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现代民营企业经营管理制度

2016-03-16 10:04:44 成考报名 来源:http://www.chinazhaokao.com 浏览:

导读: 现代民营企业经营管理制度(共7篇)...

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现代民营企业经营管理制度(篇一)
《现代私营企业管理制度》

企业管理制度文本

人力资源部

编 制

现代企业的一个重要标志就是企业内部管理规范化、制度化。作为一名成功的企业家(或企业管理者),并不是事无巨细地亲自组织和指挥企业的一切工作,而主要的是保证企业经营管理步入正常轨道,经规范化、制度化的东西加以引导和约束。由此,企业管理制度的健全与否,对于一个企业的成败具有至关重要的影响。

企业管理制度大体上可以分为规章制度和责任。规章制度侧重于工作内容、范围和工作程序、方式,如管理细则、行政管理制度、生产经营管理制度。责任制度侧重于规范责任、职权和利益的界限及其关系。

公司内部细则

内部管理细则是企业经营管理的总纲,它是根据章程的规定对企业管理提出的具体化、规范化要求。内部管理细则不同于企业章程。内部管理细则着重于调整企业内部关系,对外不具有法律效力,它只能靠行政管理权力保证实施。企业章程不仅调整企业内部关系,而且还要调整企业的外部关系,对内对外都具有法律效力,国家权力要保证它的实施。内部管理细则是企业规章制度的一种形式,但它同其他单一的规章制度也有一定的区别。单一的规章制度只能调整局部关系和行为,内部管理细则调整的是企业全局的关系和行为。

第一章 管理大纲

第一条 为了加强管理,完善各项工作制度,促进公司发展壮大,提高经济效益,根据国家有关法律、法规及公司章程的规定,特制订本管理细则。

第二条 公司全体员工都必须遵守公司章程,遵守公司的规章制度和各项决定、经律。

第三条 公司的财产属股东所有。公司禁止任何组织、个人利用任何手段侵占或破坏公司财产。

第四条 公司禁止任何所属机构、个人损害公司的形象、声誉和稳定。

第五条 公司禁止任何所属机构、个人为小集体、个人利益而损害公司利益或破坏公司发展。

第六条 公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平,不断完善公司的经营、管理体系,实行多种形式的责任制,不断壮大公司实力和提高经济效益。

第七条 公司提倡全体员工刻苦学习科学技术文化知识,公司为员工提供学习、深造的条件和机会,努力提高员工的素质和水平,造就一支思想和业务过硬的员工队伍。

第八条 公司鼓励员工发挥才能,多作贡献。对有突出贡献者,公司予以奖励、表彰。

第九条 公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会,鼓励员工积极向

上。

第十条 公司倡导员工团结互助,同舟共济,发扬集体合作和集体创造精神。

第十一条 公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理,欢迎员工就公司事务及发展提出合理化建议,对作出贡献者公司予以奖励、表彰。

第十二条 公司尊重知识分子的辛勤劳动,为其创造良好的工作条件,提供应有的待遇,充分发挥其知识为公司多作贡献。

第十三条 公司为员工提供收入、住房和福利保证,并随着经济效益的提高而提高员工各方面的待遇。

第十四条 公司实行“按劳取酬”、“多劳多得”的分配制度。

第十五条 公司推行岗位责任制,实行考勤、考核制度,端正工作作风和提高工作效率,反对办事拖拉和不负责任的工作态度。

第十六条 公司提倡厉行节约,反对铺张浪费;降低消耗,增加收入,提高效益。

第十七条 维护公司纪律,对任何人违反公司章程和各项制度的行为,都要予以追究。

职位管理守则

各级管理人员岗位责任:

一、总经理:

岗位责任:

制定和实施公司总体战略与年度经营计划;建立和健全公司的管理体系与组织结构;主持公司的日常经营管理工作,实现公司经营管理目标和发展目标。 工作内容:

根据董事会或集团公司提出的战略目标,制定公司战略,提出公司的业务规划、经营方针和经营形式,经集团公司或董事会确定后组织实施。

主持公司的基本团队建设、规范内部管理;

拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度;

审定公司具体规章、奖罚条例,审定公司工资奖金分配方案,审定经济责任挂钩办法并组织实施;

审核签发以公司名义发出的文件;

召集、主持总经理办公会议,检查、督促和协调各部门的工作进展,主持召开行政例会、专题会等会议,总结工作、听取汇报;

主持公司的全面经营管理工作,组织实施董事会决议;

处理公司重大突发事件;

推进公司企业文化的建设工作。

二、 副总经理

岗位责任:

协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略,实现公司的经营管理目标及发展目标。

工作内容:

协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划;

将公司内部管理制度化、规范化;

制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度;

组织、监督公司各项规划和计划的实施;

开展企业形象宣传活动;

按时提交公司发展现状报告、发展计划报告;

指导公司人才队伍的建设工作;

协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理,协助监督各项管理制度的制定及推行;

协助总经理推进公司企业文化的建设工作;

完成总经理临时下达的任务。

三、 财务部部长:

岗位责任:

主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作,筹集公司运营所需资金,完成企业财务计划。

工作内容:

利用财务核算与会计管理为公司经营决策提供依据,协助总经理制定公司战略,并主持公司财务战略规划的实施;

建立和完善财务部门,建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系,进行有效的内部控制;

制定公司资金运营计划,监督资金管理报告和预、决算;

对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算,并提供最为经济的酬资方式;

筹集公司运营所需资金,保证公司战略发展的资金需求,审批公司重大资金流向;

主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制; 协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系,维护公司利益;

参与公司重要事项的分析和决策,为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析和决策依据;

审核财务报表,提交财务管理工作报告;

完成总经理临时交办的其他任务。

四、 新品部部长

岗位责任:

规划并推进新品市场营销战略与策略,实现公司各项年度经营指标。

工作内容:

依据公司整体战略,组织制定新品营销战略规划,组织全国市场新品销售推广工作。

规划公司新品销售系统的整体运营、业务方向,领导团队建设;

依据公司整体药品销售目标,提交新品销售计划方案,监督实施销售全过程,完成销售任务;

制定市场的经营前景规划和市场设计工作;

制定和贯彻企业的新品产品策略及政策;

组织培训市场营销人员,建设和管理高素质的营销团队,指导其完成公司计划、市场营销任务。

协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标;

拓展公司的市场策略,把握公司在行业中的发展方向,完成公司在行业中的市场定位,及时提供市场反馈;

制定和实施年度市场推广计划和新产品计划,协助营销中心制定业务计划,配合市场推广业务计划;

制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划,并组织相关人员培训;

指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作;

五、销售部长:

岗位责任:

制定并推进实施全面的销售战略、销售方案,有效地管理客户。

工作内容:

协助总经理建立全面的销售战略;

制定并组织实施完整的销售方案;

与客户、同行业间建立良好的合作关系;

引导和控制市场销售工作的方向和进度;

组织部门开发多种销售手段,完成销售计划及回款任务;

管理销售人员,帮助建立、补充、发展、培养销售队伍;

掌握市场动态,熟悉市场状况并有独特见解;

协助处理大客户投诉,跟踪处理投诉结果,并进行客户满意度调查;

进行客户分析,建立客户关系,挖掘用户需求;

深入了解本行业,把握最新销售信息,为企业提供业务发展战略依据。 完成总经理临时交办的其他任务。

六、连锁店执行经理:

岗位责任: 策划推进公司的业务运营战略、流程与计划,组织协调各连锁店的销售、实现公司的运营目标。

工作内容:

有效地管理公司连锁店。

主持加盟我公司连锁店的谈判与签订工作。

制定连锁店的战略发展和业务计划,协调各连锁店之间的业务情况。

完成总经理临时交办的其他任务。

制定连锁店的运营指标、年度发展计划,推动并确保连锁店营业指标的顺利完成。

七、人力资源部部长:

岗位责任:

规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设,最大限度地开发人力资源,促进公司经营目标的实现和长远发展。

工作内容:

全面统筹规划公司的人力资源战略;

建立并完善人力资源管理体系,研究、设计人力资源管理模式(包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设),制定和完善人力资源管理制度;

向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议,并致力于提高公司的综合管理水平;

塑造、维护、发展和传播企业文化;

