百年企业共同夜店

导读：　百年企业共同夜店(共7篇)日本百年企业有2 1万家 中国呢？几个金刚组工人，在20世纪早期拍摄。有统计称，截至2012年，在日本，存续超过100年以上的“长寿企业”已突破2 1万家。历史超过200年的企业有3146家，为全球最多，更有7家企业历史超过了1000年。排在世界最古老企业前三位的都是日本企业。超过200年历史的长寿...

篇一 百年企业共同夜店
日本百年企业有2.1万家 中国呢？

几个金刚组工人，在20世纪早期拍摄。

　　 有统计称，截至2012年，在日本，存续超过100年以上的“长寿企业”已突破2.1万家。历史超过200年的企业有3146家，为全球最多，更有7家企业历史超过了1000年。排在世界最古老企业前三位的都是日本企业。超过200年历史的长寿企业在欧洲也不少，德国有837家，222家在荷兰，还有196家在法国。就连仅有200多年历史的美国，百年家族企业也达到1100家。

　　 而在中国，经营历史超过150年的百年企业，仅有5家。中国最古老的企业是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字号张小泉，再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉，中国现存的超过150年历史的老店仅此5家。而超过100年的企业还有青岛啤酒、泸州老窖等。

　　 有资料显示，我国的集团公司平均寿命7-8年，小企业的平均寿命2.9年。我国每年近100万家企业倒闭。

　　 世界上历史最悠久的公司：金刚组公司

　　 日本历史最悠久的企业叫“金刚组公司”，是世界上历史最悠久的公司。其创立于公元578年，相当于中国的南北朝时期，已有1435年的历史，专门从事寺院建筑业。

　　 金刚组曾经历多次危机，曾多次差点倒掉。第一次是19世纪明治维新之后，日本反佛教运动导致许多寺庙被毁，金刚组惨淡经营。第二次是1934年，金刚组传至第37代时，世袭传人无意经营，家族只好任命第37代嫡孙之妻担任“堂主”才让金刚组避免了解体。第三次是二战时期，因为战争，金刚组差点关门，这家坚韧的公司最终通过制造军用木箱才熬过战争时期。第四次危机发生在20世纪90年代日本泡沫经济破灭之后。1955年金刚组转型有限公司，除建造寺庙、庭园外，开始承办一般建筑，但过度扩张的行为最终引发庞大负债。20世纪90年代开始，日本泡沫经济破灭，金刚组负债累累，终于在2006年宣布清盘。但经过各方努力，新公司最终保持了“金刚组”的名称，并延续了公司原有的组织结构，传统因此而被传承下来。

　　 金刚组虽然结束了家族式经营，但新公司将延续了1400多年的组织结构与经营模式却一定程度地保留了下来。金刚组的祖传家业是做“造寺工匠”们的总管，上层有总部和堂主，内部分成多个造寺工匠小组，约5至8人为一组。“堂主”相当于总裁一职，总部则会承接佛寺和神社的建造和修复工程，经过评估各造寺工匠小组能力后分派工作。金刚组内的各小组会保持各自的独立性，相互竞争，同时又会集中改良固有技术，共同支撑金刚组。各个工匠小组通过相互切磋磨砺来谋求技术的提高。这种引入内部竞争机制，独立但不分散的经营模式，是金刚组保持企业活力的重要力量。

　　 此外，金刚家族还将建筑工艺的提高与改良作为其生存发展的核心。在1400多年中，金刚组不断吸收中国、西方的新建筑手法，结合先进技术，将其与家族传统工艺相结合。曾参与法隆寺修复的一位工匠如此表述：“等到两三百年以后把这些建筑物拆开的时候，人家负责拆房子的木匠会想起我们这些匠人来。他们会感叹说，瞧这活儿，干得真棒!”对技艺精益求精、孜孜不倦的追求，是支撑金刚组乃至整个日本制造业傲立于世界的重要原因。

　　 “工匠达人的亚洲”和“商人的亚洲”

　　 日本经济学家野村进认为，就外部条件来说，免遭欧美殖民地化、未受华商威胁是造成这一现象的主要外因。相比亚洲其他国家，日本国内的政治经济环境相对稳定，既没有因沦落为殖民地而遭到欧美的商业打击，又没有因华人的大量涌入而受到华商的经济威胁。

　　 但究其根本，野村认为，植根于日本文化中的对工匠达人的崇尚精神才是造就这一奇迹的主要原因。在他的定义里存在着两个亚洲，即“工匠达人的亚洲”和“商人的亚洲”。

　　 在日本，家族手工业和制造业的数量非常庞大，据《老店企业研究》统计，在10万多家百年以上的日本老店中，约有45000家是从事制造的。即使古代“士农工商”的身份识别制度非常严格，手工业和制造业却依然能够家族式地传承下去。这是基于日本人对“工匠达人”的喜爱与尊敬。

　　 在亚洲将工匠达人尊为人生目标和典范的国家，可能只有日本。在日本，不论是当权者还是老百姓，都对工匠达人充满了尊敬，并且竭尽所能的厚遇和庇护。

　　 而一些百年企业没落的经验和教训也值得警惕和借鉴。

　　 金刚组的没落也在其中，80年代日本经济泡沫时，公司大举借债投资房地产，迅速扩大规模。90年代日本进入经济衰退，其拥有的资产大幅缩水，以致资不抵债，最终被收购。其最大原因是，适应不了泡沫经济出现后产业结构的急剧变化，老字号企业直接受到泡沫经济崩溃后造成的资产价值暴跌影响的打击。究其根本，“多元化经营”被视为老字号店和企业倒闭的最大原因。

　　 在经历过泡沫经济引发的危机后，金刚组的整体战略发生了转变，决定禁止“宗教建筑”以外的一切工程。

　　 200年以上的企业，无一例外都是家族企业

　　 世界上第一家真正意义上的股份制公司诞生于英国(1554年)。但值得思考的是，今天全球拥有200年以上历史的公司，无一例外都是家族企业。90%的日本百年企业都是员工少于300人的中小企业，多以家庭为单位经营。经营范围大部分是制作食品、了就、酒类、药品以及与传统文化相关行业。

