新希望刘畅一对双胞胎

导读：　新希望刘畅一对双胞胎(共7篇)新希望集团刘畅：刘永好女儿从“颓垮少女”到“辣妈董事长” 楚天金报讯 刘畅，36岁，中国前首富刘永好之女，中国最受关注的“企二代”之一。 10月11日，她现身“新希望集团2017年校园招聘北大宣讲会”，首次公开讲述了自己从一个“特别颓、特别垮的少女”，成长为独挑大梁的新希望六和集团董事长的历程。 年...

篇一 新希望刘畅一对双胞胎
新希望集团刘畅：刘永好女儿从“颓垮少女”到“辣妈董事长”

　　 楚天金报讯 刘畅，36岁，中国前首富刘永好之女，中国最受关注的“企二代”之一。

　　10月11日，她现身“新希望集团2017年校园招聘北大宣讲会”，首次公开讲述了自己从一个“特别颓、特别垮的少女”，成长为独挑大梁的新希望六和集团董事长的历程。

　　年少时：想当社交名媛 曾做雅芳推销

　　刘畅生于1980年，她的父亲刘永好则是在1982年开始走上养鹌鹑和小鸡的创业道路。她说：“我记得我小的时候，父母一边泡脚一边说着企业的事情，我爸说过一个广告词，养猪希望富，希望来帮助，通过四川台播遍了全国各地。我们是农业企业中最早在省台打广告的，最早在乡间城市墙壁画广告的，而很多广告词就是一家人坐着泡脚的时候想出来的。”

　　刘永好的事业越做越大，作为独生女的刘畅，人生也随之改变。“我回想我自己，从头到尾不是典型的乖乖女，从小到大跟每个普通人经历过一样的事情，甚至小时候干过很莫名其妙的事情。”

　　“我在14岁读初中时，其实有一个挺远大的志向，就是要做一个社交名媛。那时放暑假要去英语角练英文，我就跑到复印店，挑了有花有草的名片纸，把自己名字、年龄、BP机号码印在上面，一边跟人家交流一边发名片，希望大家记住我。后来父母看到这个名片，一脸哭笑不得，最后把名片没收了。前几天有一次我爸开他保险箱，滑出了我当时的名片，我捡起来跟我爸相视一笑，才知道爸爸蛮欣赏我的创意。”

　　“虽然我跟别人的家庭环境非常不一样，而事实上，我自己有过很多不一样的选择，不一样的心态。我很小的时候就想，千万不要跟父母要钱，就想要赚钱证明自己，所以我在初中的时候去做雅芳小姐，卖化妆品，晚上宿舍一熄灯，就看我打着手电筒把别人的宿舍门推开，给她们讲，这个口红怎么样，这个眉笔怎么样。”

　　1994年，刘畅被父亲送到美国的高中留学，那时的她有着“特别颓，特别垮的劲，染成黄头发、白头发，表达不一样的自己”。“在国外那一段去接受自己，倾听自己内心声音的时期，对我来说，是收获最大的。我不停地折腾，包括自己做了很多所谓不同领域的创业项目，那时候还没有互联网。”

　　失败过：收购11家企业 钱打了水漂

　　当下的中国商界，许多“企二代”往往不愿接班，而刘畅和娃哈哈创始人宗庆后的独女宗馥莉，却都选择了进入家族企业工作。

　　结束美国高中留学后，刘畅进入北京外交学院就读外事文秘专业，后又在父亲朋友开的广告公司工作，最后在父亲安排下回到成都，进入新希望集团成立不久的新希望乳业控股有限公司，以“李天媚”的名字隐瞒身份担任办公室主任。

　　2002年起，新希望乳业在一两年内收购了11家企业，并大手笔投放广告。然而，他们忽略了被收购企业的整合重组，结果是渠道没有铺开，钱打了水漂。

　　这对急于证明自己的刘畅，是个很大的挫败。2004年，为“调整心情”，她离开新希望集团，在成都春熙路开了家小饰品店，跟朋友拿着大黑塑料袋去广州、义乌进货……直到后来她去北大读MBA，这个生意很好的小店才关掉。

　　刘畅回忆，她大概十年前决定回新希望集团，是基于两个考虑：“这个家庭的存在跟公司的成长是息息相关的，完全不可分割。因为我们每一份感情都投入到里面，如果不参与到这个事业当中，跟家里的话题就少了。”“我小时候爸爸就开始创业，创业者的生活完全没有自己的时间。我跟父亲碰面的时间很少，妈妈也放弃事业回到家里支持他，我到美国留学再到北京读书，我们也是分开的。我妈说你为什么不换一个角度思考，把公司当做家，你跟爸爸工作的时间就是父女相处的时光。我觉得我妈是一个有智慧的人。对于家人来讲最核心的就是陪伴。因此这两点从情感角度说服了我自己。”

　　2008年，在北大国家发展研究院院长周其仁“毕业论文写养猪”的要求下，刘畅“豁出去”了解农村：去乐山现代示范养猪场，访问农户，看了所有类型的猪舍，了解新希望集团经营模式。

　　2011年全国“两会”上，刘永好首次带刘畅正式出场，并主动向媒体推介她。那之后，刘畅被公众视为新希望集团未来的接班人。

　　遇恩师：受辅佐三年 今独挑大梁

　　2013年5月，62岁的刘永好走出了让女儿接班至关重要的一步棋：他卸任新希望六和股份有限公司董事长，由时年33岁的独生女刘畅接任，华南理工大学教授、博导陈春花则被任命为联席董事长兼CEO，担起“辅佐”重任。

　　新希望六和是在2010年由新希望与山东六和集团重组而来。而陈春花早在2003年就接受山东六和集团创始人张唐芝邀请，由顾问出任总裁，轰动一时。陈春花当时一上任就遇上非典疫情，次年又爆发禽流感，饲料行业遭遇严重危机。不过，陈春花只用一年就化险为夷，还将销售额从28亿提至74亿，让六和一跃成为行业领先者，自己则功成身退，重返校园。

　　然而，由于禽流感的冲击、速生鸡事件以及合并之后的文化冲突，重组后的新希望六和业绩连续下滑，2012年年报显示，公司净利润17.07亿元，同比下降35.4%。

　　危机中，陈春花受刘永好邀请出任新希望六和联席董事长，直到今年5月底卸任。她的改革成果有目共睹：以之前单纯以饲料为主，大力向养殖基地端与食品消费端“两端”发展，从2013年到2015年净利增幅累计达到27%。

　　刘畅在演讲中提到：“我们从种苗到饲料到屠宰加工，整个产业链太长了。前三年陈春花老师跟我们一起做，分成两端，前端是农牧端，跟农民养殖户打交道，把肉的质量做得越来越好。后面是食品端，我们创造了美食研发中心，你们吃真功夫，吃的所有中餐、西餐，其实我们都有参与。”

