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《卓有成效的管理者—彼得·德鲁克》读后感

2017-08-23 09:08:29 编辑:huangtingting 来源:http://www.chinazhaokao.com 成考报名 浏览:

导读:   《卓有成效的管理者—彼得·德鲁克》读后感  老规矩,前店后厂——前边是摘录内容,后边是我自己的吐槽部分。  一 摘录部分:   ...

  《卓有成效的管理者—彼得·德鲁克》读后感

  老规矩,前店后厂——前边是摘录内容,后边是我自己的吐槽部分。

  一.摘录部分:

  德鲁克的“后现代主义”观察与思考方法,就是从理解全局或整体出发,寻找不同事物之间的内外关联性,达到把握和解决个别问题的目的。

  经典经得起时间的考验,值得人们一读再读,常读常新。它不会代替你做出决策,制定方案,但是它会帮你理清思路,从任何新事变中发掘本质,找到它们的历史渊源。

  在组织而言,需要个人提供其贡献,在个人而言,需要组织作为达到个人目的的工具。即每个人对组织的贡献,是体现在如何能以最快速度去创造和满足用户的需求;而组织为个人所提供的工具,就是要支持其实现这一速度。

  判断管理者的标准并不是下属的多少,而是其成果对公司的影响

  作为一个有效的管理者,必须在思想上养成如下的习惯:

  1.知道如何利用自己的时间

  2.注意使自己的努力产生必要的成果,而不是工作本身,重视对外界的贡献

  3.把工作建立在优势上——自己的优势,以及善于利用上级、同事和下级的长处

  4.精力集中于少数主要领域

  5.善于做出有效的决策

  组织的命运系于成果,组织成果源于外部的机会,源于组织的有效决策;源于人的长处的发现与发挥,源于组织对人“自我发展”的激励;最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性,管理者的有效性作为一种习惯是可以学会的。

  “思考”可能会变成一件很无效的事情,一旦思考无效,就等于没有成就,思考本身也不会持续。

  知识不等于成果,只是产生成果的一种资源。

  集中精力于少数关键领域,选择正确的事情去做。如果事情本身不正确,就不可能产生积极地成果。不然,就是“在错误的事情上穷折腾”,或者“花钱折腾人”

  换言之,管理者的有效性,强调的是“做正确的事情,把事情做正确”;强调的是“按时做完自己该做的事情并产生成果”;强调的是把“知识转化为成果”。

  没有时间观念,把时间浪费在没有贡献的事情上,是一个管理者失效的主要原因。作为一个有效的管理者,必须弄清楚自己的目标和任务,弄清楚实现目标需要多少时间。

  善用时间的管理者,必须排除一切干扰,集中时间和精力于一件事情——一件值得做的事情。不要把时间弄碎了,零星时间等于没有时间。

  ——针对于特别重要,需要集中全部精力的事情而言

  有效的管理者一定会注重“贡献”,懂得如何把“知识转化为成果”,为“贡献”而工作,使自己的工作和企业的成效结合起来。

  孔子曰:"物有始末,事有始终,知所先后,则近道矣。"有效的管理者总是先做重要的事情,所谓“要事优先”;而且,一次只做一件事情,所谓“一心不可二用”。

  其中最重要的“要事优先”原则是——注重未来而不是现实,注重机会而不是现实压力,注重外部而不是内部,注重贡献而不是安全,注重创新而不是盲从。

  ——点评:前边是理想,后边是现实,中间是鸿沟

  然而,现实的管理者往往事物缠身,在现实压力面前,那些危机事件或紧急事情必然“优先”;而“具有未来意义”的机会和事情就会“暂缓”。事实上,只要暂缓,就不会启动,也许永远不会启动。

  有一首歌是这样唱的,“你只想听想听的,毫不理睬其他一切”。很多管理者,他们的眼界往往被偏见所蒙蔽;当“事实和证据”与“信念和观念”相抵触的时候更是这样,对事实不理不睬,熟视无睹。

