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读后感体会之--沃顿商学院—最受欢迎的人才管理课

2016-06-07 16:15:15 编辑:zhangyanqing 来源:http://www.chinazhaokao.com 成考报名 浏览:

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  《沃顿商学院最受欢迎的人才管理课》是2012年中信出版社出版的图书,作者是彼得·卡佩利(PeterCappelli)。下面是中国招生考试网www.chinazhaokao.com  为大家整理的读后感体会之--沃顿商学院—最受欢迎的人才管理课,供大家参考。

  读后感体会之--沃顿商学院—最受欢迎的人才管理课

  一、对事务所人才管理面临的困境及问题的提出

  会计师事务所行业体现出典型的人合特点,人才是事务所的无形资产,是事务所唯一真正的资产,发现人才、留住人才、培养人才就显得尤为重要,关系到了事务所的日常业务的开展、新业务的开拓、业务规模的扩展等;正如本书所述,人才管理决策将决定职员职业发展的通道和步调,影响一个组织的能力和最终的成功。

  会计师事务所行业正面临着严重的人才流失问题,严重入不敷出,职员外流带来的人才培养投资损失留给了我们刻骨铭心的伤痛,曾几何时,事务所成了学院派公司—人才培养基地的代名词;同时,职员与技能不匹配成本(主要是人才短缺无法满足商业需求)留给了我们难于逾越的困境,发展至今呈现出来的断层问题尤为突出。

  一边是人才流失严重,一边的现状却是人才规划的严重缺失或者利用早已过时的建立在长期继任计划基础之上的人才管理实践。2004年,美国国际人力资源管理协会(IPMA-HR)对雇主所做的一项调查发现,63%的公司没有任何形式的劳动力计划,2003年一项人力资源管理协会(SHRM)的调研发现,在接受调查的公司(均为SHRM的会员公司)中,有60%没有制定任何类型的继任计划;具体到在人力资本是其唯一真正资产的专业咨询公司里,计划没有任何人才规划。例如,大约只有19%的公共会计公司制订了与继任事宜相关的计划。这表明雇主已经把每一个职位空缺都看作是一个独特的、令人意外的事件,一旦发生,只能被动的借助于外部人才供应市场而得以暂时解决空缺的职位,而外部招聘又妨碍了内部人才的升迁前景,使当期职员的留用问题进一步恶化。

  人才管理虽然重要,但本身不是目的,而是达到目的的手段,所以人才管理决策或战略需要建立在市场与运营基础之上,需要满足不断变化的商业战略目的,而不是本末倒置;只有在确定了人才管理的决策或战略后,才去关注与培养领导力相关的组织发展问题(比如领导需要的能力和有助于培养领导能力的活动或经历)。目前市面上的人才管理书籍、文献,往往更多的关注到了这一人才管理手段而忽视了人才发展的经济环境,也就迷失了方向。中信出版社2013年5月出版的《沃顿商学院—最受欢迎的人才管理课》一书为我们提供了破解此难题的思路,提供了更广泛的人才管理决策、框架,对面临转型、合并浪潮下的国内事务所行业极富借鉴价值。

  二、本书的内容

  (一)本书作者介绍及写书的背景

  同样一句话,从不同人口中说出,意义要会有不同。要想读懂一本书,深刻体会书中内涵,了解作者,了解作者的独特经历、知识背景、写书的大环境是不可或缺的一道重要环节,也能起到事半功倍的效果。例如,老少皆宜的《西游记》,相信每一人都有自己的看法、体会,而哪一个才是作者真正想表达的意图呢?

  《沃顿商学院—最受欢迎的人才管理课》此书的作者彼得 卡佩利,获得过美国康奈尔大学劳资关系专业学位及牛津大学劳动经济学学位,为沃顿商学院人力资源中心主任,马萨诸塞州剑桥市美国国家经济研究局副研究员,新加坡人力部杰出学者(新加坡拥有最体系化的人才管理实践),供职于多家公司的顾问委员会,被Vault.com网站冠以人力资本领域中最重要的25个人物之一的美誉。

  在彼得 卡佩利的《职场新套路》一书中,作者论述了终身雇佣制的瓦解和向市场驱动的雇佣模式的转移。该书完成后不久,作者就有了写《沃顿商学院—最受欢迎的人才管理课》书的想法。经过长时间的阅读、与企业交谈、参加研讨会等方式,作者发现新的向市场驱动的雇佣模式未完全呈现出来,很多企业都在人才的内部培养与外部招聘的两端不断徘徊,这触发了作者的更深入的思考,结合其他国家的人才管理模式、思路,企业雇主新的管理经验,以及利用其他学科的研究成果等,探讨着受以市场与运营为基础的“有求必备的人才”新模式的可行性及面临的新挑战。

