当前位置: 首页 > 实用文档 > 教学设计 > 扭亏为盈的意思

扭亏为盈的意思

2016-01-31 11:17:04 成考报名 来源:http://www.chinazhaokao.com 浏览:

导读: 扭亏为盈的意思篇一《扭亏为盈的独特做法》 ...

以下是中国招生考试网www.chinazhaokao.com为大家整理的《扭亏为盈的意思》,希望大家能够喜欢!更多资源请搜索成考报名频道与你分享!

扭亏为盈的意思篇一
《扭亏为盈的独特做法》

今年1月26日,中央电视台《焦点访谈》栏目详细报道了吉林石化分公司扭亏为盈的独特做法。吉林石化分公司———这个走过了半个世纪,50年来风风雨雨,荣辱交织、悲喜交加、壮怀激烈,有过辉煌、有过艰辛、有过危机的新中国第一个化学工业基地,再一次成为人们关注的焦点。《人民日报》、《吉林日报》、《中国石油报》等国家和地方及行业媒体纷纷报道。

作为中国化学工业的摇篮,共和国的化工长子,全国工业战线的一面旗帜,数十年间为国民经济做出了突出的贡献。然而,同其他老国有企业一样,吉林石化在由计划经济向市场经济转轨过程中,由于自身存在的结构性、资产性、体制性等方面的矛盾没有得到根本解决,企业遇到了前所未有的困难。从1997年到2001年,累计亏损80亿元,成为中国石油第一亏损大户,企业面临着严峻的生存危机。在给中油集团和中油股份公司持续发展带来负面效应的同时,也受到了国际资本市场、省市地方政府和社会各界的极大关注,更直接影响着吉化广大员工和家属的切身利益。

2002年,中油集团和中油股份公司管理层面对企业的巨额亏损,做出了四项重大决策:调整领导班子、派驻扭亏工作组、给予一定的财务补贴、增加技改投入,并提出了3年扭亏的明确要求。

值此,吉林石化第四次创业开始。

按照中油集团和中油股份公司要求,21个月后,吉林石化提前一年多扭亏为盈。2003年完成考核利润8亿元,实现销售收入195.7亿元,实现利税20亿元。今年一季度再次夺得开门红,实现利润3亿元,并大步踏上良性循环的发展之路。秘诀是什么?

兵无常势,战无常规。正是超常规的思想、举措,铸就了吉林石化分公司在困境中的超常嬗变。

在吉化分公司隆重纪念建厂50周年的时候,我们不想简单重复已经多次报道过的经验和成果,而是着力解读这个公司扭亏为盈、艰辛创业的心路历程„„ 超常规的思想,为困境中的吉林石化分公司灌注了现代的管理文化

人们通常认为,现代的管理是一种科学的理念,但它更是一种文化。然而,这种文化的传播与灌输,更要检验企业决策者超常规的思想。2002年4月23日出任吉林石化分公司总经理、党委书记的于力,就具备了这种超常规的思想。 上任以后,于力在第一时间把家从抚顺搬到了吉林,然后就一头扎向了基层。在基层,他看到了员工们悲观失望、怨天尤人、一筹莫展的情绪,看到了一些基层干部把亏损的原因都推给历史的错误认识,更感觉到了一些人以为这么大的一个国有企业不至于倒闭和破产的侥幸心理。正如有些媒体称,吉化是“身子”已经进入了市场,可“脑袋”还在市场之外。

思想的颓废是最大的危险。

2002年5月31日,一个1600多人参加的扭亏为盈动员大会在吉化电石厂文化宫召开,新任总经理、党委书记于力向分公司1.8万名员工传递了这样的思想:“企业不消灭亏损,亏损就会消灭企业。在激烈的国内国际市场竞争面前,我们要进行的是一场生死较量。”“面对扭亏为盈的严峻形势,个别干部员工悲观失望,怨天尤人„„这种思想状态必须马上彻底改变!”

中油股份公司副总裁、吉化扭亏工作组组长段文德的讲话更是铿锵有力,“重病必须猛药治”,在干部员工中产生了强烈的共鸣。

吉林石化人警醒了。干部们有了一个全新的认识:只有眼睛向内,挣脱惯性,应对挑战,才能真正化解生存危机。工人们也认识到:吉林石化分公司产生亏损,除了历史形成的原因之外,还有自身在思想观念、工作作风、管理等方面存在的差距。紧接着,结合实际情况,解决各种矛盾的新思想新思路陆续向干部员工传递和灌输。根据结构不合理、改造滞后,负担重、负债高、创利能力差,技术落后、规模小、竞争能力弱等实际,形成了加快内部结构调整,深入挖掘内部潜力,创造性地贯彻落实“三改一加强”的思想;确立了技术创新、规模经济、低成本、人才四大总体战略,把优化发展炼油、烯烃、合成气、芳烃、洗涤剂原料、有机硅6条主线作为发展的战略方向,把做大做专、做强做优、做精做特、滚动发展、转产、储备“六个一批”作为基础战略,把推进六大创新工程作为保障战略,立足于国际国内两个市场,形成原料多元化、产品多样化、加工精深化、结构多极化发展格局的思想;同时形成了突出创新发展、优化机构设置、依法治企、制度管人、数据说话、效益分配、精耕细作、规范管理、练好内功、适应上市公司要求的高效有序、集约化规范运行机制为目标,突出强化业务、管理、监督三线并举运作等超常规的思想。

梳理两年来吉林石化新一届领导班子,向员工们传递和灌输的一个个新的思想信号,以及看到由此使企业发生的变化,我们发现,每一个思想都伴随着超常规的思维方式,体现着现代管理文化的内涵。这样的管理文化,不是家长式的“人治”,而是一定意义上的“心治”,使员工由被动变成主动,由主动变成自觉。现在,吉化的员工们不是排斥领导层新思想的灌输,而是呼唤与时俱进的新思想不断出现,他们自己的思想也日趋活跃起来。

在吉林石化分公司,有很多令人耳熟能详的管理格言,体现了吉林石化干部员工对市场经济、对现代管理的独到见解。如“不能无功就是过,而是功劳小也是过,进步慢就要被淘汰”的观点,虽是一句普通平常的话,但蕴含的是市场经济的深刻哲理,这是吉林石化分公司在深化改革过程中的一个重要思想。又如“提高装置负荷,增加经济总量”的观点,吉林石化就是运用这一观点,千方百计解决了制约装置负荷的资源问题,使全部装置实现高负荷生产,降低了产品成本,提高了销售收入。再如他们“以效益定销售、以销定产、以产促销、以销售保效益”的观点,促进了产品市场的开发,产品的及时销售为高负荷生产创造了条件。还如他们针对费用控制中存在的大手大脚现象,提出“事前预测,事中控制,事后分析”的观点,做到旬盘点、旬结算,旬分析,先算后花,使各项费用指标得到有效控制。吉林石化分公司领导班子在管理上,认真践行“三个代表”重要思想,他们把“以人为本”的从严管理理念变成为全公司上下一致认同、共同遵守

并人人乐于称道的管理信条,可以说是吉林石化取得扭亏为盈的最重要的思想基础。

为了充分吸收员工中的思想火花,总经理于力建立了联络员制度,每年一届,首届15人,第二届17人,兼听纳谏,畅通渠道。这些来自各基层单位、各层次、各个年龄段的一线员工,定期有机会与总经理直接对话,反映员工的建议和要求。2003年,联络员的192份意见,于力批示落实的有68件。员工们心系企业,关心企业,自觉做主人。两年来,公司共收到来自员工的合理化建议19509条,采纳12581条,实施7909条,创效1856万元。