　　 日本家族企业多具有“终身雇佣制”和“年功序列制”的特点，超越血缘来选定继承人。为了在内部形成竞争激励机制，日本家族企业往往会通过招赘女婿、收养养子等做法，在不分割财产的“总有制”前提下，将没有血缘关系的才干之士立为一家之主。这种制度在全世界非常少见，而其他国家的企业则多采取家族式继承制度。

篇二 百年企业共同夜店
从开餐馆到开夜店 两代华商的海外创业故事

　　 投资移民、技术移民、家庭团聚移民，中国人的移民方式越来越多元化。移民之后开餐馆和超市仍是在异国创业的主要方式。

　　 英国华人超市，大致经历三个发展阶段：第一代是唐人街上小型的杂货“铺头”;第二代是搬离了唐人街的Cash&Carry;第三代是既拥有大型超市、大型中国酒楼、大型停车场、华人书店、华人律师事务所等，又有银行、保险等一条龙服务的华人商业中心，其典型代表莫过于集英国最大的中国杂货现款现货超级市场和英国东方食品最大进口商于一身的“荣业行”。

　　 第一代客家华商叶焕荣在2007年跻身英国千人富豪榜，成为有史以来第一个进入榜单的华人，2010年，他获得由英女王颁发的OBE大英帝国勋章。叶焕荣证明了一件事，把简单的商业模式做到极致，也是一种成功。而出生于1989年的香港人李锦铭则有新一代华商的特质，更注重和英国当地人的合作，更看重国际市场，尤其是中国市场。两代华商的创业故事就是中国人在海外的微观商业史。

　　 第一代客家华商 叶焕荣 进入英国富豪榜是时势使然

　　 大多数移民企业，都是依靠家族的力量创建和发展起来的，这是海外华侨企业的共同特点。

　　 无论是在英国的中部城市伯明翰，还是在首都伦敦南部的盖莱顿，或在西北部城市曼彻斯特，游客和当地居民都会看到一组红砖绿瓦的中国特色建筑群，在其显著位置，无一例外地悬挂着中文在上、英文在下或中文在前、英文在后的“荣业行”招牌，特意显示出超市主人的中国身份。在荣业行红砖绿瓦的中式牌楼下，都无一例外地写着一句话：“All the Chinese you need to know.”(你需要知道的关于中国的一切。)

　　 尽管操持的是英国企业，但和大多数中国企业一样，荣业行是家族式企业。以中国人在海外经商的时间计算，它应该是寿命最长的华人企业之一。

　　 1939年，叶焕荣出生在东莞，因为战乱，他父亲决定举家前往香港。“穷得受不了，我是客家人，从中原跑到南方，发现地都被占光了，一分钱都没有，只能跑到山上去开荒。”叶焕荣说。1959年，叶焕荣高中毕业，改变命运的想法促使他下定决心去英国，说去就去。

　　 “绕过马六甲，还要坐一个月船。”就这样，叶焕荣怀揣10英镑，只身乘船漂洋过海来到英国赫尔城，在利物浦客家人协会的帮助下，成为一名每天工作十几个小时的餐馆洗杯工。至此，赴海外打工的第一代客家人，就这样走出国门。

　　 叶焕荣选择英国，是因为此时的香港依然是英属殖民地。到了英国，他便再也无法停止“没日没夜的工作”，洗碗工人、服务生，直到两年后，与朋友攒下500英镑买下一间坐落在海边的小茶馆，做起中餐生意。

　　 客流量是服务行业的命脉，如今做起连锁超市的叶焕荣依然这样认为，并十分看重这一点。当年为了让餐馆能吸引更多的客人，他甚至将营业时间延长至深夜，这在上世纪70年代的英国十分罕见，“只有肯干也肯吃苦的客家人能做到”。

　　 几年之后，叶焕荣的弟弟叶吉荣也来到英国，协助哥哥一起做生意。此时距离他的哥哥叶焕荣第一次来到英国经商，已经过去快10年的时间。叶焕荣不再是当年那个身上只剩一点钱的穷小子洗碗工，而是成为三家餐馆和两家商店的“有钱人”。

　　 叶焕荣说，大多数移民企业，都是依靠家族的力量创建和发展起来的，这是海外华侨企业的共同特点。荣业行也是家族企业，不同的是，荣业行有非常严格的管理制度，他认为，一个企业无论大小，管理非常重要，一定要专业化。叶焕荣有一个理论，就是老板一定要和员工一起同甘共苦，要关心企业的一点一滴，如果老板是松松垮垮的，如何要求员工认真紧张起来?在荣业行里，事无巨细，他都会关心到，是一个完全不像老板的老板。无论多晚，每天他都要到荣业行看一眼才回家睡觉。说到生意经，叶焕荣说，三十多年来，他都是以经营贸易和房地产为主，因为房地产和贸易是密不可分的，一个是骨骼，一个是血肉。

　　 叶焕荣之所以选择伯明翰为起家之地，一则由于伯明翰的市场竞争程度相对较弱，“如果我从伦敦起家，就会碰到很多强竞争对手，难有机会拓展事业”;二则看中了伯明翰相对发达的高速公路网，“只需两个半或三个小时，我们的货车就能将货物送到英国3/4的客户手中”;人无我有是竞争取胜的关键因素，荣业行的最大特色莫过于能在全球范围内采购到有特色的食品，且其中大部分都是从中国进口，无法在英国本土买到，“中国生产什么，只要质量好，符合标准，我就拿到这里卖”，客户群不仅仅只是中餐馆及华人，还要想方设法吸引更多的非华人顾客。

　　 基于“西方人在管理职业化方面比较有优势”，荣业行的高层管理人员均为西方人，以便于拓展英国业务，进入主流社会，基于“东方人诚实守信爱岗敬业”，荣业行的货物管理和计算机管理均由华人担纲，以便于严格管理，稳固企业内部根基，维护企业良好秩序。对于如此奇特的管理招数，叶焕荣说：“一个企业无论大小，管理非常重要，一定要专业化。”

　　 如今，叶焕荣还将他远在美国迈阿密留学的儿子，送回国内，就读于暨南大学华文学院，攻读两年汉语言。他说：“让我的儿子学中国人的语言，接受中国人的文化，是对他的要求，他也很愿意接受。我每年去几次广州暨南大学，去瘦狗岭看他，也去校园里转转。我喜欢大学，我始终相信读书可以改变命运。”这源于他对自己文化水平的不自信，谈起自己从初中毕业生起步，成为进入英国富豪榜的第一个华人，叶焕荣淡淡地说：“是时势造就的。”

