亿元以上，在我国石油石化行业中具有重要的地位和影响。

该企业为实现产品结构的根本调整和效益最

千万吨炼油、百万吨乙烯”世大化，逐步发展成为“

界级规模炼化基地，进行百万吨／年乙烯技术改造

・１０・２００７年第４期

ＡＲＣＨＩＴＥＣＴＵＲＡＬＤＥＳＩＧＮＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ

项目管

理

工程项目。在项目实施之初，该企业组织有关人员对国内相关项目的管理模式进行了广泛的调研，对目前国内外工程项目管理模式进行了深入的分析，通过充分论证，在结合企业的实际，强调抗风险和高效益的综合控制的基础上，探索出了独具特色的以业主管理层

为核心，以专业咨询公司为技术支撑的项目管理团队，强调理解、合作和信任的项目管理模式———业主驱动型管理模式。即：推行业主目标管理考核下的专业化公司组合团队管理模式，通过实施并行工程，对主工程实行总承包，专业化合作公司要集项目全过程监理资质于一身，充分发挥业主强目标管理的高效性和专业化公司强技术管理的科学性，既体现出以我为主强强联合的建设管理思

节省投资，提高管理水平和维，又减少管理层次、

工作效率。

具体做法是：业主成立工程指挥部，全面负责工程建设管理，通过招标选择项目管理支持单位，并融入指挥部中，指挥部由业主管理人员担任，项目管理支持单位在指挥部领导下开展具体工作，向业主负责，该模式既克服了以往单纯指挥部形式在管理方面的缺陷，又发挥了项目管理公司的优势。该模式的关键是指挥部如何使项目管理支持单位在建设中发挥重要作用，双方责权利问题如何界定，确保充分调动指挥部自身和项目管理单位两方面的主观能动性，为工程建设服务。

优点：职责分工明确，能有效发挥业主现有人力、行政管理资源，业主直接介入项目实施过程中任一环节，对项目管理控制力度大，对装置建成投产后的生产受控程度深。优选国内有同类业绩的工程公司作为项目管理支持单位，引进其现代项目管理理念和手段，可以弥补管理水平不高、力量不足的缺陷，以便高效、优质地完成以业主为核心制定的总体建设目标。管理费用相对较低。

当然这种模式也存在一定的不足，项目管理公司按合同约定只承担相应的管理责任，作为指挥部的参谋和顾问不对项目管理进行承包，与项目管理承包相比充分发挥项目管理支持单位的积极性和主动性有限；业主的压力大、责任大、工作

做到指挥难度大，若业主不能很好把握项目建设、

有力，将影响实施效果。

３结论

（１）多年的传统的自营式管理模式，应该说是

完全体现了主人意识，但需要投入大量的项目管

理人员充实到建设一线管理，且需要相当一段时间来强化培训，并且项目投产后无法安置大量的建设管理人员，为日后企业的发展带来隐患。

（２）管理公司是从投资方对工程管理的这个职能中分离出来的一个新型职业公司，它的产生使投资方从复杂的工程管理的束缚中解脱出来，以最大效率地投资方式同时进行多个项目的投资，不必为工程管理专业人员的不足而困扰。

（３）企业应从实际出发，建立适合本企业的管理模式，也是促进项目管理创效益的保障。本文结合实际，探索出了某大型企业的工程项目管理模—业主驱动型管理模式，分析了这种模式的式——

优势与不足。

［参考文献］

［１］邹祖绪，李惠强．对工程项目管理模式的探讨［Ｊ］．建筑技术与应用．２００３，５：６０￣６２．

［２］王巧兰，刘冬．国际现代项目管理的发展及对我军装备研发管理的启示［Ｊ］．军事经济研究．２００６，９：５０￣５２．

［３］曹祺，袁小雷．浅析工程项目管理模式的应用［Ｊ］．山西高等学校社会科学学报．２００４，８：５１￣５３．

［４］熊亚洲．我国工程项目管理的现状发展趋势及对策［Ｊ］．工程建设与设计．２００４，７：７７￣７８．

［５］黄忠，刘芳．再谈建设项目管理模式的创新［Ｊ］．工程项目管理研究．２００３，５：１５￣１７．

［６］丁玉君，汪霄．项目伙伴关系模式及其在我国的应用研究［Ｊ］．经济师．２００６，１：５０￣５１．

［７］唐建华．工程项目管理模式浅析［Ｊ］．科学与管理．２００６，４：７６￣７８．［８］姜早龙，季同月，邓锦丽．常用工程项目管理模式分类探讨［Ｊ］．建筑技术开发．２００５，１：８５￣８７．