  (二)本书的框架及内容

  本书内容框架大致为:问题的提出—传统的人才管理的历史及当今经济环境下不合时宜的论证--新的人才管理模式的提出及存在的四个设想、需遵循的四个原则、面临的挑战:

  1、问题的提出

  人才管理存在两个误区,也即两个极端,流行于50年代的官僚计划模式(内部发展、内部培养)与流行于90年代的自由代理模式(外部招聘);内部培养与外部招聘均被认为无法满足目前的人才管理策略的根本原因是它们都与商业战略决策相脱节:内部培养由于其依赖商业计划的未来(未来几年或几十年)可预见性、建立在工程学及规划基础之上而与现实的商业战略决策不符,而外部招聘往往在问题出现之后才得以反应,只是一个执行问题,不仅成本高昂,而且滞后于人才需要。雇主不可避免的面临着两难选择:培养自己的员工太昂贵,而且充满不确定性;而外部招聘不仅同样成本昂贵,还不能满足公司独特的需求,何去何从,需要反思、转变思路、寻求新的突破点。

  2、传统的人才管理的历史

  人才管理的实践伴随着时间的发展及商业需求的不断变化而发展变化的:19世纪80年代中期之前,公司结构单一,仅由一个职能部门独立运行,即使没有专门的管理人员,公司经营也会顺利进行。而随着公司规模的扩大,人才管理才真正得到重视,首先出现在铁路系统,19世纪90年代,通过在各大公司间跳槽来谋求职业发展,专业管理人员的概念就产生了,人才管理问题也就伴随这些职位而产生了。

  1892年合并而成的通用电气公司无疑是现代管理职业的突破,1922年通用电气公司开始雇佣没有任何经验的大学生,让他们再技术性岗位任职,并填补管理岗位的空缺。公司通过对有潜质的管理人员安排商业培训课程和为技术性岗位举办的测试工程师项目,这两种培训课程都设置有广泛的课堂培训和为期3个月的岗位轮换,一年期的培训任务结束后,根据培训者的申请分配到公司的各职能性部门岗位,配合平时工作过程中的三个管理人员评价体系,以及一些非正式的人才培训活动。以内部发展与职业终身制为代表的“组织人模式”也随之产生了。

  由于受到经济大萧条的影响,培训项目开始萎缩,刚刚兴起的培训实践没能走出其实验性阶段。而二战结束了经济大萧条,商业需求和对管理人员的需求开始复苏。

  到20世纪50年代,官僚计划模式也即组织人模式(内部发展、内部培养)已相当成熟,如岗位轮换,行政和生产线经历相结合,活动经营管理的机会,参与高级管理项目,以及心理咨询或者个别辅导等等。组织人模式是人才管理的黄金时代,以内部发展与职业终身制为代表,“组织人”这个术语来自工程技术领域,其理念涉及:通过人才规划我们一定能获得成功:“劳动力规划”可以确定未来某时需要的雇员人数;“人才库”建设可以按照可预测的比率和速度选拔后备人才;“继任计划”可以分配员工到指定的工作岗位等等。

  组织人模式是由供需双方一系列独特的因素形成的:需求方面,需求方稳定的市场使制定长期计划成为可能,公司规模日益扩大,各公司需要独特的技能来经营和管理公司;供给方面,外部招聘已不合时宜,不得不从内部培养人才;

  利用组织人模式最广泛、最熟练的是在欧洲,原因是欧洲的企业往往从长远角度关注人才决策,欧洲立法保护使得公司解雇雇员更加困难。公司不能解雇人才,因此几乎没有空缺职位需要从外部招聘人才。欧洲公司追求“组织人模式”的部分原因至少是缺乏可替代的办法。

  组织人模式令人引以为豪的是其发展人才的能力和给有前途的管理人员提供管理复合型大企业需要的技能和经验的能力。

  3、当今经济环境下传统的人才管理不合时宜的论证

  传统的内部培养人才管理模式的前提是能较好的预测公司未来几十年的发展前景,而当商业环境发生变化时,传统的内部培养人才管理模式赖以存在的需求及供给方面都面临了现实残酷的冲击:需求方面,因为需要紧跟商业和经营需求,而商业预期和计划从10年缩减到5年(甚至1年),那么预测实施这些计划所需人才的能力也将随之降低,无法预测未来公司是否需要经培训发展起来的能力。长期的人才培训项目很容易在准确性上出现预测误差,所以无法适应当前的商业环境;供给方面,受到管理人员的裁员而失去了工作安全感和外部招聘人才的挑战,内部人才的供给变得难以预测。

