管理理念和管理方法

导读：　管理理念和管理方法(共6篇)管理理念和方法一、序二、管理理念和方法三、实现目标的过程四、其它改进方法一、序：一个团队就象人一样，有出生、成长和成熟的过程。二、管理理念——精益生产管理精益生产是永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪...

管理理念和方法
管理理念和管理方法 第一篇

一、序

二、管理理念和方法

三、实现目标的过程

四、其它改进方法

一、序：

一个团队就象人一样，有出生、成长和成熟的过程。

二、管理理念

——精益生产管理

精益生产是永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。

精益生产方式的目的是——最大限度地消除浪费（过多制造造成的浪费； 库存的浪费； 品质不良的浪费； 等待造成的浪费； 搬运造成的浪费； 加工造成的浪费； 动作造成的浪费）

管理方法：团队工作法、注重关键细节

团队工作法（Teamwork）努力营造一种“团队协作”的整体氛围。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。每位管理人员在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队成员要增强大局观念。当发生不协调时，应该“求大同存小异”。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，这将会严重影响管理的执行力。在团队当中，知识是一种共同的思维基础。在传统观念中，知识是个人私有的力量、权力，是不可以共享给别人的。要充分发挥团队的力量，只有大家把知识经验共享出来，才更易碰撞出创新的火花。每个员工的成功才有企业的成功。 只有把团队成员的利益放在心上才有凝聚力。

注重关键细节：

小天鹅公式

海尔法则

三、实现目标的过程；

3.1 生产现状

品质不良状况；

管理人员主要精力处理事物，如生产异常？、品质异常？

员工是否劳动效率低？

原、辅料是否没有进行有效控制？

3.2 管理意识的更新【管理理念和管理方法】

如何提高产品的一次合格率？

如何通过彻底消除各类损耗和浪费，提高生产效率和降低生产成本？

如何通过建设优秀现场管理文化，创造环境整洁、设备完好、管理有序的工厂？ 如何开展5S活动，改善员工精神面貌，激活员工和员工团队精神 ？

3.3 改进生产活动

3.3.1 品质不良原因分析及对策

3.3.2 设备管理

设备维护的状况直接影响到生产管理和产品质量的好坏消除停机时间。全面生产维修（TotalProductive Maintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。

例行维修——一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。预测性维修——利用测量手法分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。

预防性维修——一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。立即维修——一旦有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。

3.3.3 生产管理

培养高素质的员工队伍（现代化的硬件设施可以投资，技术专才可以引进，但整体的一支高素质、高技能的工人队伍却无法完全引进，而要靠企业长期培训、储蓄、积累起来。一个制造业公司的竞争力在相当程度上取决于工人的素质状况。精益生产可以起到培养用心、有心、肯动脑筋、关心企业的一批优秀工人的作用。要提高中层生产管理干部的管理水平、知识层次，学习生产计划、均衡排产、目视管理、负荷计划、预测管理等现代生产管理知识。

精益生产则强调个人对生产过程的干预，充分发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。激发员工创意精神）

拉动式准时化生产（－－以最终用户的需求为生产起点。－－强调物流平衡，追求零库存，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。－－组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息。看板的目的在于有效的控制在制品的数量，促进前后工序生产节奏同步，实现各生产环节持续稳定、科学合理、均衡组织生产。－－生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）－－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要）

生产计划的管理（生产计划安排、产能分析与管理、系统协调各工序衔接） 生产过程中物料的管理（1、原辅料消耗的控制，原材料完全按定单数量进行成套领料、对原材料的报废情况每周进行统计、制定辅料的耗用标准；2、在制品的控制，对各工序建立在制日报，使生产确实掌握在制品的状况、对半成品物料进行管制、对各产品生产尾数进行重点管制 ）

生产线平衡分析（生产线平衡分析是指：分析生产线中各工序的时间差异状态，并将差异时间给予消除，使生产线保持顺畅的方法，也称工序平衡分析。

生产线平衡分析的作用是提高人员、机械的运作效率；提高作业效率；缩短等待时间等）

生产线平衡改善（工时大的工序的改善、工时小的工序的改善）

增加产品的增值时间，提高效率（制造时间=处理时间+检验时间+搬运时间+等待时间，减少生产准备时间。减少过程准备时间可以相对地增加产品的增值时间，提高效率。减少生产准备时间的做法是，认真细致地做好开机（线）前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。消除停机时间。一方面出现故障立即维修，另一方面力争向例行维修和预防性维修的维修方式发展。 减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生）

员工劳动效率低原因分析及对策（拉长职责是否不明确？流水线作业是否不平衡，表现为堆积、等待等、各工序员工等待时间是否过长？来料是否延误？来料是否不良？来料数量是否不足？新产品是否较多？工艺是否不成熟？新员工是否多？熟练程度是否不够？员工培训是否不到位？拉长和员工质量意识观念是否不强等？）

3.3.4 质量管理（停线：生产线上任何一个工位的操作人员在发现有不合格品发生时均有权停止生产线的工作，并通过查找和消除产生不合格品的根本原因来杜绝不合格品的发生；防错：采用防错技术防止误操作带来的不合格以及其它问题；可视控制：通过布告板、生产控制板和看板等手段实现可视化控制以便及时发现问题。防止不合格品的发生；自感化：使设备具有判断部件合格与否的能力，消除不合格品发生）

3.4 目标的实现

四、其它改进方法

4.1、合理布局

布局是指：对事物全面的安排和规划。

合理的生产布局就是将各个生产要素设置在最佳位置，使得每一生产要素都能发挥出最佳效益。合理布局的原则是通过工艺分析和方法研究，对生产现场中人和物的结合状态加以改善，使之处于紧密结合状态，以清除或减少人的无效劳动和避免生产的不安全因素，从而达到提高生产效益和产品质量的目的。【管理理念和管理方法】

什么情况下要改善布局？（现有布局己阻碍生产效率进一步提高时； 设计变更、制造成工艺更改时，亦要进行相应的布局改善，以发挥更大的效益； 引进新产品时； 场地搬迁时； 人身安全受到危害时）

布局改善的基本原则（综合的原则将所有生产要素有机地衔接起来、 空间，时间最短的原则、顺次流动的原则、利用立体空间的原则、满足和安全的原则、适应性的原则、便于管理的原则）

4.2、识别管理是指：以事物的某一显著特征为线索，对事物进行区分处理。 生产要素的识别做不好，要么就你一个人知道，别人都不知道；要么别人都知道，就你一个人不知道。