　　 90后的中国合伙人 李锦铭 从兰桂坊到伦敦

　　 伦敦是新一代华商的主战场。李锦铭说：“享受赚钱的感觉，真想把一天都变成夜晚。”

　　 出生于香港的李锦铭，父母是标准的上一代华商。他的父母初来伦敦便在这里开起了中国餐厅，还有外卖店;后期随着市场需求，推出多款“偏向欧洲人口味”的中式料理。用李锦铭的话说：“生意还不错，最忙的时候我也会放下自己的事情去帮忙。”如今全家人都在伦敦忙生意，已经不太回香港，这些年的海外经历让李锦铭完全融入了欧洲人的生活。

　　 “伦敦的夜店有很多风格，喜爱电子音乐的去Febric，莱斯特广场的Metra、Cafe de Paris也是不错选择。May Fair一带属于高档夜店，常有富人在这里挥金如土。Mahiki、Mddox、 Vendom更适合年轻人，Thai Square 里中国人很多，还有各种同性恋夜店，如Heaven。”

　　 李锦铭并不承认自己是夜店达人，更多时候还是觉得商人这个称谓更适合自己。从别人眼中一个爱喝酒的香港年轻人，到伦敦夜店与派对的华人组织者，李锦铭用五年的时间混迹了伦敦所有的夜店。“和不同的夜店老板打交道，会根据各人喜好和不同的酒，于是我逐渐喜欢上品酒，就想着有朝一日能把更多酒品推广到更多人的地方去。”

篇三 百年企业共同夜店
如何打造百年企业课后测试

如何打造百年企业课后测试

测试成绩：93.33分。

恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 对于一个曾经辉煌的家族式企业，如何摆脱当前的困境： √

A

B

C

D 引进最先进的技术，东山再起 将企业转手卖掉，让有能力的企业接管 改变运营模式，将家族的人员换为专业管理人员 寻找新的市场，再创辉煌

正确答案： C

2. 内部选拔的缺点是： √

A

B

C【百年企业共同夜店】

D 有许多的不确定因素 不一定就会认同公司的核心理念 思维模式固定，没有新东西 以上都对

正确答案： C

3. 北京吉普在1997年达到颠峰后便直线下滑，其主要原因是： √

A

B

C

D 产品价格太高 产品样式单一，开发滞后 竞争太激烈 广告投入太少

正确答案： B

4. 对于跨国公司的外国分公司，总公司应该： √

A

B

C 结合当地情况，区别对待 要保持母公司的企业文化，这是胜利的法宝 由当地的分公司自己决定，总部决不干涉

D 多派管理人员，按总部指令严格管理

正确答案： A 5. 百事可乐一向令可口可乐头痛，主要原因是： √

A

B

C

D 百事可乐的市场份额越来越大 百事可乐总是打价格战 百事可乐的广告投入非常大 百事可乐给自己树立了全新的形象，沉重打击了可口可乐的形象

正确答案： D

6. 对于研发部的一次研发失败，你认为应该如何对待： √

A

B

C

D 责令写出书面检查 扣发奖金 鼓励他们找出原因，继续 撤换有关领导

正确答案： C

7. 对于决策一个相对你公司而言很大的投资项目时，你应该： √

A

B

C

D 邀请专家及资深业内人士，集体决策 召开大会，请全体员工投票决定 召开党委会，表决 我认为可以就可以了，没必要过多讨论

正确答案： A

8. 下列关于一次创业与二次创业的说法错误的是： √

A

B

C 一次创业是指企业从无到有的创建过程；二次创业是指企业的一次战略转型。 一次创业的目的是为了求生存；二次创业的目的是为了求发展。 一次创业的关键是要有独到的眼光；二次创业的关键是要有规范的管理。

D 一次创业注重的是群体素质；二次创业注重的是个体素质。

正确答案： D

9. 两个在非洲大草原旅行的人迷了路，突然发现远处有一只狮子在向他们跑来，矮个子立即拿出跑鞋往脚上穿，高个子说道：没用的，你能快过狮子吗？矮个子回答：是否比狮子跑得快并不重要，重要的是我比你跑得快。这个故事说明： √

A

B

C

D 企业必须做大做强 企业规模大是个决定优势 企业不可能决定自己的命运 企业只有比对手更快地满足市场才能生存下来

正确答案： D

10. 关于二次创业正确步骤是：1聘请咨询公司，共同组建变革工作小组 2及时进行阶段性总结，并不断巩固已有成果，深化变革，使新的机制制度化 3建立危机感并勾画企业的宏伟蓝图 4实施变革方案，克服变革中的阻力和问题5设计变革方案，并在此过程 √

A

B

C

D 3，1，5，4，2 3，5，1，4，2 3，1，5，2，4 3，5，1，2，4

正确答案： A

11. “诸葛亮挥泪斩马谡”这个典故告诉我们百年企业： √

A

B

C

D 在任用员工时非常慎重 有完整明确的规章制度 有完善的法人治理结构 企业家一定要心狠手辣

正确答案： B

12. 为了给二次创业者以足够的发展空间，创业人员应该考虑： √【百年企业共同夜店】

A B

C

D 让出管理位置，但保留自己对企业的控制权 全面退出，让后来者按他们的意愿去做 部分退出，但保留重要职位对后来者进行监督 无须引进二次创业者，由创业者自己进行二次创业 正确答案： A

13. 百年企业的文化特点是： √

A

B

C

D 价值导向 与众不同 一致与变革的协调 以上都是

正确答案： D

14. 面对公司良好的待遇一些业务骨干纷纷辞职，这一现象表明： √ A

B

C

D 可能有竞争对手来挖他们 他们不能适应公司的文化 没什么，正常流动，再去招聘 可能该企业的机制出了问题，没能提供人才发展的环境 正确答案： D【百年企业共同夜店】