  管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过,但管理者却完全可以管理好自己。

  有才能的人往往最为无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道,一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才有可能产生效益。

  知识工作者的工作动力,取决于他是否具有有效性,及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性,那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退,他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。

  再伟大的智慧,如果不能应用到行动上,也将只是毫无意义的资料。

  知识工作不能用数量来衡量,也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果,而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。

  在组织的内部,不会有成果出现,一切成果都存在于组织之外。

  对于外部的情况,真正重要的不是趋势,而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。

  要成为一个卓有成效的管理者,必须在思想上养成的习惯:

  1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。

  2.有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作,而是为成果而工作。

  3.有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势,做他们想做的事。

  4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序。他们知道,要事第一。

  5.最后,有效的管理者比喻善于做有效的决策,他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题,也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。

  每一位知识工作者,要想有效就必须能够将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用,纵然总时间相同,结果时间也肯定不够。

  知识工作者只能自己制定工作方向,所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么,原因是什么,对必须使用其知识成果的人的工作情况,他也要有足够的了解。

  知识工作者要想取得成果和绩效,就必须着眼于整个组织的成果和绩效。就要将目光由自己的工作转到成果上,由他的专业转到外部世界,因为只有外部世界才有绩效可言。

  有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。必须集中整块时间,时间分割成许多段,等于没有时间。

  现在喜欢把工作带回家开夜车的人越来越多,这往往会造成一种不好的情况:人们以为可以晚上加班,因此反倒没有抓紧白天的工作时间。

  ——七十年代就已经准确的预测到我现在的状况,真乃大神!

  所谓的“良好的人际关系”的真义所在:在以工作或任务为主的环境下,如果我们不能有所成就,那就算我们能与人和谐相处,愉快交谈,又有什么意义呢?反过来说,如果能在工作上取得成绩,即使偶尔疾言厉色,也不至于影响人际关系的。

  ——在工作中不用做“老好人”的原因

  知识工作者在某一组织能有什么贡献,他本身的知识和技能是一个因素,组织的价值观和目标也是同样重要的因素。

  所谓“潜能”,只是“有希望”的一个代名词。即使“希望”存在,它也可能无法实现。我们所能评估的,只有绩效。我们所应该评估的,也只有绩效。

  正直的品格本身并不一定能成就什么,但是一个人如果缺乏正直和诚实,就足以败事。

  进一步说,我们多数人即使在同一时间内专心致志地只做一件事,也不见得真能做好;如果想在同一时间内做两件事,那就更不必谈了。

  人是一种“多功能工具”,但是,要有效地利用人类的才能,最好的办法莫过于集中个人所有的才能于一件要务上。

  一次只做好一件工作,恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源,我们所能完成的工作也就越多。

  一位希望自己有效,我希望其他组织有效的管理者,必然会自我检视一切的方案、活动和任务。他会问:“这件事现在还有继续做的价值吗?”如果认为没有价值了,他便立即停手,而将时间精力转移到其他只要做得好,便能使自己更为有效的任务上。

  几条可以帮助确定优先次序的重要原则:

  1.重将来而不重过去

  2.重视机会,不能只看到困难

  3.选择自己的方向,而不盲从

  4.目标要高,要有心意,不能只求安全和方便。

  一项有效的决策必须符合边界条件,必须足以达成目的。边界条件说明得越清楚和越精细,则据以做出的决策越有效,越能解决需解决的问题。

  决策是一种判断,是若干项方案中的选择。所谓选择,通常不是“是”与“非”间的选择,最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择,都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。

  大部分关于决策的著作总是说“先搜集事实”。但是决策的过程往往不是从搜集事实开始的,而是先从其本人的见解(options)开始的。

  先要搜集事实是很难做到的。因为没有相关的衡量标准,就不可能找到什么事实。事件本身并非事实。

  人总是从自己的见解开始,所以要求人家从搜集事实开始,是不符合实际的。其结果是,他所搜集的事实,必是以他自己既有的结论为根据;他既然先有了结论,必能搜集到许多事实。干过统计工作的人都能体会到这一点,所以往往最不相信统计数字。