  具体来说,来自于如下四个方面的冲击,传统的内部培养人才管理模式走向了瓦解,人才管理也进入了流行于90年代的自由代理模式(外部招聘):

  (1)竞争性质的变化

  产品日益增长的竞争,由此产生了市场波动与商业策略的变化虚实,生产周期缩短。

  (2)企业边界的变化

  由于受到兼并和收购、企业剥离和外包等影响,严重干扰了人才管理规划,引发管理人员和雇员的频繁更替,改变公司经营所需的能力和技能。

  (3)外包的兴起

  外包模式的兴起,使得作为计划职能的商业策略,特别是战略规划已经没有什么意义了。适应性和反应性击败了长期规划。

  (4)外部招聘

  当公司竭力改变发展方向和战略时,不断需要内部人才所不具备的能力,这样就会大量依赖外部招聘,对内部培训构成严重冲击。

  4、依赖外部招聘能否长久

  当传统的内部培养人才管理模式面临瓦解后,流行于90年代的自由代理模式(外部招聘)是否就能解决当下问题,能否长久持续发展呢?

  外部招聘的确存在着一定的吸引力:

  (1)当有职位空缺时,公司不再需要像以前那样组织花哨的人才培养活动,就能及时招聘到需要的管理人员;

  (2)培养传授技能,指导如何成为经理人,这些都可以在公司系统之外进行重组;

  (3)只要外部劳动力市场充足,公司能比较容易实现供需匹配,由于培养费用是在前任雇主那里发生,属于沉没成本,新雇主只需按市场价给管理人员发放工资即可;

  (4)避免了类似后备人员调任到毫无准备的岗位时带来的组织连锁碰撞问题(一个空缺职位往往引起组织内部一系列的工作调动)

  但外部招聘存在着如下天然的局限性,所以一样无法单独解决人才管理的问题:

  (1)外部招聘将带来员工留用问题,妨碍了内部人才的升迁前景,增加了内部发展的风险和成本;

  (2)在找到合适人才之前,空缺职位的工作不得不停止,或者至少是工作进展节奏缓慢;

  (3)外部招聘的员工可能不具备公司需要的特定技能或符合公司传统的技能,或者无法融入公司的文化理念,而这些正是内部培养的后备人员所拥有的。

  (4)完全受到外部劳动力市场的供需关系的支配,一旦劳动力市场紧俏,就会给公司造成更大的人才缺口和其他成本的增加。

  5、新的人才管理模式的提出及需遵循的四个原则、面临的挑战:

  (1)“有求必备的人才管理新模式”的提出

  为了迎接不确定性带来的新挑战,在传统人才管理模式面临瓦解的背景下,《沃顿商学院—最受欢迎的人才管理课》此书的作者彼得 卡佩利给我们提供了新的思路,找到了新的突破点,也即“有求必备的人才管理新模式”,按需管理人才模式,这种模式改变人力资源管理的目标,以组织的目标为人力资源管理的目标,通过管理商业需求和新的更加开放的劳动力市场中的不确定性所引发的人才风险,帮助公司提高业绩;人才管理本身不是目的,而是达到目的的手段;人才管理必须在既定的组织所属类型、既定的商业决策基础上去构建人才发展,只有先确定了内部人才发展的适当程度后,传统的关注与培养领导力相关的组织发展问题(比如领导需要的能力和有助于培养领导能力的活动或经历)才值得重点考虑、投入资源。

  (2)“有求必备的人才管理新模式”存在的四个设想

  第一设想,客观评价预测失误的可能性后,承认预测的局限性,关注预测失误的后果而非纠结于如何作出更加准确的预测结果,从而对新机遇迅速作出反应;

  第二设想,坚持内部培养和外部招聘之间的结合,可以使得预测失误的风险和相关成本最小化;

  第三设想,坚持降低不确定性和风险成本最小方式组织人才发展实践;

  第四设想,重新思考如何使后备人员与发展机会匹配,并最终达到人才与岗位的匹配。

  (3)“有求必备的人才管理新模式”需遵循的四个原则

  如上四个设想,引申出四个需遵循的原则:

  第一原则,利用内部培养和外部招聘管理解决需求方的风险

  内部培养人才与外部招聘不是互相排斥的,更好的选择是两个方法兼而取之,对迎接人才管理的挑战非常关键,尤其是迎接管理中那些不确定性的根本任务带来的挑战。所以现代解决人才需求的方法就是打造内部培养和外部招聘之间的平衡,使预测失误的风险及相关成本最小化。

