评价中心技术在基于素质模型的招聘实践中的应用

导读：　评价中心技术在基于素质模型的招聘实践中的应用(共7篇)胜任力模型在企业员工招聘中的应用【摘要】胜任力模型的应用是企业解决人才招聘问题最有效的措施之一。本文通过对企业人才招聘中存在的问题进行分析，以胜任力模型的构建为基点来说明胜任力模型在企业员工招聘中的具体应用。【关键词】胜任力模型；员工招聘；素质模型一、企业人才招聘存在的问题（1）缺乏规范的招聘管理。...

篇一 评价中心技术在基于素质模型的招聘实践中的应用
胜任力模型在企业员工招聘中的应用

　　【摘要】胜任力模型的应用是企业解决人才招聘问题最有效的措施之一。本文通过对企业人才招聘中存在的问题进行分析，以胜任力模型的构建为基点来说明胜任力模型在企业员工招聘中的具体应用。

　　【关键词】胜任力模型；员工招聘；素质模型

　　一、企业人才招聘存在的问题

　　（1）缺乏规范的招聘管理。企业招聘活动应是一个规范化的管理系统，这个系统包括确定职位空缺、制定招聘计划、选择招聘来源、发布招聘广告、人员选拔与录用、招聘评估等一系列过程。不少企业，特别是中小企业在招聘中却缺乏规范的招聘管理。在人员选拔过程中，招聘者多靠以往的工作惯性和经验来进行，不能把握测试目的、测试内容、测试方法之间的内在逻辑性。（2）在测评过程中重外显素质轻内隐素质。企业在人才选拔过程中一般会经过三个阶段的筛选。一是简历筛选，二是笔试和面试选拔，三是试用期检验。其中笔试和面试选拔是测定企业真正所需人才的关键步骤。笔试、面试的内容和方式一定要基于岗位胜任特征确定，否则就无法实现人岗匹配。人岗匹配不仅仅体现在知识、能力等外显素质的匹配上，还要求企业必须重视责任心、敬业意识、价值观、人际沟通等内隐素质。兼顾内隐和外显素质才是正确的选人之道。有些企业为了节约时间和招聘成本，刻意简化招聘流程，在招聘过程中只重技能测试而忽视了整体素质考核，特别是没有将工作动机、人格特征等不易用传统模式测试出来的素质指标构建到胜任能力指标体系中来，导致了重外显轻内隐的招聘误区。（3）在招聘中依赖惯性和经验，缺乏科学的标准。因缺乏科学的测评工具，有些招聘主管和部门负责人多凭借个人直觉和以往的招聘惯性，运用与应聘者简单交流的方式做出是否录用的决策，导致招聘者无法对应聘者进行全面的素质考察，且容易出现传统招聘工作中较为常见的错误，如轻易随意做出判断、过度强调负面信息、面试考官对岗位要求不熟悉等等。同时，因为缺乏科学的录用标准，面试考官容易发生首因效应、晕轮效应、对比效应、趋中倾向等人为招聘误差，或经常迫于录用压力快速做出用人决策。而最终的结果就是：企业招到的人并非企业真正需要的人，而仅仅是在面试中表现良好的人。