　　刘畅对陈春花用了“非常感恩”的评价：“她对企业做了很好的规划，这也使得新希望比起其他一些传统企业布局更早、思路拓展更早。”

　　压力大：不愿牺牲家庭 还要工作出色

　　作为一名真正开始独掌一家大型上市公司的董事长，刘畅6月受访时坦言，自己面临的压力来自方方面面。“我有一名成功的父亲，这对我来讲，是一种压力”。刘畅说，自己是80后，与上一代企业家相比想法可能有所不同，“他们很多都富有牺牲精神，而我自己却认为不能牺牲家庭，如何在保证不牺牲家庭的情况下还要将工作做出色，这是我感觉有压力的地方”。

　　刘畅重视家庭，有一对双胞胎孩子。“以前工作上的事情陈老师替我分担不少，但孩子是上天赋予母亲的责任，这是谁也替代不了的。父母现在更多是给我减压，不是直接说你该怎么做，更多是给我一些‘鸡汤’方面的减压。”

　　9月，刘畅交出自己独立掌舵后的首份成绩单：新希望六和2016年上半年的业绩报告显示，虽然营收同比下降5.79%，但净利润实现23%增长，尤其是除去民生银行投资收益后，农牧业务净利实现165%的增长。刘畅表示：“陈老师离开后，现在业务部门分拆为四个部门，分别为原料采购、食品端与创新、海外业务、养殖养猪业务，由4名副总裁分担，每个人的关注点将更专更精。”

　　面对自己希望招揽的北大学子，刘畅细细描摹了她眼中的新希望集团：“分为实体和金融投资两部分，全球员工八万，营收超千亿。实体部分（包括新希望六和）是我参与比较多的部分。我们生猪的养殖加工能力3年后能够达到800万到1000万头，一年宰杀十亿只左右禽类，饲料产量1700万吨全世界第二，同时我们做乳业。金融部分，我们过去作为民生银行最大股东，如今拥有互联网银行的执照，建立了希望银行，在投资方面是全球顶尖核心基金的LP，关注农业和食品、医疗、供应链金融、TMT等领域。”

　　而刘畅现在要做的，“是在消费升级与互联网+的时代，作为一个80后，一个消费者，作为一个妈妈，一个在家里负责买买买的人，要跟城市端的消费者，跟周围的亲朋好友，跟爸爸妈妈、亲戚朋友们来介绍新希望产品”。

　　（综合《京华时报》《中国企业家》《南方周末》、界面报道）

篇二 新希望刘畅一对双胞胎
许阳阳是谁?80后许阳阳成了福建女首富 33岁总资产215亿

　　10月25日，胡润发布了2016年女富豪榜，75岁的北京地产女王陈丽华以财富505亿元首次成为中国女首富。

　　与陈丽华等白手起家的“高龄”富豪有所不同，该榜单上涌现的一批80后女富豪，其财富的获取大多是依靠父辈打下的“江山”，不少人生来便已坐拥身家数亿。

　　胡润表示：“今年女富豪榜上的二代达到历年最多。” 在中国女富豪榜单前50名中，有8位是80后，这8个人里，有7人是俗话常说的“富二代”。

　　公司秘闻（ID：high3c）在该榜单中注意到一位女富豪，她是与娃哈哈宗馥莉、新希望刘畅等著名女接班人地位相当的少主，却一直少为人知：胡润女富豪榜显示，今年33岁的许阳阳与其母亲以215亿元的财富居财富榜第8位。

  　那么，许阳阳是谁？

（厦门日报曾对许阳阳的报道）

（许阳阳）

　　这不是许阳阳第一次得到“富豪”头衔了，2015年，她先是默默地当了一回福建女首富。

　　那么，许阳阳到底是谁？吃过蛋黄派的你可能知道“达利园”，但对其创始人许世辉及其家族却知之甚少。

　　资料显示，许阳阳是国内知名的食品公司达利食品董事长许世辉的女儿。2015年，达利食品在香港上市，许世辉以241亿元的持股市值成为福建首富，其女儿许阳阳以193亿元的持股市值成为福建女首富。

　　有报道说，许阳阳1983年7月出生，2005年在厦门大学毕业,又曾赴英国留学。

（达利园工厂分布）

　　蛋黄派有这么赚钱吗？

　　看完许氏家族公司的业绩报告后，公司秘闻（ID：high3c）可以肯定地告诉大家，真的很赚钱：根据公司上市招股书数据，2012到2014年，达利食品的营收分别为108亿元、128亿元和149亿元，净利润水平也直线上升，从6.93亿元、11.91亿元增长至20.77亿元。2015年年报显示，去年达利食品实现营收169亿元，净利润则增至29.11亿元。

（达利食品上市资料）

　　上市伊始，作为达利集团创始人，许世辉家族拥有达利食品IPO后85%的股份，即116.4亿股，掌握着绝对控股权。许世辉、陈丽玲（许世辉妻子）、许阳阳分别持有许世辉家族50%、10%和40%达利食品的股份。许阳阳个人对应身价193亿，称其为“蛋黄派公主”应不为过。

（达利食品上市资料）

　　与其他几位家喻户晓的女性接班人不同，许阳阳在公共媒体上是一个不太显眼的存在。关于许阳阳的报道十分少见，她也似乎极少接触媒体。

　　许阳阳此前一向低调，不太为公众所知。实际上，她是与娃哈哈宗馥莉、新希望集团刘畅等人地位相当的80后女接班人。

　　6岁时父亲创业 与达利一同成长

　　许氏家族是泉州市惠安县螺城镇人，许阳阳生于1983年。

　　根据达利官网资料，许阳阳的父亲许世辉自1987年到1989年担任惠安蜜饯厂厂长，已在食品制造业累积28年经验。许阳阳6岁时，也就是1989年9月，许世辉创立达利食品集团的前身——惠安美利民政食品厂，开始创业。达利的第一间厂房，租赁位于惠安县黄塘乡谢厝的营区。

　　泉州的食品工业可追溯到上个世纪70年代，最初以家庭作坊的形式生产季节性果蔬罐头和鱼皮花生、五香瓜子等。上世纪90年代是泉州食品业发展的黄金时期，许世辉恰在这一时期创业，可谓抓住了天时。2000年，美利食品改制为一家私营股份企业，许世辉及其家族成员收购美利食品全部股权。