超常规的举措,让第四次创业的吉林石化分公司开始了全新的运作方式 有了超常规的思想,如果不出台超常规举措,那么这富有灵气的思想也只能似幽灵一般在人的脑海中徘徊。

吉林石化分公司新一届的领导班子不可能让这些经过激烈碰撞、左右企业命运的思想火花逐渐熄灭。立足于扭亏为盈,着眼于长远发展,高标准创业,高水平创新,不断强化科学决策机制的建立,不断调整优化发展思路,迅速构建起了有利于企业长远发展的战略管理平台,为尽快实现扭亏为盈创造了先决条件。伴随着急迫的形势,一个个超常规的举措出台。总经理于力坚定地认为:扭亏,就必须采取强有力的、可行的、革命性的措施,不打破常规,要实现扭亏为盈目标是不可能的。就在这一天,以查思想观念,整顿工作作风;查制度,整顿工作秩序;查低标准,全面整顿现场管理;查经营活动,全面整顿采购、营销、资金运作各个环节;查纪律,整顿干部员工队伍;查施工和用工,全面清理整顿施工队伍和临时用工的“六查六整顿”方案出台。从而,为吉林石化搭建起了管理创新的平台。在这个平台上,吉林石化紧紧围绕抓管理、抓改革、抓改制、抓改造,取得了重大的突破。

全面实施了计划、统计、供应、销售、财务、审计、工程、合同、预决算等“十项集中管理”,形成了企业经营管理高度集权、重点强化管理监督,基层单位强化生产的新的管理模式。这套系统化的管理模式使每个部门、每个单位、每名员工都明确了应该干什么、干到什么程度、怎么去干、达到什么标准、什么时间完成。以集约化规范运行机制为目标,全面实施财务集中、规范和信息化管理;以现金流量控制为重点,强化事前预测、事中控制和事后分析,全面推行预算管理;在物资供应管理方面,严格执行“五公开”,全面加强保供、降采、利库、达标、创效工作,加大招标采购工作力度,强化监督和审计,使采购的各环节都随时处于受控状态,降低采购成本;在销售管理方面,全面强化“以效益定销售、以销定产、以产促销、以销售保效益”四者有机结合的营销理念,以优质的服务赢得用户,以一流的质量吸引用户,以双赢的理念拴住用户,采取了进一步扩大产品市场份额的一系列新举措。

与此同时,他们清醒地认识到,在企业管理的诸要素中,人是第一位的。他们通过创新竞争激励机制,创造出了一套调动干部员工积极性和创造性的好方法,全面实施以人为本的从严精细管理。按照“从严从高要求、从严从细管理、从严从重奖罚”的工作原则,突出了“管事先管人,管人先管思想,管员工先抓

管理者”的管理,实现管人与管事、正面引导教育与以人为本从严精细管理的有机结合。出台了《干部行为规范》、《员工行为准则》;实施了目标责任风险抵押、综合考核月月评、科级以上干部末位淘汰,厂(处)长见习助理制度等。据统计,两年来,吉林石化共重新修订完善了各项制度576项、干部管理条例22章120条。采访时有关部门向我们介绍,这些条款不但科学、操作性强,而且计算公式、程序、办法十分详尽,它不仅仅是从严管理、从重处罚的依据,也给全员构筑了一个互相监督、自我约束的框架,更是给每一位员工搭建了一个施展才能的平台。

坚持“狠抓内部管理、外部管理和战略管理”的工作思路,全面强化现场管理工作,通过实施“四全”工作机制,不断提高安全管理的有效性,确保装置的安稳长满优运行;精密组织,全面加快技术改造步伐;以结构调整为主线,搭建以炼油为主要原料,以乙烯为龙头,集油、化、胶、塑、洗于一体的高标准创业发展的新平台;充分发挥自身的科研与开发优势,突出技术创新在战略管理中的地位,大力发展拥有自主知识产权的高新技术产品,加速了科技成果转化进程。 超常规的行动,为再创辉煌的吉林石化分公司塑造了一支优秀的建功团队 我们所说的行动,其实就是抓落实,而且不是敷衍了事地抓,不是捡好抓的抓,也不是样子像抓其实没抓,而是一丝不苟地抓落实。落实的前提就是行动。 曾几何时,多少优秀的仁人志士前瞻性的思想,由于形不成具体的措施办法而变成泡影,又有多少形成的规范制度甚至法规,由于层层行动迟缓落实不到位而最终变成“纸上谈兵”。

企业家们也是如此。

采访于力总经理时,我们也力图寻求更多一些与众不同的新闻点,但他谦虚地说,没有什么“高招”,就是想事,想干事的措施,想把要做的事落到实处,大家也都能想到的、做到的„„

综观吉林石化分公司这些做法和经验,细说起来也并不复杂,我们说他们超常规的思想,是指他们的思维方式的立体化;我们说他们超常规的举措,是指他们及时地把思想变成现实的办法。就办法而言,与其他企业也有许多相同之处。那么,关键一点,就是行动和落实这一环节。比如“六查六整顿”,单拿出来某一条,任何一个企业的管理人员都似曾相识,但把它们有机地组合起来,就是一剂猛药。通过深入采访我们发现,这一举措是于力到任第48天出台的,而且迅速行动落实,并不断深化,结合配套的各项管理奖罚条例,事事动起了真格的。正如人们评价的那样,这么好的举措如果流于形式,那企业可就没救了。 2002年以来,吉林石化共查摆问题17222项,累计整改16218项,增创效益4.7亿元。针对管理上的跑、冒、滴、漏采取的专项治理,消除跑、冒、滴、漏38199项。清理整顿小浴池、小棚、小房等“四小”1485项。对照“领导干部行为规范”和“员工行为准则”,对违规者从严处罚。2002年以来,共处罚科级以上干部860人次,处罚金额达到14.92万元。深入开展以“五大纪律”、

“现场管理”、“生产经营”等为主要内容的“双文明月月评”活动,对排位前三名的文明单位人均分别嘉奖100元、80元、50元,并授红旗;对排名末位的单位人均扣罚50元,授蓝旗;对文明员工每人嘉奖1000元,并在电视和报纸上通报。

今天全面解读吉林石化分公司迅速扭亏的心路历程,我们可以看出,“六查六整顿”只是整个“扭亏疗程”的药引子,行动和抓落实,是“长期坚持用药”、持之以恒。经过反复的研究论证,吉化确立了一批投资少、见效快、回报率高的项目,继而以超常规的速度运作。年18万吨ABS、年100万吨延迟焦化、年7万吨苯胺等全部实现了高标准、高质量、高水平、高效益一次开车成功,每年可增加销售收入29亿元,增效3.8亿元;年28万吨聚乙烯改造项目仅用10天时间就完成了全部停车改造“甩碰头”任务,投入产出比达到了1∶4,创造了国内同类装置投入最少、工期最短、产出比最大、效益最好的改造新纪录;2002年,通过滚动式的整体优化和加强生产管理,273项经济技术指标创出历史最高水平。2003年,主要生产装置529项经济技术指标,再次刷新历史纪录。在商品总量增加137万吨的情况下,同比节水3733万吨,节汽30万吨。大乙烯、聚乙烯、ABS等8个品种的能耗名列化工板块第一。两年来,吉林石化共实施16个大的技术改造项目、157个“短平快”项目,每年可增加销售收入29亿元,增效3.8亿元。