组织制定公司人力资源发展的各种规划,并监督各项计划的实施;

为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计;

及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题;

完成总经理临时交办的各项工作任务。

八、储运部部长:

岗位责任:

组织管理物流与仓储,实现物流顺畅的目标。

工作内容:

控制送货和仓储成本以符合公司目标;

管理物流供应商以使货物送达目标客户手中,并不断提升客户的服务水平; 保证日常操作顺畅有效;

提供实时管理和作业报告,保持计算机系统和手工操作系统数据精确; 保持实际存货100%精确;

安置、组织并调动整个团队充分执行目标要求的任务;

九、业务部部长:

岗位责任:

制定、组织、协调公司或所属部门的采购计划,达成公司所期望的货物种类、库存和利润目标。

工作内容:

调查、分析和评估市场以确定客户的需要和采购时机;

拟订和执行采购战略;

根据产品的价格、促销、产品分类和质量,有效地管理特定货品的计划和分配;

管理采购助理(若有)和其他相关员工以确定采购的产品符合客户的需要; 发展、选择和处理当地供应商关系,如价格谈判、采购环境、产品质量、供应链、数据库等;

改进采购的工作流程和标准,通过尽可能少的流通环节,减少库存的单位保存时间和额外收入的发生,以达到存货周转的目标;

发展和维护总部、销售部和市场部、物流以及其他组织的相关职能部门的内部沟通渠道;

向管理层提供采购报告

第二章 人力资源部

现代民营企业经营管理制度(篇二)
《民营企业如何建立现代企业制度》

民营企业如何建立现代企业制度

民营企业是改革开放以来的伟大成果之一,它为我国

的改革和发展做出了巨大的贡献。通过它的体制创新对公有制企业产生了体制示范效应、它的高效生产改变了长期困扰我国的短缺格局、它的快速发展创造了大量的就业机会和国家税收。

民营企业的管理大多采用了成功企业的模式,在企业制度和文化建设上也以标杆为主,没有能力开发出适合自己的管理模式和企业文化。这种通过模仿学习而建立的管理制度和企业文化往往有名无实,成为企业日常动作中的摆设。企业要想赢得并持续保有竞争优势地位,就必须拥有独特的运营活动和管理模式。成功的企业背后一定有规范性与创新性的企业管理制度在规范性的实施。

一.民营企业管理制度具有规范性,而且只有具有一定的规范性才能发挥民营企业管理制度的作用。

1、 民营企业管理制度本身就是一种规范。民营企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中共同须遵守的规定和准则的总称,企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织

机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明,专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则,就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作,如果没有统一的规范性的企业管理制度,企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下,实现企业的发展战略。

2、 一个具体的专业性的民营企业管理制度一般是由一些与此专业或职能方面的规范性的标准、流程或程序、规则性的控制、检查、奖惩等因素组合而成的,在很多场合或环境里,规则=规范+程序。从一个具体的企业管理制度的内涵及其表现形式来讲:企业管理制度主要由编制企业管理制度的目的、编制依据、适用范围、管理制度的实施程序、管理制度的编制形成过程、管理制度与其他制度之间的关系等因素组成的,其中属于规范性的因素有:管理制度中的编制目的、编制依据、适用范围、管理制度的构成等;属于规则性的因素有:构成管理制度实施过程的环节、管理制度实施的具体程序、控制管理制度实现或达成期望目标的方法及程序;形成管理制度的过程,完善或修订管理制度的过程,管理制度生效的时间、与其他管理制度之间的关系。

3、 规范实施企业管理制度是需要规范性的环境或条件的:第一,编制的制度是规范的,符合企业管理科学原理和企业

行为涉及到的每一个事物的发展规律或规则的;第二,实施规范性的制度全过程是规范的,而且是全员的整体职务行为或工作程序是规范的;只有这样,企业管理制度体系的整体运作才有可能是规范的,否则将导致管理制度的实施结果呈现不规范的状态。

二. 现代企业制度主要包括三大部分,一是现代企业产权制度,二是现代企业组织制度,三是现代企业管理制度。现在的民营企业管理中存在的问题不是方法问题,关键是管理制度混乱和无序状态。国有企业实行政府统一管理,民营企业则是业主个人不同管理风格的反映。当然民营企业管理有其好的一面,但它若要发展壮大,管理就需要有制度延续性,那么就要形成一整套制度,需要建立现代企业的产权制度、组织制度和管理制度。而民营企业就要从这三方面来建制,在民企建制过程中这三者的关系是:现代企业产权制度是前提,现代企业组织制度是保证,现代企业管理制度是基础。这三者不可片面,不可孤立,不可分割,而是紧密联系在一起。产权是前提,需要落实到个人,包括家族企业的产权都要落实到个人,否则就要产生产权纠纷。组织是保证,分工明确,而组织形式有待于建立管理制度才能更加完善。

三. 适应管理现代化的要求,实行委托代理制,建立现代企业制度。这是有一定规模的民营企业的必然选择。委托代理制的特点是用人唯贤,而不是用人唯亲。民营企业应当

择贤聘用家族之外的管理者,改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式,实行所有权与经营权的分离。家族可以掌握控股所必需的份额,对聘来的经理人员,要按照公司章程的规定给以职权,建立信任感和忠诚度。重大决策由董事会集体决策,家长或其他家族成员不能越过董事会与总经理而对企业经营活动任意干预,也不能越过董事会去干扰总经理的管理工作。企业聘来的总经理,向董事会负责,而不是对家长或某一个家族成员负责。委托代理制由于实行科学、民主的决策制度,改变了过去传统的“人治”模式,使专业管理人才能够人尽其才,从而有利于降低企业的风险成本,增强企业的核心技术能力和创新能力,提高企业的市场竞争力。

四.围绕自身优势制定整体发展战略。民营企业首先要充分、客观地认清自身的竞争优势和劣势,制定出具有独特性的经营战略。通过对国内外优秀企业的分析表明,企业的经营战略不能机械地模仿,只有在把握未来环境变化和掌握企业优势的基础上,才能制定出适合本企业的独特战略。要保持企业的持续发展,关键在于企业要学会战略创新。例如,减少远景目标战略,增加可操作性战略;将以制造为中心的战略转变为整体价值的提供,在价值链上进行竞争;结合客户的消费需求来设计战略;由自力更生型战略转变为广泛借助外力型的战略等。

建立以市场为导向的科学的组织形式。企业面临的市场

环境是一种瞬息万变的复杂环境,根据绝大多数企业当今所处环境的共性来说,建立一个有弹性、对市场变化能快速反应的组织结构是比较理想的。为此,民营企业须建立合理的权力下放的扁平化组织结构,使组织的运作以市场为中心,并且有持续的创新能力,能根据市场的变化不断地创造更新组织形式;增加各个部门的再造功能,提高决策和执行公开化程度,使各机构在规划与实施自己的业务战略时更加注意全局观念;协调好创新与促进跨部门、多功能的团队的形式与协作,使企业能力确实在总体上大于其组成部分之和。 建立独特的企业文化。企业文化犹如企业的灵魂,是企业成员之间相互理解的产物,是企业制度、精神、道德规范和价值取向的统一体。家族企业应以企业凝聚力、以人为本的经营意识以及竞争理念等先进的企业文化来装备企业及其员工,使企业经营蒸蒸日上,立于不败之地。首先,要继承和发扬我国优秀的文化传统,包括积极的人生态度、顽强的再生能力和对外来文化的同化能力等等。在此基础上还要铲除传统文化中浓厚的封建色彩、极左思想的烙印、僵化体制形成的残缺心理等等。其次,要把“管理也是生产力”的思想融入企业文化建设之中,以“管理兴企”为核心,真正形成尊重知识、尊重人才的良好企业文化环境,并在大力提高职工整体素质上下功夫。再次,企业必须建立全方位为顾客服务的营销文化观念,加强以“为顾客服务”为导向的企业文化