　　要说达利的崛起，不得不提蛋黄派。一开始，公司产品只是传统的饼干等，到了20世纪90年代中期，韩国的好丽友进入中国，此后开始全国推广“派”这一对国人尚显陌生的新品。从技术角度说，“派”实际上是一种工艺的名称，是指不添加防腐剂而能使夹心蛋糕的保质期达到1年的技术。口感松软甜蜜的好丽友派，抓住了中国刚刚开始兴起的休闲食品高端市场，但一盒14元，不是所有人都吃得起。

　　2002年，许世辉推出自己的蛋黄派，以低于好丽友1/3的价格迅速切入，成了公司的第一款“爆款”。此后，他又推出了可比克薯片、好吃点饼干等产品。薯片同样以低于乐事等产品1/3的价格切入，可以说，之后的可比克以及好吃点，都是在复制“蛋黄派”的模式。

　　厦大毕业留学英国 “颇有女当家风范”

　　在达利不断壮大的时候，许阳阳也在按部就班走着自己的人生旅程。根据厦门日报报道，她2001年进入厦门大学就读[创业网:

　　这种留学——回国——基层历练的接班过程，与宗馥莉在娃哈哈走过的路非常相似。

　　泉州网的一份评选资料中，介绍许阳阳“作为新时代的青年企业家，她十分注重企业诚信建设，着力营造一种‘真挚、诚信、守信、重诺、敬业’的企业诚信理念，有力促进企业内部管理规范和提高，使企业在原有良好的基础上，得到更好的提升，综合竞争力不断增强。在企业内部倡导‘和谐达利以人为本’的人性化管理模式，她经常深入各公司、车间，了解员工的生活工作情况，不断为员工改善生活和工作条件。”

　　2014年11月，许阳阳获委任为达利集团董事，目前担任集团副总裁兼执行董事。

　　许阳阳极少接受媒体采访，熟识她的人称其：真挚、诚信、重诺。港媒形容，许阳阳出席投资者推介会时一直陪伴父亲左右，回答提问十分流畅，“颇有女当家的风范”。

　　公开资料显示，许世辉还有一个儿子许亮亮。但2012年7月，许亮亮出差途中因车祸，在江西境内不幸身亡，时年27岁，未婚，时任福建达利集团副总裁，本计划当年国庆结婚。

　　达利食品2015年年报中显示，目前的许阳阳在集团担任副总裁兼执行董事。其个人介绍中，关于其曾荣获的“泉州市首届杰出经济女性”、“十届福建青年五四奖章”等荣誉，也被记录其中。

　　行事低调 专业背景或助力国际化

　　对许阳阳其人，公开可查的资料中，来自侧面的评价有“低调”“真挚”“诚信”。福建当地“泉州网”的一份关于许阳阳的个人简介称，“作为新时代的青年企业家……她经常深入各公司、车间，了解员工的生活工作情况，不断为员工改善生活和工作条件。”

　　与“娃哈哈公主”宗馥莉相比，身为“达利公主”的许阳阳曝光率并不高，关于公司经营管理方面的报道更是难觅。关于许阳阳的公开网络信息中，各类慈善活动占了相当比重，这或许与她的父亲许世辉重视慈善有关。

　　像大多数福建富豪一样，许世辉也是一名乐善好施的慈善家，积极参加各项慈善事业，目前各项慈善公益事业捐赠金额累计达5亿多元。2014年，福布斯中国慈善家排行榜中，许世辉以1.21亿元的捐赠额排名第九。许世辉本人也先后两次被国家民政部授予“中华慈善奖”。

　　达利集团还斥资3亿元左右在全国多个省份设立了多项教育基金，用于支持当地的奖教、奖学和助学。如在湖北汉川，就设立了许世辉教育基金，今年已颁发至第八届，共设“骨干教师奖”、“教坛新秀奖”、“优秀园丁奖”、“优秀教育工作者奖”等教师奖；“优秀学生奖”、“励志成才奖”等学生奖。

　　2014年1月18日，许阳阳就出席福建达利集团第五届爱心敬老金发放仪式，为惠安县近8000名60岁以上老年人发放爱心敬老金800万元。而她最近一次公开露面，则是11月20日与父亲一同敲响达利食品在香港联交所的上市钟，并发表上市致辞。

　　来源综合：公司秘闻三笠　及　楚天金报

篇三 新希望刘畅一对双胞胎
刘靖民分享：新希望集团传承案例研究

新希望集团传承案例研究

摘自《2012中国家族企业健康指数报告》作者：陈凌

刘靖民分享：

新希望与美的两个公司的传承安排有共同点，也有不同点。共同点是两权分离，财产所有权与经营管理权是分开的，即总经理的位子都让给了家外人；不同点是新希望将董事长留给了子女，美的何享健将董事长也交给了外人。所以，今后我们应关注两家公司的董事会运作模式。

新希望的传承符合传承思维的规律。

首先，传承顶层设计做得好。父辈有传承意识，家族有传承计划，接班人历练充分，传承问题在父辈的支持下逐一解决。

第二，传承模式清晰。女儿不接任总经理，直接继任董事长。经营团队稳定，对树立子女权威地位、争取普遍认同有空间、有时间。

第三，扶上马送一程。在父辈健在的时候，子女做董事长，父辈做董事，还有一段共同打拼的时间，对子女的成长极为有利。

第四，贵人指点。新希望的高招在于为继任董事长外请一位高人做导师，这位导师的作用是父辈万万做不到的。

新希望还告诉我们，传承是一个过程，已经10年了，还在继续！

新希望集团由刘永好于1998年在四川省绵阳市成立，是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，拥有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业板块。2012年年底，集团注册资本达8亿元，总资产超过400亿元，员工8万余名。

新希望集团成立后，一路高歌猛进，却在2012—2013年频频遇挫：国内宏观经济形势趋缓，行业与企业整体发展减速；“速生鸡”禽流感和雅安地震等突发事件更给集团平添阻力。

新希望集团的交接传承正好发生在如此内忧外患的背景下。伴随着刘永好的卸职，传承压力和业绩压力如同两座大山沉沉地压在刘畅肩上。转型、调整、改【新希望刘畅一对双胞胎】

革在所难免，而机会往往与挑战同在。

一、精心安排的接班规划

刘畅，曾用名“李天媚”，出生于1980年，平和谦虚，类似乖乖女。在长期的接班准备中几乎完全遵照父母的安排，无论在家族企业内外都有一定的工作经历和创业积累。14岁赴美求学，2002年回国后在父亲的授意下进入北京金锣广告公司，从事品牌宣传和项目策划，先后参与多个知名品牌的市场营销策划。 同年，刘畅正式在家族企业全职工作，负责乳业业务。新希望乳业公司的筹建和运营都有刘畅积极的身影，她先后担任办公室主任和乳业事业部副总经理的职位。新希望乳业进行了一系列的资本收购，将四川阳平、重庆天友、云南蝶泉等11家地方乳品企业收入旗下。在此期间，刘畅全面负责乳业品牌的整合、定位、策划、营销和广告等事项。目前，乳业板块已经成为新希望增长最快的业务之一。然而，对于刘畅本人而言，在家族企业内部的第一次试水并不成功。乳业广告投放和渠道营销工作的时间配合出了差错，浪费一笔不小的费用。这对于卯足干劲想要做出成绩的刘畅而言是一个很大的打击。