  从小处来降低成本,即使有效果,其成果也微不足道。

  有效的管理者的自我提高,是个人的真正发展。这种自我提高应该包括从技术性细节到工作态度、价值观、品格等各个方面,包括从履行工作程序到承担各项义务等各个领域。

  二. 吐槽部分:

  “关于`授权'的我的思考:在现在企业的用人思路下,每个人的工作都很忙。对于一般的,非管理层的知识工作者而言,他是很难将自己手头的可由别人做的工作交付出去的。因为他没有必须的权力和影响力,去让别人接受这份工作。如果你一定要这么做,只能有两个可能:你是他的直属上司,掌握生杀大权;你是公司资深老员工,他是新进小年轻,还巴望着你带他。除此之外,这种对于工作的推诿,最后都会变成心机的斗争”。

  不得不说这本书的定位有问题。或者说前后矛盾。在前面它信誓旦旦的说所有的知识工作者都是管理者,而并非主管、经理等拥有下属和权力的管理层。让你不禁有那么一丝的幻想和得意。然而到了书的中段和,作者又开始以大篇幅讲如何缩减过多的会议,如何减少协调人际关系的时间。拜托,身为一名底层技术知识工作者,我根本就没资格参加大部分会议好不好!我根本就没有什么人际关系需要协调好不好!而且举的例子不是这个经理就是那个副总,你倒是举一个普通知识工作者的例子啊!说一千道一万,管理者还是得手上有权,手下有人,否则说什么自我管理的知识工作者也算是管理者,只不过是自欺欺人罢了。

  从第六章开始讲决策开始,就已经脱离了一般知识工作者的范畴,而只是讲高层管理者应该如何如何了。

  不得不说这本书和大部分管理咨询类的书籍一样,存在着某些不切实际和自欺欺人的部分。因为写书的人往往并不实际处在管理者的位置上,而只是通过和管理者,或者是员工中的优秀分子的沟通,交流,获得管理者们想要的结果。也就是说信息的获得是不对称的,很难想象他会接触公司的底层员工,没那么优秀的人。也就是说他接触到真正消极、负面的信息的机会是很少的。

  就像p64,作者提到以贡献为重的管理者,也期望其下属也能以贡献为重。他肯定常常问下属:“我们应该期望你有怎样的贡献呢?我们应该期望你做些什么?如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥?”可是据我个人了解,一般情况下这个问题是反过来问的,即下属问上司你希望我做出什么样的贡献。制定KPI的时候也是如此,下属的KPI是从领导的KPI中拆分出来的。而且下属还希望领导能对自己的工作有规划、指导的功能。原因无他,因为你是管理层,你是领导,你因此获得了远高于一般员工的资源和权力。而资源越多,权力越大,你就应该贡献的越多,这才是公平所在。反之,如果管理者只想独揽资源和权力,而把义务和责任推脱给下属,或者管理者只有义务和责任,而没有给其分配相应的资源和权力,这样的关系都是极不稳定的。

  p70 关于管理者应该识人之长,而不是避人之短。作者提到弱的管理者会觉得别人的才干可能会构成对他本身的威胁。这种情况有没有可能发生呢?我认为是可能的,而不是像作者所说的,“下属的才干反而害了主管的事”。诚然,下属某一方面能力高,尤其是实干方面,容易做出业绩,也可以成为上级主管的业绩。但如果下属能力实现了对上级主管的全包围,那么上级主管就会陷入一个尴尬的境地:他本人似乎没有存在的必要了。用人之长而不避人之短的真谛是:使用他们业务上、实干上的才能,但是最好又有一些重大的缺陷使下属不会威胁到主管的地位。作者在这里举卡内基的例子时也提到了:“他们只是在某方面有才干,而适于某项特定的工作”。就是这个意思。


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