［９］何琪，陈李斌．国内外工程项目管理现状比较与探讨［Ｊ］．石油化工技术经济．２００４，５（１０）：３９￣４４．

［１０］桂维民．管窥我国工程项目管理的现状和走势［Ｊ］．理论导刊．２００３，４：２２￣２４．

［１１］宋铁，柴君．对我国工程项目管理的探讨［Ｊ］．安徽建筑工业学院学报（自然科学版）．２００４，１２：６６￣６９．

［１２］乐云．大型工程项目承发包模式分析与思考［Ｄ］．中国建筑学会工程管理分会年会论文集．２００３：１０５￣１０７．

［１３］丁士昭．国际工程项目管理模式的探讨［Ｄ］．中国建筑学会工程管理分会年会论文集．２００３：９０￣９３．

［作者简介］马世骁（１９６３－），男，辽宁沈阳人，博士后，教授，主要从事企业技术创新、项目管理、并行工程等研究。联系方式：１１０１６８／沈阳建筑大学管理学院，沈阳市浑南新区浑南东路９号，Ｅ－ｍａｉｌ：

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２００７年第４期・１１・

篇四 浅析生产运营管理模式的创新
浅析黄河集团管理模式的创新

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浅析黄河集团管理模式的创新

作者：焦峰

来源：《中小企业管理与科技·上旬刊》2014年第07期

摘要：本文以黄河集团为例分析管理模式的创新，通过阐述黄河集团存在的问题，研究分析黄河集团管理模式的创新，同时提出管理模式的实施规划，进而为创新管理模式提供参考依据。

关键词：管理模式企业管理创新

1 国有企业的管理模式现状

国有企业是国有资产从计划经济时代向市场经济时代转变的产物，2005年我国设立国务院国资委行使国有资产出资人角色，统一监管国有企业。经过多年经营，国有企业的管理模式多在“集权”和“分权”之间徘徊，由于资产结构复杂，包括拨改贷、债转股等情况，企业的管理较为粗放。

黄河集团成立于1990年，作为省属国有企业，注册资本30亿元，总资产100亿元。业务涉及清洁能源、酒店旅游、资本投资等。为进一步提升企业管控水平，实现“再造黄河”的目标，现对黄河集团的管控模式进行分析。

■

财务管控型：以资本运营为主要赢利模式，以追求投资回报为主要目的，集团总部通过股权控制下属单位的重大决策，具体生产经营过程干涉较少，预算编制以利润目标为起点，高度关注财务风险控制。

战略管控型：集团总部不仅追求资本回报，同时作为战略规划中心，通过加强集团预算控制、绩效管理、经营队伍管理、资金集中管理等核心业务管理，优化配置集团统一资源和战略，是一种刚柔可调、操作性较强的模式。

运营管控型：集团总部不仅严格控制下属单位的各项财务预算，还会干涉下属单位的经营预算和日常经营过程，如在财务、营销、研发、生产、市场等方面进行统一的组织协调和集中化处理，需要总部有庞大的组织和专业的管理能力。

2 黄河集团当前存在的主要问题

集团目前已实施了全面预算管理、资金集中管理和统一会计核算体系等财务管理项目，但由于公司组织层级多、业务范围广以及集团发展带来的提升管理水平的内在需要，采取单一的而非集成的集团管控手段的弊端也逐渐显现出来，主要体现在：

篇五 浅析生产运营管理模式的创新
浅谈家具制造业的经营模式创新

浅谈家具制造业的经营模式创新- [家具资讯 - 国内] :::顺德家具网:::关键字 企业 产品 资讯 会员注册 会员登录 返回首页 行业资讯 产品大全 家具品牌 家具展会 供求信息 家具材料 E68E物流 木工机械 家具设计 求职招聘 时尚家居 家具图库 营销管理 家具博客 人物访淡 贸易专区 ENGLISH 您所在的位置： 顺德家具网 > 家具资讯> 国内 > 正文 浅谈家具制造业的经营模式创新 来源：中国家具网|-时间：2005年11月26日我要评论 在家具行业，我们常提到的加盟专卖店在本质意义上来讲，是采用了加盟连锁经营模式，在经济程度较发达的西方国家，加盟连锁经营模式是商业经济的主要存在形态之一，在历经了半个多世纪的发展后已经演变成为一种成熟的商业运作模式。在中国，加盟连锁经营模式的发展历程经过了三个阶段：1986-1992 年处于萌芽阶段；1993-1996 年处于起步阶段；1997以后至今，是规范与推广阶段。餐饮连锁经营的市场分销模式因为以肯德基、麦当劳为代表的餐饮行业，以沃尔玛、家乐福为代表的零售行业在中国的成功应用而大行其道，并广泛地被运用到服装、超市、百货、彩印、教育、洗衣等行业。 　　将连锁经营模式运用到不属于重复性很强的家具业是一次对传统家具业的挑战，在世界范围的家具行业，成功运用加盟连锁经营模式获得成功的典范是瑞典家居连锁超市——宜家家居（IKEA）。与昔日家具品牌明争暗斗、多种品牌共处一室的混乱格局相比，今天的中国家具业开始走向理智和成熟；随着中国进入WTO，国内家具品牌“洋化”、真正的洋货“汉化”，海外企业挟持资金、技术实力和管理能力大举分割中国市场，中国传统家具业的经营模式显然面临大范围的洗牌。近几年来，国内家具制造同行大部分开始不约而同地采用连锁加盟经营方式拓展和经营市场，以此完成了企业原始的资金积累，并获得了阶段性的发展。香港皇朝家私集团正是其中取得最有显著成果的一员，它以行业先锋的身姿率先完成了全国范围内深度和宽度最佳的市场网络（渠道）的建设过程，同时一气呵成地完成了香港皇朝家私进入千家万户、成为家喻户晓的强势知名商业品牌的塑造过程。 　　众所周知，加盟连锁经营模式对制造商而言，具有三大明显优势:以较快的速度扩张企业规模，投资风险较小;从规模经济中获得利益; 搭建起覆盖率高的销售网络通道后，能抢占较大的市场份额等。制造商要发展加盟连锁经营体系，理论上应具备相当多的条件才能持续、健康地运行，提炼并归纳成八个有代表性的条件如下： 　　一、有发展潜力