现场识别管理作用（生产要素异常、不良之处明确化、生产要素白干、瞎干、蛮干之处明确化、提高自主管理水平，降低管理成本）

识别内容（人员识别、设备识别、材料识别、作业识别、环境识别、生产进度、品质目标识别）现场中最容易出纰漏的项目之一就是材料的识别管理，良品与不

良品相互混淆、误使用其他材料、数量与实际不符……每一项都和识别欠佳有关。举手之劳的一个识别项目，一旦失手，有时会发展到不可收拾的境地。识别项目有：良品与不良品的识别{重中之重}、品名、编号、数量、来历、状态的识别、保管条件的识别。

识别管理效果（员工由原来的到处找物料变成到指定的物料区取料、避免了良品与不良品相互混淆、提高了工厂管理水平，降低管理成本）

管理方式与经营理念
管理理念和管理方法 第二篇

企业创新管理方式和经营理念

管理创新是指企业在现有的资源的基础上,发挥人的积极性和创造性,通过一种新的或更经济的方式来整合企业的资源,并能有效地加以实施,以达到管理效益最大化的动态过程。 具体实施实施一般为：一、提出一种新的经营思路并加以有效实施,如果经营思路可行就是一种管理创新;二、设计一个新的组织机构并使之有效运作;三、提出一个新的管理方式、方法,它能提高生产效率,协调人际关系或能更好地激励员工;四、设计一种新的管理模式;五、进行一项制度创新。

一、管理创新的内容

管理创新的内容是多方面的,它不仅体现在更新岗位设计和工作流程,更体现在对经营观念、经营战略、组织结构、激励和约束制度、组织行为、管理规范、管理方法和管理技术及至在企业文化整合上进行系统性的调整。归纳起来,主要包括以下几个方面:

（1）管理观念的创新

管理观念的创新首先要求管理者从自身的角度认识管理职能发展的核心在于创新,管理者应改变重维持、轻创新的观念,在管理活动中追求创新,追求与众不同,追求制度规范与现存社会生活的最佳配合。

（2）战略管理创新

树立战略思维是企业管理创新的灵魂和核心,战略管理关乎企业的发展方向.面对世界经济一体化进程的加快、信息技术的迅速发展和知识经济兴起所带来的外部环境深刻而巨大的变化,企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,必须在战略创新方面下功夫。

（3）组织机构创新

建立学习型组织机构。学习型组织是以共同愿景为目标基础,以团队学习为特征、对顾客负责的扁平化的横向网络系统,是一种精简、扁平、网络化、有弹性、能够不断学习、不断自我创新的组织。

（4）人力资源创新

随着市场经济、知识经济、信息知识的快速发展。在“以人为本”的管理过程中,正在逐步形成一种以人的知识、智力、技能和实践创新的能力为核心内容的“能本管理”。即建立一种“各尽其能”的运作机制。它是通过采取有效的方法,最大限度地发挥人的能力,从而实现能力价值的最大化,把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量,并实现组织发展的目标以及组织创新。

（5）文化创新

文化是企业发展的灵魂,是指导企业及其员工的一种价值理念,这种价值理念体现在每个员工的意识上,企业文化可以描述为三个层次:第一层是最深层,是企业的共有观念和核心价值观;第二层次是中间层,是企业的具体行为和习惯,既“我们做事的方式”;第三层次是最简单最易见的标识、文字。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识,形成心理契约。

二、管理创新的主体

具体地说,管理创新主体是由企业家、管理者和企业员工三部分所构成的有机整体。

(1)企业家。企业家是企业的核心,也是企业管理创新活动的主导力量。可以说,企业家是创新

活动的统领,没有这一统领,再好的创意也会因无序而难以产生应有的创新效果。

(2)管理者。管理者是管理创新的主体。然而,由于管理者处于企业最高决策层与基层的中间结合部,他们的行为要受到上级领导的约束,受到自身权限的约束,所以,并非所有的管理者都是管理创新的主体。只有当他们的创意得到上级的认可,并且在企业中顺利实施时,才能成为管理创新的新的主体。

(3)企业员工。企业员工也可成为管理创新的主体,他们是企业管理创新的源泉和基础。企业员工作为一个群体成为管理创新主体却是完全可能的,这是因为作为群体的员工可以包含大量的创意,当他们的创意得到企业家的认可并决定试行时,这些员工们就成了真正的管理创新主体。

三、我国企业管理创新的实现途径

管理是企业永恒的土题,创新是企业发展的动力。跨入新世纪,要不断提高现代化管理水平,以科学发展观引领管理创新。

1、树立适应知识经济发展要求的科学管理观念

（1）树立“信息至上”的观念

人类社会已经进入了信息时代,全球信息网络化等高新技术正改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。信息管理已渗透到企业的方方面面。在激烈的市场竞争中,企业要不停地与外界环境交流信息如:科技发展信息、市场行情信息、竞争对手信息和科学管理信息等;树立“信息至上”的观念,以开放的头脑及时地把握各种不断变化的企业内外信息,才能有针对性地进行企业管理创新。

（2) 树立知识是关键生产要素的观念

知识作为全社会能够共享的无限资源,它不仅在使用过程中不被消耗,而且可以通过创新不断增值;不仅可以扩大传统生产要素的生产能力,而且可以提供调整生产要素创造革新产品和改进生产程序的能力。因此,在知识经济中,中小型企业要想在市场竞争中站稳脚跟,立于不败之地。不仅取决于投入生产经营过程中的各种有形生产要素,且更取决于进入或创造与知识相关的市场的能力,以及将这些知识以快捷的方式融入产品或服务中提供给用户的能力。

(3) 树立“能本管理”的观念

信息时代的到来,迫使企业具备“以快应变”的能力,以最快速的反应适应外部环境的变化。在这种情况下,集中体现员工的创造性和主动精神的智力资本成为企业竞争力的核心资源。同时企业的管理方式也在发生历史性的演变,从物本管理过度到人本管理,进而深化为以人的能力为核心的管理,更确切地说就是能本管理。注重培养人的学习能力、发挥人才的创造性,侧重于人的智力和创新能力开发的管理。

2、提升管理主体的创新能力

（1）培养具有创新精神的企业家队伍

培养具有创新精神的企业家是实现企业管理创新的关键。具有创新精神的企业家必须具备这样的素质:一是创造性思维,善于洞察和想象,使管理工作有合理的前瞻性、科学性;二是风险意识,有远见、不怕失败、敢做超前性的工作,有不达目的誓不罢休的毅力;三是创新的技巧,在创造思维和不怕风险的同时,还必须有科学依据,有可行的操作措施;四是新时代的风格,面对知识经济的挑战,要善于学习,敢于实践,善于团结合作,尤其要善待创新失败者,永不满足,