　　二、胜任力与胜任力模型的构建

　　（1）胜任力与胜任力模型。1970年，美国哈佛大学著名心理学家McClelland设计了一项行为事件访谈技术对优秀情报官和普通情报官进行访谈，发现跨文化敏感性、政治判断力和对他人的积极期待等潜在素质影响了情报官的业绩。1973年McClelland在《美国心理学家》杂志上发表了《测量胜任力而非智力》（“Testing　for　Competency　Rather　Than　Intelligence”）一文。他认为，从第一手资料直接获得，真正能区分拟研究的生活成就和工作绩效方面优劣的个人条件和行为特征就是胜任力（Competency）。我国学者时勘等人（2002）认为胜任力是能够把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征。这些特征可以是认知的、意识的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等等。简单来说，胜任力是可以通过行为方式表现出来的，并能够区分业绩优秀者和业绩普通者的个人特征总和。胜任力模型（Competency　model）则是指为完成某项工作，达成某一绩效目标所需要的一系列不同胜任素质的组合。它主要用于解决两个问题：一是特定岗位需要具备什么样的胜任素质，或者说具备什么样素质的人符合岗位要求，并能很好地完成岗位职责；二是通过赋予每项胜任素质一定的权重来表明它们对于完成工作业绩的重要程度。胜任力模型的应用帮助企业建立了一套完善的标杆参照体系，明确了岗位胜任特征，有利于企业更好地选拔、培养和激励员工，在构建企业核心竞争力和塑造高效的企业文化方面起到了非常重要的作用。（2）用于招聘的胜任力模型构建。一是招聘岗位的岗位分析。招聘岗位的岗位分析是构建胜任力模型的第一步。首先是要明确该岗位在企业整体战略中的地位，其次是要明确该岗位的工作描述和岗位规范。在招聘开始前，企业必须要知道拟招聘的人来企业做什么，企业拟招聘什么样的人。该过程可结合高层访谈进行，以明确企业关键业务领域，锁定招聘岗位的胜任力要求。二是确定绩效标准。构建胜任力素质模型就是要确定一个标准体系，依据该标准体系可帮助企业找到适合岗位要求的员工，并能据此标准预测员工未来的绩效。所以，用什么样的标准来衡量或预测一个人表现优秀还是一般是构建胜任力模型的关键。在确定绩效标准时，最好选用客观、可量化的标准。如销售人员的销售业绩，客户投诉率等。三是确定效标样本。将上一步确定的绩效标准与招聘岗位现有员工的实际业绩进行比较，对招聘岗位上的现有员工进行评价与判断，分别甄选明显超过绩效标准的（表现优秀者）、达到但是没有明显超过绩效标准的（表现一般者）两组人员（一般各10人，也可根据企业实际情况确定样本人数）作为胜任力模型研究样本。四是获取样本数据并进行数据分析。样本数据的获取可通过行为事件访谈、专家小组评议、问卷调查等方式进行，但一般采用行为事件访谈。依据绩效标准设计访谈提纲，对选定的样本组成员进行访谈，并对获取的数据资料进行汇总分析，找出导致两组人员绩效差异的关键行为特征，以确认、区分特定岗位的胜任力特征。五是构建初步的胜任力模型。首先要对两个样本组在每一项胜任素质中出现的频率和等级的差别进行分析和检验，找出共性和差异性特征，确定胜任素质项目；其次要根据频次集中度确定各项胜任要素的权重或等级；最后描述胜任等级并用文字或图表的方式将胜任素质模型进行呈现。六是胜任力模型的验证与应用。完成胜任力模型初步构建之后，要选取现有岗位上表现优秀与表现一般的有关标准和数据对模型进行检验和修正，并将其用于人力资源招聘过程中。

　　三、胜任力模型在企业员工招聘中的应用

　　（1）胜任力模型应用于招聘信息的发布。传统的招聘信息主要包括学历、专业以及工作经历等。这种招聘信息的表述无法体现企业对应聘者综合素质的要求。在企业发布招聘信息时，要充分考虑到应聘岗位的核心胜任力，使职位申请者清晰招聘岗位对知识、技能以及动机、个性特征等素质的要求。这样，应聘者能找到合适的岗位，企业也可找到合适的员工。（2）胜任力模型应用于求职申请表的设计。求职申请表是企业招聘初选的重要依据，将胜任力模型应用于求职申请表的设计中，可大大提高招聘效率。在实施过程中要注意两点：一是要根据招聘岗位的任职资格来设计招聘申请表；二是在申请表内容设计中要注重添加价值观、个性特征等内隐素质的行为描述性问题。外显和内隐素质在招聘申请表中的综合体现有利于企业全面把握应聘者的情况，取得更好的招聘简历筛选效果。（3）基于胜任力模型的面试过程设计。胜任力模型理论要求采取结构化面试过程。所谓结构化面试又称为标准化面试，是根据特定职位的胜任素质要求，遵循固定的程序，采用事先设计好的试题、评分标准及方法，通过考官与应聘者面对面交流来确定应聘者胜任特征的人才测评过程和方法。这种面试方式标准化程度较高，可控性较强，面试过程客观公正，面试结果还可以对不同应聘者进行比较。（4）基于胜任力评估的人才选拔方法。胜任力测评是以心理学、管理学为基础的一种综合测评方法。在人员选拔过程中，根据企业战略和岗位要求，通过简历筛选、答卷考试、心理测验、情景模拟、评价中心技术、360度评价等科学方法对应聘者的胜任力信息进行收集，对应聘者的专业知识、能力、个性特征、职业倾向等进行综合评价。此种基于胜任力评估的人才测评能发掘应聘者心理状况、发展潜力等其它评价方法难以获得的信息，从而为企业招聘、选拔人才提供有价值的决策参考。

