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精益管理中的八大浪费

2016-12-01 11:58:01 推荐 来源:http://www.chinazhaokao.com 浏览:

导读: 精益管理中的八大浪费(共6篇)精益生产管理八大浪费与解决方法精益生产管理八大浪费与解决方法(详细版)一、制造过早(多)的浪费 二、库存的浪费三、不良修正的浪费 四、加工过剩的浪费五、搬运的浪费 六、动作的浪费七、等待的浪费 八、管理的浪费八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一...

精益生产管理八大浪费与解决方法
精益管理中的八大浪费 第一篇

精益生产管理八大浪费与解决方法(详细版)

一、制造过早(多)的浪费 二、库存的浪费

三、不良修正的浪费 四、加工过剩的浪费

五、搬运的浪费 六、动作的浪费

七、等待的浪费 八、管理的浪费

八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费,持续改善,企业才能保持良性运转,竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的,有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。改善的对象是浪费,认识浪费是改善的第一步,企业现场林林总总,哪些是有价值的,哪些是浪费,不是一般人可以一目了然的。丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结,共七种,被称为七种浪费。它们分别是制造过早(多)的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费,合称八种浪费。下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。

一、精益生产管理中制造过早(多)的浪费

定义:所谓制造过早(多)就是前制程制造太早/过多,大于客户(或后制程)当期的最小需要量。

制造过早(多)浪费是八大浪费中的首恶,在精益生产中则被视为最大的浪费。福特式思维告诉大家,在同样的时间内,生产量越多,效率越高,成本越低,企业越赚钱,所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体的企业是如此,那么企业内各部门也是如此,特别是在一些制程较短,关联性较低的企业中,普遍实施计件工资,那么从最基础的员工开始就有多做、早做,甚至偷做的动力,在这种情况下,告知企业里所有人早(多)做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就来看看制造过早(多)的浪费。

制造过早(多)浪费的后果主要有三大类。

1.直接财务问题。表现为库存、在制品增加,资金回转率低,制造时间变长,占用资金及利息,会造成库存空间的浪费,在现金流量表上很明显。

2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费;先进先出的工作产生困难;产品积压造成不良发生,物流阻塞制程时间变长,现场工作空间变小,有滞留在库的风险,有不良品的风险。

3.掩盖问题。为什么“制造过早(多)浪费是八大浪费中的首恶,在精益生产中则被视为最大的浪费”?因为它带给人们一个安心的错觉,掩盖了各种问题,以及隐藏了由于等待所带来的浪费,没有改善的动力,失去了持续改善的时机。

1.制造过早(多)浪费的产生原因。

(1)生产计划方面。

1)信息准确度问题。信息不准,计划失当,信息传递不准确,导致生产计划作业进行盲目,最终导致制造过早(多)浪费的产生。

2)生产计划管控机制方面。让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产伸缩的充分空间和提高产出的利益驱动。比如有的不排班生产计划,也不排日生产计划,而是排周生产计划,一天内的生产排配权利下放到制程、生产线、工站甚至作业员,这时候如果有多余的产能、人力、设备稼动过剩,则很自然地就会提前安排生产,安排满稼动生产,从而造成制造过早(多)。特别是在某些企业中(如玩具),较有可能安排计件生产,多劳多得,那么过量过早生产的积极性就更大了。

除非在实施了拉动生产的精益生产管理企业里面,一般的企业还是用MRP在做推式生产。这时候生产计划的排配,生产进度的精确控制是企划部门最基础的功能,不能因为制造能力弱,各制程衔接性差就放松对生产计划实施进度的管控。

(2)内部制造能力弱的补偿问题。

制造过早(多)多数时候是出于补偿内部制造能力弱的考虑。制造能力弱,特别是制造中的品质差,换型时间长,在市场信息牛鞭效应的驱动下,为了弥补自身能力不足,而提前过量生产以满足客户需求。

如一个企业制造能力弱,多制程时的合计良品率在50%-70%之间分布,那么面对100K的P/O时,它就需要备143-200K的原料,为了安全起见,这时候一般会选择安全系数较高的200K,甚至220K,当这220K投到制程中去的时候,造成生产过多就不可避免了。在这里,制造过多是制造能力弱的补偿,同时制造能力提升也是消除制造过多的必要前提。

对于制造过早是补偿制造能力弱的论断,用制造前置时间(L/T)可以清晰地衡量出来。

(3)产能不平衡及流程不顺方面。

1)制造过程中由于各功能制造单位、制程产能不平衡,不可避免地造成加工能力低的制程前在制品(WIP)堆积,同时给后工站的作业带来了极大的不便。图1是T公司制造的一个产能平衡图,T公司制造有冲压、清洗、打磨、焊接、组装共五个制程,有一个产品要顺次经过这五个制程,那么这个产能如何计算呢?要看瓶颈制程的加工能力。

在冲压-清洗-打磨-挥接-组装这五个制程中,清洗的加工能力高于冲压,所以清洗处不会造成积压,但下面的打磨制程加工能力明显低于前制程清洗,同时打磨制程是五个制程当中加工能力最低的,如果整个制程的生产计划不是以最弱的打磨为基准线,那么堆积就会在打磨之前出现,这就是制造过多,是浪费。

在这五个制程中,换型(膜具)最复杂的当属冲压。如果顾及到冲压稼动率高、制程能力弱不愿换型,而将同一个料号相隔3天的两批次的生产指令合并到一次生产,那么对于后面的制程来说,也仅仅接到了一个批次的生产指令,另一批次的半成品对于它们是无意义的。这就是制造过早,是浪费。在Lean中,平衡产能,使得各制程、工站按照客户需求的节拍(T.T)而实现一个流线生产是实现及时生产的重要一步。

2)由于规划不经济不理想,造成制程路程不流线化,无法实现产品流动,而存在迁回、曲折、往复、停滞现象,使得生产不得已提前或有WIP,这也是造成制造过多过早的重要原因。如图2所示,A公司制程有射出、印刷、组装等,其制程分布如下:

本制程为:1楼的射出完成后,由于后面的印刷效率远远大于输出,所以射出后产品只能先入库,经过印刷后,要先在1楼暂存,等当班结束时再入3楼的仓库,后一个制程-组装需要时来3楼的仓库领取。这个流程中有入存2次,WIP I次,势必造成制造过早的浪费。

(4)其他。当设备比较昂贵时,管理及财务人员有倾向提高稼动率,生产过多的产品。下图是P公司的一个案例,其内部各制程分别是SMT-PTH-老化-FT-组装,其产能分布如下:

图2五个制程中,产能按照制程顺序逐渐增加,理论上是不会有制作过多的。但SMT,设备远远贵于其他制程设备价值,所以当PTH、组装等制程在每周5天每天18小时的时间稼动率水平上慢悠悠生产的时候,SMT很可能要安排尽量满稼动,很可能是6.5天x 24小时,那么这样在PTH之前就不可避免地出现制造过多过早的现象。

2.制造过早(多)浪费的消除方法。

(1)生产计划方面。

1)主生产计划的准确性。在这方面,应建立以顾客需求为中心的弹性生产系统,保证客户需求信息准确传递。

2)在没有实施精益生产,还在用MRP推式生产的企业里,企划部门要负贵任地对生产计划的排配、进度控制负责,不能因为制造能力弱就只排大制程的主计划(MPS),而对于细部的日计划(DPS)放任自流,造成基层各车间、生产线的生产计划脱节。

(2)关于补偿内部制造能力弱的问题。

内部制造能力弱,品质差,废品率高,制造周期长等问题在生产计划方面的直接体现就是生产计划的不可预知,不知道究竟排多少生产量才可以应付客户交货。实现精益生产的基础是品质稳定化,保证制程内品质稳定,不制造不传递不接收不良品,只有实现了生产稳定高品质,生产的流线化才有可能实现,才有可能生产平准化以至于后补充生产,所以高品质是精益生产实施的基础。

(3)产能不平衡及流程不顺方面。

【详细版】精益生产的八大浪费、产生原因和消除方法
精益管理中的八大浪费 第二篇

大纲:

一、制造过早(多)的浪费 二、库存的浪费

三、不良修正的浪费 四、加工过剩的浪费

五、搬运的浪费 六、动作的浪费

七、等待的浪费 八、管理的浪费

八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费,持续改善,企业才能保持良性运转,竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的,有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。改善的对象是浪费,认识浪费是改善的第一步,企业现场林林总总,哪些是有价值的,哪些是浪费,不是一般人可以一目了然的。丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结,共七种,被称为七种浪费。它们分别是制造过早(多)的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费,合称八种浪费。

下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。

一、精益生产管理中制造过早(多)的浪费

定义:所谓制造过早(多)就是前制程制造太早/过多,大于客户(或后制程)当期的最小需要量。

制造过早(多)浪费是八大浪费中的首恶,在精益生产中则被视为最大的浪费。福特式思维告诉大家,在同样的时间内,生产量越多,效率越高,成本越低,企业越赚钱,所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体的企业是如此,那么企业内各部门也是如此,特别是在一些制程较短,关联性较低的企业中,普遍实施计件工资,那么从最基础的员工开始就有多做、早做,甚至偷做的动力,在这种情况下,告知企业里所有人早(多)做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就来看看制造过早(多)的浪费。【精益管理中的八大浪费】

制造过早(多)浪费的后果主要有三大类。

1.直接财务问题。表现为库存、在制品增加,资金回转率低,制造时间变长,占用资金及利息,会造成库存空间的浪费,在现金流量表上很明显。

2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费;先进先出的工作产生困难;产品积压造成不良发生,物流阻塞制程时间变长,现场工作空间变小,有滞留在库的风险,有不良品的风险。

3.掩盖问题。为什么“制造过早(多)浪费是八大浪费中的首恶,在精益生产中则被视为最大的浪费”?因为它带给人们一个安心的错觉,掩盖了各种问题,以及隐藏了由于等待所带来的浪费,没有改善的动力,失去了持续改善的时机。

1.制造过早(多)浪费的产生原因。

(1)生产计划方面。

1)信息准确度问题。信息不准,计划失当,信息传递不准确,导致生产计划作业进行盲目,最终导致制造过早(多)浪费的产生。

2)生产计划管控机制方面。让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产伸缩的充分空间和提高产出的利益驱动。比如有的不排班生产计划,也不排日生产计划,而是排周生产计划,一天内的生产排配权利下放到制程、生产线、工站甚至作业员,这时候如果有多余的产能、人力、设备稼动过剩,则很自然地就会提前安排生产,安排满稼动生产,从而造成制造过早(多)。特别是在某些企业中(如玩具),较有可能安排计件生产,多劳多得,那么过量过早生产的积极性就更大了。

除非在实施了拉动生产的精益生产管理企业里面,一般的企业还是用MRP在做推式生产。这时候生产计划的排配,生产进度的精确控制是企划部门最基础的功能,不能因为制造能力弱,各制程衔接性差就放松对生产计划实施进度的管控。