年轻的刘畅试图证明自己的价值。在一个创业气氛浓厚的家族中，刘畅也自然地走上了自主创业的道路。2004年，怀揣着父亲资助的150万元，刘畅在成都最繁华的春熙路上开了一家服饰店。然而，这次创业并不理想，最终以关门结业告终。这两次挫折使刘畅认识到了自身的不足。带着困惑，刘畅走进北大MBA的课堂，系统学习企业管理知识。

时隔两年，2006年刘畅再度回归家族企业，担任集团房地产事业部副总经理，负责上海的房地产业务。褪去青涩，以平和的心态，刘畅这次在家族企业内部的锻炼较为顺利。两年后，刘畅把工作重心转移到海外业务扩展，组建并出任集团在新加坡的海外投资总公司董事长，全面负责一切海外投资事项。凭借留学经历和多年企业管理经验，刘畅在这个领域得心应手。在此期间，集团海外业务取得积极进展，2012年海外业务的赢利1亿多元，海外工厂也已扩展至24家，遍布越南、束埔寨、埃及、菲律宾、孟加拉、斯里兰卡等国。

以“李天媚”之名，刘畅恪守父亲“十年不得面对媒体”的要求，直至2011年就任集团团委书记。与集团人力资源部协同，刘畅以青年领袖的身份为集团发掘、培养和储备年轻后备干部。这项工作为她赢得了集团内部年轻员工的爱戴。父亲最是深知女儿的长处和兴趣所在。正式接班前，刘畅负责的工作由简入繁，负责的领域逐渐扩大，这种循循善诱的培养方式最终打磨出一位“既有能力又有意愿”的接班人。2013年5月，刘畅正式接任新希望六和集团董事长。

二、接班后的挑战

作为刘永好唯一的成年子女，从血缘而言，刘畅具备充分的继承正当性。在集团数年历练，组建乳业和海外板块，多个部门的轮岗，其管理能力也值得肯定。然而，内外交迫，刘畅接班后直接面临重大的继任考验，这些考验主要源自树立权威的需求和改善企业业绩的压力。

对于继任者而言，树立权威地位、争取普遍认同是亟待解决的一大难题。刘永好出生于1951年，性格外向，善于言辞。与大多数创始人一样，刘永好成功地将管理权力与管理权威集于一身，是一位极富个人魅力的领导者。至于刘畅，任职董事长只是获得了正当权力。树立个人权威，取得员工信任，尤其是养殖场、饲料厂的员工，并非易事。另一方面，这次接班并不彻底，刘永好仍然留任董事，陈春花担任联席董事长兼任CEO。这意味着父辈尚未完全退出，对企业的影响力尚存，甚至董事长这一职位所赋予的权力也无法独立行使。

行业、产业内的危机，业绩下滑的现实，也是摆在接班人面前的一道关卡。国内禽肉消费需求萎缩，原本的“公司+农户”养殖方式需要调整，源头监管亟待加强；种苗、屠宰、担保服务、肉食品和熟食加工业务的协同一体化业务格局运营仍在起步阶段；畜禽养殖行业仍未赢利；肉制品加工和种苗业务出现亏损，“白羽肉鸡”舆情事件给公司造成了一定影响；主营业务增量也有所减少。作为集团核心业务，饲料板块保持了较好的增长，海外事业也迅速拓展。然而，2013年以来，饲料行业的情形也不容乐观，原材料成本居高不下，众多中小饲料厂不断涌现，毛利率下降，行业竞争压力持续加大。如何迎接挑战，能否扭转局势，关系到企业的长远发展。当然，若能妥善处置，这亦是一个就此在企业内外树立权威的绝佳契机。

三、新希望集团传承分析

目前，距离新希望集团的传承只过了短短数月，成败与否还无法下定论，但就刘永好的反馈而言，对女儿的表现较为满意，认同她有进步。具体而言，这次传承过程得益于多个因素的共同作用。

1、长期规划、精心安排

从刘畅的接班准备看，显然刘永好并非一时起意，而是经过长达十几年的细致规划。赴美留学为其开阔国际视野，任职广告公司为其积累品牌营销经验，负责乳业、房地产、海外等板块为其丰富企业管理经验，任职集团团委书记为其收获年轻员工的好感，可以说刘畅几乎是一路按照父亲的意愿成长为合适的接班人的。接班后，刘永好也为刘畅组建了“保驾护航”的团队。陈春花担任新希望六和集团联席董事长兼任CEO，既是著名学者也有丰富的实战经验。而四位新任独立董事也分别为法律、农业、财务和管理咨询领域的专家。这样一支团队有利于弥补刘畅的欠缺，为其管理决策提供重大支持。

2、言传身教、性别互补

刘氏家族内商业气氛浓厚，刘永言、刘永行、陈育新和刘永好分别领衔大陆希望、东方希望、华西希望、南方希望（新希望）。刘畅的母亲李巍也是一位成功的企业家，涉足房地产、花卉种植、印刷等多个行业。长辈的言传身教对于后代商业意识和创业精神的培育意义重大。“女承父业”拥有天然的性别优势。女儿对父亲的崇拜感，父亲对女儿的呵护，这两种互相强化的情感可以有效缓和或规避传承过程中的创始者和继任者之间的冲突。这种作用在刘永好、刘畅父女身上得到很好的体现。刘畅毫不讳言对父亲的崇敬：“他是一个英雄。”刘永好也表现出对女儿的包容和耐心，悉心安排十几年的传承之路，即而刘畅坦言想自主创业时，也给予资助。

3、达成共识、优势互补

对于集团的未来走向，无论是刘永好还是刘畅，都有着清晰的认识，那就是打造现代农牧企业。新希望集团的交接传承恰恰发生在行业、产业变数频生之际，家族声誉和业绩下滑的双重压力彼此交织。虽然刘永好拥有数十年的行业经验，但是值此变革之际，难免受到以往从商思维的束缚。为了扭转劣势，集团经营需要注入新的活力。刘畅的国际视野、管理知识和实际经验或许能够独辟蹊径，为企业经营提出新的思路。