　　胜任力理论研究与实践在我国企业人力资源管理与开发中发展较快，如今，很多企业成为了胜任力的实践者和受益者，并有很多咨询公司开始致力于胜任力模型业务的咨询与服务。经国内外学者的研究论证，企业人力资源管理的科学、有效、系统实施离不开胜任力理论的参与，胜任力理论也确实可为企业的人力资源管理提供颇具成效的思路启发和方法借鉴。

　　参 考 文 献

　　[1]Divd　C.McClelland．“Testing　for　Competency　Rather　Than　Intelli

　　-gence，”American　Psychologist．1973（28）：1～14

　　[2]刘军，张成露．管理者能力评价与发展[M]．北京：中国人民大学出版社，2005

篇二 评价中心技术在基于素质模型的招聘实践中的应用
个性化人力资源管理产生机理的概念模型研究

　　内容摘要：本文从员工的个性心理及需求差异研究入手，经过深入分析后构建了个性化人力资源管理的产生机理概念模型，并结合企业人力资源的实践发展需要，提出了个性化人力资源管理的对策。

　　关键词：个性心理 需求 人力资源管理 差异化

　　以个性化为特征的人力资源管理模式将会逐渐主导未来人力资源管理，以个性化为特征的非专业化价值将更加凸显。个性心理作为管理心理学研究的一个重要组成部分，越来越被企业界和学术界重视。

　　个性化人力资源管理的产生机理

　　（一）个性化人力资源管理的提出

　　个性化人力资源管理是指对于企业而言，必须尊重员工的个性化需求，对每—个员工实行具体的针对性极强的人力资源管理。笔者认为，个性化人力资源管理就是人力资源管理者根据组织中成员的差异化个性特征及需求，制定不同的人力资源管理策略，充分发挥和利用员工自身的心理目标在工作中的积极影响力，对其实施差异化管理，进而为实施组织的发展目标提供有效的行为动力。简而言之，个性化人力资源管理是对组织中不同的人实施不同的管理策略，它是现代人力资源管理的必由之路。

　　（二）个性心理差异

　　个性心理学的研究对象是个性，心理学认为人格与个性具有相同的内涵。有关个性的解释很多种。《心理学大辞典》认为：个性是一个人的整体的精神面貌，具有一定倾向性的心理特征的总和。詹姆士认为，自我是个性的核心，自我又分为四个层次：精神的自我，主要是指协调个性各组成部分的能力；物质的自我，包括财产、身体和朋友；社会自我，是指社会对自己的评价；纯我。沃特认为个性是个人品性的综合—德行、智慧、技能、气质等。西方国家研究个性心理的有三大学派：行为主义学派、精神分析学派和人本主义学派。这些学者们的性格理论研究构成了个性心理学发展的主要脉络，其中精神分析学派的理论在人力资源管理研究中应用最为广泛，该学派的主要代表人物有阿德勒、弗洛伊德、埃里克森、荣格。精神分析学派认为，人格由本我、自我、超我三部分组成，本我强调遵守快乐原则，与潜意识相对，主要有食欲、性欲及安全欲等生理欲望。自我强调遵守现实原则，是人意识到的部分及人的欲望的满足要符合社会规范以保护自己不受侵害。超我强调遵守理想原则，是道德的我，是人格中促使人完美的部分。