经常自我挑战。

（2）推行全员创新

在人性化、民主化管理普遍推行的今天,企业员工已不是被动的受雇者,而是企业管理活动的主动参与者,已成为企业管理活动的主体。因此,企业管理创新没有员工的理解、合作与参与,是无法取得成功的。

3、重视企业发展战略的制定

（1）创新战略的制定

企业战略是企业在市场经济条件下,根据企业内部条件、外部环境及可取得的资源的情况,为求得企业生存和发展,对企业发展目标及实现目标的途径和手段的总体谋划。企业要搞好战略创新,就要总结成功企业战略管理的经验.成功企业战略有以下特点;其一,重视分析企业外部环境,及时把握环境变化带来的机会,有效避开不利于企业发展的各种威胁。其二,重视分析企业内部条件的优势和劣势,有针对性地改善内部条件,适应变化的环境。其三,企业选择战略,要对企业内部的优劣势和外部环境机会与威胁进行综合分析,据此对备选的战略方案做出系统的评价,最终选出适宜的战略。

（2）打造和强化企业核心竞争力

第一,企业的内部战略性资源的整合、培养与创新。第二,围绕企业核心能力培育,妥善地实施企业内外交易性战略,是非常重要的。第三,注意核心产品的战略性市场开发。第四,以顾客价值系统为导向,进行动态性、可持续发展的战略性开发。第五,加强对核心竞争力的战略保护。

4、建立学习型组织

学习型组织是一种管理理念,是企业为适应知识经济时代和国际化的竞争需要而进行的管理创新。

（1）建立终生学习机制

学习型组织强调学习,强调组织内个体和团体学习能力,强调与工作不可分离的学习,把工作的过程看成是学习的过程。所以,在建立学习机制是应注意几方面:以信息反馈为基础的学习;在反思中学习和学习中反思;以信息共享为基础的学习。就其内容来说,可开展二个方面内容的学习:一人生观、道德观的学习。二职业技术学习

（2）建立有效的激励机制

学习型组织需要建立并完善学习和创新的激励机制,以最大限度地激发个体和团体的潜能,形成推动企业发展的强大动力。在具体实践上应注意两方面的结合。一将公平竞争与系统思考有效结合起来。二将物质激励和精神激励有效结合起来,发挥榜样的示范效应

（3）建立通畅的反馈机制

良好的反馈机制是学习型组织建设的重要组成部分,在企业内部建立良好的信息反馈机制,能敏锐、及时地洞察力企业的危机因素,将危机和发展的障碍消灭在萌芽中。这也要求组织内具备快速的信息传递速度,尤其是不良因素的反馈速度,动员企业成员关心企业的决策和企业的发展。

（4）建立持续的创新机制

创新是企业发展的灵魂。对于企业来说,创新包括产品创新、技术创新、文化创新和管理创新。首先，创新机制必须面向市场；其次，激发员工的创新意识；再者，领导的创新意识是创新的强大动力；最后，制度配套是创新的外在保障。

5、人力资源管理创新——能本管理

21世纪是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代。知识变成能力才有用,能力作用于知识才有力。能力将成为知识经济时代支配和操纵社会与人的发展的主导力量,人们只有依靠能力才能实现自身价值。故此,企业人力资源管理的根本目的,是培养和造就能够把知识、技能有效转化为生产力、转化为利润的“能人”。

（1）正确认识“能本管理”与“人本管理”的关系。“能本管理”就是在融合与发展“人本管理”思想的基础上,通过加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置,增进组织内部各成员的有效沟通,建立一系列有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化等,让人力资本的效用最大化。

（2）建立有效的激励机制。激励是现代管理学的核心,对人力资源管理更具特殊意义。企业管理层应探索将多种形式的激励措施进行有效的组合,促进员工积极提高并发挥其工作能力。在实践中,企业可以更具自身特点,对以下激励措施进行相机抉择或有效整合:

①目标激励。通过建立企业目标、部门目标和个人目标体系,激发员工为实现组织目标而努力完成个人目标,从而体现个人价值及其在组织中的地位和作用。目标激励有利于激发员工的进取意识、奉献精神,并在目标体系运行中不断提出新的目标,推动员工向更高的目标努力。

②参与激励。通过合理化建议、员工与各级管理层对话等民主管理方式,给员工某种参与制定计划和进行决策的机会,使其感受到企业对自己的信任,使员工产生主人翁责任感。员工对于组织的信任往往心存感激,因而会努力提高自己的工作能力和绩效,不负组织的厚望。 ③关怀激励。企业各级管理者通过对员工的体贴与关怀,使其工作和生活困难得到重视和有效解决,员工深感组织关怀的温暖,就会把企业当作大家庭,把企业当作自己为之奋斗的归属。现代企业的组织结构正由金字塔型向扁平化转变,企业仅靠职位的升迁、薪资的增加来激发员工的潜能,其效能是微弱的。因此,为每位员工提供成才的发展空间、帮助他们解决工作与生活中的困难,是不可忽视的人性化激励机制。

④认同激励。大多数人在取得一定成绩和进步后,需要得到同事、家庭和社会的承认,所以企业管理者应该在恰当的时间和恰当的场合,以祝贺、表彰、认可、示意等形式承认员工所获得的成就,从而满足员工的成就感,增强他们不断进取的积极性。

⑤物质奖励。物质奖励是现代企业最常用的激励方式,它对有能力并取得业绩的员工给予可折算为一定价值量货币的物质回报。物质奖励可以是奖金(品),也可以是期权等。在市场经济条件下,这种激励方式通常效果显着,但如果唯此独尊,则不能使激励机制达到应有的效果。

6、构建具有自身特色的企业文化

（1）确立企业价值观

企业的价值观是企业文化的核心内容,它确立企业发展的战略目标、经营理念及员工的思想意识和行为准则。企业必须根据自身特点确定经营战略定位,并注意避免因一时利益而偏离主业、冲击主业。在市场经济中,一个企业能否久历风险而不衰,衡量它的惟一标尺却是用户的认同感和满意度。只有最好地满足用户物质和心理需求的企业,才能吸引用户关注的目光,才能有效益增长的平台,才能获取可持续发展的空间。

（2）提炼企业精神

1.培育团队精神。思想上相互磨合,行为上相互示范,利益上相互依存而步调统一。2.树立精雕细刻精神。在实际工作应精益求精，无可挑剔。3.打造超越自我的精神。树立开拓意识。