篇四 新希望刘畅一对双胞胎
“畅”想新希望

“畅”想新希望【新希望刘畅一对双胞胎】

凌晨才抵达成都，但对面的刘畅没有丝毫倦意，午后的阳光映得她神采奕奕。她一袭兰花旗袍，侃侃而谈，娴雅平和。一直以来中国企业家最忙最头疼的就是三件事：经营企业，应酬政府，教育子女。多数出身富裕之家的子嗣并不让含辛茹苦的父辈得以轻松。作为新希望集团刘永好的掌上明珠，刘畅的人生似乎天生被注定。当她还是一个小女孩的时候，家族事业、家族传承这些宏大而内涵丰富的概念就成为她生活里挥之不去的难解之题。

就像每个都曾经历过叛逆期的孩子一样，刘畅也曾为此困扰，并尝试挣脱这一切与生俱来的东西，“ 叛逆是因为困惑，以前最困惑的是不知道自己想要什么”，刘畅在其韶华之年也曾经历过几次重大转折，成长的烦恼发生在每个人身上。

1998 年从国外读书回来，刘畅面临了人生的一个转折，也内含了潜在的中西文化交锋，当时刘畅并没有意识到这一点。“刚从国外回来，家里开了很多条件给我，比如不能和小伙伴待在成都，必须去北京或上海，当时很郁闷的。”

刘畅选择去了北京，当时新希望在北京的各项事务也正处在起步阶段。父亲有意让其在集团外的公司历练，刘畅为此曾在北京金锣广告公司工作接近两年时间，公司内有一个和其年龄相仿的女孩，两个年轻女孩工作起来特别卖劲儿。在此期间，她们参与了汇源果汁、伊利、完达山集团等市场营销项目，刘畅建立了对品牌的最初认识。

1997-2002 年这五年，是新希望集团腾飞的前夜，这期间集团第一家上市公司新希望农业股份

（000876.SZ）登陆深圳交易所，发起成立民生银行成为创始股东之一，集团开始多元投资。

在此基础上，2002 年新希望乳业控股有限公司成立，刘畅以百倍的热情投入到公司最初的筹建和运营当中。在成立初期，新希望乳业进行了一系列资本收购，先后将四川阳坪、重庆天友、昆明雪兰、云南蝶泉等11 家乳品企业收编。

在此期间，刘畅任办公室主任，同时负责乳业品牌的整合、定位、策划、广告投放等。“那时浑身都是用不完的劲儿，半夜搭着火车到处跑。有自己的创意，要组建自己的队伍，撸胳膊挽袖子恨不得大干一场的架势。”

作为一个融合多家品牌刚刚起步的“联合舰队”，当大手笔投入、大街小巷都飘着新希望乳业广告的时候，渠道营销的工作却并没有同步跟上，最后“从工作上来讲是失败的”，但那是刘畅第一次真正参与到家族企业内部细节运作中的尝试，“从我个人人生积累上是一大笔财富”。

在家族企业内部第一次尝试的失利，让20 岁出头的刘畅情感上大受打击，理智上也自觉能力被辱没。在现实错综复杂的冲突和矛盾下，刘畅陷入了自我非常低落的两年，“那时候一直不停地想，自己究竟想要什么，能不能satisfy yourself（自我满足），但思考并不成熟，大多数时候是痛苦的，这样想着索性就离开了”。

2004 年-2005 年，刘畅和朋友开始在成都尝试自己喜欢的服饰生意，“那是我最难过的时候，交友很广泛，最多时候手机里有1,000 多个人，我堂弟说恨不得走大街上，都有人认识你。但我发现大多数人是不理解你的。”

24 岁的刘畅一直陷在自己的思维漩涡中苦苦挣扎，那两年最亲近的人是妈妈，但很多困惑和问题却不愿和妈妈讲，“那时候人好像冷漠一些，是痛苦快乐都更愿意和朋友去分享的年龄，我心里倒是对集团内部很多与我年龄差距不远的人心怀感激，他们没有刻意去教导我，但很多时候潜移默化地受到很多指点，有时就一句话，在某个时点上出现的时候，如同醍醐灌顶一般。”

而恰恰是离开的这两年，刘畅的家族企业意识、家族事业责任感开始慢慢萌发。经历了内部和外部的一些挫折后，刘畅开始学会以一个客观的角度、远距离的审视自己。

“渐渐的自己有几斤几两，就看清楚了。自己当时确实太冒进，总觉着自己的想法最完美，如果别人不理解就会想不通。人家在担待你，为什么你就不能担待别人？但是当时处在那样一个漩涡当中，没有机会，或是没有能力给自己机会，在看待面子、跟家庭、朋友的关系上，都不是一个成熟的人；没有一个沉着的心态去应对周围关系的时候，做事必然不冷静。”

挫折使人成熟，失败催化成长。当刘畅苦于寻找答案的时候，她就越迫切地想得到方法论。在此殷殷期待之下，她选择了去北大读BiMBA（北大国际），给自己充电，“北大是国内主流精英的汇集处，想看看他们是怎样的思维模式，怎样交朋友怎样对待朋友，怎样看待社会问题，把自己放到一个接近主流思维的氛围中去看世界。”

在北大学习的这两年是刘畅自我沉淀、理清疏证自己的两年。“没有那两年的学习，就不会有现在的我。过去的我无法找到核心的一个正确的路，这个路往往父母已经告诉你了，但就是听不进去。尤其在你还不是一个成熟社会人的情况下，会自以为是。”也是在这个时候，反思第一次进入家族企业内部工作时所面临的矛盾和冲突，刘畅开始意识到以往的自己还是太西化了，虽然当时不承认。

北大学习的两年，成为刘畅重新出发的起点。“这为后来的很多事情做了一个预备，就像盖房子，地基夯在那里了。”也是从这时候开始，刘畅对自己、对家族、对事业、对围绕于自己周围一切社会关系的理解有了质的飞跃，她学会了回到原点找答案。

“别人怎么看我，怎么看我的父亲，其实一直以来给自己压力最大的就是父亲这个形象。当我的角度更客观以后，跟父母的关系也就更融洽了。他们一直都在努力，爱的源泉是所有事情的根本。”

2002 年-2007 年，新希望集团的发展正在提速，销售额由36 亿增长至303 亿，而这一数字在1997 年还只有15 亿。成为中国最有代表性的民营企业和农牧企业之一，并进入中国企业500 强之列。

此时，北大毕业后的刘畅，再次回到集团内部工作，但心态已经和当初入乳业的时候完全不同了。“把自己放得很低，很平和，有时太累了，就自我调整放松一下，也给别人松一下，绝不轻言放弃。”刘畅攥紧了下手。