吉林石化变了,探寻内涵,人们感受最深的,还是吉林石化的人变了。 于力总经理曾动情地说,这么短时间拿下扭亏为盈的大工程,没有一批忠诚敬业、恪尽职守、雷厉风行、守法遵纪、勇于吃苦、甘于奉献的人是不可能的!这人,就是吉林石化每一位员工。为了100万吨延迟焦化项目,供应分公司的一位副处长冒着肆虐的“非典”在厂家监造设备,一住就是5个月。装置开车前后,许多员工60多天住在厂里,有的50多天盯在岗位上没脱过衣服。在吉林石化,很多家庭都是双职工,化工城幼儿园教师们心里深深记得,那些每天送来最早、接走最晚的孩子,他们的爸爸妈妈准是吉林石化分公司的员工。共产党员周佩国是工艺组组长,延迟焦化装置每个环节都经过他的手,多少次他冒着高温钻到设备内部查探,每次出来一气能喝7瓶凉水。他的爱人在外地打工,年幼的孩子和患有严重脑血栓的父亲都需要照料,但他为了装置早日开车,硬是40多天吃住在现场。2003年国庆节,共产党员徐忠7天7夜奋战在橡胶装置工地。坐落在松花江畔的石化公司机关大楼,从扭亏战役打响,白天人来人往,黑夜灯火通明,方便面就是指挥协调扭亏的将帅、参谋、士兵们的家常便饭„„这只是吉林石化

1.8万名员工群体的缩影,这样的故事,在吉林石化扭亏攻坚战的岁月里真是数也数不清。

许许多多的员工这样体会,虽然现在管理严了,节奏快了,我们感觉累了,但是我们更看到了企业的生机,我们也更加成熟起来了。

作为扭亏攻坚,从时间概念上已告一段落,取得了阶段性重大成果,同时也锤炼了一支队伍,塑造了一支能创业、能建功的优秀团队,这个团队将是这个企业再创辉煌的骨干力量,这也就是吉林石化扭亏攻坚战的深远意义所在。

扭亏为盈的意思篇二
《扭亏为盈》

提高认识,统一思想,同心同德,增收节支,确保扭亏为盈务

期必成

---2010年第一季度经济活动分析会发言

有些部门分析很翔实、准确、到位、认真,希望各个部之间

互相学习;也希望各个部门按照自己分析的思路以及制定的措施严格执行,关键在于“执行”,空喊解决不了问题。 下面是对扭亏为盈的几点意见和建议。

总体思路:增收、节支并举 增收=发电量+CDM收益 节支有多条

一、关于生产

1、概述:

不同因素影响发电量的分析

不同因素对发电量和利用小时的统计

(1)机组低温性能影响电量

大家摸索了许多行之有效的措施,比如空转。但是,这一部分影响要算主要部分(除了电网限制出力)。以二期为例:24台,每天问几台运行---12台—14台 ,10天*24*10*(2000/4)=120万度,30天呢?360万度。一期、二期加起来呢?大约700万度。将来的卓资1—4期,红牧的1—2期,合计多少?720万度。这是仅仅一个月受到的影响。所以,今年一定要在低温在启动上下功夫,这是比别人技术进步的表现。 (2)备件影响电量

下一步将会突出表现出来。所以,生产部、风电场必须下大力气作踏踏实实的工作,搞好备品备件管理,在以往运行经验的基础上,统计备品备件的种类、数量,利用好有限资金,保证足额的的备件。

(3)缺陷影响电量:第一、主要找怎样不发生同样的缺陷,包括更换可靠性高的设备;第二、在无风、小风时段提前处理,比如滑环碳刷问题;第三、缩短消缺时间,比如快速反应,天气允许的状态下夜间消缺。 2、下一步重点工作

(1)提高机组可利用率 (2)提高公用设备可利用率

(3)提高对备品备件管理重要性的认识,抓好备品备件管理 (4)严格执行设备与执行检修、维护的“执行力”,修正对机组检修维护周期的再认识。

(5)提高运行维护人员的技术水平

(6)落实岗位责任制,进一步提高运行人员值班水平,做到度电必争。

(7)降低综合厂用电率

(8)进一步整理、统计、分析以前影响机组出力的问题,找出对策,确保大风期多发电

(9)重视发电许可证、购售电协议(营销合同)的签署、大用户协议的签署、安全性评价

(10)合理调配卓资一期、二期的发电量,限制负荷的情况下,尽量多让一期发电,CDM已经成交。

收入=上网电量*0.51+CDM收益大约0.08

计划发展部确保CDM收益—卓资一期也不可掉以轻心,每次都必须和中水公司联系好,做好演练。 生产部和风电场确保多发电

3、关于支出

生产费用支出要严格控制,不能超标。主要谋划好备品备件的种类和数量,今年主要是用好卓资二期基建遗留的费用;适度、合

理的把卓资三期、四期、红牧一期的基建成本适度加大。一次降低维护成本。但是,由于今年大唐国际要求必须完成红牧一期、卓资三期、卓资四期结算,所以,要求生产部、工程部早做谋划。 二、关于工程进度

概述:当前已经具备复工条件,已经复工。 1、关于红牧一期4月30日之前完成的工作

红牧升压站带电,确保一站(红牧升压站)一线(牧前线)送电。原计划3月31日前送电开始全部发电,不是开始调试。做好以下工作:

第一、前进变“切改”是关键。前进变母线差动投入运行;前进变新建间隔硬化、绿化;新建间隔一次、二次、保护、通讯、计量硬件;新建间隔数据网的制作;只有把新建间隔的事情办好,稳稳妥妥的把集前线代号207送电才能提到下一个问题---牧前线送电,代号206。206送电面临旧间隔一次、二次、保护、通讯、计量硬件工程完成;完成206间隔数据网的制作;完成与红牧风场侧保护、计量、数据通讯的对调,才能使206送电。工程牵扯面广,工程部要高度重视务必早日完成。

第二、站内设备检查、传动一遍。此项工作就像火电厂尽心大修后的分部试验和大连锁试验一样,拿出计划,有一个详细的清单,生产部组织牵头,工程部、监理、施工单位人员参加,发现问题就地解决,即使练兵的过程,又是发现问题的过程,总比乌盟局复验收的时候发现问题停止送电好得多。4月20日前完成。

第三、生产准备要到位,要在“严、细、实”三方面下功夫。 第四、箱变、35KV线路做到整装待发电:清理箱变;跌落保险更换。生产部牵头,工程部、监理、施工方、厂家参加。现在红牧没有真正意义的送电,所以给生产部授权,生产部向前走半步,一切为了公司的整体利益。

2、关于卓资三期5.20之前完成的工作

卓资220KV升压站带电,确保一站(卓资升压站)一线(卓牧线)送电。原计划3月31日前送电开始卓资三期全部发电,不是开始调试。

主要工作在工程部,生产部配合好。

第一、完成与红牧风场侧保护、计量、数据通讯的对调,才能使卓资送电。

第二、站内设备检查、传动一遍。像红牧一样。4月20日前完成。

第三、箱变、35KV线路做到整装待发电,像红牧一样。4月20日前完成。

第四、工程部没有干完的工作做一次回检 3、关于卓资四期5.30之前完成的工作

第一、完成1条35KV集电线路的架设送电,风机能够调试。这样必须同步进行的:光缆架设熔接、后台控制系统安装和调试、塔筒力矩紧固、塔筒内的电缆布设、箱变安装、箱变高低压侧电缆布设、各类试验穿插进行。尽量现行完成一条线路,目的是早