　　个性心理特征主要包括人的性格、气质和能力。个性的心理差异是指人的气质、性格、能力素质和动机等，也就是指一个人的能力、气质、性格、兴趣等心理状态的总和。性格是个性的重要组成部分，指一个人表现出的较稳定的行为和态度方面的心理特征，比如刚强、懦弱、寡断等，人的性格会受到一定世界观、思想、信仰、意识等的影响和制约。性格是在一个人社会实践活动中逐渐形成、发展和变化的，并具有一定的独特性、整体性、复杂性及持续性。气质是指某个人典型地表现于心理过程的速度、心理过程的强度和指向性以及心理活动的稳定性等动力方面的特点。能力是指个体从事一定社会实践活动的本领。能力是直接影响活动效率，并使活动顺利完成的个性心理特征。能力总是和人完成一定的活动相联系在一起的。离开了具体活动既不能表现人的能力，也不能发展人的能力。

　　（三）需要层次理论

　　为了进一步探索人类行为多样化的根源，从20世纪60年代开始，学界关于动机的研究日益丰富和深入。动机理论研究结果表明，因为人的需要不同，就会产生差异化的动机，在动机作用下进而导致了差异化的行为，而差异化的行为反过来又强化了差异化的动机。如此循环往复，个体之间的差异化也就越来越明显了。随着科学技术的不断发展和各学科研究综合融通的趋势，20世纪90年代以来，学者们对个体差异的研究进一步综合化和微观化。信息加工模式、个体的自我效能、认知方式等方面的研究大量出现，在解释人的个体差异的形成与发展的研究方面，许多学者强调非智力因素与智力因素的统一，人与环境相互作用等。

　　动机作为行动的直接动力，是个体发动并维持其行动的一种心理状态，是激励人为了达到一定目的去行动的内在原因。动机对人的活动、行为有着相当重要的价值，它影响着个体活动的积极性、自觉性、选择性和倾向性，人的行为取决于需求，人的需求只有在可能被满足的情况下才会产生行动的动机。其研究的主要代表性成果有麦克雷格的Ｘ理论和Ｙ理论、休金娜及列昂捷夫的活动理论、马斯洛的需要层次论。Ｘ理论和Ｙ理论根据享乐主义的哲学观点，认为个体的所有行为都是为了最大化地满足自己的私利，争取最大的经济利益。活动理论从唯物主义的观点出发，认为认识兴趣不是人内在固有的属性，也不是与生俱来的品质，活动理论还研究了人的活动的结构，认为人的活动由需要和动机、动作、操作、目的等要素组成。需要层次论导源于对人类本质的两种假设：一是认为人是“有欲求的动物”，人会不断地产生各种各样的动机，当某种动机获得满足后就会自动消失，然后再去寻求另一种动机的满足。二是认为这些需要存在先后顺序，需要层次论最基本假定正是这种顺序性。1970年马斯洛提出人的需要系统有三个，即基本需要、心理需要和其他需要。其中基本需要包括生理需要、安全需要、归属与爱的需要及尊重需要。心理需要包括认知需要、美的欣赏需要、自我实现的需要。本文研究采用马斯洛需要层次理论。

　　（四） 个性化人力资源管理的产生机理

　　企业管理人员不应对所有员工采用某种完全相同的人力资源管理措施，而应采用个性化人力资源管理措施，充分调动员工的工作积极性。要调动员工工作积极性，管理人员首先应深入了解员工的个性化心理及不同的需求，制定个性化的人力资源管理策略以适应不同员工的不同需要，同时体现员工创造的价值。随着员工的个性及需要越来越多样化，企业管理人员应越来越重视个性化人力资源管理措施。基于此，笔者构建了个性化人力资源管理产生机理的概念模型，如图1所示。

　　从概念模型中可以看出，组织中的个体由于性格、能力、气质及兴趣的不同而呈现出不同个性，即个体差异性。处于同一组织中的员工由于其个性心理差异的存在会对组织绩效产生不同的影响。个性化人力资源管理能够充分利用个体差异带来的互补增值效应，根据组织成员的个体心理差异特征实施差别化的选拔程序，在工作实践中进行人事和职位的调整匹配、对组织成员进行个性化的培训与再教育，为员工提供个性化、差别化的职业发展规划，从而使人力资源得到优化配置，以建立高绩效组织。处于同一组织中的个体由于其个性差异的存在会对组织绩效产生不同的影响。同一个员工在不同的组织中，所起到作用的大小甚至性质也可能是有差异的，这既取决于两个方面：组织对个体差异性的不同认识和利用及组织的性质。怎么正确看待组织中存在的个体差异，怎么减少由个体差异而带来的冲突，并充分利用组织中的个体差异带来互补增值效应，进而更为有效地达成组织目标，是个性化人力资源管理中需要面对的重要课题。个性化人力资源管理对策