北大毕业后，2007 年刘畅来到上海，投身在如火如荼的房地产市场中，任职新希望集团房地产事业部副总经理，参与管理集团在上海的房地产业务，在陆家嘴每天都在变化的天际线中感受上海沧海桑田般的世纪演变。而2007 年以后，新希望集团也驶上快车道，每年以41.2% 的复合增长率高速成长。新希望集团发展至2011 年销售额已经达到830 亿元人民币，员工8.3 万人，是中国最大的民营企业之一。

此时的刘畅，北京、上海的学习以及工作生活在不同程度上再塑了她，人脉资源逐渐宽广，人生阅历和社会价值观在这期间日臻成熟。在上海工作两年后，刘畅的事业重心逐渐转移到新希望集团的海外拓展上。

而继1995 年开始参与设立民生银行之后，2010 年-2011 年这两年是新希望金融与投资大发展的两年。形成了价值超200 亿的金融产业平台。

同时新希望集团在新加坡设立其海外投资公司总部，刘畅出任该公司董事长，为新希望集团海外一切投资事务的最高决策层之一，因其海外求学的背景和多年国际间行走的经验，她在这个领域里如鱼得水。而之前新希望在海外所设立的工厂以及未来将要开设的工厂，都统归为新希望海外投资公司管理。在很多国际交流场合，当别人问起做什么时，刘畅的第一句话都是“我是养猪的”。

“但当别人了解到我们是在怎么养猪之后，都对我们企业很感兴趣。”过去几年，新希望在海外业务的拓展上一直较为保守，在中国周边这些饮食习惯相类似，甚至经济环境更差的一些国家，开设工厂。“现在国家鼓励民营企业走出去，新希望的实力也具备了，未来两年，我们会把胆子放得大一点，以前是单间工厂布点，现在则是以产业链的形式，养殖-饲料-屠宰一体化系统性的建设。”

刘畅谈到，新希望下一步会去东欧、非洲。从2002 年新希望集团在越南设立第一家海外工厂起，至今已经在东南亚以及北非、南非拥有13 家海外工厂，刘永好在公开场合也曾表示，未来每年将以7-8家的速度在海外开厂。

对于海外事业这一块，刘畅肩上已经不自觉地扛上了那种时代机遇赋予的历史使命感，虽然目前海外这一块总量还占不到新希望集团的核心，但年轻人的野心可不会只盯在眼前。“海外这一块将士们的士气都很足，目前面临的缺口就是人才。”

在掌舵新希望海外业务之前，刘畅曾任职新希望集团的团委书记，“这个工作是和集团人力资源部一起，为集团发现、培养、储备年轻的后备干部，目前这个工作已经交给更年轻的同事去做了。”刘畅利用这个许多人从学校就熟悉的组织形式，把新希望集团中6 万多年轻人团结起来，她也被被集团内年轻人欢快地称之为“畅总”。【新希望刘畅一对双胞胎】

迄今为止，刘畅觉着对自己挑战最大的一项任务，还是集团30 周年庆典的系列策划。“之前整整一年时间的筹备和构思，都非常忐忑，不知道是否力所能及。但完成这项任务后，我的人生又经历了一次巨大转折，因为这不仅仅只是一台晚会。”刘畅说，晚会只是整个庆典活动的一个高潮，对30 年历史的一些想法、沉淀的东西，要形成艺术作品呈现出来。

“做好一名总导演，最重要的是要把这30 年的文化、信息传递到现场的每一个人，还有场外未来发展中会关注我们的每一个人，都要考虑到。他们究竟想要知道什么、看到什么，他们对我们抱有什么样的怀疑、什么样的希望？”

特地赶来的1,000 名嘉宾当中，有全国工商联主席黄孟复及其他30 余位全国人大代表及政协委员；国家农业部等各部委的领导；四川、云南、山东、河南、西藏等各省市领导；新希望已投资或即将投资的20 多个国家的驻华大使、总领事和参赞等外交官；陈峰、马云、史玉柱、刘建国、傅军、张云、洪琦等数百名刘永好的“顶级企业家”朋友；美国嘉吉、美国邦吉、新加坡莱宝、日本三井、住友等合作伙伴高管??

6 月30 日，庆典当天，8 架私人飞机抵达双流机场，成都顶级的三家五星级酒店爆满，这些尊贵的客人多数是为了新希望的生日而来。强大的嘉宾阵容，凝聚了新希望这家老牌民营企业巨大的社会影响力以及30 年苦心经营的全部资源。

然而，对于总导演刘畅，这一切全是她的压力，她除了不能让每一位来宾失望，更要时刻牵挂当日现场5,000 余名员工和来宾的安全保障等问题。“一点小问题都可能影响很大，必须做到最好。”

晚会正式开始前，刘畅还特地为从全国、世界各地赶回来并提前入场的员工安排了一场“ 暖场晚会”，诵读集团《职业经理人准则》。整台晚会时长三个小时，座无虚席。“5,000 多人聚在一起，现场居然一丝不乱，井井有条，很难想象这是刘畅第一次搞晚会。”一位参与过不少企业庆典的媒体记者不无惊讶的感叹。

晚会中，刘畅还亲自担任了开场主持，并与父亲一道进行了现场“对话”，末了由她亲自参演的一曲“飞得更高”将晚会现场点燃。晚会的落幕对于刘畅而言，既是一项使命的完美终结，却也是另一条更艰难征途的起点。

在三十周年庆典的筹备工作中，通过对集团过去30 年来经历的人和事的逐一梳理，使得刘畅的内心对家族企业的认识得到进一步升华。

“从前的我，我的视角和出发点，是由家庭情感而生的；而现在通过这个事情，强迫自己和同事们一起站在第三者的角度，甚至是更多维的角度来看待这个过程，成为了更有客观精神的新希望人。„感恩30 年，有你有我有希望‟也是我的心声。”

在刘畅年轻的心里，她认为厚重的历史应该为未来凝练更好的激励，重要的是要把自80 年代甚至自爷爷奶奶那会儿就有的优良品质，清晰地拎出来，时时刻刻放在心里。“我们像家庭，像军队，又像学校这样的一种文化，即温暖又严厉，听起来好像矛盾，但只有真正参与其中，才能体会出无论是老板还是管理层，当他们做出决定和判断时的良苦用心。我作为家族成员也好、员工也好，最重要的是要把这些东西潜移默化地传递出去”。

“新希望这30 年最大的价值就是从来没有离开过农村，没有离开过我们的主业。„为耕者谋利，为食者造福‟这其中传递的不仅是一个安全的食品，还是一种信念。”刘畅灿然一笑。

被称为“麦田的守望者”的刘永好也在集团30 周年庆上讲道，“新希望30 年了，始终坚持在农业领域没有动摇过，去年我们800 多亿的销售额，其中90%来自农业，8 万多员工，有7 万人从事农业。大家都认为农业是利润最低、风险最大的产业，但我们做了30 年没有倒下去，并且还取得了一定的成就。”