  第二原则,使人才需求预测的不确定性最小化

  借鉴投资组合原则,将分散在各部门、各事业分部的人才需求计划组合成一个计划,代替各部门独立管理,使得需求短缺相互抵消;

  根据短期人才需求进行预测,并阶段性调整人才管理,减少人才需求预测的不确定性;

  第三原则,赢得员工培养的投资回报

  在培养员工时更加关注获益情况而非成本方面的问题,寻求新的培训方法,提高培训的财务回报。

  第四原则,利用内部市场,平衡员工利益

  充分利用内部招聘平台,强调自荐而非区域经理推荐;平衡雇员与雇主职业发展方面的利益,减少具有风险的项目。

  (4)新的人才管理模式面临的挑战

  新的人才管理模式对振兴人才管理的发展起到一定作用,但也面临着无法实施的风险,这取决于管理者的关注,承认内部培训与外部招聘程度会不断变化,并适应这些不确定性;确定了内部人才发展的适当程度后,传统的关注与培养领导力相关的组织发展问题才去开始着手完成。

  三、此书的个人体会

  (一)思路清晰、重点突出

  本书思路清晰、重点突出,本书的宗旨在于构建“人才管理新框架”,通过人才发展的历史回顾及内部培养人才与外部招聘的优缺点分析,从而指出单独的内部培养人才模式或者外部招聘模式都无法解决人才管理问题,进而提供了新的思路也即“有求必备的人才管理新模式”,按需管理人才模式。

  (二)广泛借鉴了其他学科的研究成果

  比如本书借鉴了最先进的供应链管理方法,比如在供应链管理中供不应求和供过于求都被称为供求不匹配成本,本书也重点围绕人才供应与人才需求进行论证,不断寻求供求平衡,并提出内部人才过剩危害甚至高过内部人才短缺,成本很高;又比如将人才管理过程比照经营研究和供应链管理过程(比如人才需求预测等同于产品需求预测,人才培养等同于对最便宜和最快速的产品生产方法的估计,人才外部招聘等同于生产环节的外部供应,继任计划等同于确保及时供货);

  本书还随处可见运筹学、管理经济学、制造业中的力学模型、流程速率等方面经验的借鉴。

  (三)旁征博引,吸纳了众多优秀企业的成功案例

  本书提出的结论、思路,大部分都有众多优秀企业的实践总结作为支撑的,随处可见众多人才管理成功经验,比如最善于运用职业管理信息系统的微软公司;信息技术咨询和外包公司的EDS公司开发的用于跟踪员工能力的技能量表,TD银行的个性化报告;德勤公司美国业务部提供的全球最先进的职业管理指南;还有如INTEL公司首创的同伴间学习; 美世咨询公司和礼德国际律师事务所富有创新性的出借有前途的管理人员,宝洁公司、盖洛酿酒厂的培训工资制度;思科公司和德勤公司的离岗但不被解雇制度等等。

  (四)总结了众多宝贵经验、提出了众多先进理念

  1、人才管理的最大风险是雇员与技能不匹配成本,其次是雇员外流带来的人才培养方面的投资损失; (第6页)

  2、现在的战略更是一种反应性任务,是对新环境和由此带来的选择作出反应而不是进行规划;

  3、存在三个原因造成了“一个不够准确的预测计划要比没有计划更糟糕”;(15页)

  4、最为精确的预测是那些接近行动的预测;(141页)

  外部竞争环境的变化,带来了商业经营上的一个新模式:从出售你生产的产品转为生产你要出售的产品;(77页)

  5、组织内的连锁碰撞问题:一个职位的空缺能引发5个额外的岗位变动;外部招聘可以解决此碰撞问题,但也存在空缺职位上的工作不得不停止的问题;(110页)

  6、内部人才培养成本虽然很高,但最大的成本来自过剩的人才供给;(117页);

  德勤统计,每个雇员辞职的平均成本为15万美元;(233页)

  7、促使员工留任的因素中,最重要的是职业发展和迁升计划;(118页)

  培养后让他们等待机会(等待时间超过10个月)发挥才能,最容易导致管理人员更替比率上升;(119页、100页);

  雇员开始提升业绩的时间为入职后的3-5年后,这个时点也是雇主需要特别关注的时间段;(173页)

  80%的学习发生在做一份工作最初20%的时间里,因此优化学习最好的办法就是加速岗位流动;(56-57页);