15. 市场选择企业主要是通过： ×

A

B

C

D 价格杠杆 考察企业的反应速度 比较企业规模 比较企业的经济实力

正确答案： B

篇四 百年企业共同夜店
夜店经营管理中的十二个禁忌

夜店经营管理中的十二个禁忌

现在做好KTV、夜总会等夜店经营管理工作是保证经济效益的基础，但是很多职业经理人却不懂得管理的与时俱进，采用了很多不恰当的管理方法对夜总会进行管理，结果就导致了很多夜总会经营上的失败。下面我们就为大家介绍一下夜总会经营管理中的12禁忌。 禁忌一：忌夜总会经营管理决策盲目性。

夜总会职业经理人决策前调查分析不够，信息不准或管理者主观、片面、缺乏经验及素质不到位，易造成决策失误。

禁忌二：忌“保姆式”夜总会经营管理。

夜总会实行层次管理，分级负责，每个职别的人员都有自己明确的职责要求，所以，一级管理人员应该鼓励下级管理人员忠于职守，尽职尽责。切记不能权责独揽，事必躬亲。 禁忌三：夜总会经营管理忌不当竞争。

夜总会经营应严格执行国家政策、行业法规，遵守国际惯例和通行准则，既不能行业联合轰抬物价，形成垄断，侵占消费者利益，也不能视行业规定不顾，削价竞争，扰乱市场。 禁忌四：忌轻信是非。

夜总会是用工密集型行业，岗位复杂，员工密集，管理人员多。因此，必须树立良好的内部风气。各级管理人员要以身作则，为人表率，团结部属，公正待人。 禁忌五：忌夜总会经营管理随意性。

夜总会管理依赖于制度，夜总会的各项工作程序、标准、要求乃至各级人员的职责、任务、目标、言谈举止等都被严格地规范于制度之中。"做什么，怎么做，做到什么程度，做错了将受到何种处罚"是夜总会所有员工都非常清楚的，管理者只要按照制度去检查要求，而无需随主观意志指手划脚，更不能置制度于不顾，凭主观情绪与想象任意要求下属"如何

做"。否则，员工将无所适从，管理程度也会因为管理者自身的原因造成混乱。 禁忌六：忌管理不拘小节。

夜总会的服务功能几乎涉及到社会的各个方面，因此素有"小社会"之称。复杂的服务功能要求夜总会管理thldl.org.cn工作应做到于细微之处一丝不苟。

禁忌七：忌“人情”和私欲。

人情、私欲是夜总会管理之大忌，夜总会严格管理的标志是融制度于夜总会运作的各个环节之中，制度面前人人平等，任何人不能凌驾于制度之上。

禁忌八：忌短期管理行为。

夜总会管理讲究可持续性，一切工作的计划、方案、目标、决策必须着眼于夜总会的长远利益，维护夜总会永久的生命力和市场竞争力。

禁忌九：忌夜总会经营管理墨守成规。

夜总会运行程序有其自身的规律，但其经营、销售、推广必须灵活而富有新意。通过经常开展形式各异且富有吸引力的营销活动，给宾客创造一种新颖、温馨的消费环境，从而实现夜总会最佳的经营效益。

禁忌十：夜总会经营管理忌缺乏团队精神。

旅游夜总会是一个充满活力的有机体，年轻而朝气蓬勃的员工队伍为企业的竞争提供了无与伦比的生存空间。因此，夜总会管理者应该充分根据这种队伍的年龄优势因势利导，增强企业的凝聚力，树立良好的团队精神，激发全体员工敬业、乐业精神，爱店如家，奋发向上，使全体员工围绕夜总会经营决策、管理与效益目标这个主旋律而履行职责。 禁忌十一：忌越级管理。

“一级对一级负责，每个人只有一个上司”，越级管理会造成下属无所适从，管理秩序混乱。

禁忌十二：夜总会经营管理忌客源单一性。

夜总会客源的构成份额是夜总会知名度高低和市场生命力强弱的主要标志之一。旅游夜总会必须在市场推广方面尽力推广客源覆盖面，在服务项目设定和特色的策划方面考虑更多的针对性，从而以良好的服务、独到的特色，最好的信誉吸引全方位，多层次的消费者。只有这样，才能在千变万化的市场竞争中以不变应万变，始终保持旺盛的生命力和最佳的经济效益。

篇五 百年企业共同夜店
格局集团-夜店失败的故事

浅谈夜场失败的故事

成功的夜场模式是相似的，然而夜场失败的因素却是多种多样、难以琢磨的。因此，在通往成功的道路上我们必须付出惨痛的代价。如果失败是巧合，还情有可原，但是如果是人为因素的话，那就是我们管理者的错了——格局集团。

为此小编根据刘国良老师《运营场所管理智慧》总结了以下原因：

一、筹备不当：

1、场所设在位置不恰当；不好停车，偏远，没有自己独立的门面，等等。

2、盲目节省投资，选择的vod、音响和空调等质量低劣，故障率走高，宣传不到位。

3、盲目跟风：开张前没有策划好一系列的活动和新颖的素材，没有根据周边城市功能及同类场数量去选择开场类别。没有根据自身场地结构总结并借鉴同类场的优缺点。装修一味的

模仿表面，内在的东西乱的一塌糊涂。

4，团队不完善，其中有一两个部门人员及业务能力跟不上，没有创意，管理和运营上老套，不更新，不适应市场，不与时及进！

5，没考虑到扰民问题，安全问题，和当地消防，税务，公安，等关系没处理好。

二、营业失策：

1、没有卓越的领袖、管理团队欠缺工作能力并不团结、造成管理混乱，执行力度差；

2、消费模式及酒水价格制定不合理，酒水价格明显高于同类场；

3、客人意见和投诉得不到迅速、合理而满意的处理；

4、投资方：不懂行乱干预、半桶水爱干预，造成管理方根本施展不开或干脆混日子；

5、没有长远和固定的风格模式，员工福利又差，导致人员流动率高、人才流失。 古人云“谋事在人，成事在天”。格局集团小编认为我们要注重细节，避免人为的原因导致失败！也许以上信息并不适用在您的企业，但是这些经验财富您值得拥有！

篇六 百年企业共同夜店
日本百年企业传承的四个秘诀

日本百年企业传承的四个秘诀

2014年10月28日

文/新浪财经日本站站长 蔡成平

企业简单来区分的话，一种是经济型企业，另外一种是生命型企业。可以说我们中国目前大多数都是经济型的企业，这样的经营理念与西方、欧美的一些管理经验比较符合。而日本的企业可能大多需归为生命型企业。这两类企业有什么不同呢？