(2)内部制造能力弱的补偿问题。

制造过早(多)多数时候是出于补偿内部制造能力弱的考虑。制造能力弱,特别是制造中的品质差,换型时间长,在市场信息牛鞭效应的驱动下,为了弥补自身能力不足,而提前过量生产以满足客户需求。

如一个企业制造能力弱,多制程时的合计良品率在50%-70%之间分布,那么面对100K的P/O时,它就需要备143-200K的原料,为了安全起见,这时候一般会选择安全系数较高的200K,甚至220K,当这220K投到制程中去的时候,造成生产过多就不可避免了。在这里,制造过多是制造能力弱的补偿,同时制造能力提升也是消除制造过多的必要前提。

【精益管理中的八大浪费】

对于制造过早是补偿制造能力弱的论断,用制造前置时间(L/T)可以清晰地衡量出来。

(3)产能不平衡及流程不顺方面。

1)制造过程中由于各功能制造单位、制程产能不平衡,不可避免地造成加工能力低的制程前在制品(WIP)堆积,同时给后工站的作业带来了极大的不便。图1是T公司制造的一个产能平衡图,T公司制造有冲压、清洗、打磨、焊接、组装共五个制程,有一个产品要顺次经过这五个制程,那么这个产能如何计算呢?要看瓶颈制程的加工能力。

在冲压-清洗-打磨-挥接-组装这五个制程中,清洗的加工能力高于冲压,所以清洗处不会造成积压,但下面的打磨制程加工能力明显低于前制程清洗,同时打磨制程是五个制程当中加工能力最低的,如果整个制程的生产计划不是以最弱的打磨为基准线,那么堆积就会在打磨之前出现,这就是制造过多,是浪费。

在这五个制程中,换型(膜具)最复杂的当属冲压。如果顾及到冲压稼动率高、制程能力弱不愿换型,而将同一个料号相隔3天的两批次的生产指令合并到一次生产,那么对于后面的制程来说,也仅仅接到了一个批次的生产指令,另一批次的半成品对于它们是无意义的。这就是制造过早,是浪费。在Lean中,平衡产能,使得各制程、工站按照客户需求的节拍(T.T)而实现一个流线生产是实现及时生产的重要一步。

2)由于规划不经济不理想,造成制程路程不流线化,无法实现产品流动,而存在迁回、曲折、往复、停滞现象,使得生产不得已提前或有WIP,这也是造成制造过多过早的重要原因。如图2所示,A公司制程有射出、印刷、组装等,其制程分布如下:

本制程为:1楼的射出完成后,由于后面的印刷效率远远大于输出,所以射出后产品只能先入库,经过印刷后,要先在1楼暂存,等当班结束时再入3楼的仓库,后一个制程-组装需要时来3楼的仓库领取。这个流程中有入存2次,WIP I次,势必造成制造过早的浪费。

(4)其他。当设备比较昂贵时,管理及财务人员有倾向提高稼动率,生产过多的产品。下图是P公司的一个案例,其内部各制程分别是SMT-PTH-老化-FT-组装,其产能分布如下:

图2五个制程中,产能按照制程顺序逐渐增加,理论上是不会有制作过多的。但SMT,设备远远贵于其他制程设备价值,所以当PTH、组装等制程在每周5天每天18小时的时间稼动率水平上慢悠悠生产的时候,SMT很可能要安排尽量满稼动,很可能是6.5天x 24小时,那么这样在PTH之前就不可避免地出现制造过多过早的现象。

2.制造过早(多)浪费的消除方法。

(1)生产计划方面。

1)主生产计划的准确性。在这方面,应建立以顾客需求为中心的弹性生产系统,保证客户需求信息准确传递。

2)在没有实施精益生产,还在用MRP推式生产的企业里,企划部门要负贵任地对生产计划的排配、进度控制负责,不能因为制造能力弱就只排大制程的主计划(MPS),而对于细部的日计划(DPS)放任自流,造成基层各车间、生产线的生产计划脱节。

(2)关于补偿内部制造能力弱的问题。

内部制造能力弱,品质差,废品率高,制造周期长等问题在生产计划方面的直接体现就是生产计划的不可预知,不知道究竟排多少生产量才可以应付客户交货。实现精益生产的基础是品质稳定化,保证制程内品质稳定,不制造不传递不接收不良品,只有实现了生产稳定高品质,生产的流线化才有可能实现,才有可能生产平准化以至于后补充生产,所以高品质是精益生产实施的基础。

(3)产能不平衡及流程不顺方面。

1)对于产能不平衡的情况,最终要平衡各制程的产能。

仍以T公司为例(见图1),应首先列出客户需求基准线,再在此基础上进行产能调配,其中客户需求是每小时加工能力1800,冲压、清洗、组装产能已经超过客户需求,打磨及焊接产能达不到,为此有必要对前者进行降低,后者提升。经过评估后改动如图3所示。

组装制程的工站是相对柔性的,产能调配最容易,减少组装人员,对操作进行重组,将组装产能从2000降低到1800;对于打磨及焊接在提高单机效率的基础上增加人力及设备配置并将二者产能分别由800, 1500提升到1800;对于第三类就是冲压及清洗,因为这两类设备是模块化的,无法像组装一样按可调比例降低产能(就是说,清洗或者1条线产能4500,或者没有生产线,产能为0),所以此

精益生产八大浪费
精益管理中的八大浪费 第三篇

【精益管理中的八大浪费】

2016年班组建设总结
精益管理中的八大浪费 第四篇

##第1篇:2016年收费站班组建设总结

作为收费所最基层的主要骨干——收费班长,应该在所长的领导下,全面负责班组的各项工作,充分发挥兵头将尾的作用,努力搞好班组建设,确保收费过程安全畅通。

班组建设的着力点:加强思想文化建设,提高业务素质,关心员工生活以及搞好群众关系。

加强思想文化建设是做好各项工作的必要前提和根本保证。“思想是人的灵魂”。思想健康灵魂才健康。班长要带头树立正确的人生观和世界观,不轻视自己的能力,也不轻视自己的岗位。其实不管岗位如何,大家都要确信,我们的工作是有利于企业,有利于社会的。要认识到自己工作的重要性,以本职工作为荣,以尽职尽责为荣。

提高业务素质是做好各项工作的必要条件和坚实基础。“榜样的力量是无穷的”,“火车跑得快,全靠车头带”。所以班长首先得以身作则,有过硬的业务水准,才能做好模范带头作用,才能比较权威地检查全班人员的工作质量操作规范,才能发现问题并及时准确地处理。班长应以实际行动带动班组成员全面提高业务知识,把知识点尽可能地分门别类,帮助收费员熟悉掌握。首先,找一些记忆窍门。比如站点站码的记忆,同一条高速线上的站点代码前两位数字基本一致,后两位数字也基本可以依次类推。但是要结合地图,那样的记忆才不至于过于抽象,会比较具体,也不容易忘记。其次,把握一些操作规律,比如一些特殊车辆的处理,有相应的操作规程,我们只要把操作流程和文明用语作有机结合而后进行程序化操作,又快又准确,服务质量又高。再次,重视上下班讲评和班务会议。每天上下班讲评时对当班的工作情况作一些分析和探讨,抽查一些业务知识,包括车型的判别,特殊事件的处理等;每月班务会议时要回顾和分析当月的收费工作情况,各自总结工作经验,再把经验所得运用到以后的工作中去,从而“温故而知新”,形成良性循环,切实做到精益求精。

关心员工生活是抓好各项工作的重要基础,是员工之间相互团结的纽带。物质生活我们暂且不说,精神生活的贫困也会让人精神空虚,人心不稳,“穷则思变”,但“变”却不一定“通”,所以很有必要加以关心。生活中遇到不顺心的事在所难免,如果闹着情绪来收费发卡,显然不能文明服务,影响工作质量,一些问题就会接踵而来。班长要用心观察员工状态,及时引导他们正确地看问题,要引导他们做对的事情并把事情做对,在失误和挫折面前,用乐观的心态、发展的眼光看问题,分析问题原因,掌握改进之道,通过沟通,自我反省,积蓄经验,把工作做得更实更好。同时可以多多举行一些班组娱乐活动,丰富精神生活。也可以结合收费所的实际工作,有的放矢地开展如业务交流、技术探讨等活动,使班组内形成“比、学、赶、帮、超”的工作氛围,还可以鼓励员工不断地自我充值,不断地丰富文化内涵,那样每个收费员都会感觉到其实工作也不是那么枯燥乏味,每一天都是不同的一天,是上进的一天,是收获的一天,都会感受到成长与发展的快乐。

搞好群众关系是各项工作顺利进行重要保障。作为班长,要协调处理好收费员与管理员之间的关系,特别是与稽查员之间的关系。要与收费员一起了解领导的良苦用心,也要讲究方式方法,多与领导沟通。作为班长,还要处理好收费员与司乘朋友的关系,特别是和一些不讲道理寻衅滋事的司机人员的关系。我们文明接车微笑服务,我们善待每一个人,但是我们不卑不亢。遇到寻衅的人我们也放高姿态,不与其一般见识,尽量避免与其发生正面冲突,以理服人,切实做好收费工作的应征不漏。作为收费班长,还要处理好班长自身与班成员的关系。班长要在生活上切实地关心他们,在工作中严格地要求他们。班长的管理要大胆,但是要讲究方式方法,更要严于律已。管理要讲科学,工作要讲带头,作风要讲民主,批评要讲方法。要有耐心,以理服人,一事一议,切勿以情取人,以权压人,更不要在班成员出现问题的时候全盘否定,要用辩证的眼光看问题,分析问题原因,而后解决。班长要处事讲人情,处处讲风格。班成员之间我对你好,你对我好,做知心人,做贴心人,特别是在班组成员有困难的时候,给予帮助,排忧解难。“人心换人心,八两对半斤”,很快班成员就会融化为班组的同一元素,统一思想,统一行为,不断创新,不断进取,共同致力于班组建设,让班组永葆蒸蒸日上的活力。

每个班成员都思想好、业务精、生活内容丰富健康,群众关系和睦融洽,这个班组的整体形象大家可想而知了!