　　（一）招聘个性化

　　近些年来国内外许多研究成果表明，如果应聘人员能了解他们应聘职务的详细、客观信息，他们就会对自己选择的岗位感到更加满意，同时更愿意长期安心工作。个性化招聘制度有两个明显的优势：员工明确了企业对自己的要求，那么他就会对未来所从事的工作岗位形成比较明确的期望，今后在工作中产生失望情绪的可能性就不大；员工明确了企业对自己的要求，就更能正确判断自己是否应接受某个职位。这种基于双向选择的个性化招聘过程，能使应聘人员在招聘工作中发挥更积极的作用，同时又会有助于企业选聘到真正适合的员工。许多企业通过短期试用的方式，让应聘人员了解工作岗位，应聘人员还可以通过实际工作来判断自己是否有能力胜任。

　　（二）薪酬个性化

　　薪酬个性化最为本质的理念就是，从企业为核心转变为以员工为中心，员工是薪水的“客户”而不是一个薪水的接收人，员工作为“客户”就应该有选择的权利。由于员工的需求是差异的、多变的、动态的，所以其报酬也应该突破单一的现金形式。同时，薪酬个性化强调将员工的需求与企业的需求相结合。在员工广泛参与的基础上，企业应建立不同员工差异化的薪酬组合系统，并随着他们的需求和兴趣爱好等的变化，定期做出调整。组织中的每个员工可以按照工作、个人生活和职业发展的协调比率，决定自己的薪酬组合。

　　（三）培训个性化

　　培训的效果关键在于员工个体将培训的内容在工作实践中内化为高效的技能。培训要想使不同素质、性格、能力、技能水平的员工都能有所提高，则需要寻求一种恰当的培训方式，即个性化发展培训方式。员工技能涉及职业、沟通、协调等多方面的能力。员工的个性化发展培训方式，根据员工个人工作特点，以及在业务技能方面客观存在的差异，依据员工对培训的个性化需求，有针对性地组织阶段性的过程培训，从而达到促进员工个体技能水平不断提高和个性化发展的目的。

　　（四）绩效个性化

　　绩效管理体系作为整个企业管理体系的一部分，与企业所处行业、组织阶段、规模、人力资源管理基础、经营管理特点、企业文化、组织架构和企业战略定位等等都有很大的关系，一个合适的绩效管理体系也必然就是个性化的。“以人为本”的理念要求企业所有活动都要本着关心人、爱护人的思想来进行，充分注意到了人的全面发展问题。让员工充分参与，同时赋予相应的权限和充分的信任，重视反馈和沟通，以此推动员工的工作热情和绩效的提高。个性化绩效强调充分认识员工的差别化需求，确保员工、部门、企业三个层面的一致性，要做到员工绩效能支撑部门绩效，部门绩效能支撑企业绩效。实现企业和员工个人的双赢。

　　（五）制度个性化

　　制度个性化建设要做到：首先，在制度建设过程中运用个性优先的原则，是指在管理原则确定的基础上，为了适用和适应最大限度调动员工效能的需要，坚持管理细则的多元化、多层次和多样性。其次，要在制度管理中引入动态意识，要以员工的效能最大化为目标和出发点，树立“以变制变”、“以变求变”和“以变应变”的人力资源管理制度概念，对一成不变的管理制度动态调整；再次，个性化的制度建设不能脱离企业的环境，要结合企业实际。

　　结论

　　实施个性化人力资源管理的前提要求企业树立以人为本理念。在企业人力资源管理中引入以人为本理念，关键是要转变和创新传统的人力资源管理手段，要坚决和及时地摒弃传统的与市场规律相悖的人力资源管理办法和手段，充分尊重人的个体心理及需求差异，突出人的地位。企业的一切经营管理活动，必须紧紧依靠员工的创造性和能动性。建立个性化的人力资源管理机制，并非是简单的行政管理手段，而是企业经营战略的重要组成部分，是要把人作为一种企业无形和无限的资源，把员工作为人力资源管理的重要目标和终极任务。