新浪财经日本站站长 蔡成平

受豫企五百会的邀请，就日本的家族企业传承，笔者面向河南数百位企业家做了一场简短的演讲。现将部分内容简略整理如下，以求抛砖引玉。

经常有人问， 日本为什么会有这么多的百年企业？日本如何实现让企业永续经营的？其实，日本企业和中国企业的所处环境、及做事风格等都很不一样。

企业简单来区分的话，一种是经济型企业，另外一种是生命型企业。可以说我们中国目前大多数都是经济型的企业，这样的经营理念与西方、欧美的一些管理经验比较符合。而日本的企业可能大多需归为生命型企业。这两类企业有什么不同呢？

经济型企业主要是要让自己公司利润最大化，企业和员工关系是一种契约关系，也就是说是一种合同关系。而在生命型企业里面，他们在经商、盈利的时候，并不是看企业利润最大化，或者并不是看短期的企业利润最大化，而是从更长远的、长期的发展过程来看待。员工和企业两者之间并不是一种简简单单的契约关系，而是一种盟约关系。盟约就是大家是一家人，大家是共同的生命体或者说是利益的共同体。

比如，在中国解雇一个员工或者解散一家公司相对而言比较简单，但在日本是件非常麻烦、非常复杂的事情。而且每解散一家公司，这家公司员工人数至少五倍以上的人以及周边跟他一起做生意的合作公司，都会受到或多或少的影响。而且，中国人经营企业，更多把企业做成一个盈利的或者赚钱的工具、手段，而日本人更多把企业当成自己的一个孩子，在心态上是很不一样的。

当然，要成就一家百年企业，是一件难度非常非常大的事情，企业就像人一样的，很难逃脱盛极必衰的宿命。即使是全球能够排前一百位的企业，它的平均寿命大概只有30年。

日本的经济新闻社在1996年对日本八万家公司进行了调查。调查的结果显示，一家公司成立之一年以后，还能够存在的占到60%，五年之后还能存在的公司大概只有15%，二十年之后只有0.39%，三十年之后只有0.025%。

也就是说，绝大部分的企业，包括日本企业在内，绝大部分企业在三十年之内基本上都是不存在了。可以说一家企业，不要说成就百年，即使能够活过三十年，都是一件非常不容易的事情。

日本总共有420万家企业里面，到底有多少家百年企业？日本经济大学的一位教授，他在《老铺研究》这本书里面认为，日本百年企业实际数量恐怕要超过十万家。

韩国央行[微博]在2008年发表了一个报告，叫《日本企业长寿的秘密及启示》。在这个报告中认为，全球超过200年以上的企业家大概是五千多家，而日本是三千多家，大概占到了60%。从全球来看，日本如此多的长寿企业是一件非常异常的事情。

那么，如何可以做成百年企业？荷兰壳牌石油的董事德赫斯，也就是"学习型组织"这个概念的提出者，他认为企业可以长寿有四条经验：第一，企业要对环境的变化非常敏感、非常敏锐，也就是说能够

很快地适应整个环境的变化；第二，整个企业要有高度的凝聚力和认同感；第三，公司的财务策略要比较保守。不仅仅是公司在创业早期信誉不足贷不到款，更多的是到了企业成熟之后，也不会盲目地扩张，因为扩张很有可能成为公司将来倒闭的一个致命的转折点和导火索。他认为保守的财务策略是一个企业成长、成熟的首要条件；第四，要有较高的包容度，也就是说企业的总裁和员工之间的关系，包容性要非常强。

这几条全球性的经验，实际上与日本企业的做法非常相符的。 但除了这些通用的经验，日本有什么非常特殊的经验呢？

第一，企业能够做到百年，首要的是这个企业要传承得好。企业做到百年一般要传四、五代，至少要传到三代。一个企业家如果没有一个生死观，是没有办法创建一家百年企业的。一家企业掌舵人、目前的老总不管是处于中年、老年还是年轻人，谁都料不到自己会出现什么样的问题。只有具有这样的意识，这企业的传承，才能够做到很好的风险管理和控制。

日本的家族企业超过99%，但是对于家这个概念，中国和日本的理解是非常不一样的，在家产的继承方面，中国往往会出现各个小孩分家产。但是日本一般是比较独特、往往是单一的长子继承，其他的小孩可能会由公司提供一部分资金，让他经营其他的企业。也就是说，中国人是把这个企业家族化，企业当成一个血缘家族的附属品，企业

就是我家族的一个东西，我的一个物品。而日本更多把家看作是经济或者生活的共同体，家族成员仅仅是这个共同体的附属品。

这样对家的理解的不同会导致一个什么现象呢？会导致日本的家族企业在选择接班人的时候，它的宽度要比中国的家族企业大得多，中国的家族企业在传承给自己的后代的时候，假设自己的儿子能力不够，会很难处理。而日本人对家的理解更加宽泛，那么它的处理模式就更宽一些，比如说养子或者女婿，他们来了之后改成跟自己同一个姓，这样就可以把企业传给他们，像松下幸之助、铃木俊三、丰田汽车创始人丰田佐吉，他们在传承的时候也是把这家企业传给了自己的女婿。女婿是可以选择的，可以选择非常优秀的女婿。

日本有名的经济产业研究所和一桥大学在2007年曾经有一个深入的分析，他们取样了日本五万家家族企业，包括一千多家上市公司，得出的结论，在其他的条件不变的情况下，把企业传给自己的后代，这家企业会更有效率，至少在日本是这样的。但是同样的，如果这家家族企业的接班人是非血缘的，这样的传承最后的发展要比血缘传承效率更高。这是一个很重要的日本企业能够长久的原因，非常特殊。 第二个原因，日本企业是匠人气质，而中国人是商人性格，不是工匠性格。我在日本见过非常多的这种中小企业，祖祖辈辈做一件工作，你让他做别的他不去做，他就兢兢业业一点一点在做自己的本职工作。中国的想法，假如这家企业从我父亲那里传到我的手里，企业成为我的东西，我是这个企业的所有者兼管理人。而日本人把企业传