现代民营企业经营管理制度(篇三)
《论现代管理制度的创新 工商企业管理毕业论文》

xxxxxxxxxx学院毕业论文

题目:论现代管理制度的创新

姓 名xxxx

学 号 xxxxxxx

学 院 工商管理

专 业 工商企业管理

指导教师 xxxxxxx

制度创新是指新制度(或新制度结构)产生,否定、扬弃或改变旧制度(或旧制度结构)的动态过程。具体地说,民营中小企业制度创新是 ”以企业为主体,为更好地实现企业制度的功能,在收益与成本评价的基础上,在制度供给的范围内设计新的企业制度的过程” 。制度创新主要涵盖企业财产关系、治理结构、分配融资、运行机制、管理模式等方面的创新范畴,它与技术等其他创新既有共性又有个性和显著特征。首先,民营中小企业的制度创新是其产品创新、技术创新、市场创新等一系列创新活动的前提,是产生主动创新和持续创新的重要制度保证;其次,企业制度要随着生产力和市场经济发展而不断完善,就必须适应经济全球化的需要,不断创新;另外,制度创新涉及企业内部不同层面的机制变革,同时还涉及企业外部的金融体制改革、社会保障制度改革、政府机构改革等外部制度变革,我们必须从系统的观点出发,注重企业外 部制度创新与内部制度创新的协调运行,促使其互动共进。

[关键词]企业文化 制度创新 机制变革 技术创新

一、民营中小企业的制度缺陷

(一)在组织形式上以个人、家族企业为主

(二)产权制度缺失

(三)治理机制优劣势并存

(四)管理制度缺失

(五)企业发展的外部环境缺失

二、民营中小企业制度创新的战略路径安排

(一)企业家创新

(二)产权制度创新

(三)管理制度创新

(四)治理结构创新

(五)分配制度创新

三、坚持分配制度创新 促进企业和谐发

(一)岗位效益工资构成

(二)建立岗位效益工资制度在分配价值方面的突破

(三)岗位效益工资制度的实践及完善

(四)健立专项激励制度,留住核心人才

四、 企业制度的重要性

(一)企业制度是企业赖以存在的体制基础

(二)企业制度是企业及其构成机构的行为准则

(三)企业制度是企业员工的行为规范。

(四)企业制度是企业高效发展的活力源泉。

(五)企业制度是企业有序化运行的体制框架。

(六)企业制度是企业经营活动的体制保证。

五、 企业一般需要如下方面的创新——

六、结束语

七、参考文献

制度创新是指新制度(或新制度结构)产生,否定、扬弃或改变旧制度(或旧制度结构)的动态过程。具体地说,民营中小企业制度创新是 ”以企业为主体,为更好地实现企业制度的功能,在收益与成本评价的基础上,在制度供给的范围内设计新的企业制度的过程” 。制度创新主要涵盖企业财产关系、治理结构、分配融资、运行机制、管理模式等方面的创新范畴,它与技术等其他创新既有共性又有个性和显著特征。首先,民营中小企业的制度创新是其产品创新、技术创新、市场创新等一系列创新活动的前提,是产生主动创新和持续创新的重要制度保证;其次,企业制度要随着生产力和市场经济发展而不断完善,就必须适应经济全球化的需要,不断创新;另外,制度创新涉及企业内部不同层面的机制变革,同时还涉及企业外部的金融体制改革、社会保障制度改革、政府机构改革等外部制度变革,我们必须从系统的观点出发,注重企业外 部制度创新与内部制度创新的协调运行,促使其互动共进。

一、民营中小企业的制度缺陷

(一)在组织形式上以个人、家族企业为主

企业组织形式主要是个人独资。参照钱德勒的研究思路,王宣喻等人的研究显示,我国86% 的中小私营企业股权掌握在企业主手中,而实际控制权几乎100%掌握在企业主及其家庭手中。我国家庭企业的家庭成员不仅控制着高层职位,还控制着很大一部 分中层经理职位;企业的实际控制、决策权由家庭牢牢控制,外来经理人员很难独立做出决策。民营企业创业者大多文化程度不高,缺乏科学的经营管理知识,更谈 不上技术和制度创新,对受过良好教育的专业人才不够重视。大多数企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时,缺乏创新发展意识。

(二)产权制度缺失

主要表现在以下方面:首先,民营中小企业的产权与企业家的个人产权是混合在一起的,个人财产与企业法人财产没有明确的界限,也没有形成现代企业所具备的 独立和完备的产权制度;其次,民营中小企业的产权结构是完全意义上的单一结构,这种一元化产权结构是摆脱不了家庭血缘关系的干预的;第三,人力资本不能享 受产权收益。民营中小企业的高薪只是承认人力资本所有者的劳

动,并不是承认人力资本的价值,所以,民营中小企业的产权制度是不完善和不成熟的,尽管其所有 权归属是清晰的。民营企业大多数选择的仍是个体业主制、合作制等产权制度形式。这种制度选择最大的弊病是投资者通常要对经营负无限责任,投资风险大,而且 投资主体较少,企业很难上档次、上规模。

(三)治理机制优劣势并存

企业治理机制是一组委托代理的制度安排,它是经济效率与制度适应的统一。不难看出,治理机制是影响企业经营业绩和经营效益的主要因素之一。由于企业的财 产和企业家的个人财产紧密相关,民营中小企业的激励机制也十分完善,不存在任何代理问题。虽然有很多方面的优势,但是,由于缺乏职业经理人,民营中小企业 在人才、外部融资、企业目标等方面的劣势比较明显;企业的管理缺乏制度化、规范化的程序,管理和决策有较大的随意性,大多数民营企业家很难与中层经理及员 工平等地交流和沟通。

(四)管理制度缺失

民营中小企业管理制度缺失的起点就是企业规模的扩大,这也是其发展进程中最危险的时期。管理则表现出更多的随意性,缺乏全面的制度化、规范化和程序化。 受经济转轨时期的体制、法律背景和传统习惯的影响,大多数民营中小企业选择了家庭式管理方式。这一方式在企业资金规模较小的初创时期发挥了重要的作用。但 随着企业规模的发展壮大,需要大量引进外来的各种专业人才进入企业的核心领导阶层,这一方面往往导致专业管理人员与企业主亲属形成两个利益集团,诱发企业 内部各种矛盾,造成有些管理制度形同虚设,难以执行。大多数民营中小企业家习惯于业务管理,习惯于自己独立操作,习惯于自上而下地指挥别人,使有才能的员 工感到不能获得尊重,不能实现自我。所以,民营中小企业很缺人才,但又留不住人才。

(五)企业发展的外部环境缺失

一是观念歧视仍然存在。主要是在一些政府部门中仍不同程度地存在“疑私”、“怕私”和“防私”观念。二是市场准人限制多,政策不平等。一些行业和领域在准人政策上虽无公开限制,但实际进入条件则限制颇多,主要是对进入资格设置过高门槛。三是融资渠道窄、贷款困难。2003 年全国乡镇企业、个体私营企业和三资企业的短期贷款只占银行全部贷款的14.4%;全国300多万户私营企业获得银行信贷支持的仅占10%。四是企业实际 税费较重。2003年全国重点税源监管企业的平均营业税税负为3.85%,所得税税负为11.89%,其中私营企业的同一税负为4.31%和 13.11%。五是企业权益不时遭受侵犯。非公有制企业合法权益遭受侵犯的案例日益增多,一些行政执法机构对个体户、小企业滥施罚扣的现象时常发生。六是 社会服务体系远未建立。大量非公有制中小企业特别需要的创业辅导、企业诊断、技术支持、员工培训等政府服务和社会服务,或是基本没有,或是尚处于起步阶 段。相当部分中小企业处于无助地位。七是政府管理体

现代民营企业经营管理制度(篇四)
《论现代管理制度的创新》

摘 要

制度创新是指新制度(或新制度结构)产生,否定、扬弃或改变旧制度(或旧制度结构)的动态过程。具体地说,民营中小企业制度创新是 ”以企业为主体,为更好地实现企业制度的功能,在收益与成本评价的基础上,在制度供给的范围内设计新的企业制度的过程” 。制度创新主要涵盖企业财产关系、治理结构、分配融资、运行机制、管理模式等方面的创新范畴,它与技术等其他创新既有共性又有个性和显著特征。首先,民营中小企业的制度创新是其产品创新、技术创新、市场创新等一系列创新活动的前提,是产生主动创新和持续创新的重要制度保证;其次,企业制度要随着生产力和市场经济发展而不断完善,就必须适应经济全球化的需要,不断创新;另外,制度创新涉及企业内部不同层面的机制变革,同时还涉及企业外部的金融体制改革、社会保障制度改革、政府机构改革等外部制度变革,我们必须从系统的观点出发,注重企业外 部制度创新与内部制度创新的协调运行,促使其互动共进。