扭亏为盈的意思篇三
《扭亏为盈》

聚沙成塔 扭亏为盈从点滴做起

各位领导,评委,同志们:

大家好,我演讲的题目是《积沙成塔 扭亏为盈从点滴做起》。

目前,受行业大环境影响。新钢公司效益下滑,形式严峻。在这艰难的时期,是意志消沉,还是知难而上?是逆水须舟,还是激流勇进?或者说,扭亏增盈我们该怎么做?我们作为公司的基层员工,唯有以最高的热情、最佳的状态、最大的劲头干好本职工作,不断提高工作技能。完成每一项工作、每一个任务,都要力求争创一流,努力做到不让工作在自己手里延误,不让差错在自己身上发生。 勿以善小而不为,由此我想到了一向以小气闻名的日本丰田汽车公司。他们的小气让人震憾。为了节约用水,丰田公司的员工将抽水马桶里放三块砖,以节约冲水量;笔记用纸正面书写完后,裁成四段订成小册子,反面再作便条纸使用;一只手套破了,只换一只,另一只破了再换;员工上班时,如要离开工作岗位三步以上,一律自觉的跑步;有时候真觉得不可思议,偌大的一个世界知名企业,还这么小气,还在乎这么一点点浪费吗?但是,对于丰田来说,聚沙可成塔,积水可成渊,正是由于丰田汽车公司员工的这种小气,才成就了丰田公司今天的辉煌。

每个岗位都是一颗螺丝钉,每个岗位都能让我们为新钢的发展流下汗水,每份责任都牵系着企业的生死存亡,兴衰成败。其实,一个企业的发展,不需要我们做出什么丰功伟绩,只需要我们立足岗位,大力弘扬勤俭节约,艰苦奋斗的焦裕禄精神。只要我们肯付出,必将有回报。

众人划桨开大船,同舟共济海让路。新钢公司就像一条船,要平安穿越风浪,不仅要有结实的船体,更要靠从船长到所有水手团结拼搏的精神。风和日丽的日子需要如此,面对惊涛骇浪的考验时,我们更需要齐心协力,勇闯难关!

扭亏为盈的意思篇四
《扭亏为盈的实战案例》

扭亏为盈实战案例

——成功从细节做起

3861童影网刘志劲

关键词:营销、合作

概述:影楼经营重点在于营销——营销的重点在于宣传、合作——宣传、合作的重点在于企划和执行——企划和执行的重点在于细节。

近段时间到本人访了湖南、湖北、广东的一些合作影楼,并与数十家儿童影楼经营者进行了电话交流,讨论2011年的经营方向,重点是以营销和管理为主。在谈到营销宣传和异业联盟合作方面,很多影楼都反馈以前操作的结果都是说“效果一般”甚至“不理想”,这原因何在?刚好去年12月份的时候我托管了一家影楼,也在当月我组织开展了两个简单的方案效果还算理想,可能从方案的执行细节上大家能找到“理想”的原因。

托管影楼情况介绍:经营一年多;100平米左右经营面积;加上老板共5个员工;店面位置不太理想;近半年以来很少搞活动,主要是等客上门,营业情况恶劣,濒临倒闭。

老板对经营的总结是:

1、店面位置不好;

2、自身对儿童摄影行业了解不足;

3、员工水平不好(特指摄影师)且积极性不高;

4、人脉不够,异业联盟合作效果很差;

当然,影楼本身是存在很多问题,如服装道具过时、摄影师水平的确一般、套系价格设计不合理、样册陈旧、产品单一等等,但要想扭转局面最重要的还不是以上问题。营销是关键,有收入老板才可能再投入。

我接手后第一件事情是做周边市场调查,发现该影楼虽然店面位置不醒目,但周边半径500米范围内有众多幼儿园、中高档楼盘和数家婴童用品店,还有一所打预防针的卫生服务站,当然周边也有两家小影楼存在竞争;第二件事了解与周边合作伙伴的过往,该影楼之前与周边两家婴童店有过合作,搞买满200元商品送58元摄影礼券,但效果几乎为零;第三件事,与影楼老板一起走访婴童店,发现婴童店的店员没有一个认得影楼老板。

了解以上基本情况后,做出两个最容易执行且最快收到反馈效果的方案:

1、低成本全面推广:印制优惠小卡片,海量发送。

执行重点及细节:分批制作、持续发送

A、卡片尺寸:约8.8*10.8CM,刚好是两张名片的大小,可以直接到名片制作地方印制,主要是对印制的量要求不高,可低成本实现分批制作;

B、制作数量:每批制作500张,三天内发完,第四天检讨发放流程和卡片内容,如有内容补充或修改,当天修正完毕继续印刷制作,第五天继续发卡;

C、卡片内容:一宣传特价套系,不做免费拍;二卡片上特别重视突出店面地图;三向幼儿园与卫生服务站的宣传卡片设计文字内容可以相同,但风格要不同;幼儿园的宣传卡片上要用3——6岁的时尚图片,卫生服务站的宣

传卡片用百天的图片。

D、卡片发放:除了老板,其它工作人员全部外出发宣传卡片,每个人手上的宣传卡片都有不同记号,顾客拿着宣传卡到店消费,检查记号对应发放提成。

2、重点切入,保持与婴童店的合作关系。

进入12月份意味着新年要到,就与之前合作过的婴童店搞免费送年历海报活动,消费

满300元即可得价值88元摄影套系含20寸年历海报一张。其实这些活动每年都可以搞,但很多影楼执行不好效果差,那是因为没有注重与婴童店的合作细节。我们要清楚地认识到与婴童店合作,就算与其老板谈的很好,但也得要其员工配合才行,不可能是跟婴童店老板谈好合作,海报一张贴就有客上门。

在海报张贴那一天算起,两周内我分别去了三次这两家合作的婴童店,每次去的时候都不会空着手,糕点、水果等。婴童店的店员对我是非常熟悉,有些还问我其客户有没有到影楼拍照,每次去的时候我都会请她们多帮忙引导顾客到影楼。

效果:20天发放3000张宣传卡片,花费用约300元,到店消费客户26人,消费总金额近8000元;两家婴童店合作前后共18天,共有43人到店拍摄,只有6人没有消费,消费总金额近9000元。

总结:做事往往都是这样,已经做好了90%却还有10%没有做好,结果整件事情大打折扣。宣传卡片发放重点解决两个问题:一是因为有提成所以发卡片的人更认真了;二是发放卡片的内容更贴近顾客心理。与婴童店的合作,其实我只多做了一步——搞好与店员的关系。

3861童影网会员服务内容地址:

影楼经营企划咨询热线:13822223861

扭亏为盈的意思篇五
《扭亏为盈》

中远集团在连续3年亏损后,2014年一举扭亏为盈,全年实现利润总额50.35亿元,在世界航运市场持续低迷形式下,“亏损王”成功实现“逆袭”。

2014福布斯中国富豪榜发布,河南省天瑞集团股份有限公司的李留法夫妇,以119.3亿元资产位居河南第一,中国富豪榜73名。而此前公布的2014年中国民营500强企业中,天瑞集团位列第111位,同比去年上升20个位次。