篇七 百年企业共同夜店
百年企业史20个变革瞬间

百年企业史20个变革瞬间

1、福特的流水线

1913年，美国“汽车大王”亨利·福特首创流水线，在产品标准化、零件规格化、工厂专业化、作业专业化、机器及工具的专门化的基础上，利用高速传送装置，把生产过程组成流水作业线，强制工人快速操作，大大提高了劳动生产率，把成本降到最低限度。

在手工生产时代，装配一辆车要728个人工小时，福特流水线把它缩短到12.5个小时，最后达到每十秒钟生产一辆车。在此之前，轿车售价在4700美元左右，1914年降到每辆360美元。“汽车的价格每下降一美元，就为福特多争取来1000名顾客。”福特的市场份额从1908年的9.4%上升到1914年的48%。

轿车第一次成为人民大众的交通工具，汽车改变当时美国社会之巨，仍然是今天互联网没有达到的高度。流水线生产甚至成为资本主义和工业化罪恶的代名词。

2、丰田生产模式诞生

1950年，一个年轻的日本工程师丰田英二到福特的工厂考察，结论是，美国汽车公司的生产方式不适合日本。恰在1973年秋天，全球发生能源危机，此时也是丰田公司资金紧张、劳资冲突使其接近破产的时候。丰田英二和另一位名叫大野耐一的工程师开始推动一些新型的生产管理方法：降低成本、看板生产、零库存，这就是丰田精益生产模式的萌芽。

丰田精益生产模式可概括为：“在第一时间使适当的产品到达适当的地点，同时使浪费最小化和适应变化。”主要理念是：不使次品流入下一个流程；不断改善，排除不必要的程序，降低产品成本。

主要发明者大野耐一回忆，丰田公司在其中一项管理方法——“看板生产”上至少花了10年以上的时间才得以推行成功。如果生产中出现问题，生产线立即停止，检查差错——停板是整体生产线的责任而不是叫停的工人的责任。大野耐一写到：“在此期间，我为了让人明白看板，不断地激励生产现场督导者，有些人则写信向我的上司告状，说大野这家伙开始做一些不管用的工作，希望我能够停止此事的风声屡有所闻”。

大野在回忆这段故事时称自己是“抱着万一有误就得剖腹自杀的心情来干的”。 今天，丰田汽车公司的利润超过美国三大汽车公司利润的总和。

3、戴尔的直销模式

1984年3月2日，迈克尔·戴尔以自己的名字注册了一家电脑有限公司，所谓办公室就是他和同学合住的一间大学生宿舍内。在当时的美国市场上，一台IBM电脑卖3000美元，而零部件成本只有600美元。长期以来，PC业都是通过电脑推销商来推销产品，并以此形成全国性的规模。

戴尔没有足够的本钱，不能压存货，不能因循守旧，只能创新。他想到以前自己出售邮票的方法，决定采取直销的方式。他在当地的报纸上刊登分类广告，大肆鼓吹价格优势和服务周到。顾客由少到多，生意日渐兴旺。当年5月初，戴尔把办公室搬到北奥斯汀商业中心，租了一个约93平米的办公间，雇佣几个人负责接电话收订单，另外几个人负责处理订单。在制造部门，戴尔聘请了3个电脑组装熟练工，拿着螺丝起子在两米见方的桌面上，做电脑升级的工作。 而今，戴尔已成为全球商业界引人注目的富豪之一，戴尔电脑在全球也拥有最大市场份额。但戴尔的直销模式却从未变过。因为，它从本质上符合商业的客观规律，创造了制造商与客户直接交流的经典模式。

4、福特开出5美元日薪

第一个人是在凌晨3点到达密歇根州高地园的福特工厂的。拂晓前，近4000人冒着1月份的严寒聚集在这里。七时三十分，已有1万人等候在了工厂门口，希望得到公司提供的这份美差。 就在前一天的1914年1月5日上午，亨利·福特的财务总管向外界宣读了一份声明：“（福特）将把工人的工作时间从每日9小时一举减至8小时”，同时为工人提供每日5美元的工资待遇，这是此前2.34美元日工资水平的两倍多。此前，福特每年必须雇用近5万人才能保持1.4万人的工人队伍，工人流失率是370%。那一天之后，工人的纪律性、忠实程度和个人效率都在提高，劳动成本逐日下降。

福特不仅希望5美元的待遇能对工人沉重的体力和脑力劳动做出补偿，还希望这一措施能够让工人成为公司产品的消费者。也就是说，福特可以一举两得——在批量生产汽车的同时创造一个汽车消费市场。

5、花旗的自动柜员机

花旗银行前董事长李世同坚信，技术有可能为银行业的发展带来机遇。因此，他在1975年同意提供1亿美元投资，两年后，花旗几乎是在一夜之间就用一张由400多台自动柜员机（ATM）织成的大网，覆盖了素有“大苹果”之称的纽约市。

这次冒险成功了，其中也有天公作美的因素。1978年年初，纽约市遭到了暴风雪袭击，有一则广告播放了三天，说的是纽约市民踏着泥泞涌向花旗银行的ATM机。一句口号流行开来：“花旗从不休息。”

几十年后，在中国，招商银行通过超前一步的电脑联网服务系统，使得“一卡通”成为市民日常生活的必备品，招行的个人业务成为它与四大国有银行抗衡的法宝。

6、金·吉列的“一次性”创意

如今到处都有一次性的产品：一次性尿布、一次性照相机，甚至还有一次性衣服。但是，当金·吉列这位曾经做过瓶盖推销员的波士顿人，1903年开始推销装有一次性刀片的安全剃刀时，人们还不适应抛弃东西。

一天早晨，吉列凝视着用钝了的刮胡刀，突然有了个点子，随后的八年他一直在琢磨如何铸造出足够薄的刀片，这样刀片就会很便宜，也就可以在用钝之后随手丢弃。1901年，他为第一个装有一次性刀片的刮胡刀申请了专利。美国陆军在第一次世界大战期间向士兵发放了350万个吉列刀架和3200万个刀片，这套装置吸引了整整一代人，并且植下了一次性产品盛行的种子。