  8、向市场发出标示员工价值的信号是“雇员所在的工作岗位和他们履行的职责”;(197页)

  衡量工作如何组成,雇员如何学习技能的最合适的单位可能不是工作岗位,而是具体项目、具体任务;(224页)

  9、降低员工焦虑的最好办法是让员工拥有控制权;(212页);

  10、人才管理的关键能力是对新机遇迅速作出反应;(237页)

  11、最短缺的技能是那些只有在真正的工作中才能获得的技能。(245页)

  四、对事务所人才管理值得思考和借鉴的方面

  (一)寻求内部培养和外部招聘之间的平衡

  规避内部培养和外部招聘的缺点,吸取两者的优点,不走两极端;并结合事务所的发展战略,确定事务所自己的内部人才发展的适当程度及人才管理框架,指导后续的人才管理具体措施;

  目前事务所行业面临转型、合并浪潮,单独依靠传统的内部培养已经远远满足不了人才管理需要,但目前事务所内部严重缺失的人才规划也走向了另外一个极端,毕竟仅仅依赖或者过度依赖外部招聘存在着诸多局限性,也无法很好的解决目前的人才短缺问题。

  (二)管理内部人才市场,降低人才发展成本方法的借鉴

  如上提到的众多知名企业的成功案例,值得我们事务所行业借鉴和思考;

  (三)事务所目前需要解决的问题是人才的短缺,但也同时需要避免的是整体和某个职位层级,比如助理、项目经理、高级项目经理、合伙人等具体某个层级出现的人才供给的过剩风险;

  (四)避免人才被挖走、降低人才流失率具体办法的借鉴

  本书中提到了几条有趣、易于操作的具体办法来降低人才流失率:

  1、公司的培训和发展项目是雇员在外部市场上的价值信号,所以对颁发技能证明或者教育证明等这些证明性的资料慎重对待,而转向讲授相同的课程内容,但不颁发同样的证书的培训项目;

  2、培训项目断断续续进行,并在阶段性结束后于工作经历相结合;

  3、为公司的经营选择地理位置的能力,通过选派不同的雇员群体到不同的地方任职,提高雇员离职后的搬迁成本;

  (五)分部主管雪藏人才的解决办法

  人才隐藏作为人才管理的三大障碍之一(第一大障碍和第二大障碍分别是高级管理者和生产线管理者的不尽职),在分权制、分散的组织结构中(据2007年调查显示,1/4以上的发展计划都是按照分权制方式设立的),实行合伙制的事务所权利更趋于分散,人才隐藏问题显得尤为突出,运营公司间的工作调动越来越困难,每一个运营公司都有自己独特的体系;现实中存在的例子包括为了防止合作伙伴回到储备库接受新任务,合伙人故意延长主要合作伙伴的发展项目,直至有新的项目;

  针对运营公司的雪藏人才问题,存在的可能解决方法有:

  借用投资组合理念,在企业级别上集中发展人才,根据更新的需求预测重新内部配置人员,以人才储备库代替个人规划;

  大力发展内部求职平台比如内部求职网站;

  提倡符合一定条件的职工自荐、规定内部调动不需经过主管领导的同意;

  平衡生产与经理之间的利益,让主管经理可以免费使用临时替代人员。

  (六)清楚认识传统的继任计划也存在不少弊端

  继任计划试图就个别员工和岗位制定计划,假定的可预测性原因胜过实际的可预测性。考虑到其中的不确定因素,继任计划不可能实现诺言,不仅耗时、耗资源,而且还给组织带来一种错误的安全感。具体的说,继任计划存在如下不足:

  1、传统的继任计划以确定的人才需求和供应为前提,而与现实情况相悖;

  2、由于未来预测的不准确性,导致继任计划的不完善,而这不完善的计划有时比没有任何计划更差,因为任何计划都需要附带相应的成本;

  3、对于高级管理岗位来说,因为需要有不断创新,而继任计划旨在培养和往届差不多相同的管理人员,所以显得不合时宜;

  4、如果让一些后备人员时刻准备着被提升到高级岗位,那么他们只能等待机会,而等待意味着有些后备人员可能到其他公司就任更高一级的职位。这样风险就大大增加;

  5、继任计划由于时间周期长,中间可能发生变数,比如领导职位易人,发展战略和优先事宜随之变化,或者组织重组、职位合并,原承诺的职位被取消,这样雇员的期望往往得不到满足,所以后备人员要么怠工要么辞职;

  6、继任计划由于易受公司发展方向而发生变化,比如,组织从外部聘请有新理念的人担任高管,那么原来的继任计划就过时了。


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