2013年1,中兴通讯盈利13.6亿人民币,年同比增长148%,中兴通讯称,2013年,集团扭亏为盈,

国美电器2013年扭亏为盈 净利8.92亿元。集团经营费用占销售收入的比例由2012年同期的18.25%降低至16.56%。国美电器2013年母公司拥有者应占利润约为8.92亿元,相比2012年同期亏损7.28亿元有较大提升。

沃尔沃2013年扭亏为盈 ,全年净利润为1.5亿美元(约合9.6亿瑞典克朗),而2012年则亏损5.42亿瑞典克朗。2013财年的营业利润为19亿瑞典克朗,而2012年同期的营业利润仅为6600万瑞典克朗。数据显示,2013年的零售销售增长1.4%至42.7万部汽车。

资生堂发2013,销售额为7620亿日元(约合74.5亿美元),同比增长12.4%;净利润为261亿日元(约合2.56亿美元),而2012财年则录得净亏损147亿日元,实现扭亏为盈。

扭亏为盈的意思篇六
《扭亏为盈》

解说:他如何在危难中带领国航扭亏为盈。我们是十三亿人口,也就是说才有不到两亿 人做过飞机。一比三百五十亿的航空联姻,会引发怎样的竞争。中国经营者专访国航董事长 李家祥。 方宏进:观众朋友们大家好,我们今天在北京要为大家介绍的是中国国航的总理,中国 国际航空股份有限公司的董事长李家祥。 国航是中国民航界的龙头企业。 近几年盈利能够也 是迅速地增长。面对激烈的竞争,国航如何稳定住自己的客源,航油涨价,国航用什么办法 去控制成本?与香港国航航空公司深层次的合作, 国航又准备怎么走向世界呢?欢迎大家收 看本期的中国经营者。 解说:在"9.11"以后全球航空业经历了连续六年的低谷。中国不可避免地也受此影响。 再加上 2003 年的非典,以及接踵而来的全球石油涨价,盈利的目标越来越难以实现。但是 中国国际航空公司的表现令人刮目相看。 李家祥:2005 年中国民航全行业,运输业盈利呢是十五亿。中国国际航空盈利是二十 四亿六千万。也就是说,如果把国航的拿掉的话,全行业亏损九个多亿。 解说:李家祥曾在部队呆了三十多年。2001 年 11 月的某天傍晚,时任沈阳军区空军副 政府的李家祥,突然接到紧急调令,让他立即前往北京担任国航党委书记。当时的国航,已 经连续亏损三年,并发生了多形刑事案件。临危授命的李家祥就这样,在一夜之间从空军少 将变身成一个企业领导者。 李家祥:我过去在军队工作过。作为军队,军人,他讲究什么呢?战斗力,你能不能有 战斗力。 这是军人军队要追求的目标。 那么作为企业是什么呢?它要追求一个利, 什么利呢? 盈利能力。因为办任何企业,最终都是为了盈利。 方宏进:就这样的一个国有企业,要把它扭亏为盈,而且要把它变成一个比较市场化的 公司,你觉得最重要的是要做什么样的工作。 李家祥:首先要澄清。国航现在不是一个原来意义上的国有企业了。因为国航已经在境 外和境内上市了。市场现在已经变成一个股份公司了。它实际上是这样的。第二个就是说, 国航这些年发展,也经过的一定的曲折和波折。要叫我来进行看呢?我觉得首先,是要确立 正确的经营理念。所以我们这纪念,我们就已经明确了这么一个方向。干什么呢?围绕企业 盈利来运作。1998 年 1999 年,2000 年,国航亏损。2001 年国航就实现了盈利。当时在经 营策略上来看,实际上就是开始收缩了一些战线。我举个例子,国航曾经还办过养鱼业,在 海边养鱼。那一个航空公司办养鱼,那不是你所长啊,结果造成了亏损,赶快把那些养鱼业 关闭掉。 什么又办什么地毯

厂, 又办什么什么。 这些和国航自己相关的, 不紧密的这种行业。 事实上都给国航造成了包袱。就是要收缩战线。要收缩,干什么呢?围绕着你最熟悉的主业 来运作,就是突出我的航空运输。客和货这样一个运输业来运作。 解说:2002 年,国航最先在行政体制内完成行业大规模整合。重组带来的网络联动, 韵律协调,成本分摊等规模效应。重组后九个月,新国航总资产数字上由 380 多亿元增加到 574.1 亿元。机队由 72 家增加为 120 家左右。航线由 110 多条增加到 300 多条。而资产负 债率也由 95%以上降至 85%左右。之后,国航内部又按照现代企业制度,进行了结构治理。 先后在香港、 伦敦和上海上市。 目前, 国航已连续五年盈利。 机队规模达到 200 家左右。 2005 年,在中国民航整体市场份额中,国航在总周转量上占据 29%的份额。货由周转量占据 35% 市场份额。国际航线的客运周转量,占据 49%的市场份额。排名国内第一。2005 年,国航在 全球 265 家航空公司中,盈利额排名第九位。 方宏进:您这个国航是上市公司,可能有一些设计信息披露的问题,您给我们说趋势, 就 06 年国航的盈利是不是跟 005 年比还有明显的上升的这个趋势。 李家祥:应该是这样的,实质上我们现在来看,我们目前盈利的规模和水平,已经超过 了去年。 方宏进:06 年油价真是太明显了。就是这个油价所带来的经营成本的上升,你们用了 一些什么样的办法去化解或者部分去抵消它? 李家祥:应该说油价对航空公司的影响还是很大的。你比如就我掌握的数据来看,我 2000 年到或时候呢,航油的成本占航空公司成本的 20%左右。就国航来说。可是今年上半年 呢,在油价最高位的时候,这个油价占到了航空公司,国航成本的百分之三十九点多,将近 到 40%了。从国航来说呢,它有这么一个方面。一个是油料套期保值。你比如说今年上半年, 航油的价格涨到了七十多美元一桶。有的高的月份逼近了八十美元了快。那么国航呢,采取 了油料套期保值这么一个举措。 那么国航呢, 今年上半年使用的平均油价也就是不到六十美 元,五十多美元。所以这样来说,由于我们采取了这种举措,我们就把上涨的空间给它压缩 了。 方宏进:这只是今年做,还是纪念前一直在这样做。 李家祥:我们已经做了四年了。从去年以来,和今年里进行看,我们这一块,我们应该 说省下了有接近人民币五个多亿了。 方宏进:这就是利润。 李家祥:这是利润。 方宏进:这是第一条,还有呢。 李家祥:还有就是优化航路。优化航路是什么呢?飞机飞行的高度,航线,这个对耗油 都是有影响