7、沃尔玛：可怕的克隆

一个卖日用品的杂货店，竟然能够战胜埃克森-美孚石油公司、福特汽车公司和许多工商业巨子，成为《财富》500强排行榜上的巨星。

1951年，山姆·沃顿在美国阿肯色州开始了自己的事业，12年后第一家沃尔玛折扣店诞生，沃顿在招牌的左边写上了“天天平价”，在右边写上了“满意服务”。40多年来，沃尔玛从一家门店发展到4700家门店，这一原则从未更改过。

就像细胞分裂一样，打着Wal-Mart标志的连锁卖场出现在世界各个角落，所到之处，它使传统的零售业和百货商场纷纷倒台。经过几十年的经营，沃尔玛年销售额翻了20番。

沃尔玛以低价为策，全球供应商一边忍受着它对利润的盘剥，一边不得不屈服于沃尔玛巨大的销售能力。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，“交叉装卸”的存货补充方法、完善的物流管理和配送系统，成为“天天低价”的最有力支持。

沃尔玛的诞生，极大地改变了今天商业世界的面貌。“顾客永远是对的”，沃顿的这句话早已成为家喻户晓的商业金律。

8、walkman的胜利

1970年代，索尼决心开发一种能够让年轻人随身携带的音乐播放设备，当盛田昭夫将这一想法与工程师们讨论时，似乎没有人喜欢他的想法。一位工程师说：“听起来像是个好主意，但如果没有录音功能，还会有人买吗？我看不会。”第一台样机面世后，盛田昭夫相信这将是一个伟大的产品，但销售人员认为这不可能卖出去。“但我对这个产品的生命力非常自信，所以我表态说，我个人愿意对它负责。这种想法就这样坚持下来了。”盛田昭夫在回忆录中写道。结果是，在诞生后的20年时间里，索尼的walkman共售出3.5亿台。

正如盛田昭夫所说，索尼的计划是用新产品引导公众，而不是去问他们需要什么东西，索尼并不去搞大量的市场研究，而是改进我们对产品和产品用途的思想，再通过交流来引导公众，从而创造出一个市场。这种工程师式的强大自信使索尼在20世纪成为全球电子产品制造业的典范。

9、贾尼尼打开了金库

1906年旧金山大地震发生后，贾尼尼从床上跳起来想到的第一件事，就是他的银行。他在整栋建筑被大火吞噬之前，和两个雇员一起，从他的意大利银行的保管库里把价值8万美元的黄金装上了一辆马车。

第二天，贾尼尼带上装有金条的袋子，在街上摆了一张桌子，桌子上写着：意大利银行。他们继续为市民提供银行服务。贾尼尼第一个将“信念”带入银行经营，并成为行业道德的典范，这使得他日后可以在政府和公众舆论的支持下迅速扩张业务。

贾尼尼普及了住房抵押贷款、汽车贷款以及其他开创性的消费信贷服务。此外，他还为迪斯尼拍摄《白雪公主》申请到了200万美元贷款。到1945年，他的银行更名为美国银行，并成为全世界最大的银行。贾尼尼于1949年去世，几年之后，美国银行向公众推出了另一个全新的概念——信用卡。

10.管理学的诞生

1923年，阿尔弗雷德就·斯隆接任通用汽车公司CEO，他后来被誉为这项职业的典范。 斯隆上任后，果断地对通用实行变革：分权管理、财务控制、根据市场实现商业概念。他要求每年推出至少一款新型轿车，倡导分期付款。但斯隆最大的贡献是创造了现代管理准则，大型企业不再是依赖天才的灵感，或者效仿军队的制度，而是依赖职业经理人的技能和职业精神。 1943年，斯隆与彼得·德鲁克会面，随后德鲁克进入通用开始公司研究，《公司的概念》一书的出版，意味着一门新学科——现代企业管理学的诞生。

11.通用的接班人

1981年后，通用电气就采用了这样一种做法：每年选择一位临时接班人，把他的名字封在信封里，在韦尔奇出现万一时应急。而正式选择的过程于1994年6月24日正式开始。

“在被迫改革之前就进行改革。”这是韦尔奇的信条，而韦尔奇终于选择结束他的职业生涯。他把24位候选人分为三组讨论。在“现成人选”类别下列出了7个人，他们经营着公司最大的部门。4年后，这7人都没有进入最后的候选者名单。

在“有力竞争者”的类别之下，韦尔奇列出4个位居次高层的经理。他们也没有进入最后“决赛”。在“范围较宽的人选”类别下，韦尔奇列出了13位引起他注意的处在各种职位的管理人员。他的心思显然属于这里；在韦尔奇的职业生涯中，没有什么比发现人才更令他快乐了。这个名单包含了所有三名“决赛选手”。韦尔奇说，从那时起，“关于这些人的所有工作安排就

都与接班联系上了”。

此后四年，韦尔奇设法为所有候选人补上履历中欠缺的地方，并考察了他们发展的潜力。韦尔奇非常小心，他避免把人才培养过程说成是明确或完全系统化的，他在培养领导人才的同时兼顾了公司的赢利目标。

2000年夏，韦尔奇已选定44岁的医疗设备业务负责人杰弗里·伊梅尔特，他将成为全世界最有价值公司的新任总裁。他让伊梅尔特马上从南卡罗来纳飞到他在棕榈滩的寓所共度感恩节，但伊梅尔特不能乘坐本公司的飞机，否则几小时后，所有同事都会猜到结果。

后来，伊梅尔特假冒另外一个人的名字，开始了他的幸运之旅。

12.卡洛斯·戈恩打破日企经营传统

对日本的影响人们把他比作1854年的美国海军准将佩里和1946年的麦克阿瑟将军。1999年10月18日，是日产命运变革的关键瞬间。这一天，卡洛斯·戈恩公布日产复兴计划。重建计划也受到来自日产内部的抵触，但戈恩说，公司内部的抵触势力应当受到欢迎，重建计划就是在说服这些人的过程中实现的。真正应该担心的不是抵触势力，而是漠不关心的阶层。

日本企业有三根柱子不能动：年工序列、终身雇用、劳工福利。戈恩的计划却包括了裁员、关闭工厂，许多员工“止不住流出了眼泪”。但他只用一年多的时间，就使得连续7年亏损的日产当年盈利27亿美元。