(3) 塑造企业员工形象。

优秀的企业文化是通过员工展示和表现出来的,因此员工的形象是企业整体形象的重要

组成部分。在学习型的组织中,员工通过学习,使知识水平和业务能力得到提高和完善,员工以高素质的形象参与企业的各项生产经营活动。

(4) 企业文化建设的重要环节

1.准备调研。结合企业实际,摸清和分析企业现状,总结经验,找出薄弱环节。

2.提炼设计。在深入调查和全面征求意见的基础上,提炼企业的价值观、经营理念、企业精神等,并进行视觉识别系统的设计。

3.推广实施。在企业内部,把广泛的宣传和细致的工作相结合,使全体员工真正了解和掌握企业文化的具体内容和精神实质,进一步建立和完善企业的规章制度,使之真正体现企业的价值观和经营理念,使企业文化在实际行动中,发挥其应有的作用。

4.更新完善。任何事物都不是静止的,企业文化建设需要不断地充实新的内容,不断地完善,使之适应时代的要求,顺应历史的发展。这个过程是循序渐进的,永无止境的。

管理思想理念和方法简介
管理理念和管理方法 第三篇

【管理理念和管理方法】

关于如何抓好、抓实“5S”和创建“无违章”

企业的启示

一、差之毫厘，谬以千里

胡适先生有一则寓言《差不多先生传》，故事讲的是一个叫差不多的人干什么都是差不多，歪理还不少，最后因为生病请了一个兽医，被治死了：差不多学生的相貌和我差不多。他有一双眼睛，但看的不很清楚；有两只耳朵，但听的不很分明；有鼻子和嘴，但他对于气味和口味都不很讲究；他的脑子也不小，但他的记性却不很精明，他的思想也不很细密。他常常说：“凡事只要差不多就好了。何必太精明呢？”他小的时候，他妈叫他去买红塘，他买了白糖回来，他妈骂他，他遥遥头道，“红塘白糖不是差不多吗？”他在学堂的时候，先生问他，“河北省的西边是哪一省？”他说是陕西。先生说，“错了。是山西，不是陕西。”他说，“陕西同山西不是差不多吗？” 后来他在一个钱铺里做伙计；他也会写，也会算，只是总不会精细；十字常常写成千字，千字常常写成十字。掌柜的生气了，常常骂他，他只笑嘻嘻地赔小心道，“千字比十字只多一小撇，不是差不多吗？”有一天，他忽然得一疾病，赶快叫家人去请东街的汪先生。那家人急急忙忙地跑去，一时寻不着东街汪大夫，却把西街的牛医王大夫请来了。差不多先生病在床上，知道寻错了人；但病急了，身上痛苦，心里焦急，等不得了，心里想道：“好在王大夫

也差不多，让他试试看吧。”于是这位牛医王大夫走近病床，用医牛的法子给差不多先生治病。不上一点钟，差不多先生就一命呜呼了。“差不多”是中国北方的一句习用语，意思是没有很大的差别。过去中国人做事大都不求精细，不求彻底，事情只做了七八就算十足，结果往往差之毫厘，谬以千里。这篇文章延伸出来的管理道理是，管理就是要求做事要做到一丝不苟，一定不要事事差不多，可惜这正是许多人的管理盲点！

二、对制度的尊重和始终如一的贯彻 深圳华为公司老总任正非有个非常著名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化，他对手下的干部讲：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你们动。5年以后，把系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。

三、启示

1、 忽视细节的文化，“差不多”就变成“差很多”。 推行5S，必然不可回避企业的文化氛围。差强人意的结果之所以出现，其中的关键，是对于细节的忽视！

比如，你划标志线，结果划的弯弯曲曲不说，在转弯、分叉的地方居然接不上头，划不下去了，原因是事前没有细

节的规划。

在比如，你安排在墙上做一个标识，结果他拿一张大白纸打一行很小的字贴上去，贴了还不如不贴，原因是只知道去做，不知道做好细节。

又比如，你安排人去制作一个管理办法，结果他拿你的参考办法改个题头就宣布执行了，最后执行不好，不了了之，原因是照葫芦划瓢，不研究细节。

作为管理者，如果你有时间事事亲历亲为，也许情况会好一点。但这样你又能管多少事，多少人呢？一个人忽视细节，还可以推脱是个体行为，很多人忽视细节或者团队忽视细节，就是相当可怕的事情！

建立真抓实干、注重细节的文化势在必行，而这样做的基础，首先就是要从管理层开始。将“差不多”抛在脑后，只有优质不优质，没有差多差不多。

2、 5S不仅是态度管理，还是素质管理。

“态度决定一切”我们也听的多了，也说的多了。可是态度真的决定一切吗？恐怕很多人有疑问，或者当你指出是态度问题时心里不服气。华为公司可谓近几年在市场激烈竞争中成长发展壮大起来的企业，其成功的应用了我们前面介绍的“狼性原则”，任正飞的这段话讲的是什么呢？就是态度（心态因数）对执行力的影响。我们不妨再体会一下，什么是：顺应目标，认可程序，内化规则。

四、请欣赏一下其他企业员工对5S的理解和认识。

1、“5S这些看似简单的方框、线条、标识牌、其实不仅是规范了物品的位置，而且靠这些一丝不漏的规划线、标识及其所体现的一点一滴、一丝不苟的作风，还规范了我们日常的行为习惯。它今我们自觉的融入这些方方条条中，形成对待工作认真负责的态度。正如万丈高楼平地起这样浅显的道理，5S活动的点点滴滴就像是慢慢筑起管理这栋大厦的基石，它体现的是细微的地方，但不可或缺。”

2、“有些部门强调生产忙，没有时间搞5S，因此就委派几个人去做，少数代劳多数，而没有全员参与，这样做的效果是不理想的。如果全体员工没有参与进来，他们怎么会珍惜别人的劳动成果，又怎么会切身体会到5S给自己带来的益处呢？领导重视和全员参与是保证5S列车健康、平稳、快速运行的两个轮子，缺一不可。”

3、“通过５Ｓ活动的开展，晶华全体员工的现场规范化管理意识得到了提高。从前，所有管理人员和工人都觉得自己在工厂的现场管理中是一个被管理者，现在大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进，因为现场管理的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉。高层管理人员完全从现场管理的一些琐事中解放了出来。过去