##第2篇:2016年班组建设总结

班组文化是团结凝聚班组全体成员的桥梁和纽带,是班组建设的核心内容。班组建设是创造和谐的工作环境及亲和力,坚持以人为本,发扬团队精神,是一项复杂的系统工程,需要有意识、有计划、有组织地提炼和强化。我们始终把班组文化建设作为提高职工队伍素质、服务企业生产经营的一项重要工作来抓,同时和精益生产相结合,相互促进,以推动企业稳步快速发展。2016年,我们认真落实公司相关精神,结合中心实际,具体开展了以下工作:

1、深入调查研究,结合实际探索思路。我们从接触企业、班组文化理论到主动开展企业、班组文化建设,经历了一个由自发到自觉、由单一到综合、由表象到深层的发展过程。开始我们组织有关人员,认真分析企业现状和形势,进行调查研究,分析干部和职工队伍的素质状况,深入剖析各级领导骨干和职工队伍的思想观念、精神状态和行为习惯等等,以求明确企业特点和发展趋势,明确班组文化建设的切入点和工作重点,提出了适应本企业特点的班组文化建设的具体内容。

2、加强职工培训,提高认识。导带头学习,同时组织管理干部和基层班组长进行培训,提高认识,掌握班组文化建设的有关知识。通过学习培训,使企业领导和管理人员、基层班组明确开展班组文化的功能,明确开展班组文化的意义,明确了通过班组文化的引导、激励和约束作用,来增强全体职工的凝聚力和向心力,使广大职工的积极性、创造性得到最大限度的发挥,以促进企业目标的整合与实现。

3、制定制度措施。班组建设工作总结,在调查研究的基础上,提出了班组建设工作思路,从班组安全文化建设到企业班组建设再到企业班组建设,我们紧紧围绕“精益求精,追求卓越”的企业精神,提出了“努力学习,超越自我”的学习理念、“关注安全,关爱生命”、“生命至上,安全为天”的安全理念、“精益求精,勇争一流”的质量理念,明确了“零事故、危险预知和全员参与”的安全工作原则,进一步提升职工队伍素质,规范班组基础管理,构建企业整体的班组文化市场,使企业文化牢牢建立在班组文化建设之上。

4、组织实施各项活动,注重实效。制度引导、领导重视、各部门班组具体实施,形成了的良好组织局面,围绕班组文化建设的总体目标和目标任务,以TMP,OPL为重点,结合改善提案,安全生产主题活动,我们牢牢抓住切入点,渗透到生产工作中去,并把一些相关工作结合起来,进行细化,形成一个工作网络,共同营造良好的文化氛围,使班组文化建设逐步深入。

一是抓结合,找准班组建设的载体。班组建设工作总结班组文化建设活动必须依附于各项日常工作中。我们首先找准切入点,从四方面入手,将班组思想文化建设与精神文明建设、保持对员工先进性教育活动和思想政治工作、理论学习与工作相结合,不断丰富和深化;将安全文化建设与安全性评价实施相结合,建立大安全机制;不断提高广大职工的理论知识和专业技术水平;把制度文化建设与公司开展的精益生产相结合,对照标准,查找不足,不断提升广大职工的执行力,规范班组建设。

##第3篇:2016年班组建设总结

检测中心自动化室电工班主要负责检测中心检验检测仪器、设备及仪表的维修维护和安装、检定工作。现有员工10人,其中工程师1人,技师2人、助理工程师4人、高级工2人、中级工1人。其中本科学历的有5人,占人员总数的50%。人员素质较高,负责区域点多面广,设备种类繁杂、自动化程度相当高,班组各项管理工作难度较大。如何带好这样一支队伍,如何带出一支面貌全新的队伍,我们在班组建设方面做了很多工作。下面就2016年具体开展的班组建设工作总结如下:

一、严格管理,不断完善班组制度。

班组虽小,但它也是需要制度来约束的,任何一个班组,要真正做好班组管理工作,首先务必建立健全各项适合的规章制度。班组建设包括组织建设和制度建设两个方面的内容。组织建设要求首先确立班组长的领导地位,其次,要根据生产六大要素进行组织建设,设立好班组的“两长”、“五大员”。制度建设要求制定出符合班组特点具体的各项规章制度,包括晨会制度、安全文明生产制度、班组经济责任制度、员工奖惩制度、目标绩效考核制度等等。制定好制度之后,要将其真正落实到班组管理中去,防止制度的表面化、文字化。班组长在执行制度时一定要做到公正、公平、公开,做到制度面前人人平等,充分利用制度来调控团队的行为。我们先后对人员的工作进行了重新分工,建立了班组“两长五大员”,明确职责、合理分工。接下来我们对班组的制度进行了梳理和完善,先后制定和完善了《电工班考核制度》、《电工班目标绩效分配制度》、《电工班调休探亲及病事假考核细则》、《员工培训管理办法》、《休息室文明卫生及定置管理制度》、《力学设备电气检修责任区及考核管理办法》、《设备故障检修作业流程》等,通过制度来规范班组管理,进而规范员工的行为。

二、潜移默化,逐步形成班组文化。

通过严格管理制度,确保班组圆满完成上级的各项维修任务。但在严格管理的同时,我们逐步在管理中加入情感元素,逐步形成电工班特有的班组文化。首先是确立班组目标愿景:“班容整洁、业绩优良、和谐向上”,让员工心中有目标有愿景;树立“我学习、我受益、我超越”的工作理念;在日常工作中提倡“日事日清、良好沟通”的工作要求;营造“快乐相处、快乐工作、快乐生活”的氛围。围绕目标愿景对新区工作间进行规划整理和美化布局工作,先后开展了以下工作:

1、班组添置了各类花草和常青植物,让员工在一个整洁、优美的环境中工作;

2、组织了班组爬山活动和班组聚餐活动,凝聚了人心,和谐队伍;

3、班长带头将个人资料书籍捐献出来组建了“班组学习室”;

4、设立了班组“学习角”,每月定期给员工张贴相关专业知识学习;

5、创新班组培训形式,出版了班组内部刊物《电工班经验材料汇编》,让班组员工经验达到共享以及共同进步;

6、积极参加公司和中心组织开展的各项活动,先后组织员工参加了公司青年科技论文交流会,两篇论文获得“优秀奖”;

7、组织员工参加了集团公司班组安全成果展获“优秀奖”;

8、参加了公司员工论坛,踊跃投稿公司新钢报的班组博客,多篇稿件见报发表;

9、组织员工参加中心机加工技能大赛的理论培训授课工作,为中心的培训工作贡献力量。

通过以上一系列的活动,激发员工敬业爱岗、做好本职的热情。通过班组建设的创新,从而让员工工作更开心、舒心,让领导更放心。逐步形成属于我们自己的班组文化,让员工热爱自己的工作、热爱自己的班组,进而热爱我们的整个检测中心和新钢公司。

三、创新管理,开展多种形式的员工培训,逐步提高员工技能。

针对新老员工,我们采取不同的培训办法。第一是对新员工,采取每月由我进行专题理论培训,月底考核,逐步提高他们的基础知识,并要求在实践中找理论,逐步熟悉具体设备的电气原理。通过维修实践中的讲解和让他们亲自动手,逐步提高他们的操作技能,并要求他们做好维修的总结工作,将实践上升到理论。每月除班组的培训外,每人要针对个人需求上报个人学习计划,并做好笔记,月底检查并针对学习内容进行考试。第二是采取“以老带新”的方式,要求老员工做好技术的“传帮带”工作。第三是对老员工,由于老员工基础好,经验足,我们采取渗透式培训,针对新设备特别是数控设备出现的故障,每次解决后现场对他们进行讲解,逐步提高他们的技能,要求他们进行专题负责,每人负责不同的区域,具体攻关。第四是“技术共享”要求员工维修结束后将维修过程中的经验毫无保留的传授给班组员工,提高整体技术水平。

四、利用平台,将班建管理和目标绩效管理有效结合。

如今检测中心班组建设开展形式较之以前更加具体化,可操作性更为加强。通过结合中心开展的目标绩效管理工作,利用十项考核,采取“一份清单、几张表格”的模式,将班组管理的各项工作目标化、表格化、数据化。并将班组建设台帐由原先的笔记本形式转化为形式丰富的挂历形式的媒介,将班组建设工作可视化,使班建工作成为检测中心一道美丽的风景。我们充分利用检测中心的这个平台,从而使班建工作一目了然。

五、20XX年取得的一些成绩:

通过一年来全体班组成员的共同努力,各项工作取得了长足的进步。从班组面貌到员工精神状态、从服务对象对工作的肯定到领导的评价、从工作业绩到员工技能水平等等。一年来我们先后荣获了:

1、新钢集团公司班组安全建设成果展示竞赛“优秀奖”。

2、班长荣获检测中心20XX年度“优秀员工”。

3、班长荣获20XX年度“优秀共产党员”。

4、班组成员先后在公司青年科技论文发表会上发表论文《摩擦焊技术在新钢公司的应用》和《一种新型调温电炉的设计制作》,荣获“优秀奖”。

5、《班组员工思想管理之我见》一文在《新钢报》10月12日“班组博客”发表。

6、其中《维护C-20A-2数控摩擦焊机》一文在国家级刊物《设备管理与维修》2016年第8期发表。

7、《数控双面铣床维修实例》一文将在《设备管理与维修》2016年第十期发表。

8、小改小革取得较好成果,一二季度先后完成多项小改小革荣获检测中心特等奖和一、二等奖。其中仅用2、5元修复进口等离子光谱仪,为中心节约外委维修费十几万。

9、多篇有关电工班的积极报道见报于《新钢每日新闻》和《新余日报》。

##第4篇:2016年五型班组建设工作总结

“五型”班组建设的重要内容提出已有数月,在我们的建设中真正的落实是在最近的七、八两个月份。近两个月的工艺学习,事故演练和日常生产数据统计,让我们这些适应了粗放型的增长方式和不完善的管理方式的员工,着实的感到了吃力和任重道远。但也正是因为这种种困难的存在,不断的遇到问题,不断的解决问题,使我们经历了五型班组建设过程中所有的问题。使得近两个月的努力富有成就感和夯实。在“五型”班组建设中,尽管存在着诸多的不足,但两个月的付出还是让我们学到了丰富的知识,积累了宝贵的经验。作为一名班长,班组内的核心,“五型”班组建设的倡导者和执行者。通过这一过程的建设,为的感受颇深,同时也给了为许多的感悟,启发和鞭策。

对于我们的管理方式而言,集学习、安全、清洁、和谐、节约重要内容于一身的五型班组是一个新生事物,它囊括了企业存在的所有内容。而班组又是企业的细胞。一个健全的,合理的班组才能真正意义上搞好生产经营和安全生产。

一、工作零违章,安全零事故

班组是企业的基本构成单元,它好比大厦的根基,根基不牢固,大厦就会有倒塌的

危险,所以班组安全管理好坏直接决定了安全生产的状况。可以说班组是企业各种事故的主要“发源地”。只有班组的安全工作搞好了,事故频率减少了,企业的各项安全管理措施才能落到实处,安全管理才能收到实效。

事故的发生往往十分简单,只有把握住其中一个环节,就可以避免事故发生。基于安全责任重大,学的教学警示我们:必须带着感情抓安全。因此,用严谨、认真的态度来对待,自觉的精力用到一项工作上,聚精会神,专心致志,带着感情去做,才能干好此项工作。

因此倡导“五型”班组建设安全型重要内容,提高了我们员工安全生产的意识,做到措施到位,形式不走过场,同时,责任心的提高还可以及时发现和消除安全隐患。【精益管理中的八大浪费】