经过检验的产品或服务； 　　二、已建立并被认可的商标及品牌； 　　三、被消费者认知的商业形象； 　　四、具有经过检验并且是成功的经营模式，易于传授和复制； 　　五、产品、服务或经营模式有良好的获利能力； 　　六、有能力提供必要的经营培训支持、指导和协助； 　　七、有能力对整个经营系统的运作标准进行管理、修正和控制； 　　八、有良好、稳定的物流配送系统。 　　对于投资者而言，选择加盟制造商的连锁经营体系的好处也是显著的，至少可获得以下八个方面的支持和资源: 　　一、 降低投资失败的风险； 　　二、 从规模经济中获得（低成本）利益； 　　三、 在开业之初就有成功经验； 　　四、 能够使用市场成熟品牌； 　　五、只需要专注于销售工作本身； 　　六、得到产品创新等方面的持续支持； 　　七、从品牌总体的市场营销和宣传中受益； 　　八、独立自主经营。 　　当然，基于经营体系管理的一致性要求，投资者加盟制造商的分销体系后，制造商对加盟商在经营管理方面通常会存在一定的约束性条款；部分还要求加盟商向制造商缴纳一定的加盟费用、管理费用、培训费用或设备购买费用等，但从实践来看，加盟连锁经营仍是适合个体或社团投资、并且是比较易获得成功的一种商业模式。很多时候加盟比较著名的品牌还是取得成功的最大保证。 　　在经济理论学术界有一个说法：经营模式创新是渠道创新的最高层次和境界，属于规则创新的范畴，是市场营销优势决定性因素之一。皇朝家私作为家具行业的先行者，一刻也没有停止过对经营模式创新的思考和探索，我们发现曾经在市场上表现优异的同行（品牌）或销声匿迹，或此起彼伏随时面临竞争出局的考验和厄运；毫无疑问，在中国家具发展历史长河中,它们扮演的角色更多的是昙花一现。探究其原因无非如下：经营模式上单一；市场网络建设或管理不善；产品差异化优势小；产品创新能力不强；客情关系维护不力；品牌打造在终端表现不佳(仅限行业从业者有认知)；当然与经营决策者的前瞻意识和市场运作能力也息息相关。 　　 　　从客观和长期角度看，无论哪个行业，也无论什么企业，制造商流通模式的演变有着清晰的方向和规律可循： 　　一、 流通模式趋于多样化； 　　二、 流通环节趋短，渠道结构扁平化，厂商一体化程度趋深； 　　三、 厂、商整体价值链上商流、物流、信息流速度趋快； 　　四、 产品的总毛利（涵盖制造商、分销商和零售商三个环节）减少，各环节之间的毛利分布趋于均衡。 　 　　

制造商的渠道策略和渠道管理应以流通模式的演变方向为前提和依据，但在具体操作中，轻重缓急的把握则有很大的弹性。流通模式通常包括直销、分销，就以“流通模式多样化”而言，顺应消费者收入分层化，需求个性化以及零售业态复杂化的趋势，建立复合性通路结构，针对不同的区域市场采用不同的经营模式，达成“深度营销”的境界应是一个正确的方向和必然的阶段。最近一段时间以来直营经营的模式越来越多地被提及，并受到了广泛的关注，通常看来，制造商采用直营经营模式可获得如下几方面的优势: 　　一、市场稳定性高，可持续不间断经营； 　　二、拥有新产品试销场所，获取市场第一手信息反馈，为成功产品开发提供平台； 　　三、强化了制造商掌控市场的主动性，更能体现和传递企业的文化和经营理念； 　　四、直接接触终端消费者，持续交往深化关系，压缩通路环节向顾客让渡了价值，是树立品牌效应的最有效渠道和最短通路； 　　五、直营店的获利较优厚； 　　六、透过直营体系积累的终端店面经营运作经验、管理规范经过提炼、总结后成为制造商持续发展的一种核心资源。 　　当然，采用直营经营模式对制造商的要求和风险也是相当高的，简单列举如下：前期资金投入压力较大；对营销人才储备、终端管理运作能力、以及对自建营销网络的驾驭能力等方面的要求比分销方式更高；更重要的是经营过程中经营风险较高，如果采用分销方式则制造商的产品开发和经营风险更多地转嫁到加盟商身上，但采用直营方式则把制造商推到了市场的最前沿，直接面对市场经营风险和经营压力，这不是任何厂家承受得起的，以上种种对制造商的综合实力是一种大挑战，也是制造商对自己的产品和经营前景充满信心的表现。显然，香港皇朝家私在历经多年的稳步大发展后已完全具备了发展直营店的各种条件和综合实力。 　　随着行业竞争的加剧，国内一级市场的家具市场竞争已日趋白炽化，加盟商参与市场竞争将面临竞争压力越来越大、竞争优势越来越小的局面：在北京、上海、广州、沈阳等地，单位平方米的月租金甚至已高达400元，经营成本高居不下，行业品牌高度集中分庭抗礼，市场竞争的第一要素——价格优势已难以保障。如果制造商以直营方式参与市场竞争，相比之一经营压力会减轻，这是因为在生产制造环节已得到了一部分的利润补偿，且制造商相对于加盟商个体而言具备更雄厚的经济实力、以及更多、更优越的参与市场竞争的各种要素。 　　新年伊始皇朝家私决策层未雨绸缪，做出了集团公司