我们一到生产现场看到混乱现象要花很多时间和精力去纠正，因为没有一个统一和规范的管理办法，下次还要纠正其他人的同样的问题。现在所有的做法都在制度中有规定，并且这些规定根据生产实践也在不断改进、不断丰富和发展，我们到了生产现场根本用不着去规范现场的管理工作，基层的管理人员会按照有关的责任制度去自己把现场管理好。所有来我们公司参观访问的外商，无不赞叹晶华公司的现场管理水平变化，这又增强了我们全体员工的荣誉感和自豪感，有力地促进了我们的现场保持和现场改进工作，形成一个良性互动。我们高层的管理人员可以腾出很多时间和精力来思考更多和更高层次的管理问题。 ”

企业管理理念口号
管理理念和管理方法 第四篇

1、好领导:工作前指导，工作时督导，工作后辅导。

2、管理的第一个功课，就是先管好自己。

3、成功=艰苦的劳动+正确的方法+少说空话。

4、规范管理科学化，创新管理全员化。企业管理理念口号。

5、抓住不落实的事+追究不落实的人=落实。

6、顾客原则--顾客满意是企业永恒的追求。

7、管事先管人，管人带作风。

8、工作三要素:责任人，时限，结果。

9、加强沟通与交流，促进支持与合作。

10、讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。

11、管理的第一个功课，就是先管好自已。企业管理理念口号。

12、人的差异化，管理的标准化。

13、一个木桶能装多少水，是由最短的木板决定的。

14、正确指导+强制执行=管理。

15、多建管理工程，少建管理模式。

16、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。

17、有效果比有道理更重要。

18、要么自己革自己的命，要么市场革你的命。

19、只有想不到的事，20、我们有两只耳朵，是因为:需要倾听左右的意见。

21、有好思路+不付诸行动=0，有好制度+不实施执行=0，布置工作+不督促检查=0。

22、质量是我们生存的基础，创新是我们发展的根本。

23、管理者要是坐下，部下就躺下了。

24、品质态度--坚持原则，实现优质。得过且过，品质不妥。

25、开会是为了解决问题，而不是重复问题。

26、管理者怕的就是不知道自己怕什么。

27、工作态度--认为没有问题，进步就要停止，退步就要开始。

28、观念决定思路，思路决定出路。

29、想到了+做到了+做好了=100分。

30、先处理重要的事，后处理紧迫的事。

31、成功与失败同在，竞争与超越并存。

32、企业管理成功的秘诀在于对品牌、管理模式和人力资源的三项追求。

33、生活态度--以厂为校，以厂为家，互相帮助，共同进步。

34、主动承担责任，积极解决问题，上级青睐于你，同事向你看齐。

35、会议原则--会而必议，议而必决，决而必行，行而必果。

36、领导有权限，管理无界限。

37、工作理念--第一次就把事情做对，第一次都把事情做对。

38、木桶原则--一个木桶能装多少水，是由最短的木板决定的。

39、生存原则--只有想不到的事，没有做不到的事。

40、管理者是事业成败的关键。

41、管理就是行动，管理就是树立榜样。

42、好的员工--想公事，做实事，不出事。

43、观念的超越才是真正的超越。

44、管理者更应重视对一线人员的培训。

45、看不出问题是最大的问题。

46、汇报工作说结果，请示工作说方案，总结工作说流程，回忆工作说感受。

47、班前准备，班中维持，班后整理。

48、管理职责化，工作标准化，办事程序化。

49、第一次就做对，第一次都做对。

50、好的领导--工作前指导，工作时督导，工作后辅导。

精细化管理心得体会
管理理念和管理方法 第五篇

[篇一:精细化管理心得体会]

近期，我参加了单位组织的精细化管理培训班学习，聆听了*老师的授课。通过形象，生动的实例，受到了一次愉快而深刻的思想，管理知识教育。进一步启迪了思维，开拓了视野，细细品味感受很多。以下是我个人学习以后的一些心得体会:

首先，我深刻了解到精细化管理是一种意识，一种观念；是一种认真的态度，更是一种精益求精的文化。精细化管理心得体会。老子云:"天下难事，必做于易；天下大事，必做于细"。还提了想成就一番事业必须从简做起，从细微处入手。对于企业是一样的道理，现实的工作中，。

二是，过度强调形式，过度量化，流程设计不合理，导致效率反而降低。精细化管理需要细化的流程来保障，但是如果设计的流程过于细致，过于依赖数字来进行量化管理，那么就会从科学性走向另一个极端。数字并不能表现出所有的问题，对数字的追求更不能解决所有的管理问题。精细化管理在提高管理水平和质量的同时，也会增加企业管理的复杂程度，如果超过一定的界限，就会适得其反。

三是，对流程设计的要求很高，如果流程设计的可操作性不强，执行环节就难以推进。精细化管理对于流程的设计和重组提出了很高的要求，一个看起来完美的流程设计也许存在可操作性不强的硬伤，而能够得到较好执行的流程设计往往并不是无可挑剔的。也就是说，流程设计需要的方案并不是“可能最好的”，而是“最好可能的”。这实际上是一个很高的要求，要充分立足于企业现状，透彻分析企业问题。管理首先要强化相关的理念，培养一支专业的职业化团队，形成重视规范的企业核心理念。精细化管理需要由职业经理人式的思维方式来构建企业文化，通过组织设计、绩效管理等手段来监督和督促精细化管理的实现，并且形成一个严格的执行体系。

其次，优化业务流程是精细化管理的基础，业务流程优化的目标是以最少的资源投入，获取最大的产出效率，在各个环节和模块之间，做出系统最优的组合。通过业务流程的优化，控制管理费用，降低不必要的成本支出。房地产公司的业务流程应当充分考虑房地产业务的特点，这里可以运用的工具是业务流程价值链分析模型，针对性地找出企业价值链增值大的环节，进行巩固和加强，分析和优化流程。

再次，项目管理信息化也是实现精细化管理的一个重要手段。如果为核心业务搭建一个信息化平台，资源就会得到更好的整合，对节点的控制会更为科学有效。项目运营管理系统可以有效提高管理的集约性，在项目管理的各个环节借助于信息化平台提升精细化管理的水平。