关键词:企业文化 制度创新 机制变革 技术创新

Abstract

System innovation refers to new system (structure) or new system produce, self-negation, or change the old system (or old) system structure of dynamic process. Specifically, institutional innovation is a "small and medium-sized private enterprises to enterprises as the main body, to better realize the function of the enterprise system, on the basis of the income and cost evaluation, within the scope of the supply system design process of new enterprise system". System innovation mainly covers enterprise property relations, the governance structure, distribution, financing, operation mechanism, management model innovation category, it has to do with technology and other innovation has both commonness and individuality and characteristic. First of all, the system innovation of small and medium-sized private enterprises is the product innovation, technological innovation, market innovation and a series of innovation premise, is the active innovation and continuous innovation of the important system guarantee; Second, the enterprise system with the

development of productivity and market economy and continuous improvement, we must adapt to the needs of economic globalization, innovation; In addition, the system innovation involves the enterprise internal

mechanism reform of different level, at the same time also involved in enterprise external financial system reform, the social security system reform, reform of government institutions and the external institutional change, we must from the viewpoint of system, pay attention to outside the enterprise system innovation and internal coordination running of system innovation, encourage the interaction.

Keywords: institutional innovation mechanism change of technology innovation enterprise culture

目录

摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 Abstract„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 目录„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

一、民营中小企业的制度缺陷„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

(一)在组织形式上以个人、家族企业为主„„„„„„„„„„„„„„„„4

(二)产权制度缺失„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

(三)治理机制优劣势并存„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

(四)管理制度缺失„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

(五)企业发展的外部环境缺失„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

二、民营中小企业制度创新的战略路径安排„„„„„„„„„„„„„„„6

(一)企业家创新„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

(二)产权制度创新„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

(三)管理制度创新„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

(四)治理结构创新„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

(五)分配制度创新„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

三、坚持分配制度创新 促进企业和谐发展„„„„„„„„„„„„„„„8

(一)岗位效益工资构成„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8

(二)建立岗位效益工资制度在分配价值方面的突破„„„„„„„„„„„8

(三)岗位效益工资制度的实践及完善„„„„„„„„„„„„„„„„„9

(四)健立专项激励制度,留住核心人才„„„„„„„„„„„„„„„„9

四、 企业制度的重要性„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

(一)企业制度是企业赖以存在的体制基础„„„„„„„„„„„„„„„11

(二)企业制度是企业及其构成机构的行为准则„„„„„„„„„„„„„11

(三)企业制度是企业员工的行为规范。„„„„„„„„„„„„„„„„11

(四)企业制度是企业高效发展的活力源泉。„„„„„„„„„„„„„„11

(五)企业制度是企业有序化运行的体制框架。„„„„„„„„„„„„„11

(六)企业制度是企业经营活动的体制保证。„„„„„„„„„„„„„„12

五、 企业一般需要如下方面的创新„„„„„„„„„„„„„„„„„„13

(一)服务创新„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13

(二)知识创新„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13

(三)心态创新„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15

一、民营中小企业的制度缺陷

(一) 在组织形式上以个人、家族企业为主

企业组织形式主要是个人独资。参照钱德勒的研究思路,王宣喻等人的研究显示,我国86% 的中小私营企业股权掌握在企业主手中,而实际控制权几乎100%掌握在企业主及其家庭手中。我国家庭企业的家庭成员不仅控制着高层职位,还控制着很大一部 分中层经理职位;企业的实际控制、决策权由家庭牢牢控制,外来经理人员很难独立做出决策。民营企业创业者大多文化程度不高,缺乏科学的经营管理知识,更谈 不上技术和制度创新,对受过良好教育的专业人才不够重视。大多数企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时,缺乏创新发展意识。

(二) 产权制度缺失

主要表现在以下方面:首先,民营中小企业的产权与企业家的个人产权是混合在一起的,个人财产与企业法人财产没有明确的界限,也没有形成现代企业所具备的 独立和完备的产权制度;其次,民营中小企业的产权结构是完全意义上的单一结构,这种一元化产权结构是摆脱不了家庭血缘关系的干预的;第三,人力资本不能享 受产权收益。民营中小企业的高薪只是承认人力资本所有者的劳动,并不是承认人力资本的价值,所以,民营中小企业的产权制度是不完善和不成熟的,尽管其所有 权归属是清晰的。民营企业大多数选择的仍是个体业主制、合作制等产权制度形式。这种制度选择最大的弊病是投资者通常要对经营负无限责任,投资风险大,而且 投资主体较少,企业很难上档次、上规模。

(三) 治理机制优劣势并存

企业治理机制是一组委托代理的制度安排,它是经济效率与制度适应的统

一。不难看出,治理机制是影响企业经营业绩和经营效益的主要因素之一。由于企业的财 产和企业家的个人财产紧密相关,民营中小企业的激励机制也十分完善,不存在任何代理问题。虽然有很多方面的优势,但是,由于缺乏职业经理人,民营中小企业 在人才、外部融资、企业目标等方面的劣势比较明显;企业的管理缺乏制度化、规范化的程序,管理和决策有较大的随意性,大多数民营企业家很难与中层经理及员 工平等地交流和沟通。

(四) 管理制度缺失

民营中小企业管理制度缺失的起点就是企业规模的扩大,这也是其发展进程中最危险的时期。管理则表现出更多的随意性,缺乏全面的制度化、规范化和程序化。 受经济转轨时期的体制、法律背景和传统习惯的影响,大多数民营中小企业选择了家庭式管理方式。这一方式在企业资金规模较小的初创时期发挥了重

要的作用。但 随着企业规模的发展壮大,需要大量引进外来的各种专业人才进入企业的核心领导阶层,这一方面往往导致专业管理人员与企业主亲属形成两个利益集团,诱发企业 内部各种矛盾,造成有些管理制度形同虚设,难以执行。大多数民营中小企业家习惯于业务管理,习惯于自己独立操作,习惯于自上而下地指挥别人,使有才能的员 工感到不能获得尊重,不能实现自我。所以,民营中小企业很缺人才,但又留不住人才。

(五) 企业发展的外部环境缺失

一是观念歧视仍然存在。主要是在一些政府部门中仍不同程度地存在“疑私”、“怕私”和“防私”观念。二是市场准人限制多,政策不平等。一些行业和领域在准人政策上虽无公开限制,但实际进入条件则限制颇多,主要是对进入资格设置过高门槛。三是融资渠道窄、贷款困难。2003 年全国乡镇企业、个体私营企业和三资企业的短期贷款只占银行全部贷款的14.4%;全国300多万户私营企业获得银行信贷支持的仅占10%。四是企业实际 税费较重。2003年全国重点税源监管企业的平均营业税税负为3.85%,所得税税负为11.89%,其中私营企业的同一税负为4.31%和 13.11%。五是企业权益不时遭受侵犯。非公有制企业合法权益遭受侵犯的案例日益增多,一些行政执法机构对个体户、小企业滥施罚扣的现象时常发生。六是 社会服务体系远未建立。大量非公有制中小企业特别需要的创业辅导、企业诊断、技术支持、员工培训等政府服务和社会服务,或是基本没有,或是尚处于起步阶 段。相当部分中小企业处于无助地位。七是政府管理体制不顺。政府部门对非公有制经济多头管理、各自为政。

现代民营企业经营管理制度(篇五)
《浅析民营企业现代企业制度的建立》

远程与继续教育学院 本科毕业论文(设计)

题目:浅析民营企业现代企业制度的建立

学习中心: 内蒙古学习中心 学 号: 090F07123026 姓 名: 王魁 专 业: 工商管理 指导教师: 孟玉林

2015 年 2 月 10 日

本科毕业论文(设计)指导教师指导意见表

学生姓名: 王魁 学号: 090F07123026 专业: 工商管理 毕业设计(论文)题目: 浅析民营企业现代企业制度的建立

本科毕业设计(论文)评阅教师评阅意见表

学生姓名: 王魁 学号: 090F07123026 专业: 工商管理 毕业设计(论文)题目: 浅析民营企业现代企业制度的建立

论文原创性声明

本人郑重声明:本人所呈交的本科毕业论文《浅析民营企业现代企业制度的建立》,是本人在导师的指导下独立进行研究工作所取得的成果。论文中引用他人的文献、资料均已明确注出,论文中的结论和结果为本人独立完成,不包含他人成果及使用过的材料。对论文的完成提供过帮助的有关人员已在文中说明并致以谢意。