另外在实际操作中,为了达到安全要求,我们制定了班组安全五要素:坚持、认真召开班前安全会;坚持每周开展班组安全活动;坚持做好日常安全检查工作;做好五型班组安全教育工作;工作踏实,不走过场,不搞临时突击。

二、发展才是硬道理

要想做到一流的企业,就必须提要企业职工的综合素质,因此就要求我们不断的学习,提高自己。班组恰恰是培育人才,激励人才最重要、最直接的阵地,所以说学习型班组建设时企业核心竞争力的本质要求。

学习型班组的建设,提高了我们的创新思维和创造能力。知识经济的时代,企业的生存和发展已不再是单纯依靠降本增效,而是更多的体现在创新了、学习力、以及反应速度的提升。学习型班组建设有效的把学习转化为创造力,通过集体学习,持续激发员工的创新欲望,使班组成员在交流互动中各具特色的创新思维和创造性才能。

另外,学习型班组还促进了企业的和谐建设,充分挖掘学习型班组建设的和谐内涵,让我们心更平,气更顺,干劲更足。能够有效的促进企业全面系统和可持续发展,加强学习型班组的减少,可以让企业核心竞争力的提高建立在牢固的基础之上。

三、团结协作

像炼油行业中,各生产单位都是以“班组”为单位的形式存在的,而这种存在方式恰恰表明了一个人的成功不代表成功,一个团队的成功才是卓越的。这就好像正常运转的机器,我们是机器中的零部件,只有所以的零部件都正常工作机器才能正常工作。如果只有一个零部件在起作用,那么着台机器就发挥不了作用,无法正常生产或者说可以直接报废,所以团结协作即:和谐型班组是班组建设的第一要以。

四、合理利用资源

合理利用可以理解为节约型班组建设的重要内容,而节约型和清洁型则又是环环相扣不可分割的。在日常生产管理中,往往存在“猴子管理”,既浪费了时间和资源,也没能解决问题,取得效益。当我们接受一项不能完成的任务时,会出现两种情况,第一种是人为自己绝对玩不成任务;第二种是通过潜能激发很好的完成了任务。无论面对任务是哪一种可能性,都应该合理的利用的有效的资源和时间,变被动为主动完成任务。

善于利用有效的资源,既不浪费,又能将工作做好,而且还不污染环境,这是一种工作艺术,而这个艺涵盖了公司采购—生产—销售—服务的所有内容。

“五型”班组建设的重要内容是时代发展的和谐产物,是管理模式不断完善的结晶。

通过近一段时间的努力,学习、安全、清洁、和谐、节约不仅仅是我们班组建设的目标和方向,更映射到我们的日常生活,如果将这“五型”的内容拓展延伸,那么,无论工作,学习,还是生活成功都会毫不吝啬的向我们走来,而我们的成功必将成就集团公司的华彩篇章。

##第5篇:2016年标准化班组建设总结

班组是项目工程施工活动的基层组织,是项目一切安全工作的落脚点。加强班组建设,是项目部的一项长期战略举措,也是增强班组成员安全意识的最好方法。沈阳浑南新城项目部在创建班组标准化建设活动中,主要有以下内容:

1、创建学习型班组建设

(1)班组重视学习,积极开展“创建学习型班组,争做知识型职工”活动,经常性组织学习理论和业务技术知识,学习氛围浓厚。

(2)充分肯定和尊重职工的学习热情,形成了工作学习化、学习工作化,以学习推动工作,以工作促进学习的局面。

(3)根据施工任务,严格按安全施工技术方案进行施工,能够及时发现问题并提出改进安全措施,经常性提合理化建议。

(4)能够结合施工实际,及时组织班组进行班组安全学习,积极开展“班组安全学习”活动。

(5)认真组织班组人员参加项目部举办的各种业务技术学习和培训。

【精益管理中的八大浪费】

2、创建安全型班组建设

(1)班组高度重视安全管理工作,牢牢坚持“安全第一,预防为主”的方针,结合实际,创造性地开展班组安全治理工作。

(2)全员安全意识强,熟知并能深刻领会项目部安全管理,切实树立了“我要安全”、“我会安全”、“我能安全”的意识。

(3)认真组织班员参加学习及各种安全知识培训、技术交底、应急预案的演练等,把握安全生产应知应会知识,自我保护能力不断增强。

(4)班长切实履行班组安全第一责任人职责,坚持班前安全讲话并规范记录,坚持进行安全监督检查,班员能够互相爱护,互相提醒,互相监督,尤其要做好对新职工的安全监护。

(5)班员能够自觉规范穿戴各种劳保用品,严格遵守各种安全制度和安全操作规程,果断抵制和反对“三违”现象。

3、创建清洁型班组建设

(1)班组环境保护意识强。班组施工生产过程中,始终注重保护周边环境,对“三废”能按规定妥善处理,对发现的超标排放行为能及时向单位领导反映。

(2)工作场所整洁有序。班组及其成员的工作场所、休息室等,能按项目部现场标准化治理规定布置,物品摆放有序。

(3)生活驻地环境好。注重保护生活驻地环境和卫生,不乱扔乱倒垃圾,班组宿舍内地面干净,无异味,个人物品摆放整洁。

(4)班员讲究个人卫生,注重仪表仪容,在有着装要求的场合,能按规定统一着装,整洁划一,体现出项目部的良好形象。

4、创建节约型班组建设

(1)班组认真贯彻执行项目部和上级的有关节能制度,且能够结合实际,制定有关节能降耗的具体办法和措施并加以落实

(2)科学生产提高效益,班组及其成员施工生产过程中,注重科学组织,合理安排,有效利用资源提高效益。

(3)班员有良好的节俭习惯。坚持对班员进行勤俭节约的道德教育,班员养成和保持了良好的节俭习惯,爱护公物,班组范围内无长流水、长明灯等不良现象。

5、创建和谐型班组建设

(1)团结协作干事创业。班组成员能够始终同心同德,围绕班组目标团结一致,协作奋进,按时地完成承担的各项安全任务

(2)正确处理其他班组等各方面的关系,相处融洽

(3)班员之间互相关心,互相爱护,互相谅解,互相帮助,无打架斗殴现象,凝聚力强

(4)班员遵章守纪,集体荣誉感强。班组及其成员关心爱护集体,服从领导,服从安排,组织纪律观念强,无违法乱纪现象;积极参加所项目部组织的集体活动,努力争创和维护班组荣誉,班组内布满乐观、健康、向上的良好氛围。

6、加强班组创建要求

开展标准化班组创建活动,是加强基层建设、提高班组战斗力和凝聚力的重要措施。各班组以求真务实的作风,立足实际,细致工作,把这项活动扎实有效地开展下去

1、要加强组织领导。项目部是班组创建活动的领导者,要把创建活动作为一项重要任务来抓,项目部各部门加强具体指导,务必狠抓落实。相关部门既要各负其责,又要相互配合,从自身实际出发,切实抓好创建活动的开展工作,及时总结和推广经验,切实促进班组建设

2、要把创建活动同促进项目部基层建设、增强综合实力、保持稳定发展的大局联系起来,项目部各项工作的开展紧密结合,不做表面文章,不搞形式主义,确保创建活动取得实效。要通过创建活动的开展,进一步提高班组的整体素质,推动基层建设上水平

3、要完善治理措施。班组标准化建设活动,既是加强班组建设的有力举措,又是以班组为核心推动基础治理的重要形式,各治理部门要增强责任心,善于在创建活动中发现问题、解决问题,探索创新,根据公司“关于开展班组标准化建设活动”的总体部署和要求,不断完善和落实加强班组治理,加强基层建设的具体措施,推动治理工作上水平

4、要根据班组建设活动的目标要求,努力提高班组综合能力,为项目部班组建设多做贡献。

##第6篇:2016年六型班组建设总结

根据院20XX年六型班组建设工作的安排,围绕公司的任务目标,公司认真开展了六型班组建设活动。并与年初制定了六型班组的创建活动计划,成立了以党支部书记负责、公司领导和各部门一把手监督的创建活动领导小组,对六型班组的创建目标,活动要求及实施都做了明确的安排。通过一年的创建活动,增强了企业的基础建设工作,推进了班组建设的长效机制,充分调动了班组成员的工作积极性和创造性。立足班组,面向员工,倡导学习,鼓励创新,掌握技能,提高素质,全面推进班组建设深入开展,为公司的发展奠定了坚实的基础。

班组作为企业最小的管理组织,通过有效的方式提高班组成员的技能水平和综合素质,调动班组成员的积极性,是保证企业生产经营活动良性发展的基础。为加强全体员工对六型班组活动重要性的认识,公司召开了六型班组创建活动动员会,宣贯了建设活动的相关文件精神和要求,并通过内网宣传六型班组活动计划、出刊“六型”班组专栏橱窗等手段,大力宣传六型班组建设的意义、内容和目的,使大家从思想上接受、从行动上支持并积极参与到创建活动中来。对班组长进行了“班组建设与班组长素质提升”的培训,提升了班组长的管理水平,对于加强公司基础管理,起到积极的促进作用。

公司今年共新申报了4个六型班组,1个质量型班组,1个精益型班组,2个和谐型班组。去年已达标并申请保留的班组有5个,2个质量型班组,2个创新性班组,1个技能型班组。申报的班组重点放在了与公司经营活动息息相关的事业部内,覆盖了三个事业部的大部分二级部,参加人员达到120余人。通过覆盖面广的基层班组的建设活动,保证了公司经营生产活动的顺利进行。

质量型班组:xxxx部交付组、电装车间以及xx生产部紧密结合班组创建类型,通过全面质量管理、班组安全达标竞赛、班组质量培训等活动,加强班组的质量和文化建设,提高班组成员的质量意识,定期召开质量总结会,发现问题,及时纠正,以质量促生产,实行全过程控制,以“质量第一”为目标,努力使产品质量达到自己满意、客户满意。坚持对班组成员进行日常质量意识的教育,不断提高生产质量和工作质量。质量部、行政人事部配合部门,有针对性地对二级部门进行了相关的质量体系知识培训,提高了班组负责人的质量意识,对公司各类产品的质量保障起到了积极的作用。

精益型班组:以学习精益管理知识和先进管理技术为载体,用精益思想指导班组建设。年初配套产品部研发部围绕部门“严慎细实、加强沟通,做一流设备”的愿景,班组成员群策群力,在工作中加强沟通交流,共享先进经验和心得,加强专业技术知识的培训,本着严谨、细致的工作态度,学习和运用精益生产的方法,改善工作流程,培养精益企业文化,立足客户需求,持续改进。通过各类研讨活动使精益管理的理念逐步渗透到班组成员的思想,优化资源配置,提高工作效率。