周年庆典晚会上，刘永好、李巍夫妇坐在台下，充满慈爱和欣赏地看着台上落落大方的女儿主持着晚会。对台上的刘畅而言，这场晚会与其说是一个巨大挑战，不如说更像是一场家族继承人正式登台的预演。

他们眼中的刘畅

《福布斯》中文版记者

这是个聪颖与成熟的80 后大女孩，虽然一出生就身背了可能是中国的最大一笔家族财富，却笃定地学会了以最谦逊和质朴的逻辑去思考人生与财富。

同龄人

在刘畅周边的员工和朋友眼里，这是一个有着童心的大女孩，急了三轮车也坐，成都小面馆、街头麻辣烫也钟爱有加。

父辈企业家

“刘畅是个非常成熟、非常优秀的女孩，在她这样的年纪真的很难得。” 在6 · 30庆典现场，陈峰毫不吝啬地称赞前来为他接风的刘畅。

父亲、母亲与财富

“我的父母没什么特别，甚至不像我羡慕的那些，小时候有什么问题父母总能及时出现，但他们用我能接受的方式，他们能够做到的最大可能来帮助我，从不放弃。”刘畅说，在成长的道路上，来自家里的批评或表扬，妈妈表现得更为直接，而这两年，随着和爸爸在工作上接触得比较多，父女关系趋于成熟和理性。“虽然他表达的不多，但自己也会默契地知道自己没有做好的地方。”

在两人意见相左的时候，刘畅也学会了自我调整和适当妥协，“我已经具备这样一个自省能力，或者说我能豁达到把自己放在一个职业经理人的位置上再去做判断和评价。在这种情况下，多数时候是他赢了”。30 年浸淫

商海的父亲毕竟经验要多得多，思考的维度也全然不同。“如果按我的方式做事，过于伤筋动骨，需要太多人去违背以往的规律来适应，是不值得的事情，我也尽量不去干。”

但每个人的性格里都有强烈的自我和骄傲，这一点在自小琴棋书画样样都学、面容姣好的刘畅身上体现得非常明显。“妈妈是影响我最大的人，因为自己毕竟是女人，很多标准不能完全参照爸爸。妈妈最大的智慧在于宽容，宽容但有条件，有坚持也有放弃，是一种人的智慧，很有力量很有韧性。妈妈的为人处事和对外交往，安排生活的平衡能力尤其值得我学习。”

“爸爸最好的是心态。小时候，他就教导我很多，比如朋友之间，该用什么样的尺子去衡量，包括对于未来的另一半。”作为家族继承人未来的择偶问题，公众的好奇心十足，父亲刘永好的标准备受关注，“他的要求很泛泛，如果能够十全十美，作为父亲谁不愿意呢，但主要是我们的感情要好。”在去年CCTV 的《高朋满座》节目中，刘永好曾深情地借助节目表达对女儿幸福快乐的寄望。

千转百回，刘畅的事业心在父母多年的潜心锻造下，正谦和而有序地驶入快车道。“对于父辈给予的东西，那两年一直不想要，是因为当时走进了误区：把这一切都看成自己的了。少年时只想去做一个自由自在的歌手，觉着这些东西对我压力太大，难以平衡。但现在压力反倒不大了，新希望是个大家庭，我不过是守护者之一。”

“在企业管理当中，钱要花在刀刃上，不要浪费，尤其我们农业企业，每一分钱都是辛辛苦苦的汗水钱。对于我个人来说，财富是一种工具，能保护自己给我一个舒适的生活，但都市生活并不完全取决于钱，所谓富有富养，穷有穷活。”作为一个自小生活优越、拥有巨额财富的年轻人来说，刘畅的身上并未体现出那种超越同龄人的奢华和炫酷。

“但在这之前，我也有一个追求的过程。我有幸有这方便的条件，可以去接受最好的教育、看看最好的酒店是怎样的，最贵的钢笔是不是真的很滑，是不是一样会丢？通过金钱能带来的物质享受让我对财富的理解更深，在中国目前的社会现状下，我还比较平和。”在刘畅周边的员工和朋友眼里，这是一个有着童心的大女孩，急了三轮车也坐，成都小面馆、街头麻辣烫也钟爱有加。

“这就是金钱带给我的体会，你把它太当回事，它就颠覆了你。你喜欢这些东西，财富能带给你，这就体现为快乐，但这只能在一定程度上。”

刘畅财富观的建立，也同其对家族的责任和理解相类似，是一个逐渐转变的过程。爱看《生活大爆炸》的刘畅说自己的大脑一直在发生着分子聚合物似的从量变到质变的化学反应。“在没接近今天这个答案前，什么都不是清晰的，而且是随时变化的，因为确实不可能一下就能到达彼岸。现在我到达的这个位置，也未必就是最终的一个归宿。”

刘畅的言语间，已然透露着这个80后大女孩的聪颖与成熟。这个一出生就身背可能是中国最大一笔家族财富的“公主”，笃定要以一种最谦逊和质朴的逻辑去思考人生与财富的真正价值。

篇五 新希望刘畅一对双胞胎
对新希望集团及其家族企业传承模式的研究

对新希望集团及其家族企业传承模式的研究

刘畅：女，新希望集团董事长刘永好之女。刘畅目前持有希望集团36.93%的股份，进而间接持股新希望和民生银行两家上市公司，还担任着新希望集团旗下非上市公司四川南方希望的董事长。2006年，胡润首次发布女富豪榜，刘畅就以26岁的芳龄成为中国最年轻女富豪，当时身家25亿元，排名第9。2009胡润女富豪榜，刘畅则以81亿元财富位居14位，是四川唯一上榜女富豪。2013年5月22日任新希望六和联席董事长。

刘永好传承家业的基本思想

1. 传承不是给一个人，而是给一个团队、一个体系

任何一个企业不是仅凭一个人就能撑起来的，需要公司上上下下的人一起配合，传承家业的过程中也要让各个层面的员工理解家族传承的重要性，认可新领导。这样在后面的工作中才能更好的配合，做好后面的工作。

2. 传承，是一种制度、一种办法、一种未来

一个企业有自己的体系，处事方法，这种对制度和办法的传承会使企业进入一个良性循环中，在传承过程中要学会放弃，放弃一些落后的管理方式，落后的商业模式。传承不仅是要保留一些好的东西，还要敢于取舍、抛弃一些旧的，不合时宜的东西