的。高空就省油。因为高空空气稀薄,飞机的阻力小,我们通过计算机模拟、测 算,我们的飞行员就掌握了这些,最省油的这样一个航线航务。这是一条。还有你比如说, 那飞机上的其他的重量,尽量地减轻。你比如说,我们把这些餐车,更换成重量比较轻的。 你比如说原来呢, 我们给旅客配备的书报杂质, 那么我们今年呢, 我们采取了有些报刊杂志, 就放在飞机的机舱门前,你旅客需要你往上拿,不需要不需要往上放。你比如说还有餐食, 过去国航配备餐食是按照 125%配备的,什么概念呢?飞机上有 100 个客人,是配了 120 份 餐食。那么我们根据实际运营情况看呢,好多人是怕胖,他的餐饮结构发生了改变。那旅客 不需求,它是造成了资源的浪费。那么我们这一块也经常进行策划,和进行计算,确定一个 科学的比例。所以这样呢,综合地就使我们整个的航油最终呢,它是一个降低。它不光是航 油降低,其他成本也是减少啊。 解说:国内三大航空公司中,国航如何做到降低成本? 方宏进:有没有什么您没告诉我们的秘诀,杀手锏在里头。 解说:不靠价格战,国航如何保持高客座率。 李家祥:如果是你做的质量比别人高,那自然是物有所值。 解说:成本控制,是航空公司盈利的关键所在。2005 年,国航主营成本达到 320 亿。 从这张成本构成图中可以看出,航油费用是第一大成本,占 39%。其他超过 10%的成本项目 包括起降,和停机坪费用。折算费用,以及飞机维修费。参照 H 股公告在 2005 年国内三大 航空公司中,国航吨公里成本 3.03 元,比南航和东航分别低 12%和 4%。 李家祥:我们的吨公里的水平,我们计算下来,我们国航,在我们国内的公司进行比较 来进行看,我们的成本平均下来看,我们低了大约是人民币五毛钱。低人民币五毛钱,意味 着什么呢?我运载一定的东西一公里我可以多赚五毛钱, 对吧。 那么国航一年的运输总量是 多少呢?是八十多亿吨公里,那五八就是四十,就是四十个亿啊。这不就利润出来了吗? 方宏进:你是当家人,这五毛钱从哪几个方面挤出来的,您能说上来吗?有没有什么, 您没告诉我们的,这个秘诀,杀手锏在里头。 李家祥:这五毛钱光说是航油,它是应该说,因为一个公司的运营啊,它构成成本的因 素,是全方位的,要如果今天进行数啊,可能数几个小时数不完。它从最源头,买飞机开始 就得要降低你购买的价格。维修的费用的降低,航材费用的降低,包括人员的工资水平,这 方面的控制。包括刚才航油等等这些因素,包括你整个设施,你整个的一个公司的架构,组 织架构等等这些

东西,它最终都会构成你公司的成本和效益的。它是一个系统工程。它不是 一个简单的一条。 方宏进:那譬如说我们说,飞机可能这是买飞机,或者是租飞机,这是航空公司的一个 最重的一个成本啊。那么你们国航是一个什么样的策略,就是你们买什么样的飞机,进什么 样的飞机,怎么去编你们的这个航队? 李家祥:你比如说,我们购买飞机来说,夜游一个资金使用的问题。是吧,那么从国航 来说呢,我们的负债率,国航现在的负债率 62%,那么在中国的所有航空公司中间,负债率 最低的。那么就意味着什么呢?在资本,资金利用方面,我的成本优势就出来了。我的负债 率低,就意味着我要交的利息少啊。我的利润就有增加了。这就是一条。那么说从投入和产 出来看,我们的飞机利润率比别的所有的(国内)航空公司,平均数我们是提高了一个多小 时。那我这个利润率就高啊。那还有你的这个市场的客座率,那飞机你拉的客人是多少呢? 对吧。那么我们国航全年下来,是什么状态呢?我们的客座率的水平,比全民航的客座率的 水平,我们要高了三到四个点。百分之三到四个点。 方宏进:这个是怎么做到的? 李家祥:这个做到应该是这样。那就是以品牌的优势,它的背后的服务质量。我们国航 已经明确地提出来,叫“四心服务工程” 。就是以安全为中心的,让旅客放心的工程。第二 是使旅客整个行程顺畅,以航班正点为中心的行程顺畅的,使旅客顺心的工程。第三,就是 使旅客感到舒适、舒心工程。第四,就是满足旅客个性需求的动心的工程。事实上呢,一个 旅客他的最高境界,你是感动他,你要感动这个旅客是什么呢?你要给他提供,他个性化的 特殊的需求。 解说:李家祥认为,要提高服务品质,就必须有投入。2005 年以来,国航投入 6.8 亿 元对宽体飞机的头等舱和公务舱进行改造。其内容包括,座椅放平,娱乐餐食进行优化等。 目前,改造后的飞机已经应用到了北美和欧洲航线,其票价虽然贵了,但买的人反而更多。 2005 年,在国航、上航、南航、和东航的单内客收益水平比较中,国航排名第一。目前, 国航的客票价格水平最高, 此举和他提倡的高服务品质, 而不是通过打折来吸引旅客有很大 的关系。另一个原因是,国航的目标客户群,主要针对公务和商务旅客。其内部统计资料显 示,这部分旅客每年占国航旅客总数的 72%以上。 李家祥:我们国航做的品牌,我们是,特别是关注的公务商务旅客。他们对这个价格的 敏感度, 他相对于其他那个休闲旅客来看呢, 他的敏感度稍微低一点。 他更追求的是, 安全

、 顺畅、快捷、舒适。能保证我的公务活动,我的商务活动顺利地进行。 方宏进:怎么就能吸引到这样的客人呢?就是说有没有一些特别针对性的一些方法。 李家祥:你看这些旅客,我们国航叫常旅客,他经常的坐飞机,这种常旅客,我们国航 现在是三百多万。有关的信息,都在我们国航的系统中间。这三百多万常旅客中间,又有什 么呢?金卡旅客,纯银卡旅客,他这里面还有更高端的,还有品次更高的。有的这些旅客, 我们做到了个性化的服务。 他要出行, 我们和他有直接的联系, 包括他上飞机之前可以订餐。 我到飞机上,我这次要吃什么东西,我们提前都给他定好了,他上飞机,有他需求的东西, 提前都是有联系的。我们平时也和他们,包括有些联谊的活动啊,互相增进一些了解啊,也 听取他们的需求。你比如说我们 2004 年,我们曾经为了十四个人,他的餐饮更可口,我们 在我们的食品公司,邀请了二百多位,我们做了 48 种的餐式,摆那地方让他们品尝。你们 看,你们更侧重于哪一些,在 48 种餐式中间,我们根据他们的打分,根据他们的爱好,我 们选了十种。轮流在飞机上进行。就觉得这个餐饮更可口化,更符合他们的需求。那除了这 个之外呢,我们还有就是单线的联系。叫单线联系,定向服务。这就是一中需求啊。 解说:外资入镜,国航怎样应对国际竞争? 李家祥:你本身强了,别人才能够看得起你。 解说:携手国泰,国航的未来战略如何布局? 李家祥:实现了这样一个南北的呼应和支持。 解说:尽管全球航空业都不景气,但是中国市场仍然是各国航空公司激烈争夺的领域。 随着中国经济增长, 旅游签证放宽, 消费升级的动作, 以及奥运会世博会等活动的陆续举行。 预计中国航空市场,特别是国际航线仍会有较好的增长空间。目前,国航在国际航线客运展 转量上的市场份额接近 50%, 在中美和中欧航线上占有率超过 50%。 从国航 2005 年收入构成 来看,客运收入约占 82%。其中国内外比例基本持平。在货运收入方面,国际货运则占了主 导地位。虽然国航立足于国际国内同步发展,并且在国际航线上占据领先地位,但与来势汹 汹的境外航空公司相比,形式仍然不容乐观。 方宏进:你现在觉得外国公司,国际上那些大公司到中国来,对国航的压力大不大,你 准备怎么去应对? 李家祥:这是当前的一个趋势,我今天可以如实地告诉你,在中国的航空市场,特别是 在国际这一块,我们中国的,所有的航空公司,包括国航在内,没有占到主导地位。什么概 念呢?就是中国的国际的市场这一块, 外国的航空公司