本人所呈交的本科毕业论文没有违反学术道德和学术规范,没有侵权行为,并愿意承担由此而产生的法律责任和法律后果。

论文作者(签字): 王魁

日期:2015 年2月10日

摘 要

建立现代企业制度,是我国所有企业当然也是我国民营企业的努力方向。本文以我国民营企业为例,围绕民营企业,现代企业制度的概念和特征,对我国民营企业的现状、存在的问题和建立现代企业制度的可行性作了粗浅分析,并就我国民营企业建立现代企业制度的基本路径提出若干建议。

关键词: 1、民营企业 2、现代企业制度 3、建立

现代民营企业经营管理制度(篇六)
《私营企业家族式管理走向现代化管理模式》

私营企业家族式管理走向现代化管理模式

摘要:文章认为随着国家体制改革的深入,私营经济正面临前所未有的机遇,而家族式管理模式是私营企业走向强大的障碍。随着经济的发展和人才的培养,现代化管理模式正被私营企业广泛地推广和应用。

关键字:私营企业;家族式管理;现代化管理;体制改革

私营企业经过三十二年的搏击和奋斗,已经取得了辉煌的成就。根据2010年11月份数据同比增速测算,2010年全国个体私营企业完成税收总额超过1.1万亿元,较2005年上升172.4%,年均增速达22.2%。事实证明私营企业在增加就业、繁荣市场、增加财政收入、发展生产力以及推动市场化进程等方面都起着重要作用。然而,在见证私营企业飞速发展的同时,我们也清楚的认识到大部分私营企业在管理模式上存在的问题。随着经济全球化的推进以及资本化的市场,私营企业不仅面临着国营企业的挑战,更面临着外资企业、跨国集团的巨大压力。 在这样的严峻形势面前,私营企业必加快转型的步伐,不仅是经营规模、资产总额的扩大,更是在经营理念、管理模式上的现代化转变——跳出家族式管理。实践证明,当代我国私营企业家族式管理模式向现代化管理模式的转型是一种必然趋势也是私营经济不断壮大的唯一途径。

一、追溯家族式管理模式的源头和形势

1、家族企业的定义

美国著名企业史学家钱德勒对家族企业的定义:“企业创始者及其最亲密的合伙人和家族一直掌有大 部分股权,他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高层管理的决 策权,特别是在有关财务决策、资源分配和高层人员的选拔方面。” 家族式管理模式之所以在过去三十多年保持有着顽强的生命力,是因为中国传统的“家庭本位”的文化在国人心中根深蒂固。从家族企业角度看,家族企业是“家”文化、家族观念、家庭运作方式在企业中的具体运用。在血缘、地缘关系上结成的强大联盟,蕴涵了 共同的需求和利益。“家”的文化规使私营家族企业的创办人有了替代稀缺的社会信用资源的文化资本,有利于家族资本的快速集中和家族企业的迅速崛起,增强了家族企业生存发展的安全感。

2、家族式管理模式的形式

家族式管理模式涉及到的家族概念并非传统意义上由父系亲戚构成的家庭组合,其常见的几种形式如下:(1)以父子关系为核心的家族式管理模式,其典型代表是美国汽车巨头福特家族;(2)以夫妻关系为核心的家族式管理模式,其以婚姻关系为基础,涵盖了双方各自的家庭范围;(3)以兄弟姐妹关系为核心的家族式管理模式,其和父子关系一样,以血缘关系为基础。

3、家族式管理模式的优势

家族式管理模式没有规范的企业制度,其依靠血缘亲情和感情作束缚力对企业进行日常管理。家族式管理模主要有以下3个优势:

(1)减少代理风险

代理问题一直是企业面临的一个重大问题。虽然目前我国各大城市,如上海、北京、广州、武汉等地都有人才交流中心、人才开发公司、人才咨询公司以及“猎头”公司等人才中介机构。但总体看,人才市场的发展有点类似于

“集贸市场”,经理市场的发育更趋幼稚阶段。市场上既没有社会中介性人力资源评估机构、咨询机构,能对经理人员的经营业绩作出客观与公正的评价,也没有中高级经理人员档案能对中高级经理人员的年龄、性别、健康状况、经营业绩加以存储和测评。这些不定性因素严重影响着企业的管理成本和风险。由于私营企业家族式管理模式的产权和管理权相对统一,因此几乎不存在信息不对称、责任不对等等问题,从而极大的降低了管理风险。

(2)决策制定迅速且有执行力

由于家族式管理模式的产权和管理权相对统一,管理结构相对简单,在企业和市场发生变化时往往更容易且更迅速做出反应。在执行过程中,由于家族领袖在家族内部的影响力,其决策的执行力往往胜于现在化企业管理层的决定。

(3)节约企业成本

家族式管理模式建立在血缘感情关系之上,使得企业中的家族成员对企业有着极大的认同感和忠诚度。相对现代化管理模式更容易形成企业向心力。对内,家族成员使得企业内部的协调较为容易,从而节省企业的管理成本;对外,企业依靠家族成员的社会关系网减少信息获取成本,从而提高企业竞争力。

4、私营企业家族式管理的负面影响

(1)企业缺乏科学有效的管理机制

家族式管理往往没有健全的管理机制,而是通过经营者主观的经验和常识,依靠血缘和感情对企业员工进行管理。 以人情代替制度,其导致的必然结果是管理存在漏洞、 经济遭受不必要的损失以及亲情的失落。其主要原因是企业缺乏制度意识。其体现主要有三方面:一、企业没有细致的管理制度;二、 即使有了制度也不完整、不细致、不严密,且缺乏与时俱进的前卫意识;三、 只注重制度建设,不注重制度的实施和管理;四、对待企业员工没有一视同仁, 感情用事,进而丧失原则立场,为自己大开方便之门;五、在人事制度上,并没有按能力配置岗位,往往把家族成员和亲信安插在重要岗位上,而把外聘人才放在 次要位置,以至造成内外有别的差序格局,影响 职工的工作积极。

(2)企业融资困难

民营企业在完成初期创业后希望扩大规模、开拓市场,其首先遇到的问题就是融资问题。家族式企业管理模式无法为民营企业进一步发展提供所需的巨额资金。由于家族式管理模式的企业的投资主体通常只包括家族成员以及与家族有密切关系的朋友,其融资模式通常是封闭的。这使得其在融资方面面临巨大问题。家族成员的投资相对企业扩张所需要的资金如同杯水车薪,银行的贷款也有一定额度的限制。在这种情况下,企业若不谋求新的融资渠道,其发展前景将会大打折扣。虽然有的民营企业 也办成了有限责任公司,股东在两人以上,但持股者不是配偶子女,就是亲戚朋友,董事会形同虚设。

(3)缺乏人才使得管理层决策缺乏科学性和合理性且缺乏长远的战略规划 在家族式管理模式下,企业容易发展“近亲繁殖”式的人力资本增长模式从而使企业缺乏高素质人才。在企业的发展初期,由于企业的规模小经营范围有限,企业对高素质人才的需求相对较弱,而家族式管理模式易表现出其优越性(决策制定迅速且有执行力、节约成本等)。然而由于在这种模式下企业的经营决策权高度集中,甚至集中于一人之手,在企业步入扩展期后,其必然导

致管理决策的个人化、片面化而非科学化,大大增加了企业决策的风险程度,从而影响企业的发展前景。企业决策的质量与决策者的素质能力是紧密相关。在家族式民营企业中,由于许多决策者缺乏与决策质量相应的创新、经 营、管理等才能,往往使决策产生失误。同时多数未经过专业素质培训的决策者缺乏对企业的远瞻性-企业的战略规划。企业战略规划是企业发展的基础平台。在家族式企业管理模式中,由于企业的决策权高度集中,企业决策者的个人目标代表了整个企业的目标,从而使企业的发展缺乏一个明确的战略作为支撑。一些家族式企业领导者的经营思想观念落后,不明确企业的发展领域。例如,有的对企业发展战略目标的概念十分模糊,考虑和判断问题简单、偏激、随意性大;有的只注重眼前的利益而没有对未来的考虑,只以为目前赚钱为目标;还有的迷信公关、点子、 广告战等,生硬地制造市场需求,虽然短 期可能会有很强的市场爆发力,但却难以持久。由于缺乏长期的规划和理性的战略思考,造成许多家族式民营企业盲目自信,扩张无度 或者目光短浅,错失发展的大好机遇。