中长期的市场经营规划之一：香港皇朝家私将增设直营事业部，采用直营经营模式全新出击市场，将在地理位置上具有战略意义的重点一级市场，且现阶段皇朝加盟商经营状况不理想的城市设立直营店；具体的经营方式将结合区域市场的特性因地制宜，如采用皇朝全资分公司的经营形式、皇朝与加盟商的合作经营店等多种方式；在店面的商业形态选择上将是多种形式并存的局面：皇朝家私独立旗舰店、连锁专卖店形态，连锁专卖卫星店与中心店相结合等形式。 　　 　　香港皇朝家私05年度增加直营模式重拳出击市场这一重大决策的战略意义在于：抢制市场制高点打造样板市场，对周边市场起到相当重要、良好的辐射和拉动作用，促进大市场的良性循环发展，达到了战略层面的“防护林”作用；同时在战略规划上作为支撑加盟体系发展的二级物流配送中心、培训中心的规划前奏曲，未来可更大程度上地保障全国各地加盟商稳定、持续、快捷便利的经营活动；自营体系和加盟体系共存、并驾齐驱优势互补，相耦合、相关联、相协同，在直营体系积累的终端运营经验和管理规范，直接作用和运用于分销加盟体系成为一种资源，更有效地指导加盟商的经营活动，这是加盟体系得以稳定、持续、良好经营的重要保障；向行业和全国皇朝加盟商传递皇朝总部打造百年品牌坚实根基、做百年大事的坚定信心！为香港皇朝家私这一知名商业品牌注入更多的美誉度和张力，始终保持皇朝家私大市场大网络的稳定发展格局，让皇朝家私全国加盟商和股东利益最大化最终达成双赢的局面是我们持续不变的共同追求。顺应香港皇朝家私的这一重大经营举措的出台，传统春节后即启动上海、深圳、杭州、郑州等市场直营体系的建设工作，从经营店面梳理、网点布局调整、选址开始，接踵而来的是终端店面形象的建设，制度设计和建立，组织架构搭建、店面运营管理流程设计和制定等工作也将有条不紊地展开。 　　在企业持续发展的过程中，人才无疑是最大的资源之一，香港皇朝家私在完成自身大发展和蜕变的历程中，同时提供给专业家具营销人才越来越多施展才华的舞台和更广阔的发展平台，必将吸引更多家具行业专业市场操盘手的加盟，构建强势营销团队共同打造香港皇朝家私王国的辉煌明天！ 供求·资讯·展会·人才·网站建设 相关家具资讯我要评论本文观点对你有何启发？如果你有更独到的见解，欢迎在下面的评论栏与更多朋友分享。 共有评论0个查看评论 >> 请输入您的姓名! (请各位网友文明用语,评论300字以内) 热点家具资讯中式风格