和谐型班组:xx综管部和电力综管部始终把“以人为本、构建和谐班组”作为班组建设的理念,通过制定内部管理流程,召开班组会议等方式,加强了班组内部的沟通和交流,增强了班组成员的凝聚力。通过“价值统一化、关系家庭化、管理规范化、效益最大化、技术专业化、6S标准化”的理念,营造了良好的人文环境,班组成员建立了自尊自信、理性平和的和谐心态。通过“有效沟通”等相关专题培训,给班组成员相互交流工作感悟和学习心得的机会,促进大家共同进步。工会也通过组织开展劳动竞赛和篮球赛、爬山比赛等活动,丰富了员工的文化生活,在员工之间建立起关爱、互助、和谐的人际关系。

创新型班组:xx研发部和安防研发部紧紧围绕“改进创新、成果转换”的工作重点,鼓励员工开展创新,加大自主创新力度。通过对工作流程、重点工作环节的持续改进,树立员工的改革意识和创新意识,提升班组的创新能力,在新产品研制和产品的改进升级方面做出了很大的成绩,为公司产品的市场竞争力打下坚实基础。

技能型班组:xx生产部继续注重技能培训工作,今年通过电装工和调试工的岗位培训,共有61名员工取得了岗位证书,提升了班组成员的技能水平,倡导班组成员在胜任本职工作的前提下,力争做到“一专多岗,一精多能”,提升班组整体素质。根据企业的生产需要,以劳动竞赛、技术交流等活动为载体,引导员工钻研技术、岗位成才,加强工艺改进,探索流水线生产工艺模式,合理利用资源,深挖潜力,生产能力稳步提高,确保了生产任务的完成。

总之,通过六型班组建设活动的开展,各个班组都按照既定的活动计划,认真开展创建活动,并做好活动记录,定期进行日常监督和检查。通过开展多种形式的活动,提高了班组的综合能力和素质,加强了公司的基础管理水平。各个班组长结合自身班组的特点,制定了班组的工作制度,同时将六型班组建设与创建学习型组织活动相结合,加强班组内部的学习平台建设,定期召开班组会议和学习交流,加强了班组成员之间的沟通,营造了良好的学习工作氛围。通过多种内部培训,提升了班组成员的技能水平和业务素质。通过一系列的班组创建活动,公司的六型班组建设工作取得了显著的成效,使公司上下都形成了良好的工作学习氛围,提高了整个企业的核心竞争力,为公司全年任务的顺利完成奠定了坚实的基础。

2015成本管理制度
精益管理中的八大浪费 第五篇

第1篇:人工成本管理制度

第一章总则

第一条为了规范人工成本管理,合理地计划、使用、控制人工成本,发挥人力资本的最大潜能,结合国家相关法律、法规,特制订本办法。

【精益管理中的八大浪费】

第二条本办法适用于控股公司(包括本部及各钢铁子公司),其他公司参照执行。

第二章人工成本构成

第三条人工成本是指企业在一定时期内,在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。

第四条按我国劳动部颁发的(1997)261号文件规定,人工成本范围包括:职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中,职工工资总额是人工成本的主要组成部分。

第五条本办法中人工成本的组成明细项目,详见附件四。

第三章组织机构与职责

第六条为加强人工成本管理,明确各部门相关职责,特拟订机构职责如下:

人力资源处:

1、人力资源部门是人工成本的归口管理部门;

2、负责编制公司年度人工成本预算、审核,并监督执行人工成本管理办法,对人工成本优化负全面责任;

3、负责薪资总额、激励计划等费用的合理管控;

4、根据地方法律规定确定社会统筹保险缴纳方案;

5、根据公司需求以预算为基础,合理管控培训、招聘费用;

6、按周期(月度、季度、年度)对公司人工成本发生情况进行统计、分析、评估、检讨;

7、依据制度,跟踪、评估各一级单位人工成本预算执行情况;

8、各子公司每月14日前上报人工成本统计报表(附件五)、每季度第一个月20日前上报季度人工成本评估报告(包括预算执行情况分析)。

财务部门:

1、按规定支付人工成本各项目费用;

2、根据公司规定对人工成本费用对应会计科目列支,详见附件四《人工成本各项目列支会计科目》;

3、根据人工成本管理的有关项目建立公司统计台帐,每月对公司人工成本支付情况进行统计和反馈,同时每月10日前为人力资源处按管理口径提供相关数据,包括附件四人工成本各项目数据及销售收入、利润总额、主营业务成本、总成本等数据。

企划处:

1、制定人工成本预算执行的方针目标;

2、按质询会材料,每月10日前为人力资源处提供相关基础数据,包括粗钢产量、工业增加值等。

行政管理处:

1、按实际支出项目,编制福利费、工会经费等明细项目的年度预算;

2、按月度对预算执行情况进行分析、评估,每月10日前报人力资源处。

生产部门:(含职能处和生产厂)

1、制订劳动保护费用等人工成本管控项目使用的标准和管理规定;

2、编制劳动保护费预算的明细项目并按预算管控,按月度对预算完成情况进行分析、评估,每月10日前报人力资源处;

3、管控本部门的人工成本总额,对本部门的人均人工成本及单位产品人工成本进行统计、分析。

第四章人工成本统计及管理

第七条人工成本的统计范围:包括唐山建龙唐山生产区和承德生产区、黑龙江建龙、抚顺新钢铁等钢铁子公司。

第八条各子公司人力资源处需统计人工成本所有项目的支出数据,并与财务部门结合项目归集的会计科目。

第九条各子公司发放到个人的各类奖金和津补贴等,均需本公司人力资源高层主管审核,财务部门方可发放。

第十条人工成本统计报表(详见附件五《人工成本统计报表》):共5张表单,均为月报,每月对应上月当期发生额。报表须以公文形式报控股公司人力资源处。

1、人工成本各项目数据需对明细进行统计,与财务对应科目数据对比后统计填写;

2、“在建工程”人员的相关人工费用进入工程费用统计,“在建工程”人员划分按照专职工程项目部人员归入“在建工程”费用,兼职工程人员归入正常生产经营人员口径统计;

3、“平均人数”按照含劳务工和不含劳务工两种口径进行统计;

4、“社会保险费”若未按期缴纳时按计提数统计,计提金额以人力资源部门提供的数据为准,其他项目均按实际支出数统计;

5、《人工成本评估表》的基础数据“销售收入、粗钢产量、利润总额、主营业务成本、总成本”每月按内部管理口径数据填写(每月质询会材料数据);

6、“工业增加值”按各子公司对外统计申报口径填写;

7、“激励计划”纳入人工成本总额统计,但不纳入人工成本指标计算;

8、《主要工序人工成本统计表》中相关数据,每月由各子公司财务处成本室提供本公司人力资源处。

第五章人工成本预算

第十一条预算编制原则

1、保障公司正常生产经营和工程建设;

2、按年度进行预算管理,预算执行纳入方针管理;

3、在综合考虑投入前提下,预算利润增长必须高于费用增长,利润增长幅度必须高于人工成本总额增长幅度;

4、考虑人工成本占利润合适比例,保证具有竞争力人均创利水平。

第十二条预算编制依据:《薪酬规划方案》、《员工激励计划》、人力资源规划(含人力平衡计划、培训计划、招聘计划等)、相关福利规定等。

第十三条预算编制方法:采用上下结合的办法。

自上而下分解目标,明确任务;自下而上层层填报,逐级审核、汇总。以各子公司为主体,根据人工成本主要评估指标计划,各子公司对其预算负责,控股公司专业部门对预算提出专业评价建议。

第十四条预算编制人工成本项目结构比例:

1、薪资总额,包括固定工资(薪幅工资)、绩效奖金、津补贴、单项奖金、公司代缴个税、解除劳动合同补偿金等;其中,单项奖金总额不得超过固定工资总额的5%;

2、社会保险费,指国家规定的社会统筹保险项目,包括“四险一金”(即养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金等),按管理所属地区规定,结合实际情况编制,根据企业承担数预算;

3、福利费,主要包括职工的社会统筹医疗保险费以及按照国家规定开支的其他职工福利支出。如:安家费、节日费、探亲路费、体检费、独生子女费、丧葬抚恤费、意外等商业保险费、其他医疗费、集体福利事业补贴、集体福利设施费、交通补贴、就餐补贴、防暑降温等保健食品、取暖费、住房补贴、员工宿舍等;按实际支出明细项目预算,不超过薪资总额的14%;

4、劳动保护费,包括公司购买工作服、劳动保护用品等。按实际支出项目预算;

5、工会经费,包括困难补助、工会活动、工会年度表彰等,按实际支出项目预算,不超过按薪资总额的2%;

6、培训费,根据培训计划,不超过薪资总额的2、5%编制;

7、招聘费,根据招聘计划及招聘管理办法编制;

8、外协费,包括劳务外协、后勤外协费用;

9、其他,包括激励计划、销售大包干、车改补贴等,激励计划按预算年度实际需支付数预算。

第十五条预算编制检讨

发挥预算指导、约束作用,各子公司必须根据审批后的预算开展日常经营管理活动,每季、年度各子公司根据预算和实际执行情况进行分析、评估、检讨,形成人工成本评估报告(包括与上年同期比较、当年度预算执行情况、相关考核指标完成情况的分析等),提出人工成本管理的改进建议方案。

第十六条未列入人工成本预算的计划外项目及预算超支费用,需在人工成本检讨分析中进行重点检讨,提出改进建议,并经本公司人力资源主管副总审核后,报控股公司人事行政部人力资源处备案。

第六章人工成本分析指标

第十七条人工成本分析指标有三类:人工成本总量指标、人工成本结构指标、人工成本分析比率型指标。

1、人工成本总量指标反映的是企业人工成本的总量水平。常用人

均人工成本来反映企业人工成本水平的高低。通过人工成本水平在同行业横向比较,可以判断企业人工成本水平在同行业企业间的位置,从而反映出企业在劳动力市场上的竞争力;

2、人工成本结构指标是指人工成本各组成项目占人工成本总额

的比例,它可反映人工成本投入构成的情况与合理性。其中,工资占人工成本的比重是结构指标中的主要项目;

3、人工成本分析比率型指标(投入产出指标)是进行企业人工成

本分析控制常用的指标,是人工成本分析的核心指标,主要包括劳动分配率、人事费用率等。

第十八条人工成本指标的控制目标:理想的人工成本分析指标结果应是倒U型的,即:"二低一高",高人均人工成本,低人工成本含量(人工成本占总成本比重),低人事费用率或劳动分配率。各子公司在编制年度预算时拟订次年度人工成本指标的目标计划。

第十九条人工成本指标的预警:控股公司本部每季度汇总分析评估各子公司人工成本相关指标,对人工成本占总成本比重、劳动分配率、人事费用率三项指标均超过企业平均水平或目标计划的公司发出预警通知,责成该公司拟订整改方案报控股公司本部。