(4)内部产权问题

家族式管理模式容易导致产权不清,个人资产和企业资产混在一起。家族的资产在一定程度代表了家族企业的资产。然而由多个家族成员出资组成的私营企业,财务都由家族成员自身掌控,不对外公开,财务帐目是一本糊涂帐,严重影响社会对企业的评估。

二、在不断发展中走向成熟

回顾历史,无论美国、欧洲各国还是日本等发达国家资本主义市场经济的企业发展历程,家族企业是民营企业初创时期的首选模式,而最重都朝着现代化企业制度转型。西方发达国家的私营经济体制度的转变总体可以归结到三点。第一,股权公众化。相对于家族管理模式中的股权高度集中,股权公众化有利于企业向社会公众募集资金用于企业的发展。同时,股权公众化有利于企业董事会做出正确的决策以及具有战略意义的长远发展计划。第二,聘请职业经理人,并给予一定股权或者干股。优秀的职业经理人往往经过专业的教育培训,且对市场有深刻的了解。聘请优秀的职业经理人无疑会提高企业决策的科学性。第三,建立了以股东会、董事会和监事会为标志的现代化企业管理机制。通过三会之间的相互监督,防止出现类似家族管理模式中个人职权滥用等现象,提高企业的透明度,增强企业对投资人以及整个社会的责任感。

当下中国处在社会主义的初级阶段,正大力发展国民经济。然而西方国家成功的经验不能在中国完全复制。西方国家是完全的资本主义市场经济,而我国走的是带有中国特色的社会主义市场经济。两者有者根本的区别。但是西方发达国家民营企业的发展方向以及经验值得借鉴。中国民营企业的发展之路的决定因素可以从两方面深入探讨。

1、国家政策的扶持

做为一个发展中国家,我们必须承认我们国家的经济体制以及经济政策还有很大的进步空间。而相对资产规模较小的民营企业更是深受国家经济政策的影响。国家的政策做为风向标,对私营企业有莫大的影响。

(1)保护私营企业的财产。

我国的宪法并不包括“私有企业的财产神圣而不可侵犯”。其导致的结果是挪用私款的罪行远远高于挪用公款的罪行。同时我国设立的《外商投资企业

法》规定外商可以在我国单独设立有限公司,但是中国公民和私有企业无权设立“一人公司”。这在立法上是对私营企业的歧视,一定程度上打击了民间资本发展私营企业的积极性。个体经济、私营经济等非公有制经济是社会主义市场经济的重要组成部分为了更好的发展国民经济。事实证明非公经济极大的促进了我国经济的发展。国家应制定完善的经济体制,鼓励发展民间资本和私营经济,为国民创造良好的投资大环境。

(2)降低某些特殊领域的投资门槛和加大对私营企业的扶持

我国作为社会主义国家,改革开放以来一直全力发展以共有制为基础的社会主义市场经济。国企一直是国民经济的主力军,牢牢掌控着国家经济的命脉。国企还拥有特权进入一些特殊领域,例如电信领域、能源领域、国防领域等。近年来,国家尝试着放宽一些经济领域的门槛,允许部分复合要求的私营企业涉及部分特殊业务,例如能源领域和电信领域。然而,相对拥有垄断地位的国有企业,民营企业的小规模资本买卖很难在与国有企业的竞争中获胜,甚至连竞争的资格有没有。同时拥有公家背景的国有企业在日常经营上遇到问题时常常获得政府的帮助,从而可以从银行获得更多的贷款来解决经营困境。然而私营企业的发展则困难的多,因为银行需要承担比国有企业更多的借贷风险。这点从2008年至今的金融海啸中便可以得证明。国家应当从着重这些问题入手,尽可能解决私营企业在经济发展中遇到的不公平待遇,并制定相关法律来保护私营企业的权利。

(3)引导私营企业的现代化改革

当下我国正处于第十二个五年计划,国民经济产业结构调整的关键时期。私营企业作为国民经济中重要的组成部分,其体制改革将影响国民经济的兴衰。国家应当适时地提出建议,为私营企业树立改革目标,提供改革途径,引导私营企业走向现代化。

2、私营企业自身管理模式的改革途径

我国私营企业要走向发展和成熟的现代化企业,则必须做好思想准备经历一场重大的体制改革。鉴于家族式管理模式的种种弊端,私营企业若想成功则必须大力推行企业管理的改革和创新。

(1)改造家族企业公司管理结构

家族式民营企业首先要改造公司的管理结构,建立现代企业制度。一是要强力推行产权与经营权的分离,注重将“家族成员+个人能力”的家庭成员选用原则与“量 才为用”的外部聘用人才制度相结合,在一些重要职位上大量任用非家族成员的高级管理人才,打破家族企业的封闭式权利结构,例如聘请优秀的职业经理人作为企业的CEO代为执行企业的经营权。二是要加快企业股权多元化的进程,要通过引入战略投资者、争取上市等方法构造一个配合经营业务的多元化股权结构,同时也解决了私营企业的融资问题。三是要提高董事会的独立性,增加独立的非执行董事在企业董事会中的数量,并通过公司章程赋予独立董事在战略投资、财产处置、人事任免等方面的特权。

(2)制定家族企业发展的战略规划

企业的战略规划为了企业明确了一个长期发展目标,同时也明确了企业实现战略目标的战略路径。首先,企业战略规划是企业的长期规划,不仅仅为企业的发展制定了目标,更为企业赋予了使命感,其生存的意义不置可否。其次,战略规划制订企业发展的总体目标,也明确了企业目标体系的构建。包括

人才战略、市场战略、融资战略、技术战略、组织战略、文化战略等,以及如何将其分解到各事业领域或各个部门,并展开合作为企业的发展做出贡献。

(3)改进管理制度和创建企业文化

首先,家族企业应该在管理制度上跟上现代企业的步伐。它包括了人事制度、 财务制度、生产管理制度、资产管理制度、市场营销制度等,同时任何管理制度都应该随着公司的发展和变化而作必要的创新和修改,从而使家族中人进一步服从于企业规章制度,从企业家族化转变为家族企业化。其次,企业决策者应注重管理制度的实施,从而改变传统的私营企业文化(例如,对待企业员工没有一视同仁, 感情用事,进而丧失原则立场,为自己大开方便之门)。对于创建新的企业文化,企业的决策者必须清楚地认识到企业文化对于现代化的重要性。虽然企业文化有不同的类型适合处在不同发展阶段的企业,其根本前提都离不开公平、公正。选择并发展合适的企业文化对于现代化企业的发展大有裨益。

(4)建立健全监督机制,帮障投资人和员工的利益

缺少监督机制是家族式管理模式的企业致命的弱点。家族式管理一定程度上可以认为是家族中决策者一人负责做出决定,而家族中其他成员和企业职工只能听从调遣。事实证明各种权利都必须受到有效的监督,否则会滋生腐败、引起倒退。因此,在我国的《公司法》中有明确表示,股东大会是公司的最高权力机构,董事会、经理是公司的决策和管理机构,监事会是公司的监督机构,由此形成三足鼎立、相互制衡的运行机制。 我国《公司法》规定,股份有限公司的监事由股东代表和民主选举的职工代表组成。股东代表一般地说是未进入董事会的中小股东,职工代表确实能代表职工的切身利益,他们监督的对象主要是董事和经理,对于董事和经理违反法律、法规和公司彰呈的行为及损害公 司利益的行为进行监督和纠正,必要时可以提议召开临时股东大会。监督权的行使,既防止了几个大股东串通侵害小股东利益,又可使盈利的分割做到股息、红利与工资、奖 金的比例合理。