扭亏为盈的意思篇七
《9个月扭亏为盈》

9个月扭亏为盈序幕在采取一系列的措施后,泽井仅用了短短9个月的时间就实现了公司的盈利。在短短的9个月时间内,他利用现有的设备和人员,只靠对公司内部的改革就实现了公司的盈利。泽井采取的具体方法有哪些呢?在此背后,所谓泽井的理念和目标管理思想又到底是什么呢?本书将以此故事为例进行具体说明,并在故事的最后进行理论性的总结。前言本书讲述的是在一家上市公司工作的部长,被调到长期亏损的分公司做社长后,用9个月时间实现扭亏为盈的故事。重建亏损公司的事例并不稀奇,但本书的故事却有不同寻常之处。总公司的社长给这名调任的男社长(泽井正敏)开出以下几个条件:(1)这家分公司能否实现盈利,这将是最后一次尝试。(2)进行尝试后如果还不能实现盈利,这家公司就将永久关闭。(3)这次尝试的时间只有一年。由于一年后很有可能关闭这家公司,所以:(1)不能采取设备投资等使用大额资金的方法。(2)不能采取增加人员等方法。简而言之,泽井必须依靠现有设备和现有人员来使公司扭亏为盈。这样一来,他剩下的办法就只有依靠激发组织活力来实现公司业绩的提升。这家公司的员工在长年亏损的环境下变得冷漠、毫无斗志,他们在昏暗阴郁的氛围中逐渐变得逃避责任、口是心非、安于现状。而前去赴任的泽井不得不面对这一切,并在这样的环境中带领他的员工开始他的战斗。泽井根据自己的理念,以目标管理思想为中心,提出了很多方案,以此来点燃大家的斗志,唤醒大家的集体观。他一方面在着手提高生产能力和产品质量的同时降低成本,另一方面还努力加强管理销售方面的工作。在采取一系列的措施后,泽井仅用了短短9个月的时间就实现了公司的盈利。在短短的9个月时间内,他利用现有的设备和人员,只靠对公司内部的改革就实现了公司的盈利。泽井采取的具体方法有哪些呢?在此背后,所谓泽井的理念和目标管理思想又到底是什么呢?本书将以此故事为例进行具体说明,并在故事的最后进行理论性的总结。故事主要描述了公司内错综复杂的人际关系。本书中出现的人物不是一味追求经济理性主义的机器人,他们有喜有忧,有悲伤有愤怒,也有快乐和感动。泽井仔细体会着员工们的感受,点燃他们的斗志,唤醒彼此的集体观。本书采取的不是如讲大道理般枯燥无味的说教,而是用小说的叙事方式进行生动形象的描写。故事以太宝工业股份有限公司为背景,以泽井调任后所做的实际事例为基础,另外也添加了其他多家公司的事例。书中泽井等出场人物有一定的虚构,如有

雷同,纯属巧合。本书主要针对具有像泽井这样职位的人员——中小企业的经营者、工厂厂长、分店店长、营业所所长以及辅助其工作的人员。如果能对读者们有所帮助的话,本人将万分荣幸。在此,由衷感谢书中出现的多家公司的相关人物,也对diamond出版社的饭塚实氏先生长久以来的支持表示衷心感谢。平成3年3月猿谷雅治目录(1)前言001 【序幕】接到内部通知即将调任——以现有设备和人员向扭亏为盈发起挑战● 接到内部通知即将调往亏损分公司担任社长● 成为总公司董事的梦想破灭● 根据现有设备、人员对盈利发起挑战011 【7月】赴任 —— 一条线索● 赴任演说,毫无斗志的员工们● 过剩的管理者● 老朽的设备、恶劣的作业环境和福利设施● 开始与管理者个人的面谈——逃避责任的恶性循环● 就公司组织结构修正在部长会议上进行讨论● 社长单独开始进行车间巡回● 部长会议上确认行动方针:从我做起、同心协力、积极乐观033 【8月】三大行动方针的揭示——不安地尝试● 晨会报告(①6、7月的业务报告②中止旧的目标管理③三大行动方针)● 指示营业部长将售价提高10%● 决定公司组织结构调整的基本方针——否决系长级熟练工返回工场● 来自原福住机械股份有限公司14名员工的支持● 与造型操作工的沟通● 12名年轻员工开始举行学习会● 新累计方式的审议审批053 【9月】筹备新体制——体制筹备中无奈的失望●晨会报告(①7、8月的业务报告和9月计划②行动方针③10月1日起公司结构修正的通知)●来自外包公司太宝服务股份有限公司尾原社长的鼓励●下月起晨会改在食堂进行的指示●为车间巡回而收集个人信息的指示——为了良好的沟通●进行科长级别个人的面谈●在部长会议上决定废除削减管理职位的工资●筹备10月1日公司组织结构调整●为社长借宿用准备公寓目录(2)071 【10月】新组织结构的实施——虽然只是形式上的新颖●晨会报告(①8、9月的业务报告②下半财年的预算说明③公司组织结构调整的目的)●发表废除科长会议中通过的裁减津贴方案●关于泽井的个人理念和安全环境部的商谈(①社内报纸②各种活动③中级人员的集训④为小集团研讨成立的事务局)●开始成立物流改善项目组,研讨重点指向产品●泽井,冈田借住公寓的选定●预计11月挑战最大生产能力089 【11月】挑战最大生产能力——将内容付诸形式中●晨会报告(①上半财年的结算报告②委托员工当月挑战最大生产能力③委托建造花坛④《安全新闻》创刊号发行)●风箱节的构想●改善部长会议的运营方式,根据托盘管理方式进行

的工位改善●公司徽章的变更,征集设计方案●与员工约定11月盈利将举行纪念庆祝会107 【12月】盈利变得让人绝望——果真还是不行吗●晨会报告(①11月盈利预计额②10月的业务报告③花坛竣工仪式④为太宝工业的重生而更换的公司徽章)●在部长会议中商讨重点指向产品研究结果,营业战略会议(恢复正常价格)●全体董事就年终奖的发放同工会人员进行交涉●大和会年终聚会●参加公司新徽章征集的人数为111名,作品235件●11月业绩,销售量240吨,销售额3.2亿日元,盈利额只达到600万日元●新一年全公司的目标和新的目标管理方法的实施●12月28日举行庆祝实现盈利的酒会127 【1月】新旗帜之下——太宝能够重生吗●新年后公司上层人员提前一天上班并召开部长会议●晨会报告(①对参加公司新徽章设计征集的员工致谢②公布全公司目标③公布公司三年期计划正在制订中④从4月份起将开展全公司的体制改善运动)●车间巡回——外包公司员工的变化●实施部科长的集体培训●和田科长参加SD培训归来目录(3)145 【2月】为达到目标所采取的手段——有体系的、计划的开展●实施系长级别的集体培训——系长级别的技术高手主动提出回到车间工作●对全公司体制改善运动内容的商讨●同造型员工小林研三的对话●生产管理科科长参加TA培训归来●参观总公司电子金属事业部QC小范围活动●决定整修铸造车间旁的厕所159 【3月】向月产200吨的目标前进——以盈利为目标●晨会报告(①1、2月份的业绩报告②征集全公司体制改善运动的名称、标语、海报③名副其实的安全第一④整修车间的厕所)●员工积极性的提高也使品质得到了提升(车间中的事例证明)●监督员级别人员的集体培训●全公司体制改善运动内容上逐渐充实(①系长级别人员一部分转移到车间②导入两班制③小集团活动的开展)●决定将全公司体制改善运动命名为“一0Z”运动●花坛里的种子开始发芽171 【4月】一0Z运动开始——开始盈利●晨会报告(①上半财年预算盈利4200万日元②开始一0Z运动③花坛里花蕾开放,即将花开)●将征集到的标语和海报全部进行展示●董事成员对涨工资问题的商讨●大阪营业所所长的话●花坛中鲜花绽放●3月的月度结算实现了1400万日元的盈利187 【尾声】组织灵活性方案——同时多方面进行的举措189一、经营者应有的姿态● 面对改革,经营者所要拥有的态度和热情● 作为经营者要确立个人经营理念● 经营管理集团思想的统一● 彻底明确目标、方针192二、改革(活性化)的推行方式● 从公司结构方面进行改革,使之合理化● 从员工入