第2篇:企业成本预算控制制度

从广义的角度来看,成本控制是企业内部控制的重要组成部分。但是,对于专业从事内控管理或内部审计的人员来说,充分掌握和透彻了解企业成本控制问题是做好内控服务的重要条件。成本控制在企业运营中的重要性无须讨论,可以毫不夸张地说,现代企业管理管的就是成本。

无数从事企业管理和财务管理的专家学者对此进行了长期深入的研究,但是在浩如烟海的研究成本控制和实践介绍的资料中,笔者至今尚未发现有从控制层次的角度讨论成本控制问题的文章。根据笔者20多年来从事财务管理和内控管理的实践经验,我认为成本控制应该有控制层次问题。不同的成本控制层次,决定了完全不同的控制和操作理念。许多企业在控制成本方面之所以未能取得预期的效果,甚至导致企业竞争失败,其中的一个重要原因就是不分层次并错误地使用成本控制工具。

可以说,成本控制的工具非常多。广义地分析,企业在运营过程中所使用的各种管理方法都可以看成是成本控制的工具。这里包括但不限于一般意义上的战略成本管理、管理会计中的量-本-利分析、预算管理、精益管理思想、六西格玛管理、价值工程、市场营销、现代物流控制、企业兼并重组等,都可以理解成某种成本控制工具。甚至没有成本控制本身也是一种控制工具。各种成本控制工具对处于不同层次的管理者而言,具有完全不同的意义。企业操作人员所站位置的高度和视野宽度决定了成本控制的有效性。经过现场研究,笔者认为,在企业运营过程中,存在三个成本控制层次。具体介绍如下:

会计控制

会计控制可以说是企业成本控制的基础,也是控制范围最广阔的一种控制工具。会计控制的主要实施者由财务人员、企业工程技术人员(包括成本工程师)和各级业务人员组成。某些情况下,一些企业高级管理人员也介入此等成本控制。典型的控制工具就是各项开支预算、精益生产、价值工程、六西格玛以及鼓励各种技术发明创造以提高效率。会计控制主要研究绝对化的成本节约问题。比如改进某项工艺或业务操作流程,可以提高效率节约人力成本;比如减少或优化某项业务活动可以节约多少费用;推行六西格玛可以降低多少质量成本;甚至将纸张两面使用可以节约多少办公费用等。财务人员在会计控制中发挥着重要的作用。因此,许多企业管理者一谈到成本控制,首先就想起了财务人员。财务人员在会计级的成本控制中也确实发挥着重要的组织和计算考核职能。会计控制也确实是企业现场成本费用控制的基础性工作。

但是,会计控制是有“副作用”的。在当前的企业运营管理中,管理者如果不能事先了解其副作用,错误使用会计控制,就不会达到预期的成本,降低目标,甚至还会造成损失。

预算控制

预算控制是现代企业财务管理和成本费用控制的基本思路(

地在上年度的预算基础上,将费用开支减少某个百分比,同时又将收入增加某个百分比。这种看起来非常有道理并被广泛认可的预算编制方法,有时其实比不编制考核预算危害更大。

如果要编制与绩效挂钩的考核预算,就必须最大限度地根据科学的预测信息和企业的实际运营情况。例如,如果大家都知道2015年的钢铁价格要上升,而企业在编制铸造企业的成本预算时,却要求企业在上年度原材料采购成本的基础上下降材料成本,如果没有特殊的工艺改进方案,这样的预算就没有任何意义。但是非常遗憾,董事会和股东通常会乐意接受这样的预算。

本文无意贬低预算在控制成本费用中的作用,而是希望提醒有关方面注意采取预算控制法的企业要注意预算控制的“副作用”。正如参对于阴虚者是大补之物,但用法不对,对阳盛者可能就是有害的。

费用开支控制

为了减少和控制成本费用支出,某企业老总在7月份最热的季节里,宣布降低推行多年的夏季防暑降温补贴,即将中午的绿豆汤改为白开水。这应该是典型的会计控制方法,貌似非常严厉,但其实效果正好相反。这种不顾工人身体健康和工作情绪的做法,好像能给企业省下一笔绿豆汤的费用,但得到的结果是废品和中暑员工的数量上升。

如果一个管理者,特别是高层管理者将控制成本的目光仅仅盯在会计控制上,或者错误地使用会计控制方法,就有可能导致成本控制失效。此类案例非常多。

但是,同样的会计控制在丰田也有,但他们却是成功的。丰田公司为了节约费用,要求员工将用过的纸翻过来接着利用。为什么绿豆汤换成白开水不成,而一张纸两面使用就成呢?其中的重大本质区别就是,判断实施一个成本节约的方法前,一定要研究清楚这个方法是否会对实施者造成健康损害、工作效率降低、产品质量下降、客户满意度下降等负面影响。丰田的一张纸两面用,就企业内部而言,即不会损害职工健康、也不会导致工作效率和产品质量下降,当然也更不会引起客户满意度的下降。

成本控制与客户满意度的关系问题,有一个非常有趣的案例,笔者称之为“宜家现象”。笔者在北京宜家餐厅用餐时,宜家的餐厅会打出一个标语,请客人自己将用过的餐具和废物倒掉。一般来说,这减少了宜家对客人的一项服务,至少可以说增加了客人的不便。但是,宜家的后一句话却有效地化解了客户的不满。因为客户的举手之劳可以降低宜家的经营成本,而这项经营成本正是构成宜家产品价格低廉的众多因素中的一项。包括宜家的自己取货送货政策等都是殊途同归的。

宜家的这项会计控制法是一个成功的控制典范。这样做的结果,除了使顾客乐意接受这样的劳动外,还使顾客正确理解了宜家产品价格低廉的重要原因——宜家产品价格低廉不是偷工减料的结果,而是减少各种不必要开支的结果。

运营成本控制

企业运营成本控制是区别于会计控制的一种成本控制理念。其层次要高于会计控制。企业运营成本控制的常用工具应该范围更加广泛,包括产品战略、质量管理、市场营销策略等。运营成本控制通常需要结合企业的收入、市场占有率和降低某些潜在风险等因素来判断。一些在会计控制层次来看是合理的成本控制办法或措施,站在运营成本控制的层面上来看,就可能是错误的,反之亦然。

产品战略

某企业有10种产品,其中的五种用会计方法分析,其成本太大,根本没有利润可言,甚至会导致亏损。而另外五种的收益不错,成本很小。但是,如果这10种产品是一条产品线上的,如果前五种赔本的产品正是赚钱产品的销售基础时,如果站在会计控制角度要求取消或减少单独看来不赚钱的产品,一旦如此实施将导致赚钱产品销量的巨大下降。最后导致总销售收入的下降。当销量下降后,很可能导致边际收益减少,从而导致单位固定成本上升。这就是一些汽车企业在确定整个汽车产品线时,必须保留某些亏损车型的原因。

一个企业CFO、财务总监或总经理如果不能透彻了解成本-收益之间的关系,很有可能接受一个成本会计提出的削减某个亏损产品的建议。其后果是导致企业更大的销售损失以及成本增加。应该特别重视管理会计中的量-本-利分析所揭示的销售收入与成本之间的关系。

质量改进投资

研究成本控制,并不完全是简单地单方面考虑削减或降低某项开支。更多的是研究通过投入来降低开支。当企业发现产品出现质量问题,大幅度增加生产成本并严重影响销售和市场占用情况时,除了研究操作过程和工艺过程外,恐怕还要考虑设备精度问题,包括检测手段问题。这时候必要的设备投资就成为降低企业成本的重要手段。站在会计控制的角度来看,可能没有必要出这笔费用,但在企业总经理的角度来看,这就是必要的。关键是财务负责人和企业主管必须做出量化的分析并经过反复的论证。类似的投资降本措施包括:投资增加安全监控设施,以防止偷盗等舞弊损失风险等。

市场营销活动

市场营销活动是降低成本的有效措施。许多从事企业生产经营的人通常只是将市场营销理解成扩大市场占有,增加销售收入。其实企业采取各种活动,诸如广告宣传、客户拜访、市场促销(奖励返点)等活动,都是成本控制的重要方面,但是是属于运营成本控制的层次。通过必要的投入来扩大企业和产品的知名度、美誉度,通过采取有效的促销活动等,通常会带来企业销售额度和市场占有率的提升。这种市场占有率的提升,一方面可以扩大销售,通过增加收入,改善现金流等降低企业的生产成本,另一方面还可以削弱竞争对手的竞争力,为企业发展奠定基础。因此,被一般财务管理者不太认可的这些听起来比较“虚”的花钱活动,正是运营成本控制的重要组成部分。当然,这种运营成本控制办法的最大缺陷就是效果评估比较困难。投入-产出之间难以进行严格的定量分析。运用不当,副作用也不小。

战略成本控制

这里讨论的战略成本控制法,并不完全等同于当前非常热门的战略成本管理。这里的战略成本控制是企业成本控制的最高层次,通常是股东董事会或集团CEO或CFO考虑的问题。战略成本控制不但要考虑收入问题,还要考虑融资等企业总体性的问题。站在企业会计成本控制或运营成本控制层面来看是合理的某个成本控制措施,站在战略成本控制的层次上,即从CEO、CFO或董事会角度来看未必就是可行的办法。反之依然。

集团产品战略

某生产各种汽车零部件的企业集团中的一个运管公司负责生产发动机的缸体,其他尚有一些企业则配套生产诸如油泵油嘴、活塞环和空压机等产品。由于产品不同,这些企业中有些企业的生产成本结构中原材料消耗占成本的绝大多数,而另外一些企业则以人工费或设备投资或技术研发等占多数。这些企业的产品都是面对共同的几个客户,一些大型发动机厂。由于发动机厂的装配数量受发动机缸体供货数量的限制,因此这些生产配套产品企业的销售数量就受到生产发动机缸体这家企业的供货数量的限制。简言之,生产发动机缸体的企业销售量大,则其他配套生产企业的销量也自然上升,反之亦然。但是,由于众所周知的原因,中国市场的钢材价格连年大幅度上升,这就导致生产发动机缸体的企业生产成本也急剧上升,在价格没有得到同步增长的条件下,该企业多生产一套缸体就多一份亏损。这件事从该企业管理层控制成本的角度考虑,减产或停产是一种必然的选择。但是,如果该企业减产或停产,那么其他配套企业的配套供货数量将大幅度下降,而实际上原材料涨价对他们的影响并没有生产缸体的大。如果生产数量下降,不但会影响客户的市场占有率,同时也影响到这些企业的销售收入和市场占有率。当然,总体生产成本会因为销售额下降而上升。为此,集团总部CEO和CFO甚至董事会就应当进行集团产品战略分析。为了保证集团的总体成本控制,减少因为原材料涨价带来的利润损失,一方面必须要求生产缸体的企业继续维持供应,同时也会和客户就价格问题进行谈判。在没有达成涨价协议前,集团主管部门应当就缸体生产企业的亏损问题提出合理补偿办法。这里中石油在开采石油方面获得的利益应当补偿给炼油企业的亏损,也是属于战略成本控制的层面。