以上几点是关于私营企业家族式管理模式转向现代化管理模式的建议,其只是企业转型、深入改革中的缩影。在现实社会中,企业决策者对改革的决心以及执行力度对于企业管理模式的改革进程起决定性作用。目前我国的市场经济制度虽然存在缺陷且一些经济政策不利于私营企业的发展,但市场经济体制改革不断深入、经济政策大环境相对稳定,是利于私营企业管理模式改革的契机。虽然在企业管理模式改革中有层层障碍,势必会引起部分家族成员的不满,但是通过彻底、有效的改革,实行现代化管理模式将对企业未来的发展提供有效的保障。

参考文献:

【1】陈筠,民营企业“做大做强”须打破家族式管理,管理观察,2009.6

【2】吴一伟,家族式管理如何向现代化企业管理转变,中国制笔,2011

【3】张之光,当代中国家族企业转型的目标模式,广东培正学院学报,2005

现代民营企业经营管理制度(篇七)
《现代民营企业管理的瓶颈(论文)》

论《现代民营企业管理的瓶颈》 什么叫老板:说的话最多,吃的饭最少,回家最晚,那就叫老板。

现代民营企业管理中如何应对,家族企业管理中的瓶颈,如何在现代企业管理中,如何运用现代管理模式替代家族企业管理中的亲情关系,怎样克服弊端,化解矛盾,为企业长远发展提供动力,成为当前中小企业普遍关注的问题。

中国企业界,有这么一句话,说大企业长不了,小企业长不大,道出了中国的企业在发展过程中所普遍遭遇到的“通病”,而反观西方国家的一些企业,从做快餐的麦当劳、肯德基,到做饮品的可口可乐、百事可乐,都已有几十年甚至上百年的历史,那么,中国的中小企业为何做不大,或者说,为何做大了却长不了呢?本人认为,除了企业的外部诸因素外,这主要是中国的中小企业普遍存在如下限制企业发展的瓶颈。

眼下,很多的国内企业都纷纷受到国际一流企业的成功指引,大力推进企业文化的建设,纷纷邀请咨询公司或在公司内部组成强力的写作班子进行企业文化的起草和提炼。愿景、使命、核心价值观、企业精神、沟通理念、学习理念、市场理念、客户理念……等等,不一而足。但是,就企业中的沟通而言,无论行文修辞如何,其本质无外“坦诚”二字。经营者以实际的行动告诉我们,如何才能在企业中创造真正的坦诚精神。我们不妨从人与人之间沟通的根本目的来做一审阅和回顾:两个人或多个人进行沟通,言语本身就是一种信息的载体,要传递给别人的就是信息本身,说的越多为的就是为了他人了解更多的信息,从而达成互谅互解,形成合力。作为企业,在发展的过程中规模越来越大,涉及的事务越来越杂,参与的人员越来越多,这就需要企业能够在加强沟通的同时,提高沟通的效率。沟通要想有效,就要求沟通的过程中能尽可能地用最短的时间、最简约的方式,传达最真实、准确的信息。适度的沟通方式和技巧是必要的,但是过分强调沟通方式和技巧势必会让企业在沟通环节上付出大量的成本,直至形成缺乏坦诚的氛围。更有许多企业,口头上宣讲“坦诚沟通”的理念,从领导开始却只是喜欢听好话,不容有不同的声音。在各种议题的会议上,领导大谈沟通要坦诚,大家要放开心扉。但与会的人员却一点都“不坦诚”,总在揣摩老板的心扉,不厌其烦地重复和扩大老板希望听到的话,而对于公司存在的问题却如蜻蜓点水般,一掠而过,不痛不痒地从正反两个方面来说明和提出“我们总的来说做的不错,还有改进的空间”。和杰克·韦尔奇先生在他的新作中表达的一样,这里所说的“不坦诚”,也不是指那些恶意的欺骗,而是指不能真诚地表达自己的想法,不愿意直截了当地进行交流,更不会无所顾忌地说出自己的看法和意见。

我们不能说这都是老板的错,的确是员工的行为造就了这样一个虚伪的氛围。但是,坦诚的沟通是需要真诚的对象的。一方提出自己真实想法的时候,另一方是否会真正深入地去思考他为什么会这样想,为什么原来想达成那样效果的一个举动或言语会给对方留下这样的感觉。员工们不愿意开诚布公地在企业里发表自己的言论,他们把自己的想法和评论保留起来,更多的时候,在公司里能够坦诚沟通的对象都是要好的同事和朋友,这又是为什么呢?答案很简单--不受伤害。无论是显性的还是潜在的,每个坦言的人都不希望会收获任何形式的伤害,否则这个坦言的人就会变成沉默的人或虚与委蛇的人。

人们避而不谈,以免激起上级的反感和其它人员的反感,他们甚至粉饰太平,以维护自己或小团体的利益。官僚作风、阶层制度、公司政治和虚伪的礼数就是这样产生的。而在组织中能够直接作出伤害动作的人呢?就是我们的上级、我们的老板。人们很轻易采取一种自私的行动--掩盖和敷衍别人。因为人们并不清楚假如坦诚不公地将真实讲出来后,会让其它人多么难堪、难过,甚至激起反击。人们知道假如把自己真实的想法和意见说出来,让别人听到不好听的话,是要冒着得罪别人的风险的。

一般而言,企业中的问题都是比较复杂的,是涉及多个部门的。我们既难判定到底是谁应当负主要责任,也可能会一下子得罪很多人。这样一个风险,一定会让这个直言不讳的人变成上级或老板牺牲的对象。那么,个人又如何会选择“用短期内毁掉个人来换取企业不在长期后被腐蚀”呢?不要坦诚,每个人都可以保全颜面,大家仍然可以井水不犯河水地一起共事,公司也可以缓慢地发展,取得一些看似不错的进步。这是大家都可以接受的事实,我们不必为了公司的快速发展而主动地思辩、争论、进取。“谦受益、满招损”这是古人留给我们的箴言。当我们在公司会议上,一个个按照职位大小礼貌地顺序发言,强调市场的艰难、人员的不足、激烈的竞争,然后表白我们已经做了很多的工作,取得了现有的业绩时,难道你不觉得我们仍然很自满?!这种自满就是我们任意我们的不坦诚滋生的恶果。缺乏坦诚会从企业的根本上动摇我们快速成长、锐意创新的根基,会让企业成为一潭死水而失去活力,会阻碍对未来布满憧憬和思考的人们在企业中贡献自己的才华,会让对手开怀大笑因为他们毫不费力地得到了梦寐以求的优秀人才。而缺乏坦诚的企业,又会得到什么呢?

我国因社会体制不同,我国家族企业在管理上也存在着浓厚的中国特色:人力资源的管理、缺乏良好的企业文化、高度集中的产权结构、不科学的决策程序这四个瓶颈之上。破除再发展的障碍、打破瓶颈,使家族企业步入现代企业制度,提高综合竞争能力,将是我下面阐述讨论的问题。

瓶颈一:人力资源的管理

企业发展都有一个从小到大的过程,随着企业的不断发展,一方面,企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高,而家族成员群体供给速度在人口自然增长率的影响下,一般会远远低于企业对人力资本需求的速度;另一方面,由于企业规模的扩张,管理的复杂化,导致企业对高级人力资本需求的增多,而对于家族成员群体而言,高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响,在家族成员这个小规模群体内,这种人才出产的概率极低,因此从质上看,家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。同时,在另一重要环节——人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则,家族企业多采取以血缘为中心的用人制度,即坚持以血缘关系第一,其次才会考虑能力。不能做到人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。往往是家族企业的通病。这种行为背离了基本的公平原则,不仅严重挫伤非家族成员的积极性,而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力,难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下,很难吸收到高层次人才,人力资源得不到优化配置,合理的人才结构更是无从谈起。由于难以吸收外部人才,企业更高层次的发展定会受到限制。从以上分析可以看出,家族企业的发展过程中必然会遭遇人才瓶颈。 瓶颈二:缺乏良好的企业文化

企业文化是企业的基本价值观和行为规范,是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的价值理念,也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择,企业有什么样的制度安排,有什么样的战略选择,就有什么样的企业文化。家族企业中,由于裙带关系间的职权跨越、家族成员的矛盾、不公平的人事政策等对企业文化的建设严重制约。随着家族企业的成长,其内部会形成各类利益集团,由于夹杂复杂的感情关系,使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患 瓶颈三:高度集中的产权结构制约企业发展

家族企业制度的显著特点是,权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中,这种集权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制,不利于决策的科学化、民主化,容易造成决策失误,这是一种制度安排上的缺陷。其次,单一的产权结构限制了家族企业发展再融资的途径,阻碍企业规模的扩大。家族企业尤其是中小型家族企业的资金来源主要依赖于家族内部,当企业正常发展的时候往往无力提供企业进一步所需的巨额资金。而通过其它融资方

式又会产生稀释某些成员股权的可能,所以常常导致家族企业再融资过程的难度提高、时间成本过大、影响企业的规模发展。最后,高度集中的产权结构阻碍了家族企业向现代企业制度的转变,集中式的“人治”管理存在很大的不确定性,无法产生对管理者的制约及监督机制。将企业的发展捆绑成个人的发展,突出的是所有者的企业文化,使所有者产生不堪管理重负和经营决策失误等弊端。

瓶颈四:不科学的决策程序导致失误?