成高端家装主流俗话说物极必反，居家装修也不例外，当流行到一个极端宁津县质监局对家具市场进行专项整治素有“中国桌椅之乡”的宁津县，餐桌、餐椅及零部件制南康市林业局出台12条扶持家具产业做大做南康家具产业从无到有、从小到大，经历了近20年的发展行业关注：西藏林芝与那曲地区相继启动家具根据西藏自治区家电家具下乡试点工作整体部署，林芝、京津冀3年左右可望实现建筑市场一体化北京市建设委员会、天津市城乡建设和交通委员会及河北橱柜设计的材质与风格选择在现代家居生活中，厨房越来越成为一个体现品位和生活南康市开始清理整顿家具企业为进一步加强对南康家具企业的规范管理，促进该市家具漳州家具产业逆市增长金融危机席卷全球，国内家具行业首当其冲，一些企业停2009中国国际楼梯及地板展览会将办为了加强地板、楼梯行业之间的相互交流与合作，助力企加强部署家具和装饰装修材料质量安全专项治4月16日，静海县召开家具和装饰装修材料质量安全专项治 一口价商品 611套房￥2,570.00富红轩902-2￥1,700.00619儿童套房￥2,390.00全棉素色加厚缎档浴巾￥79.00燊腾ST-F1112电脑桌 燊腾ST-S1212电脑桌 燊腾ST-F1080电脑桌 燊腾ST-S1212电脑桌 推荐博客 注册博客>> 何长青的博客李鑫的博客 家具终端——社区营销推广方案 我的一个行业朋友眼里的龙江 自然与设计的思考 家具企业，你离低碳经济有多远？ 国外企业技术创新的举措对我们的启示 反思学生的浮躁 深圳家具业的发展历程及其动因分析 深圳家具的变革与战略反思 产业升级的本质与内涵探讨 年末祝福 热点关注业内动态企业动态国外动态 吉祥熊猫传千家，全友温馨献万户 人物专访 湖南星港床垫-2010再次背景：湖南星港是一家有着25年历史的强势区域品牌企业，2010年将在广东有重大举措，>>更多 博妮谢宏明：用心打造一流沙博妮这个品牌对于很多广东的消费者来说可能比较陌生。在第二十五届中国广州国际家具>>更多国内展会国外展会 2010第三届山东(国际)古典家具及收藏精品 2010第五届中国国际户外家具及休闲用品博 2010第五届中国上海国际户外家具及休闲用 2010第九届济南国际家具展 2010第四届中国(北京)国际红木古典家具展 中国国际家具展9月首推“阿凡达”式户外主 2010 中国（义乌）酒店用品及餐厨设备交易 2010年8月南非家具及室内装饰展会 第十六届中国国际家具展览会 2010西班牙瓦伦西亚家具展 2010德国科隆办公家具及管理设施展览会 2011年德国科隆国际家具展览会2011年德国 2011年

篇六 浅析生产运营管理模式的创新
园区地产运营管理浅析

园区地产运营管理浅析

【摘要】：作为一种独特的商业运营模式，产业地产逐渐成为近几年一种新兴的地产形式，其涵盖了工业园区、仓储物流、厂房、房地产等多种业态，有着“大投资、快启动、提供增值服务、追求长期稳定回报”等显著特性。进入2010年以来，新开发立项的工业园区，开始以产业为主导，充分响应国家政策，积极配合个地方政府进行产业转型和升级。而在此过程中，如何对其运营进行管理，使其能够更好的发挥带动区域经济发展的功能，为企业提供优化的增值服务，为投资者赢得长期稳定回报，则成为了房地产业界乃至政府需要逐步研究探索的问题。于此，本文将从园区地产的运营模式入手，比较传统和新型的园区运营模式，同时对接金融层面相关的融资经验，借鉴国内及国外不同的运营做法，为园区地产投资运营的融资渠道提出参考建议.

【关键词】： 园区地产 运营管理 融资

一、园区运营模式概述

园区的运营，是指园区经营过程中的计划、组织、实施和控制活动，是与园区发展相关的各项管理工作的总称。运营管理，不仅仅是简单的园区招商引资及物业管理，其深层次还包括对园区主要运营系统进行设计、运行、评价和改进，。

总体来看，园区地产的运营主要包括三种模式，即管理模式、运营模式和盈利模式。

（一）管理模式

产业园区可以分为政府主导和企业投资开发两种类型。政府主导型园区建设由专门成立的园区管理委员会来管理，主要通过成立园区有限公司来负责园区的招商和运营工作。园区管理委员会通常具有行政色彩，负责处理园区的日常管理工作。此类园区大多采用“政府为主导、企业为主体”的管理体制和运行机制，发挥行业协会的作用，依托重点企业以园区产业联盟的形式推进园区的发展。而后者企业投资开发型园区独立建园的较少，主要以“园中园”的形式存在，此类园区最突出的特点是“政”、“园”分开，市场化程度高、运营机制灵活。【浅析生产运营管理模式的创新】

（二）运营模式

该种模式也可称为资本运营模式。具体可以分为两种，一是园区管理公司与政府的资本合作，二是园区管理公司与风险投资资本的合作。对于前者，最常见的合作模式是设立中小型企业发展基金。园区联合园区所在政府、风险投资、金融机构等为园区设立中小型企业发展基金。该种模式将政府诉求和民间企业资本相结合，很好的体现了园区地产商对于资本的运用。具体运用方式主要采用以下几种方式：一是信用担保基金，基金的功能是向中小企业提供信用担保，在此基础上组建和完善中小企业信用担保体系。二是发展基金，重点支持中小企业技术创新和风险经营等。三是风险投资基金，可由财政投入一定的种子资金，吸引一些金融机构共同发起设立，采取公募形式向个人和机构投资者募集。四是产业投资基金，又称创业投资基金，以长期股权投资方式投资于某一产业，特别是尚处于创业阶段的新兴企业，以追求长期效益为目标的一种投资基金。对于后者，则主要是在建设园区的同时，通过成立风险投资公司的方式对园区进行前期建设或后期运营，这种园区与风投资本的结合并不是严格意义上的市场行为，往往为了帮助风险投资公司的实际所有人——政府，实现其政府意志。