投资策略

在成本控制中,最不可思议的一些控制措施居然是亏损的投资策略。站在普通投资者的角度来看,没有一家企业的股东投资者从一开始就愿意投资项目亏损。但是在现实情况下,为了达到某种非常高的境界,一些投资者甚至会做出对当前来说是亏损的投资。这样做的结果将有机会获得更大的成本节约。例如一些出于提高社会责任方面的环保型投资、慈善捐款;一些为了达到合理避税目的的策略性投资;一些为了达到融资目的的包装性投资;技术储备性的研发投资等都属于战略成本控制的一种手段。这些投资策略对于站在企业运营管理层面或者一般财务管理层面的人员有时会感到难以理解,其实这种投资策略可能正是战略成本控制的主要内容。

兼并重组

兼并重组既是一项独立的企业资本运营业务,同时也是企业战略成本控制的一个重要措施。由于竞争者的存在,通常会导致销售价格无法提高,从而降低销售收入。如果通过一项兼并业务,将竞争对手合并到本企业来,形成一定的市场垄断,则销售价格就有可能得到提高。从成本控制分析来看,在有边际利润的情况下,销售额越大,利润总额越高。这种兼并重组有时代价非常高,一般运营层面和会计层面的人员可能并不能理解。这里的兼并重组也包括上下游关联企业的重组。目前国内上市公司中的中铝集团并购云南铜业就属于这类成本控制。注意,兼并重组有时并不能完全达到控制成本的目的,操作不当反而会增加更多的成本。戴-克的合并就是失败的案例。

某些战略成本控制项目,其实还有融资或增加企业现金流的目的。某些表面看可能是亏损的投资,其实有改善现金流的好处。有些上市企业的合并可能会产生股价上涨,从而使股东可以通过增发股份和公司债的方式获得更多的资金。这些低成本的融资本身,就是成本节约。

以上的案例讨论主要是说明成本控制中的层次问题。在企业实际成本控制过程中有些成本控制措施具有跨层次的特点。例如,某些新产品的开发投资,既可以看成是战略成本控制,也可以看成是运管成本控制;一些环保型的改造投资,也具有这些跨层次的特点。但无论如何,企业的成本控制是一个非常复杂的问题,牵涉到企业运营管理的方方面面。一些貌似白花钱的支出,其实具有非常大的潜在成本节约或收益!在从事企业运营管理过程中,各级管理人员虽然所站的成本控制层次不同,但最大限度地了解更高层次的成本控制思想,无疑对提高自己的成本控制能力和掌握企业的发展方向将有重大意义。所谓站得高,看得远,才能更好地运用各种成本控制工具,并对企业的成本控制做出最大的贡献。这里需要说明的是,企业的会计成本控制应当服从企业运营成本控制;而企业会计成本控制和运营成本控制则都必须服从战略成本控制。

实际上,成本控制的三层次现象和管理会计中的三大责任中心概念,成本控制责任中心、利润控制责任中心和投资控制责任中心也是相匹配的。

对于专业从事内控管理(内部审计)工作的人员来说,掌握各个层次的成本控制方法,就可以比较透彻地了解企业运营管理中的潜在风险,对于提高内部审计效率也将有重大帮助。也有助于向管理者提供更多有增值作用的管理建议。

第3篇:煤炭企业成本管理制度

受国家宏观政策和煤炭生产自身特殊性的影响,煤炭企业生产成本日益加大。煤炭企业只有加强成本管理,推动成本管理由战术型、经济型、以物为中心型、算帐型向战略型、经济与技术结合型、以人为中心型、经营型的转变才能真正实现经济增长方式的转变,提高自身竞争力,迎接市场化的挑战。

(一)提高成本管理意识,建立基层成本核算制度

树立以扭亏增盈为核心的成本控制观,使各级干部和各类专业技术人员增强成本意识,正确处理好成本与技术、安全、质量等之间的关系,把经济性与技术性很好地结合起来。建立区队、班组、岗位的基层点的核算制度。企业的各项费用都要在基层核算点的成本构成上体现出来,要明确一定的基层核算点成为相应的责任主体、利益主体和控制主体,形成全员自主控制,构筑成本管理纵到底、横到边的群控网络,确保企业利益目标的实现。

(二)实行预算控制制度,强化目标成本管理

结合企业的利润目标和控亏目标,制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性,还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定,也可以按照企业目标成本来进行制定,根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督,力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

(三)严格考核目标成本并与激励机制相结合

成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来,才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核,另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达,一般在一年内不变动,为鼓励努力降低成本,在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖,而且到年底再根据成本降低额计提效益奖;完不成成本指标,其他指标完成的再好,停发全部奖金,但只要今后通过努力把成本超支补了回来,即累计完成了成本指标,被停发的奖金还可以补发。真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。

(四)采用现代成本管理方法

煤炭企业在事前成本管理中,应吸收和消化现代经济管理方法,推广ABC物资管理分类法,A类物资多采用定期控制法,C类物资多采用定量控制法,B类物资可视各物资的特点分别采用定期控制法和定量控制法,使成本预测、决策方法科学化、系统化;在事中成本管理方面,要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上,重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法;在事后成本管理方面,应加强成本的考核和分析,不应单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标,而应加强对成本效益的考核,如费用成本利润率等。成本分析中,应加强材料采购成本和产品销售成本的分析,注重产品间的横向比较。

第4篇:企业成本管理制度

1、增强成本观念,贯彻全员成本管理:企业的一切成本管理活动应以成本效益理念作为指导思想,要认识到成本优势的取得绝对不限于产品质量的本身,应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。要及时、全面向全体人员提供组成成本的信息,借以提高员工对成本管理的认识,增强成本观念。通过成本分析,评价中层管理人员的业绩,促进管理人员采取改善措施。

2、加强成本控管与成本核算两个基础工作:一是加强成本管控的基础工作:合理制定原物材料、辅助材料、能源等物资费用的定额;严格健全计量、检验和物资收发领退制度;健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时利用率和设备利用率等原始记录;建立企业内部的结算价格体系,对内部各部门(包括行政)使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准;正确划分各种费用界限。采用企业适切的成本计算方法等。

3、完善成本管理机构的经济责任制:

(1)建立科学、合理的成本信息管理系统。建构包括经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的矩阵式成本管理小组;要对成本管理人员经常进行专业培训、思维与知识更新再教育,借以提高成本管理方面的专业知识,开辟降低成本的广阔途径。

(2)完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度,如各项基础管理、成本约束制度等;二是明确各项成本的经济责任,将责任落实到部门、单位或个人,将市场利润管理细化、落实到员工个人;三是实行奖惩兑现,落实成本管理与个人绩效挂钩机制。

4、采用现代科学的成本管理方法和手段:

(1)采用现代的成本管理方法和计算机管理。改变

传统的成本管理那种被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下,成本管理不能局限于产品的生产过程,而应将视野向前延伸到产品的设计以及新技术、新材料的应用;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求,会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、行政成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。

(2)要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。

(3)抓好降低产品成本的重点工作,如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度,以降低采购成本。

(4)抓好生产过程中的质量控制,生产不合格的产品时最大的浪费。

(5)提高资金运作水平。一要加大应收账款的催收力度,降低应付款比例,加速货款回笼;降低存货比例,加强存货管理。通过以上措施减少资金占用,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,降低筹资成本。二要对资金实施跟踪管理,加强资金调度与使用。

5、加强战略成本观念:现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础,从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下,成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题,调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发,企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入,通过重组生产流程来避免不必要的生产环节,对产品全生命周期成本进行管理,实现成本的持续性降低,达到成本控制的目的。

6、进行工作流程的整合与改善:企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后,应合理组织生产要素,撤销与此不相关的环节,减少不必要的分工与无法增值的流程(或动作)。减少不必要的层次,使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞,保证必要环节运作的畅通和有效,彻底消除现场(包括生产车间与办公室的作业)资源的浪费。

7、降低库存与资源取得成本:尽最大管理技能实施符合企业自身的“精益生产”制度,强化企业产销协调机能,提高企业价值链流速。

8、采取有效措施,确保成本信息的有效性:对所有这些成本内容都应运用严格、细致的科学手段进行管理。随着企业经营管理的复杂化,对信息处理的准确性、时效性的要求也越来越高,因此,利用计算机网络来进行成本管理的优越性也显而易见。

高层管理人员要按照上述的成本管理方法,注重发生成本的前期预测和其中控制,减少成本发生后的处罚。

第5篇:成本费用管理制度

第一条:为进一步加强中心成本费用控制,强化全员成本意识,严控不合理开支,增强财务约束能力,使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化,特制定本办法。

第二条:中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。

1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识,在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面,必须充分考虑“投入产出”平衡,避免盲目投入,重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。

2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路,中心及关联单位的财务管理和计划投资工作,由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。

3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求,通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段,达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。

4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律,法规和规章制度办事,做到依法理财,照章办事。

第三条:中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理,对刚性费用实施监控约束管理。

第四条:实施监控约束管理的成本费用有工资总额,职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费,劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费,保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。

第五条:实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。

第六条:刚性费用实施监控约束管理,由计划财务部门根据全年预算批复,协同相关职能部门制定具体指标,报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理,由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法编制,报中心批准后实施。

第七条:计划财务部门在编制全年预算时,根据预算批复情况,考虑中心生产运行实际,预留部分机动经费作为中心总预备费,以应对临时性、专题性、实发性、大额性的相关经济事项。动用总预备费,必须由使用部门提出书面申请,经计财部门汇同其他职能部门初审后,报中心批准后方能实施。中心领导的相关费用实施单列,在定额以内使用。

第八条:对各项变动费用定额包干的具体说明

1、差旅费:核算各部、室员工出差期间发生的相关费用。(部门核算指标中不含境外培训和专题性考察发生费用)凡涉及一个以上部、室员工共同出差、培训、考察时,一般按出差人数平均分摊出差费用,分别计入各自所在部、室变动费用指标内。(具体报销规定参照《中心差旅费开支管理暂行办法》及《总局财务司转发财政部、外交部关于印发<临时出国人员费用开支标准和管理办法>的通知》。

2、办公费:核算各管理部门办公用品的耗用,以及其它应列入“办公费"科目的费用。不含业务部门的办公费用(在“业务费’’科目核算)。集中采购、仓库发放的办公用品,入库时统一计入采购部门的办公费用,月末计划财务部门根据仓库提供的出库统计表,分别计入各领料部门的变动费用指标中,并相应冲减采购部门的变动费用指标。

3、业务费:核算各业务单位开展专业技术工作发生的相关费用,包括在仓库领用的办公用品。

4、修理费:包含房屋修缮费和设备修理费。设备修理费包括车辆维修费、专业设备维修费、通用设备维修费、有关专业设备的维保费等。设备出现重大故障或房屋建筑物大修,涉及费用较大可由具体承办部门提出申请,经综合业务部门技术论证,计划财务部门平衡预算后上报中心批准,方可动用总预备费。