最后，精准营销也是精细化管理的重要体现。对于房地产公司来说，精准营销重点是两个方面:客户服务的精准化与产品设计的精准化。为了实现精细化的客户服务，需要对不同客户进行有效细分和研究，关注客户服务的每一个细节。在此基础上，还把精准的客户服务反映到精准化的产品设计上。例如很多房地产公司都针对不同的客户，形成了特征鲜明的产品系列，正是面向客户进行精准化营销的一种尝试。客户服务的精细化意味着从售前、售中、售后各个阶段和过程都充分考虑客户的需求。例如，当前在房地产项目的设计中，普遍存在着会所的设计更多只是为了推进销售的问题，往往忽视了后期运营使用过程中的成本费用，设计阶段也很少听取物业管理人员的意见。在精准营销的要求下，相关问题就应得到充分重视，客户的声音也应得到充分体现。

[篇四:<政府精细化管理>读后感及学习心得体会]

政府管理要进步，不仅行政的主体政府有责任，行政的对象群众也有责任——当这样的观点在最后的附录里体现出来后，<政府精细化管理>一书的理论基础与思考都达到了一定的深度。

这是在新的一年到来之际献给广大读者的一份厚礼。作者温德诚先生将其多年来在经济学与社会学研究方面的成果集结成此书。在书中，温先生不仅提出了政府管理走精细化之路的必要性和重要意义，还系统地论述了政府精细化管理的基本方法，提出了很多可操作性强的管理建议。

精细化管理要求一个良好的政策制定与落实的环境，这个环境需要政府与群众共同努力来创造和维护。温先生首先为我们列出政府管理的十大困难。这十大困难既包括了人口众多、管辖宽度大等客观原因，也包含了异地管理为主、多元多层管理、责任不明确等不合理的因素，更有古代官场文化的负面影响。这些都是较为宏观的原因，可见精细化管理在政府的推行过程中遇到的一大障碍就是结构性的不完整。结构的调整与重建往往会带来更大的短期混乱，所以精细化管理的实施不能一蹴而就，而是要靠着长远的发展目光制定计划，并按部就班地进行。

在系统的精细化管理理论之外，这本书最吸引我的部分，却是温先生此前对行政主体与客体的辩证关系的研究。这一部分被放在附录里，看似随意，实则是重要的点睛之笔。因为只有深入研究行政主体与客体的辩证关系，才能更好地认识政府管理的本质。所有的管理都不能绕开这个话题，精细化管理也不例外。

政府管理的发展是行政主体与对象共同发展的结果，这是一个双线共同发展的过程，结构性变革仅是的其中的一方面，另一方面，更需要广大人民群众的自身提高以及积极参与相配合。针对占人口大部分的行政对象，温先生也总结出这样几个特征:

一、上有政策，下有隐性规则。群众遵守公共规则的意识淡薄，表现为大量使用隐性规则来对付公开的正式的政策和规则。公民的公德培养是政府的一项长期艰巨的任务。缺乏公共道德基础，社会文明和政治文明都难以实现。

二、缺乏组织生活锻炼。中国古代工商业本身就受到官府的限制，组织化很低，少有全国性的行会组织，形式上的行会，对成员的干预能力也很有限。因此中国工商业者在经营上遵纪守法的意识不像欧洲人那样，有长期的锻炼和培养作积淀。

三、老百姓的道德观念——非公道德。中国农耕社会道德的非公性，根源在于缺乏集体生活，缺乏组织的公务、工作联系，致使公德的观念、意识形态未得到发展。私德的发展，使得拉关系、走后门、徇私情的行为变得合理化了。

四、家庭共财制产生“关系学”。古代农耕社会，以家庭为单位从事生产经营，所以生产所得，经济收入、财产的拥有与消费，也以家庭为单位。在家庭内财产共有，不分彼此，原则上是长辈在不分家，不分财，即使形式上分了，也互通有无，彼此互助互济。

这些特点给政府行政增加了工作量和工作难度，也增加了行政成本和国有资产的损失。推行政府精细化管理，正是要从改变这落后观念入手。

在<政府精细化管理>中，温德诚先生站在了一个客观的立场上，用细致的说明与合理的分析告诉我们:农耕文化影响的不仅是行政主体，还有对象。要为政府管理的进步、社会与经济的发展出一分力，作为行政体系中的一分子，不管是行政主体的组成部分——政府工作人员，还是行政对象——广大群众中的一分子，我们都应该认真考虑自身的不足，并参照这本书的建议，整理出合理改进的方法。

读完此书，我深深地体会到，在温先生心中，精细化不仅是一套理论与方法，还是一种精神、一种原则。精细化代表的不只是科学发展观所提出的对时代的要求，还代表着必须紧持的认真踏实的工作作风，代表着为国家为集体节约资源、提高效率的强烈责任感，甚至还代表着知识分子执着而理性的人文关怀。

企业内部管理制度
管理理念和管理方法 第六篇

[篇一:浅谈企业内部控制制度]

一、内部控制概述

内部控制是指为了保证企业业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。内部控制的目标包括:

(1)保护企业资产的安全、完整及对其的有效使用；

(2)保证会计信息及其他各种管理信息的可靠和及时提供；

(3)保证企业制定的各项管理方针、制度和措施的贯彻执行；

(4)尽量压缩、控制成本、费用，减少不必要的成本、费用，以求企业达到更大的盈利目标；

(5)预防和控制且尽早尽快查明各种错误和弊端，及时、准确地制定和采取纠正措施；

(6)保证企业各项生产和经营活动有序有效地进行。

内部控制是现代企业管理的重要手段。完善企业内部控制制度，保证会计信息质量，对于完善公司治理结构和信息披露制度，保护投资者合法权益，保证资本市场有效运行，均有着非常重要的意义。企业内部管理制度。

二、现行企业内部控制中存在的主要问题

(一)对内部控制认识不足

目前一些企业特别是某些国有企业对内部控制的认识存在两种倾向值得注意:一是一部分人习惯于甚至满足于传统的经营管理方式，认为只要能够规范化操作就行了，不必考虑是否先进；二是虽然意识到改革的必要性，但是容易片面强调改革组织结构的重要性，，给公司造成损失或不良影响的；11、把公司客户介绍给他人或向客户索取回扣、介绍费的；12、散布谣言，损害公司声誉的；13、私自挪用公司资金的；14、有其他违章违纪行为，董事会或经理办公会认为应予以处罚的。员工有上述行为，给公司造成经济损失的，责任人应赔偿损失；情节严重，触犯刑律的，提交司法部门依法处理。第七章工程项目管理制度

第五十八条、工程项目管理执行的原则以现场文明施工为外在要求，以质量、工期、安全、效益为中心内容，以抓好施工现场管理，营造良好企业形象为重点，以强化项目成本核算为手段，内抓现场，外抓市场，调整结构，提高效益。