3. 人的传承

新希望培训了一大批人，早做准备，不断培训，在不同岗位培训，让干部年轻化、专业化。尽量从公司内部提拔有能力的年轻人来担任中高层领导，竞聘上岗，黄红牌制度，干得好，奖；干不好，罚。在人的传承上要做到：一，充分的授权，充分的信任。二，强有力的激励机制。三，制定目标，赏罚分明。四，从上到下的帮助他们，支持他们。

4. 公开、透明、规范

家族企业中赏罚一定要公正严明，树立好一个规范制度的榜样，这样也能为下面的员工树立一个好的形象，让员工能够信任公司，才能踏实的为公司带来效益

刘畅的基本经历

刘畅从14岁起就到美国留学，为之后的窜成奠定了文化基础，在2002年回国后，加入金锣王广告公司，学习品牌宣传和项目策划，曾多次参加知名品牌的市场营销计划。同时，她又在新希望集团内部担任全职工作，作为办公室主任和乳业事业部副总经理的刘畅负责将同期新希望收购的当地品牌牛奶进行品牌整合，融入、营销策划等事宜。乳业这一块是新希望的主营业务，利润增长最快。但对于刚刚进入家族企业的刘畅来说，这一次的工作中有了一次失误，浪费了一笔不小的资金。在2004年，刘畅想要自主创业，她在家族企业中退出，拿着父亲给的150万资金，在成都开了一家服装店。但是结果又是失败，这让刘畅认清了自己现有水平，并且对商场有了一个深入的了解。带着两次失败总结下来的实战经验，刘畅开始北大MBA的课程学习系统的管理知识。

2年之后，刘畅带着充足的知识储备和实战经验回归新希望，开始负责上海的房地产业务，一切进行顺利。又两年之后，2008年，刘畅把工作重心放到海外业务拓展上，因为其海外留学的经历和丰富的管理知识，刘畅把事业经营的风生水起。

历经十年，养精蓄锐。刘永好一步一步的以一个接班人的方式在教导刘畅，从出国留学到回国后进入家族外部企业的锻炼，从自主创业的失败到学习系统等的MBA只是。从回归后

的海外拓展业务的成功到在集团内部的年轻员工中树立威信。最后结果父亲手中的棒子，成功接手新希望集团。是流畅自己努力的结果，也离不开刘永好对于刘畅的传承计划的制定。

家族企业传承模式

1. 三层次代际传承模型

传承过程分为三个层面。一，接班人在成年之后，可以在企业兼职，也可以在家族外的企业中从事某种职位。二，接班候选人以公司正式职员的身份进入公司，参与公司的运营。三，接班人顺利作为全职员工进入企业，慢慢变成高层管理人员。在接班人正是成为企业领导之前，他要对公司管理有着足够的认识，这需要一个缓慢的过程。而不愿意接收企业的继承者在这一阶段放弃管理企业，选择其他途径。

在新希望集团中，刘永好将刘畅雪藏十年，送她出国读书深造。在其回国后让她在新希望中任职，从基层开始做起，足够让她学到更多的知识，有更广阔的视野。在初步了解新希望集团运营之后又让她自主创业并且学习MBA系统课程。在刘畅决定回新希望集团工作后，刘永好安排刘畅作为中层管理者负责具体集团业务，之后又让她出面选拔新人建立威信，一步一步的成为新希望的接班人，继承其父的事业，刘畅慢慢参与新希望的管理，同时刘永好退出管理层。

2. 弯道传承模式

家族企业的代际传承中主要分为两部分内容，权利和资产。权利包括所有权，经营权和决策权，资产则包括财产和其他一些政商关系，人脉等特殊资源。

由于职业经理人高管的存在，往往家族企业传承的模式并不止单单就是传给子女，更核心的问题是家族中的第二代与职业经理人之间的磨合过程。一些学者从这个角度出发，又将家族企业的传承模式分为两大类，直道加速模式和弯道超车模式。

直道加速模式：是一种线传递经营权后传递决策权的交接。经历四个阶段：接班人应先在一线基层学习，以此见习。等慢慢熟悉业务之后可以负责一些项目业务流程的操作或者担任一些管理的辅助职位。之后可以接受经营权，担当CEO，最后为董事长，初步完成传承过程。

弯道超车模式：第二代直接绕过经营权获得决策权的过程。在新希望集团中，第二代刘畅直接被聘为董事长，获得新希望的决策权。对于联席董事长，新希望创立了先河。这是家族企业传承中初次使用弯道超车模式并且设立联席董事长职位的企业传承。刘永好使用这样的设定就是为了帮女儿一把。身为华南理工大学商管理学院教授，博士生导师的陈春花之前担任过山东六和集团的总裁，并且担任多家知名企业高级管理顾问，管理企业经验丰富，可以辅助作为董事长的刘畅更好的经营新希望集团。

新希望集团传承顺利可以借鉴的因素

1. 制定明确的传承计划

从十年前开始，刘永好已经开始具有传承计划的意识，他用十年的时间为流畅量身打造传承计划。在刘畅上任后，刘永好还专门聘请了职业经理人陈春花为流畅治理公司作为坚实的后盾。

3. 员工对接班人的满意度。

刘永好白手起家的将新希望集团发展到现今的规模，他的手下有一批元老忠心耿耿的跟随他。这是新希望集团内部的运营决策方式所决定的，刘永好在集团中有着极高的威信。同时在接任大典之前，刘畅在年轻一代中树立了威信也得到了下属的爱戴，这使得刘畅的接任较为顺利。

4. 接班人的接班意愿

刘畅生活在一个商业大家族之内，刘氏四兄弟分别经营管理着新希望集团的各个部分。刘畅的母亲也涉足商业，其运营范围包括花卉种植，房地产等行业。刘畅在这样一个环境下长大，耳濡目染。再加上其父为她早早设定的出国留学，回国先入基层参与管理等传承路径，让刘畅自然而然的选择了接手家族企业。

5. 理念一致

对于未来的发展方向，刘永好将自己的经营理念交予刘畅，并且被刘畅所接收。两代人对双方经营企业的理念一致，可以让企业在接班之后往原来的方向继续更好的发展下去。

篇六 新希望刘畅一对双胞胎
“创二代”刘畅 十年走上新希望前台

篇七 新希望刘畅一对双胞胎
新希望的“新希望”刘畅接班,陈春花护航

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1、新希望,刘畅(共6篇)新希望集团刘畅：刘永好女儿从“颓垮少女”到“辣妈董事长” 楚天金报讯 刘畅，36岁，中国前首富刘永好之女，中国最受关注的“企二代”之一。 10月11日，她现身“新希望集团2017年校园招聘北大宣讲会”，首次公开讲述了自己从一个“特别颓、特别垮的少女”，成长为独挑大梁的新希望六和集团董事长的历程。 年新希望,刘畅。(2017-06-19)