手进行公司改革197三、实现改革必备的其他因素● 同时进行多面战● 改革的关键199 【解说】活在今天的MBO实践物语【序幕】接到内部通知即将调任(1)【序幕】接到内部通知即将调任——以现有设备和人员向扭亏为盈发起挑战“铃……”桌子上的电话响了。正在浏览横滨工场设备改善计划方案的泽井左手拿起了听筒,里面传来秘书室女秘书的声音。“这里是秘书室,请问泽井部长在吗?”“嗯,我就是泽井,有什么事情吗?”“不好意思,社长叫您,您有空的话请到社长办公室来。”“我知道了,马上就来。”泽井合起文件站起来,放下挽起的袖子,从身后的柜子里取出上衣。透过半开着的百叶窗一看,外面已是新绿重重。坐落在城中的这栋大楼里面的9、10、11楼就是泽井工作的公司——大东金属股份有限公司。资本额126亿日元,员工共2200人。公司以经营金属为主,同时积极推进多元化经营,外包公司超过了50家。泽井作为这多元化之一的建材事业部业务部长掌管着全部门。他对正在附近的桌子上写文件的秋川科长说:“我去社长那边一下。”在秋川和其他部下的目送下,泽井离开了办公室。离6月下旬将要召开的董事大会还有一个多月的时间。从5月中旬开始,大东金属开始内定免去职位的董事名单,随之将一部分的部长级别人员提升,自7月1日正式成为新任董事。而在此时,社长会将内定的结果亲自通知到本人。以前“五一黄金周”一结束,就会在员工间流传对上层人员人事变动的猜测。大家也猜泽井是成为新任董事的候选人之一。这样的传言泽井也听到过,而他本人也自认为业绩很好,所以非常期待当选今年的董事。他敲了敲门。“请进。”听到回音后,泽井开门走进了社长室。“啊,是泽井君啊,你坐那里吧。”从椅子上起身的梅田社长用手示意着,绕过桌子也坐在了沙发上。他深深地喘了口粗气。梅田社长身高大约一米八,最近好像又胖了些。在年长自己十岁的社长面前,53岁、身高一米六六、中等身材的泽井感到了自己的年轻。【序幕】接到内部通知即将调任(2)“虽然有点仓促,从7月1日起,想让你到太宝工业去做社长。”“……?”泽井倒吸一口凉气,看着社长想到,原来不是让我升为董事啊。社长也觉察出泽井眼中的迷茫,随即说:“如你所知,太宝工业是个业绩很不好的公司,在我们公司的保护下20年来一直亏损。曾经也有为摆脱亏损而努力过的社长,但是始终见不到好效果。作为总公司,我们一直给予太宝工业各种各样的支持,但是如今我们支撑自己的运营都已经竭尽全力了,实在是无法再继续支援

他们了。”泽井满心期待自己能够当上董事,现在却被任命调往分公司。这样的事情谁都不想遇上。看起来身材高大的梅田社长其实却是个怯弱的人,他好像希望被谁拯救一样继续着他的讲话。——原来是这样啊,不是升为董事,而是调到分公司去啊,而且还是要调到50多家分公司中那个一直亏损的公司。我一直为提升公司的业绩而努力,但是公司难道就是这样对待我的吗?梅田社长顿了顿,泽井用自然的略带顶撞的口气嘀咕道:“那么,让我去太宝工业做什么?”“嗯,是啊,这次是想让你去作为社长决一胜负的。“我们非常认同你在公司所取得的成绩,但这只是你作为公司智囊团的一员——业务部长的成绩。我也十分肯定你在智囊团中发挥的作用,但是你还没有作为一个团队领导者的经验,我个人是非常想见识一下的。与此同时,我也把太宝工业的命运压在了你身上。太宝工业从事的是铸造类行业,已经算是个夕阳产业了,所以如果我派你去改变这家公司,但结果还是失败的话,我就只好让它破产了。那个时候,虽然有劳你了,但是还是要停止太宝工业的运营。”要停止公司的运营吗?太宝工业的员工大约有200人,再加上关联合作公司有近300人在那里工作,算上他们的妻儿一共有1000多人,这可是关系到他们生活的大事,让我这个对铸造一窍不通的人去管理吗?承认我工作的业绩却又说我没有领导者的经验?给我安排这个职位的不正是社长你本人嘛!默默听着梅田讲话的泽井,脑海中在激烈的斗争着。“当然了。”社长继续说着。“当然了,好不容易做到今天,说让他破产就破产也是不太可能的,要是能让其经营下去的话也可以,只是现在一直亏损,光靠我们总公司的援助实在为难啊,我希望今后能让其自立地经营下去。因此,把你调到太宝工业,就是希望能够得出那家公司能否经营下去的结论。”“您的话我明白了,那么,给我多少时间呢?”【序幕】接到内部通知即将调任(3)“嗯……”社长仰起头闭上眼:“嗯,是啊,先给你一年的时间吧,用一年时间得出这个结果。”“只有一年吗?”“嗯,如果可以的话越快越好,但是最多只有一年。”泽井在脑海里不经意地想到要递交辞呈。在这近30年的工作中,辞职的想法他曾经有过两次,这次是第三次了。当选董事的期望落空,让泽井满腹委屈。再加上被调往的地方还是业绩最差的太宝工业,让他怎么也想不通——这明摆着就是降职吗,我不应该受到这种待遇啊!但是和年轻时想辞职不同,我现在已经53岁了,辞掉这份工作的话今后去干吗呢?家里还要还贷款,儿子、女儿

以上就是中国招生考试网http://www.chinazhaokao.com/带给大家的精彩成考报名资源。想要了解更多《扭亏为盈的意思》的朋友可以持续关注中国招生考试网,我们将会为你奉上最全最新鲜的成考报名内容哦! 中国招生考试网,因你而精彩。

相关热词搜索:扭亏为盈是什么意思 企业扭亏为盈的措施 公司扭亏为盈的措施

最新推荐成考报名

更多
1、“扭亏为盈的意思”由中国招生考试网网友提供,版权所有,转载请注明出处。
2、欢迎参与中国招生考试网投稿,获积分奖励,兑换精美礼品。
3、"扭亏为盈的意思" 地址:http://www.chinazhaokao.com/jiaoxuesheji/198202.html,复制分享给你身边的朋友!
4、文章来源互联网,如有侵权,请及时联系我们,我们将在24小时内处理!