（三）盈利模式

园区的所有者和运营商通过对园区的运营管理，最终目的即为获取盈利。 由于产业地产的开发模式各异，其盈利模式也有所不同，具体而言分为以下三种：1）土地溢价增值获利模式，即投资开发商在完成项目基础设施建设后，进行项目主题包装与概念推广，实现项目中部分土地或整体土地的转让、出让房地产投资基金或其他专业工业地产投资开发。该种模式的代表例子即美国普洛斯工业地产集团在苏州工业园区投资开发普洛斯物流园；2）项目开发后长期持有经营收益或出售产品获利模式，该种模式主要通过已建成房地产项目的出租、出售或租售结合的方式，实现项目的收益。通常表现为在项目地块上建造标准的厂房、研发中心、配套服务等设施后，进行已定的产业主体类企业招商引进，从而获得项目销售后所带来的利润或长期持有项目而取得经营管理收益；3）开发商联合企业盈利模式，该种模式的主要特点体现在产业地产开发商与产业企业的联合开发，在开发商取得产业用地后，按产业企业需求量身定制工业产房等产品项目，从而实现最低风险下的项目收益。

二、传统园区地产的运营管理及案例分析

本文将根据园区地产的不同用途，列举三个具有代表性的园区地产运营模式，探析传统园区的主要运营模式。

（一）物流园区

物流园区作为物流业发展到一定阶段时产生的新兴物流管理方式，在日本、德国等发达国家已得到快速发展。而我国目前物流产业的发展正处于起步阶段，积极培育第三方物流企业和规划建设现代物流园区已成为很多省份和地区推进现代物流发展的两大主题。截止2007年，几乎每个省份都制定了物流发展规划，而其中对物流园区的规划更视为发展的重点。比如在上海，外高桥、浦东空港和西北三大物流园区已经成为了重点的发展对象。因此，研究物流园区的运营模式对于物流园区的未来发展走向有着重要的意义。

物流园区的运营模式是指物流园区在规划、建设完成后，在政府相关政策的扶持下，通过建立适当的组织管理体系，对物流园区主要战略和经营层面的活动进行设计，为实现园区社会效益和经济效益最大化目标而采用的方式方法。通常来看，物流园区的收入来源包括以下11种：1、办公楼租金；2、库房/货场租金；

3、设备租金；4、配套设施租金/管理费；5、各种增值服务费；6、物业管理费；

7、国家拨款；8、税收优惠；9、所属物流企业；10、土地升值后出租或出售；

11、其他。而作为物流园区的主要收入来源，仓库、货物等设施设备的租用费对于物流园区的盈利模式有着重要的意义。因此下文将选取物流园区几项主要的盈利来源进行详述，以此分析物流园区的运营模式。

1、土地增值：土地增值的巨大收益，主要是针对园区的所有者和经营者而言。作为所有者，其从政府手中以低价购得土地，等完成初期基础设施建设后，地价将会有一定的升值，而到物流园区正式运营后，还将大幅上涨。而对于经营者来说，土地的增值将能提高土地、仓库、房屋等出租收入。在日本，运作最为成功的东京物流组团，其物流园区的主要盈利即来自土地价值的增长。

2、出租收入：园区的出租收入主要来自于仓库租赁用费用，设备租赁费用，房屋租赁费用，停车场费用和其他物业管理费用。具体而言，经营者可以将园区内所修建的大型现代化仓库设施、交通设施、办公楼、停车场等租给园区内的企业，从中收取租金。以浙江传化物流基地的办公楼租金为例，该基地的交易中心

总建筑面积10758平方米，营业用房总面积7476平方米，交易大厅近600平方米，共三层，有300多间商务用房，建成不到一年该基地已吸引逾200家第三方物流企业和93家第三产业的企业入住，光房屋租金就可以收回除土地外的一半支出。

3、服务费用：这一部分费用主要涵盖四个部分，包括信息服务费用、培训服务费用、融资中介服务费用和其他服务费用。1）信息服务费用：物流园区的运作离不开信息的高效配比，因此信息服务费用成为了服务费用中最主要的一部分。在物流园区运营过程中，可以提供商品供求信息，为园区内的商户服务，将本地和周边地区的商品进行比较，配送园区商户需要的各种商品，以降低他们的经营成本；同时可以专门为社会上大的商场、批发市场和广大客户服务，为他们从全国各地集中配送他们所需要的各种商品。在收费方式上采取按成交额提取一定比例的中介费的方式。2）培训服务费用：该项费用主要指开展物流人才培训业务所收取的培训费用。园区可以利用园区运作的成功经验及相关的物流发展资讯优势，开展相应的人才培训项目。3）融资中介费用：该项费用主要是园区的运营商通过介绍投资者进驻园区从中收取中介费用。4）其他服务费用，包括技术服务、系统设计等服务费用。