　　参考文献：

　　1.[美]安妮·玛丽·弗朗西斯科，巴里·艾伦·戈尔德.国际组织行为学.中国人民大学出版社，2003

　　2.[美]加里·S·贝克尔.人类行为的经济分析.上海三联书店、上海人民出版社，1995

　　3.李春方编.激励理论研究.辽宁大学出版社，2004

　　4.汪纯孝，张燕，谢礼珊.个性化人力资源管理措施.中国人力资源开发，2001（6）

　　5.孙晓东，周新平.谈个性化人力资源管理.经济与管理，2006（10）

　　6.刘树林，唐均.成员差异性对群体绩效影响的国外研究综述.科研管理，2005（3）

　　7.李秀改，李福华.个体差异在管理领域的应用.淮北煤炭师范学院学报（哲学社会科学版），2005，3

篇三 评价中心技术在基于素质模型的招聘实践中的应用
胜任素质模型分析

篇四 评价中心技术在基于素质模型的招聘实践中的应用
素质模型应用manual

目 录

关于我们 ................................................................................. 2

发展历程 ............................................................................. 2

专家团队 ............................................................................. 2

所获荣誉 ............................................................................. 3

我们的客户 ............................................................................... 4

咨询服务简介 ............................................................................. 4

服务领域 ............................................................................. 5

素质模型简介 ............................................................................. 5

素质模型的意义 ....................................................................... 7

NormStar素质模型构建流程 ............................................................ 7

服务案例 ............................................................................. 8

素质模型全景应用 ......................................................................... 9

基于素质模型的人才评估体系 .......................................................... 11

服务案例 ............................................................................ 16

基于素质模型的人才培养体系 .......................................................... 17

服务案例 ............................................................................ 21

附录：NormStar素质模型构建与应用案例 ................................................... 22

案例1：中国航空集团领导班子素质模型开发............................................. 22

案例2：大亚湾核电站核反应堆操纵员（RO）素质模型构建 ................................. 25

案例3：某控股集团公司高级经营管理人员360度评价项目 ................................. 28

案例4：武汉凯迪股份有限公司大规模社会招聘 ........................................... 35

案例5：大亚湾核电运营公司建立标准化社会招聘管理体系项目 ............................. 37

案例6：某集团公司培训体系开发项目案例............................................... 42

NormStar（诺姆四达测评咨询）是国内领先的专业人才测评服务机构。由国内知名心理学和人力资源

管理专家于1998年创建，是以“人才测评服务、素质模型构建及其相关应用”为核心业务，以“促进人才发展”为根本目标的专业性人力资源测评咨询服务机构。

NormStar致力于提供高效精准的测评咨询、测评产品和测评培训等服务，以协助企业实现人才的外

部招聘，内部选拔晋升，后备人才评价和发展等职能，全面提升企业的人力资源管理水平。作为国内成立最早的专业化人才测评机构，10年来，NormStar一直致力于为人才甄选与评估的专业化与本土化贡献力量。专注于素质模型构建，人才选拔与评价、领导力发展等领域。

NormStar一贯以卓越实力自主研发测评工具和服务产品，十年间先后为500多家客户提供专业测评

服务，已跻身国内一流测评机构行列。NormStar的主要服务对象为大型国有企业、外资合资企业、知名民营企业、高等院校及政府组织人事机构等。公司倡导的“认真+专业=品质”的服务理念赢得了客户的一致好评，一大批世界500强及国内顶尖企业、知名学府陆续进入公司的客户名单。