第五十九条、工程项目管理系指项目的施工阶段即从施工的准备阶段开始至竣工验收及竣工后全过程的管理，其基本内涵是:以项目工程为核算单位，以个人经济负责为基础，以项目的施工安全、工期、质量、成本的全过程管理为内容，按管理层和劳务层分离的形式，以经济手段的项目责任制6的合同管理，使每一个项目由不独立的单纯生产体，转变为内部相对独立的经营管理实体。

第六十条、项目经理的产生项目经理通过招标选聘、自荐选举、论辩考评、公司择优聘任产生，其身份是受公司法人代表委托就某一项工程进行管理，直接对总经理负责，项目经理受法定代表人委托，进行项目管理，必须在授权范围内行使权利，项目经理在工程管理过程中违规管理；不胜任或造成损失，公司有权解除其项目经理职务；情节严重的有权要求其承担经济赔偿责任或向人民法院提起诉讼。项目经理及项目部的产生与组建时间以单项工程周期的寿命为计算单元。

第六十一条、项目班子人员的组成按照公司人事管理的规定，原则上由项目经理提名在全公司中优化招聘组建，劳务和其他人员面向社会招聘，成立项目管理班子。项目部管理人员执行年薪制和效益分配制，劳务人员实行计件制、计时制、计工制，按多劳多得的分配原则执行，对不服从生产安排，不遵守劳动纪律，有破坏阻碍生产者，可劝退或辞退，给公司造成经济损失者，依法索赔。

第六十二条、项目经理的职责

1、认真贯彻国家有关法规、政策和公司决策以及公司各项规章制度、办法，自觉维护企业的利益和股东的利益，确保公司制定的各项经济指标的全面完成。

2、在项目管理中，严禁工程整体对外发包，对工程进度、质量、安全、成本和现场管理全面负责。

3、组织编制工程项目施工组织设计，包括工程进度计划及施工方案，制定安全生产及保证质量措施并组织实施。

4、科学组织和管理进入现场工地的人、财务等资源，作好人、物、设备的调备，及时解决施工中出现的问题，保证履行与公司签定的项目责任合同，提高综合经济效益。

5、组织制定项目内部管理人员的职责权限和各项规章制度，搞好与公司机关各职能部门业务联系和经济往来，定期向总经理报告工作。

6、严格财经纪律，加强财务、预算管理，实行专款专用，严禁挪用公款，与建设单位结算的各项费用一律通过公司财务、帐户，方可使用，推行各种形式的项目责任制，正确处理公司、项目部、股东三者之间的利益关系。

7、项目经理及成员，必须按时参加公司组织的各种学习活动和会议。

第六十三条、项目经理的权限

1、组阁权:确定与工期相适应的管理组织，可根据公司有关人事规定自聘或辞退管理人员、后勤人员。

2、生产经营权:全权负责项目施工生产的经营，包括配合建设单位。

3、劳动用工权:自行解决劳务人员的选用，只能签定以完成某项项目施工任务为期限的计件工、计时工的使用合同书。不得私自签订中长期合同工，劳务合同依据<劳动法>应签定劳动保护、待遇、报酬、安全等内容。

4、内部分配权:按照多劳多得的分配原则，项目班子成员执行年薪制、效益分配制，招雇的劳务、施工人员可自主分配和嘉奖。

5、拒绝摊派权:对公司经理和有关部门违反合同行为的摊派，有权拒绝。

6、材料采购权:项目经理对项目所需材料享有采购权，采购的材料应从价格、质量、产地上，增加透明度，禁止积压各种库存材料。

第六十四条、施工阶段项目班子的基本职责

1、责任范围、内容:项目工程质量、工期安全、效益为项目经理的主要责任内容，亦为基本职责，各项职责范围内容的目标值以合同契约形式与公司法人签定。

2、以项目成本指标控制为基本责任，项目班子对项目工程实行施工准备到竣工移交全过程，全方位管理，项目班子具体管理职责为:⑴审查图纸，自编施工预算，学习掌握合同内容及其他技术经济文件。⑵编制施工组织设计，工程质量达标方案，工程成本降低计划，并报公司审批后执行。⑶完成现场的三通一平，规划现场的平面布置，现场条件的创造，进场材料，构配件现场验收，现场保管，使用控制，耗用考核等。施工现场企业文化宣传标牌制作和设计。⑷工程施工的组织实施，包括对进场的劳务进行施工技术、生产进度、生产安全、文明施工的文字交底和随时进行检查记录。⑸负责工程变更签证，建立工程变更台帐，催收工程进度款。⑹按成本降低计划，按月、年度向公司财务股上报成本报表及竣工工程成本经济分析。⑺按要求填报计划、统计等各类报表，填写施工日志，积累技术档案资料，做竣工图及该工程的施工总结(装订纸张均为a4)。⑻办理竣工移交，包括竣工后与建设单位办理验收，移交手续，竣工结算、收款包括5%尾款及一年内的保修和费用承担。

第六十五条、项目班子的组织机构人员构成

1、项目管理层生产与经营管理尽量做到层次少，人员精干得力，提倡一职多岗。

2、管理上根据公司总经理的安排和企业的管理制度，项目经理接受公司直接领导。

3、在经济往来上，项目经理根据公司经理与项目经理签定的合同，公司机关职能股室服务于与各项目部。

4、在业务管理上，作为公司的一级管理层，受公司职能股室的指导，一切统计报表包括技术、安全、质量、预算及各种资料，都要按系统管理的有关规定，准时报公司查验存档。

第六十六条、项目经理的控制目标

1、质量——工程质量以检验评定标准为依据，必须达到合格标准。

2、工期——执行工程承包合同中的工期规定。

3、安全——按照政策规定，杜绝重大伤亡事故，若造成重大伤亡事故，费用由项目班子负责承担。

4、总成本——按70%有权支出且能调节和自行控制成本费用，如有公安、市容、环卫、质检部门及公司质检安全等罚款，计入工程成本，由项目班子负责承担。

第六十七条、项目班子的解体

1、工程竣工后，项目班子应迅速解体，重新招标或聘用时，必须按规定三个月内做到人走帐清、物尽，不留任何问题时方能重新上任，否则不予安排新的工作，工资停发。

2、公司所配备的机械和设备必须运转正常，交回公司时保证完好率达到95%。

3、材料采购，财务管理，必须建立三角监督关系。

第六十八条、公司与各项目部必须签定统一的工程项目成本目标责任合同书，范本如下:

工程项目成本目标责任合同书

甲方:敦煌市建筑安装有限责任公司

乙方:根据敦煌市建筑安装有限责任公司与签订的建设工程合同，为完成项目施工建设任务，实现计划成本控制额元，公司与项目部经充分协商，签订本合同。

[篇五:对公司管理制度的建议]

随着企业规模的不断壮大，制度化管理将显得越来越重要。在企业管理中，制度化管理是最靠得住的，它具有稳定性、连续性。它不会因企业领到的变更而变更，也不会因领导的看法和注意力的变化而变化。下面就如何加强制度化管理提几点建议:

1、必须维护公司规章制度的尊严。公司的规章制度的公司领导经过长期的探索的理论

总结，是任何部门、仍员工必须遵循的行为准则。制度面前人人平等，任何部门任何员工没有超越公司制度的特权。公司的各级领导(包括在公司任职的公司领导的亲戚朋友)必须带头遵守和执行公司的规章制度，自觉维护公司制度的尊严。那种把领导的个人意志置于公司制度之上，仗权违章、仗势违章、依仗关系违章的现象，是极不正常的，也是决不允许存在的。

2、必须逐步完善公司的制度体系。目前，公司的制度体系的框架已经初步形成，在公司的发展中发挥着重大的作用，但随着公司规模的不断壮大，公司的规章制度也要逐步更新和完善，使它适应公司不断发展壮大的需要，使它更规范明确，具有普遍的约束力。

3、必须严肃规章，尊章行使。经验表明，法令行则国治国兴，法令驰则国乱国衰。

个企业也是如此，企业管理必须制度化、规范化、程序化，对任何违纪违章的现象，都要按照制度严肃处理，决不手软。任何制度只有落实到日常工作和生活中，不折不扣的执行下去才能显示出制度的作用，否则，再完善的制度也是空的。

4、加强制度的学习。制度出台后，要让全公司的员工都明白制度所规定的要求和制度与工作的关系，提高大家遵守制度的自觉性。特别是各级领导，更要树立制度化管理的新观念，了解制度规定的办事原则和程序，增强按制度办、按程序办、按原则办事的思想意识，坚决纠正重权轻制度、以权压制度的思想和行为。

一、管理职能

1、行政部是公司规章制度的综合管理部门，其职责是:(1)负责组织有关部门建立健全各种规章制度。(2)负责公司各种规章制度的分类编号。(3)负责主办或会签颁发及废止有关规章制度或文件。(4)负责协调各种规章制度之间的相互衔接关系，并在内容上不断完善。(5)负责编制规章制度年度修编计划，并组织实施。(6)有权代表公司解释有关规章制度。

2、有关职能部室是公司本专业规章制度的归口管理部门，其主要职责是:(1)负责组织实施公司有关规章制度修编计划。(2)负责审核有关本专业的规章制度及会审、会签其他部门有关规章制度。(3)负责草拟颁发或废止有关规章制度或文件。(4)有权监督所属部门及职工对规章制度的贯彻执行情况。

二、管理内容与要求

1、规程制度的制定或修编(1)现场设备运行、检修的每项工作，都应有相应的规程制度，使每个生产工作人员有章可循。新增设备及重大设备的改进等项目，都应在试运前制定相应的规程或措施，并组织有关人员学习考试，否则不应投入运行。(2)规程制度修订时，应广泛搜集和研究有关资料，进行必要的分析和论证，凡是修订的规程制度必须符合国家及专业技术标准的要求，符合生产现场实际。(3)所有规程制度的编写，应做到“符合实际，指导生产”，达到“有章可循，有据可查”的目的，应根据生产的发展，设备的完善和管理水平的提高，随时补充修订。(4)编写或修编的规程制度要语句简练，措辞得当，简明易懂。(5)现场规程制度应在每年10-11月份，根据一年实际执行情况，由设备管理部及有关部室组织全面审查一次，并做出必要的修改补充意见，经行政部汇总上报由公司分管领导批准后执行，每三年进行一次复审，视情况分别予以确认，修编或废止。(6)编制或修编规程制度的依据:a、电力工业技术管理法规、部颁典型规程及上级有关部门指示、通知等；b、制造厂家的设备资料；c、本公司及兄弟单位的先进经验；d、上级有关事故通报，本公司及外单位的事故教训；e、推广应用的新技术；f、有关人员对规程制度的正确意见和建议；g、规程制度在执行中对发现问题的解决办法和措施。

2、管理制度的编制或修编(1)管理制度(包括规定、办法等)在编制或修编前，应广泛搜集上级有关的法令、法规、政策、条例等资料，结合本公司实际进行分析研究，做到上级规定在本公司制度中具体化。(2)公司管理制度定期修编工作由行政部负责组织，归口职能部门负责修编具体工作。(3)为适应生产、管理、服务的需要，需要补充和完善的制度，由归口职能部门负责提出并编制，报行政部备案，以便再版时修编。(4)管理制度每年10月份进行一次审查，每2-3年进行一次复审，分别予以确认、修订或废止。对不适应的制度内容应及时修改和补充，原已有的制度，在执行中若发现不够完善或部分条文需作修改时，按修改部分予以颁发，不得将原合理的制度废止。若需要重新修编原有制度，由归口职能部门提出，经批准后，须将原制度予以废止，不得同时存在两个及以上同类型制度，以免造成执行困难。

三、规章制度的审批与颁布1、生产规程制度的审批与颁布(1)各项规程制度的编写或修订应在广泛征求群众意见的基础上，写出初稿，由编修部门组织技术熟练、书写表达能力较强的技术人员和部门领导人员参加，采用集体讨论修改，最后个别审阅的办法进行审核。(2)将初稿送交归口部门，由部门负责人进行初审。(3)由分管的副总工程师负责复审，由公司分管生产技术的总工程师(或副总经理)批准。2、其他管理制度的审批与颁布管理制度经职能部门编修起草后，可采取组织有关部室会签，集体讨论，最后领导批准的办法颁布执行。一般专业性的管理制度，可由有关部门或人员进行审核审定，由分管该项工作的领导批准颁布执行。涉及面较广，政策性较强的管理制度，可召集有关部室、公司或专业人员会议进行讨论审核，由公司分管领导审定，最后由总经理批准后颁布执行。

四、规章制度的印刷及发放1、规程及管理制度必须经审批后方可交付印刷，印刷件的幅面格式应符合标准要求。2、所有规程制度的发放应编号有序，由档案室负责管理，承办部门具体发放。3、人员调离本公司时，应及时收回所有的规程、制度，外单位索取规程、制度时，由行政部档案室按有关规定办理。

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