4、项目投资收益：园区的开发建设离不开相应的项目投资。因此，对于园区的所有者来说，其可以对自己看好的物流项目如加工项目、配送业务等进行投资，从而收取投资回报，不过需要指出的是，投资必然会产生一定的风险，对于是否盈利、投资周期长短等问题都需要对投资项目的选择进行谨慎判断，因此本文在此不予详述。

5、其他收益：主要指园区运营商通过增资扩股、上市等方式获取的收益。 综上所述，作为对现有物流资源和物流企业进行整合的主要模式，物流园区对发展我国起步阶段的物流业具有重要的意义。采用物流园区企业化运营管理模式，打造一个信息化、智能化、专业化的物流园区运营管理公司，是实现物流园区信息化的一个捷径，而且有利于整合物流园区的信息技术资源，并形成信息的全程流通，对实现物流园区的快速、高效运作将有积极的推动作用。

（二）生物医药园区

随着经济和科技全球化的发展，生物医药产业在全球范围内迅速转移。2007【浅析生产运营管理模式的创新】

年以来，国际跨国制药公司为了降低药物研发成本和压力，有效整合内部和外部资源，纷纷将部分研发工作转移至中国和印度等发展中国家。近年来，国内也开始涌现各类生物医药产业园区，这些园区通过产业集群效应，汇聚了大量掌握着先进生产力的企业和人才，对我国生物医药产业结构的升级起到了明显的推动作用。但如何借鉴国外较为成熟的运营模式来规划我国生物医药园区的运营，还需要相应的探究。

国外发展相对成熟的生物医药科技园区当属意大利米兰圣拉菲尔生物医药科技园。总的来说，圣拉菲尔生物医药科技园区的管理运营模式是：基金会总体决策，大学、研究所、医院独立运作，拉夫科学园公司日常管理并相互协调的产学研相结合的创新运营模式。具体而言，圣拉菲尔蒙特塔博基金会下属管理拉夫科学园公司，圣拉菲尔医院，圣拉菲尔科学研究所，圣拉菲尔大学，圣拉菲尔实验中心。由拉夫科学园公司完成园区管理，客户服务，企业孵化，技术转移，研发投资，创业剥离，对外合作等工作。经过十多年的建设和发展已经初步形成“教育培训、研究开发、孵化创新、专业服务、风险投资”五个模块组成的产业体系和“人才培养——科学研究——技术开发——中试孵化”的现代生物医药研发创新体系。其运营模式及园区在资源共享、宏观控制、研发创新及技术转移等方面具有自己鲜明的特点，对我国生物医药园的建设及发展有相当重要的借鉴意义。

（三）科技园区

科技的发展无疑是现代社会一个重要的生产动力，而其中IT业的发展更是将科技与信息巧妙的结合在了一起。无论是全球信息技术创新还是中国经济的转型，都给中国发展IT服务业带来了巨大的升级机会。因此，新型的科技园区也成为了众多投资开发者竞相争取的市场。

以亿达大连软件园区为例。亿达集团所属全资子公司大连软件园股份有限公司（DLSP）是从事科技型产业园区综合开发、管理和运营的专业服务商。公司以“官助民办”模式，为科技型产业园区提供定位、资金、规划、建设、招商、管理等综合解决方案。其中“官助民办”是民营资本与政府资源最优结合的体制机制创新，运营企业通过政府的政策支持和产业规划以及投资方的资金支持，实现了民营资本和政府的共赢。亿达大连软件园区的成功体现了政府与合作企业的相互支持与创新共赢，值得各地政府在发展当地科技园区时借鉴。

篇七 浅析生产运营管理模式的创新
管理方式创新工作思路

集团改革创新工作思路

改革与创新是企业得以生存与发展的动力之源，也是一盘下不完的棋，伴随企业发展的全过程，改革不可能一蹴而就，创新也不可能一劳永逸。所以，本方案一方面是搭建一套改革创新体系，实现集团改革创新工作的常态化，另一方面是针对当前集团企业运营中的问题，通过制度改革，逐步提升集团的整体执行力，进而推动集团实现“规模、速度、质量、效益”的全面提升。

一、指导思想

坚持以科学发展观为指导，围绕“决策、监督、激励”三大机制建设，以精细化管理为要点，借鉴国内外先进企业管理经验，通过量化管理，提升企业执行力，以管理促效率、争效益。

二、目标任务

建立长效的创新体系，激发员工才智和参与创新的积极性；完善权责分级管理和事项跟踪机制，以量化的目标、量化的进度、量化的结果，杜绝依赖性请示，提升执行意识和能力。

三、主要举措

（一）创新体系的建设

目标：构筑集团企业管理创新文化，营造一个言论自由、公平竞争的工作氛围，搭建一个鼓励员工参与创新的平台。

具体方法：成立改革创新领导小组和工作小组，采取“听证会”模式与走动式管理模式相结合的方式，提出问题和解决方案，

持续改善和提升经营效率和管理水平。

1、“听证会”模式：由工作小组定期（半年或者一年）从集团本部不同层次、不同岗位抽出人员开会讨论，专找管理工作中的弊病，并提出解决问题的具体方案，向领导小组报告，提案经领导小组审议批准后开始实施，并给予方案提供者相应奖励。