随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化,纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间,不能成为市场竞争中的真正主角。家族企业的初期,决策的独断性是许多民营企业成功的重要保证,许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断,因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着外部环境的复杂和竞争的加剧,企业主的个人经验开始失效,生意越做越大,投资的风险也越来越大,不像创业初期那样,一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候,保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时,完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。

二、家族企业发展中瓶颈问题的解决对策

家族企业要顺利渡过危险以适应现代市场经济的需要,就必须从自身的生存和发展出发,进行制度变革和创新,走股份制和公司制的道路。明晰产权,建立现代企业制度;调整企业治理结构,引入职业经理人;建立适合自己的企业文化;制定长期而有效的战略发展规划,从而壮大自身的力量、强化自身的核心竞争力着眼,这是我国家族企业的发展趋势和长远发展方向。

(一) 建立现代企业制度,引入职业经理人

我国在几十余年的家族企业发展历程中,大致经历了家族创业、家族化管理、专业化管理、建立现代企业制度等几个重要阶段,这也是一个企业规模不断扩大、企业组织不断完善、企业产权逐渐明晰的过程。传统家族式的经营管理与现代企业管理制度有着深刻的矛盾,现代企业制度提倡以职业经理人管理企业,建立董事会及监督机构将企业的所有权和经营权分离。

建立现代企业制度关键看家族企业的法人治理结构是否健全,只要家族企业能把管理制度(制度有但是有没有彻底的执行,注重执行力)化、科学化,用现代企业制度中正常的管理关系代替家族企业管理中“家”的观念,通过对家族治理结构的改造,家族企业就能向前迈进,实现可持续发展。建立家族企业治理结构要以制度建设为核心,注重家族企业建立现代企业制度的模式,寻找建立稳定的组织结构的途径,使家族企业从人治走向法制,实现管理上的革命。

现代企业制度和职业经理人是分不开的,引进专业管理人才及职业经理人帮助企业走向正规化。在为管理者提供广阔发展空间的同时,通过有效的激励机制提高企业管理者的积极性。在对职业经理人的激励与约束方式中,可采用经济利益激励,主要包括五个方面的内容:岗位工资、年终奖、期股期权、职务消费、福利补贴;或将职业经理人的地位和权利进行重新的划分,提高职业经理人在企业经营活动中的地位和权力,重新划分职业经理人在企业中的职责,相应的产生一定的约束机制。通过管理层持股的方式改变企业的股权结构,使管理者自身的利益与公司股东的利益紧密联系在一起,将追求自身价值最大化与追求企业价值最大化划上了等号,人力资本得到最大限度地优化配置。从而建立起现代企业管理制度。

(二) 明晰产权,调整企业治理结构

企业发展到一定的阶段,其复杂性大大增强,单靠企业家的个人能力或者魅力是难以管理好的,因此就需要现代管理模式,需要职业经理人。当然采取了现代管理模式也会出现弊端,典型的就是内部人控制现象。

家族企业的这种"一股独大"的产权结构,直接影响着企业的治理结构,家族企业向股份制和公司制的变革与创新,是以产权开放为途径,集中良性资金、选择适合的经营方式、克服企业决策的随意性,达到强化企业的规模性、明晰产权、完善资产管理机制的目的。

通过企业上市,可以解决家族企业融资的困难,通过企业的规范动作,提高综合竞争能力,随着证券市场的市场化程度的逐步提高,企业上市将会变得简单化,根据国际知名的家族企业的变革之路,家族企业的股份化、公司化主要采取的措施是将产权社会化;家族企业通过所有权与经营权分离获得可持续发展;打破家族企业产权单一在企业规模发展期的局限性;使所有权过渡是产权社会化主要措施,由专业的企业管理者进行经营权的管理也是企业发展的必然选择。

(三) 建立现代化的企业文化?

企业文化建设与企业发展息息相关,是企业发展的灵魂;是关系到企业前途命运的大事;是做好企业发展战略规划的重要组成部分。美国蓝德公司曾对世界500强进行分析,发现历经百年仍具有强大生命力的企业无不具有深刻的品牌文化。重视企业文化,建设适合自己的企业文化,是家族企业持续发展的必由之路。

家族企业实际上先天有一个最大的优势是家族的凝聚力很强,我们可以在家族凝聚力的基础上用家族化的亲情管理、人性管理,同时结合西方先进管理知识,使企业即使做的做大也能够保持凝聚力。所以管理的科学化可以概括为制度的规范化、标准化,文化的亲情化、人性化,如果我们做到这些方面,再加上根据实际情况做的产权的开放、职位的开放,逐步地由封闭到社会化,随着企业规模的扩大、随着企业走向国际化,这样就能够把你的家族企业做大、做强,而且做久,成为全国的著名企业。

(四) 建立长期而有效的战略发展规划

一个好的发展战略,是企业成功必备的、基本的要素,是识别未来的主要发展方向,以及建立起竞争实力的有效手段。企业首先要有发展目标,企业发展目标是指企业在某一经营时段内要达到的效果。因此,在企业发展目标的制订时就应该注重计划的时效性与实际性。对于家族企业来讲,完善管理机制、培养或引入管理人才是一方面,在企业的正常生产经营过程中还要完善自身的可持续性操作,为企业的未来发展营造一个稳定而有序的环境。科学的企业发展目标计划,所制订的有效时期多为5至10年发展规划,涉及企业的产品生产、经营合作、市场预期效果、发展规模以及信息预测等具有预见性的发展目标。计划中的数据以增长或减少率为提示;将上一年度企业发展数据引为参照系;以企业实际达成数据为对比系,将计划与之比较后得出计划完成效果图,为企业下一年度的年度计划作数据参考。帮助企业在经营过程中产生有序的发展规划;促使管理者明确工作任务与重点;增强管理者的使命感与责任感;长期而稳定的延续业务流程;有目标、有针对性的完成企业持续发展战略计划

企业经营发展战略过程中,要注意产品品牌的塑造,品牌的发展是个性的发展,品牌的竞争同样也是新产品的高层次的竞争,做品牌不仅仅是做宣传,产品的质量和客户的满意度也同样重要。其次,没有完善的销售体系、产品之间同化率高、技术创新水平有限、企业间恶性竞争激烈,造成了产品销售不畅、市场占有率低、产品利润回报率不高、竞争力减弱等恶果;最后,企业往往不堪重负、产生大量库存及债务压力,企业形成倒退式发展。因此,在企业确立品牌化发展战略之前,应全面而细致的进行市场调研,聘请专业管理咨询公司协助企业制订发展规划,务求达到切实、可行的目的;实施过程中要考虑各种可能因素,根据市场及消费群的反馈适当调整营销策略;杜绝急功近利、投机取巧的行为,使发展计划在长期而稳定的环境下运作。

结束语:

家族企业,要实现企业的稳定可持续发展,必须正确面对接受变革,由人治走向法治,

根据企业发展、变革的规律和趋势,家族企业制度变革、掌舵人换脑是企业走向成功的必由之路。我个人认为制度化管理与温情化管理相结合的管理模式是一种比较完善的管理方式,这就像国家社会的安定不能只靠法律的约束,还有道德的引导。制度化就如同法律手段,有强大的威慑力,而温情化如同道德,从不同的角度促进管理,这样双管齐下,会有比较好的效果。

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