由于在日产所展现的出色管理能力，这位“成本杀手”今天已成为雷诺和日产的共同CEO。

13.三星韩国流

1990年代初，李健熙一次到美国出差，在商店里面转了一圈，就发现三星的产品外观不好，摆在很角落的位置而且上面浮满了灰尘。而SONY的产品摆得位置特别显眼，而且卖的价钱特别高。李健熙发现三星的电器看起来特别大，拆开来零部件特别多，这就意味着成本高，但是售价反而比其他企业低20%左右。“人们想起来这些产品，就觉得是二流的产品，没有人觉得是世界一流的。”

李健熙产生了强烈的危机意识。1993年，他在德国的法兰克福发表了著名的《法兰克福宣言》，三星电子开始了“新经营”的运动。三星人把这场运动解释为：“产品一流化、为顾客提供全方位的服务及树立优秀企业公民形象的企业经营革新运动”。三星开始了进行全方位品质经营和世界顶级的战略，核心就是“变”。

1997年起，李健熙将赌注押在了产品“从模拟时代到数字时代的转换”上：“一家企业如果光凭眼前‘养家糊口’的技术很难长远立足。”三星此前一直被看作是索尼的追随者，靠低价和OEM为生，但因为较早意识到数字时代的革命性机遇，今天三星已远远超越索尼，成为韩国制造业自亚洲金融危机以来重振的奇迹之一。

14.施振荣再造宏碁

1991年，宏碁经历了历史上最大亏损，亏损额高达6亿。除了业绩冲击，行业变革也让宏碁感受到了压力：以往电脑产业以统合模式存在，每家公司按照自己的标准生产，而兼容机的出现，导致行业发生了分工整合。虽然这引起过宏碁的注意，但是由于宏碁当时各事业群和关联企业有相互采购义务，宏碁迟迟未敢采取这种模式。当时宏碁之进退两难，在施振荣看来，如同“锅里的青蛙”。

而宏碁内部遇到的管理问题，更令施振荣担忧：资金太多引起“大头症”，组织大而无当造成“肥胖症”，缺乏忧患意识的“安乐症”，反应迟钝的“恐龙症”，权责不分的“大锅饭心态”。施振荣当时面临的，是一次同时进行战略扩张与管理改革的挑战。

1989年起，施振荣就开始酝酿公司的大变革。11月时，他召集公司300余位经理级以上

中高层举办为期两天的研讨，名为“天蚕变”。这一源于武侠小说的变革主题并不像故事中那么浪漫，当时施振荣已经逐渐意识到，他面临的问题是：要命还是要面子。

裁员由此开始，台湾和美国两地共有400名员工被资遣。裁员当天，施振荣正在参加青年总裁协会的新春研讨会，刻意专注听讲的施振荣脑子里只有一句话：“有很多是老同事„„” 更大的变革是随后的企业改造。从组织到流程，若不变革，宏碁生存为难。为催动改革的进行，施振荣设计出日后广为流传的“微笑曲线”：按照各个环节产生的附加值的多少，把制造业价值链勾画出一个微条曲线。施振荣说：”企业改造分成四个层次。层次最低的是从原来的流程中挤压效率，例如提高奖励或惩罚；其次是简化或改善流程；第三种是改变组织架构；层次最高的是建立新的经营哲学。层次越低的改造，越容易立竿见影，但持续力也越差。”

15.改变二战命运的工厂化

1942年，轴心国击毁盟国1664艘船只，超过779万吨。德国海军上将邓尼茨和德国工业家计算，照盟国当时的生产能力，不用多久，盟国船只就会被德国的“狼群”战术潜艇突袭小队打光。

一位勇于创新的实业家亨利·凯泽成为美国历史上的传奇人物，他用预制构件和装配的方法大规模生产船只。一艘万吨级自由轮从安装龙骨到交货，原来要200多天，凯泽一开始就把生产时间减为40天，半年之后，一艘万吨自由轮创下24天下水的世界纪录。这时候，美国的船只生产超过了德军的打击能力。

1945年的头212天，他们完成了247艘，平均一天超过一艘。“罗伯特·皮尔里”号油漆未干就下水，只用4天零15个小时，这个纪录保持至今。

16.李嘉诚：从地产到电信

李嘉诚的财富故事，就像李小龙的功夫和金庸的武侠小说一样，成为华人世界的传奇。1999年，他决心全力以赴进军全球3G电信业务，采用的手法类似1960年代他在香港地产界的逢低吃进，将泡沫已现而大幅贬值的欧洲多国3G牌照收入囊中。

但这一次，连投资者也对其投资策略持怀疑态度，自2002年以来，和黄的股价已经跌去28%，股市市值损失则高达1200多亿港元。3G在欧洲四面楚歌，人们开始怀疑李嘉诚在全球的3G扩张只是一个冒险的过程。但是，李嘉诚敏锐地意识到包括电信、互联网在内的新经济必将成为未来的市场主流。一生中，他从未有大的失手。出售Orange业务赚140亿美元的案例已成经典。

17.郭士纳让IBM跳舞

1993年，当毫无科技从业背景的郭士纳成为IBM的CEO时，人们以为他只是这个帝国的末代皇帝而已。

他觉察到自己面临的最大挑战是IBM企业文化的异化。但是，改变非一蹴而就。这些问题“几乎都是与那些有关公司以及公司员工的良好的、聪明的和有创意的观点错综复杂的纠缠在一起———这使得任何试图摧毁它们甚至触动它们的努力都显得十分疯狂。”他意识到，建立成本控制、财务、库存管理、供货链管理、现金管理、客户服务、基准评价等系统，都不是企业机构的改变能做到的，而只能通过管理和企业文化的转变得以实现。正如他自己后来所说：“在IBM任职10年间，我发现，公司文化并不仅仅是游戏的一个方面———它就是游戏本身！”再造IBM过程令人痛苦和难忘，尤其是当他一反公司不裁员的规定，半年内就果断裁掉4.5万人时。 9年时间，郭士纳奇迹般地使一个连续3年累计亏损已经达到157亿美元的巨型公司变成了年盈利81亿美元的传奇企业，同时成功地将这个巨人从硬件制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商，完成重大转型。IBM的经历使郭士纳明白了变革管理的意义，他醒悟道：“从根本上来说，我的文化改革最深层的目标，就是要让IBM的员工重新相信自己。”而这种变

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