发展历程

专家团队

2000，建立上海四达测评咨询中心

2001，武汉凯迪测评项目中评价中心技术首次在企业中运用【评价中心技术在基于素质模型的招聘实践中的应用】

2003，为法国欧尚集团提供测评咨询，成为国内首家世界500

强企业测评合作伙伴

2004，国内最早的自主研发标准测评产品“标准之星”上市

2004，为国务院国资委直属央企中高管招聘选拔提供测评服务

2005，承担宝钢后备人才内部评价中心体系及培训资源库构建项目，

开创国有企业首个内部评价中心构建记录

2006年，为大亚湾核电运营公司构建RO/SRO素质模型，填补

世界空白。

2007，为中国投资有限公司招聘投资经理人提供全球测评技

术支持

2008年，承担中广核集团核心素质模型构建与管理培训课程

体系构建项目，开创了国内首个从素质模型构建开始的全景

应用记录。

2008年，承担北京电力四好班子及领导干部360度评价系统开

发项目，开创首个将素质模型和测评理论与国有企业传统班

子评价和干部评价相结合记录。

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NormStar 首席专家

苏永华 博士

上海市心理学会副会长 中组部领导干部考试与测评中心特聘专家 全国心理技术应用研究会副理事长 全国教育统计与测量研究会理事 复旦大学管理学院博士后 上海人力资源管理专业委员会理事长 上海人才行业协会测评专业组组长 华东师范大学、上海师范大学、中南财经政法大学等多所高校兼职教授【评价中心技术在基于素质模型的招聘实践中的应用】

唐为民 博士

▪ 华东师范大学管理心理学博士 ▪ 全国心理技术应用研究会理事 ▪ 国家劳动与社会保障部人力资源管理师职业资格培训教材编写组核心专家。 ▪ 中国企业联合会职业经理人资格认证评价专业委员会核心专家 ▪ 上海人力资源管理专业委员会副理事长 ▪ 上海市职业技能鉴定中心“职业经理人”和“人力资源管理师”职业资格鉴定项目组特邀专家 ▪ 中央财经大学、北京师范大学、首都师范大学等高校兼职教授

▪ 华东师范大学管理心理学博士

▪ 上海市心理学会人力资源管理专业委员会副理

事长、资深测评专家

▪ 上海市职业技能鉴定中心“职业经理人”职业资

格鉴定、人力资源管理专业系列资格考试的特邀

面试专家。

▪ 国资委中央企业高级管理人员全球公开招聘命

题专家

彭平根 博士

所获荣誉

▪ 华瑞人才测评系统获得上海市“创造发明奖”， 1998年

▪ 《职业经理人资格标准》被国家职业资格鉴定机构采用，2001年

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▪ 《职业经理人素质测评系统》通过专家鉴定，“填补国内空白”，2002年 承担中组部“党政领导干部选拔方法研究”课题，2004年 被《中国发展》杂志评为“中华人才测评第一品牌”；2004年 在中国人力资源年度奖评选中获得“杰出人才评估咨询机构奖”， 2005年 与中组部领导干部考试与测评中心签定战略合作协议， 2006年 苏永华博士被中国人力资源管理大奖组委会聘为专家委员，2007年 苏永华博士负责起草拟定中国第一份人才测评业行规行约，2007年

我们的客户

咨询服务简介

测评咨询服务是NormStar引以为傲的传统优势领域，受到超过600家国内外知名企业客户的一致肯

定，为客户提供以促进人才发展为最终目标的整合服务是NormStar的最大优势。NormStar致力于为企业提供以构建应用导向素质模型为起点的，包含基于素质模型的人才测评体系开发及人才培养与发展体系开发的全流程解决方案，帮助企业构建基于素质模型的科学的人才选、用、育、留机制，为企业选育精英提供强有力的支持。

服务领域

人才标准体系构建服务

素质模型构建

● 领导力模型及分层级管理人员素质模型构建

● 全员通用素质模型构建

● 核心岗位及核心人才素质模型构建

● 专业技术人员素质模型构建【评价中心技术在基于素质模型的招聘实践中的应用】

任职资格体系构建

中高层管理者测评服务

中高管及关键人才甄选测评

中高管内部晋升发展测评

后备干部选拔及发展测评

高层领导者领导力及领导风格测评

中高管团队匹配及发展测评

人才发展体系构建服务

企业内部评价中心构建及技术转移

基于素质模型的人才培养体系构建

企业内部人才发展体系设计

领导力发展中心构建

职业生涯发展规划

素质模型简介

素质模型是什么？

素质模型又称胜任素质模型(Competency Model)。由著名的心理学家，哈佛大学教授麦克

篇五 评价中心技术在基于素质模型的招聘实践中的应用
构建基于胜任素质模型的招聘体系

篇六 评价中心技术在基于素质模型的招聘实践中的应用
超经典--基于胜任素质模型的招聘甄选与任用

篇七 评价中心技术在基于素质模型的招聘实践中的应用
基于素质模型的招聘流程及面试技巧-041010

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