2、走动式管理模式：由工作小组不定期到各企业从不同层次、不同岗位抽出人员参与查找企业运营管理中存在的弊病，并提出改进意见和建议，向企业经营管理者反馈，意见建议经采用后给予建言者相应奖励。

参考借鉴：华为公司的管理模式：“小改进、大奖励”的制度，以人为先，通过奖励手段激发员工参与管理创新的积极性，鼓励员工提出问题和解决方案。通用电气“通力合作计划”和惠普“走动式管理”。

（经营部负责）

（二）近期管理改革重点

1、人力资源管理工作改革

目的：通过制度创新，改变传统的人事管理方式，建立现代企业人力资源管理制度。

措施：按外部引进与内部培养相结合的原则，以集团战略发展规划为核心，完善选人、育人和用人机制，激发企业活力。

a、强化人才战略，拟订集团本部管理人员的选聘管理办法，保证人才合理、有效使用。【浅析生产运营管理模式的创新】

b、加强职工培训，拟订集团本部人员的学习和培训管理办法，将培训作为留住人才的重要途径。

c、设立多重升迁体制，建立完善员工职业生涯规划和晋升管理体系，有利于员工的自身发展。

d、建立企业人才交流机制，优化管理人员年龄结构，形成不同年龄人才的梯队。

e、完善考核激励机制，针对目前集团本部人员考核激励效果不佳的问题，重新修订完善集团本部人员的考核奖惩办法。

（办公室负责）

2、财务管理工作改革

目的：通过财务管理制度，严格控制各项费用开支和优化资金的调配管理，确保资金安全、合理有效利用。

措施：重新修订财务管理办法。

（计财审计部负责）

3、物资管理工作改革

目的：通过各项管理制度，规范各种物资的管理，严格控制车辆使用、维修、保养和办公物品的领取使用以及礼品的赠送等，确保集团物资合理有效配置使用。

措施：重新修订完善各种物资管理办法。

（办公室负责）

4、管理流程工作改革

目的：优化集团管理业务流程，明确本部管理人员权责，赋

予员工职权范围的自主权，有效地授权，使员工更有担当。

措施：根据集团岗位职责，制订管理审批流程权责表，结合本部人员考核奖惩办法，明确权责与奖惩，提高员工自主性和积极性。

（办公室、经营部负责）

5、对外投资管理工作改革

（1）企业法人治理结构创新

按企业经济构成分类，以产权管理为核心，理顺企业管理体制，完善法人治理结构，实行分类管控，规范企业运营。

a、建立健全现代企业管理制度，针对目前企业管理“权、责、利”不够清晰的问题，按照《公司法》有关规定和要求，全面梳理各企业《公司章程》和《合资协议》等，明确合作各方股东的“权、责、利”，规范企业的运营管理。下一步，根据企业发展和市场形势，或择时适度优化和调整部分企业的股权结构，使管理体制更加科学合理、管理方式更加灵活有效。

（经营部负责）

b、重新修订董事、监事等产权代表的管理制度，针对目前集团产权代表委派管理的问题，按照《公司法》有关规定和要求，结合企业实际，确保企业董事会、监事会的有效运行。一是董事、监事人选的选拔、委派、任职考核及奖惩等规定；二是董事会、监事会议事规则的设置。另外，聘请专业人员对产权代表的有关知识进行讲解，组织集团产权代表共同学习和培训。

c、完善企业经营班子成员的管理制度，重点是对班子成员的选拔、委派等作出明确规定，班子成员每年必须进行述职，企业董事会进行监督，并报集团办公室备案。

（办公室、经营部负责）

（2）企业发展战略、商业模式创新

按产品市场需求，以创新服务为核心，重塑企业商业运营模式，强化成本控制，提升企业盈利能力。

明确发展思路，确立发展战略规划 把握市场方向，明晰市场竞争策略 加强质量管理，保障品牌与效益 。

（各企业、经营部负责）

（3）企业运营管理机制创新

按市场经济效益优先的原则，以目标管理为核心，完善“决策、监督、激励”三大机制，提升企业核心竞争力。

a、完善决策机制，针对目前集团决策流程不清晰的问题，根据国资委和XX公司投资管理规定，重新修订集团重大项目及企业投资管理办法，并明确企业须报送由集团或上级单位审批的重大事项，根据审批事项明晰审批流程。由经营部组织企业总经理共同学习和培训，请集团总经理或副总经理对决策事项及流程进行讲解。

（经营部负责）

b、完善监督机制，针对目前集团企业运营监管不到位的问题，根据国资委和XX公司国有资产监督管理有关规定，拟订集

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