5、燃料动力:核算中心各部、室车辆、设备耗费的各种油耗。其中车辆在定点加油站签单加油,将定期根据车管部门提供的各车辆油耗明细计入各部、室的变动费用指标中。

6、器材配件:核算业务部门购置的未达到固定资产标准的零配件和小型设备、器具。

7、运输费:核算各部、室车辆的路桥费、租赁费、停车费、养路费、以及其他力源费等。

8、电话费:核算中心支付给电讯部门的固定电话、移动电话、以及专线费用。此变动费用指标下达给各部、室的为部、室实际使用的办公电话费用,其余的在预备费中核算。

9、业务招待费:核算各部、室开展管理工作和业务活动发生的餐费、食品费、服务费等费用。具体管理办法参照相关文件执行,该费用下达指标包括直接报销费用和定点宾馆酒店

第九条:,中心计划财务部门将定期与部、室核对有关变动费用指标使用情况并予以公示。对变动费用指标按时间配比超标单位,将提出预警提示。(有关表格附后)

第十条:各部、室应指定专人为成本费用核算员。对部、室发生的成本费用登记流水账管理并定期与财务部门对账。

第十一条:为使成本费用预算控制落到实处,中心将结合变动费用指标考核情况,酌情进行适度奖惩。

2015公司职工代表大会暨年工作会议上的报告
精益管理中的八大浪费 第六篇

坚定信心 攻坚克难 努力开创公司发展新局面

--在公司四届一次职工代表大会暨2015年工作会议上的报告

(2015年1月28日)

罗--小--毛

各位代表,同志们:

这次会议的主要任务是:以党的十八大精神为指导,认真贯彻国家电网公司、省市公司2015年“两会”精神,总结2015年工作,部署2015年任务,进一步统一思想,凝聚力量、坚定信心、攻坚克难,努力开创公司发展新局面。

下面,我向大会作工作报告,请审议。

一、主要工作回顾

2015年,在省、市公司及公司董事会的正确领导下,紧紧围绕“一强三优”发展目标和公司年初制定的目标任务,不断深化“两个转变”,认真执行“三集五大”建设管理体系提升工作要求,大力开展“服务年”活动,各项工作有序推进,延续了安全生产持续稳定、供电服务明显强化,经营管理成效初显,电力事业发展良好的喜人态势。

全年累计完成供电量-----万KWh,同比增长14.16%。累计完成售电量-----7万KWh,同比上升14.22%。累计完成综合线损率-.--%,同比下降0.05%。完成应收电费-.----亿元,电费回收率100%。累计新增客户容量----KVA。完成----个公变台区关口表改造,改造率100%。累计实现利润总额----万元,同比增长----万元;资产负债率--.--%,同比下降-.--%。全员劳动生产率--.--万元/人?年,同比增长--.-%。年度同业对标列省公司第-位。公司综合实力评价列全国第176位(《关于发布2015年度县供电企业综合实力评价结果的通知》国家电网农[2015]2015号)、省公司11位。截止12月31日连续安全运行5557天。

(一)全面落实“三集五大”,各项工作基本到位

按照省公司“三集五大”体系机构设置和人员配置操作方案批复精神和建设管理体系提升工作要求,全面落实了机构设置和人员配置,顺利完成了体系建设提升建设任务。一是规范劳务派遣用工管理,按照“三性”岗位要求明确用工范围,认真梳理各类用工人员,纠正不规范用工行为,消除交叉混岗现象,理顺了17名多经员工劳动关系。二是规范薪酬福利管理,进一步规范薪酬福利列支渠道,及时整改不规范列支行为。三是着力开展员工培训,按年度培训计划,已举办各类培训班26期,参培1320人次,全员培训率90%,员工能力素质得到了有效提升。

(二)狠抓安全管理,安全生产局面持续稳定

围绕省、市公司“安全管理提升”文件精神,认真开展隐患排查治理等工作。一是围绕“梳理流程、防控风险、夯实基础、推进创新”主题,结合全年工作计划、“二十四节气节表”,突出季节性、时段性,把握好节奏和重点,制定推进措施89条,确保全面开展、均衡推进、持续深入。二是依托省电力培训中心教育资源,着力提高生产管理人员规范化管理和标准化作业水平,先后开设了SPMIS运用等培训,夯实全员安全生产基础。三是完善监督机制,扎实开展安全大检查活动,查出各类隐患68处,整改率100%。四是从严抓好现场安全管理,落实到岗到位制度,开具安全生产监督通知书23份,处罚48人次,处罚金额36300元。五是扎实开展安全生产月活动,现场发放用电知识宣传单1400余份,当场解答市民咨询26人次。积极营造“强化安全基础、推动安全发展”的良好氛围。

(三)加强农网改造,配网运维能力大幅提升

加快推进农网改造,花大力气解决配网薄弱问题。一是实行中低压线路、设备等基础资料集中整治完善、供电能力排查、配网集中管理,对重(过)载线路和配变进行了相应负荷调整,对可能出现重(过)载10kV线路与配变建立了预警档案,制定了“一线一检修”方案,及时消除制约电网运行能力的不利因素。二是做好市公司支援配变的收储、县城新增配变的施工及松湖、联圩等所的设备接地改造和乌沙河治理线路设备拆、迁、改等工作。三是探索社会力量参与配网日常运维检修,按规定将相关业务进行了外委。四是大力开展配网集中运维管理和树障清理等“五项集中整治”,线路故障跳闸率同比下降了38.49%,提升了配网运行能力。

(四)注重电网建设,电网建设日趋科学规范

围绕“大规划、大建设”体系建设要求,精心打造坚强电网架构。一是加强与县政府沟通协调,协调做好110kV乐化变工程建设;大力推进110kV创业输变电工程建设,已完成变电工程主控楼、基础建设等项目95%,已完成线路建设任务15%。二是采取“两条脚走路”投资建设主网的工作思路,争取到县政府投资----.---万元,用于35kV海螺水泥专线工程建设,较好地解决了主网局部“卡脖子”问题。三是加大2015年农网升级改造工程建设力度,先后完成了乐化10kV联接线线路通道勘测、青苗赔偿及立杆等项目,所有农改升级工程已完成96.7%。四是按照“适度超前、科学规划”的原则,结合公司电网运行现状,编制完成了2015年农网改造升级计划,为农网改造升级工程建设奠定基础。

(五)强化经营管理,营销服务工作不断深化

一是全面加强综合计划与预算管理,注重抓好资金创效、资产产权和工程项目、财务定性评价管理,财务管理工作水平明显提升。二是以开展“服务年”活动为契机,大力实施“塑文化、强队伍、铸品质”供电服务提升工程,不断提升优质服务水平。三是不断拓宽服务内涵,已开通中国银行、工商银行、邮政储蓄、移动电子钱包、支付宝网上支付、POS机等多渠道服务渠道,千方百计地做好供电服务工作。四是大力强化业扩报装管理,建立健全行风监督员联络制度,完善客户意见反馈常态机制,推行了业扩申报与勘察分离,提高了工作效率,规范了业扩服务。五是扎实抓好台区达标工作,做到“每月有评比、每月有考核、每月有完善”,促进了公司层面台区达标,一次性通过了市公司达A标验收。六是加快智能化电网改造进度,已完成了----个公变台区关口表改造,改造率100%。专变部分改造受材料到货限制,已改造---台,改造率--.--%。低压户表已完成改造-----户,改造(覆盖)率--.--%。公司还开通了象山、望城为费控试点,安装了用电采集费控装置操作现场模拟展板,为逐步实现“全费控”目标奠定基础。

(六)严格“八项规定”,依法治企深入人心

严格执行“八项规定”,出台了《2015年党风廉政建设责任制暨惩防体系建设责任分工任务分解表》,对工作任务进行分解落实,明确工作职责,形成了“一岗双责”的工作格局。一是大力推进反腐倡廉建设和廉洁文化建设,及时组织开展了“三公消费及会议费”自查自纠,提升了干部员工廉洁自律意识。二是大力开展效能监察活动。强化了“三重一大”效能监察、反腐倡廉“反违章”效能监察和工程建设效能监察,提高了全员反腐倡廉的责任意识。三是扎实履行领导干部个人重大事项报告制度、党员干部廉洁自律守则等规章制度,保持了队伍稳定、信访稳定和公司健康发展的良好态势。

(七)落实“三个建设”,企业发展基础日益稳固

一是抓好基层组织建设。坚持每月召开一次党群工作例会暨员工思想动态分析会,做到文件宣贯学习到位、工作环节衔接到位,具体部署落实到位。二是抓好全员教育培训。以开展“中国梦、国网情”等主题活动为契机,认真组织十八大会议精神学习,切实提高干部员工政治素质。三是抓好主题活动。以庆祝中国共产党成立92周年为主题,开展了“七一”表彰活动和典型选树活动,通过选树爱岗敬业模范、为民服务模范,达到典型引领和示范表率作用。四是注重以人为本,开展走访慰问、金秋助学、重大活动保电等慰问活动15次,慰问困难(住院)职工26人,发放慰问品和慰问金共计13.46万元。五是发挥党员主力军作用,组织共产党员服务队开展重大保电服务活动32次、用电宣传服务12次、应急救援服务38次、扶贫助困服务11次,树立了企业良好的社会形象。

2015年,是全面贯彻党的十八大精神的开局之年,也是公司改革发展的关键之年。期间,得到了省市公司和县委县政府的大力支持,广大干部员工付出了辛勤努力和汗水。借此机会,我代表公司班子和全体干部员工向市公司领导、县委县政府领导表示衷心的感谢!向公司广大干部员工和家属表示诚挚的慰问!向受到表彰的先进集体和先进个人表示热烈的祝贺!

二、认清形势、直面挑战,持续深化“两个转变”,努力推动公司健康发展

回顾我们刚刚走过的2015年,公司深入贯彻上级文件精神,紧紧围绕“三集五大”完善提升工作目标,狠抓安全生产、电网建设、营销管理、供电服务、同业对标等重点工作不放松,在持续深化“两个转变”中,着力夯实公司发展基础,取得了一定的成绩,但我们也清醒地认识到,公司工作与上级要求和兄弟公司相比,仍然存在一定的差距,公司发展征途中,仍然存在不少困难和问题,主要体现在以下几个方面:

(一)公司综合实力还不强、发展后劲有所欠缺。“服务地方经济发展”,是国网公司对社会发出的庄严承诺,更是供电人“立品牌、树形象”的工作目标。新建县作为紧邻省城中心的近郊县,经济发展快速迅猛,用电负荷节节攀升,县域众多片区电力供需矛盾突出,其主要原因就是因为我们的供电满足不了地方发展的用电需求,我们的电网建设跟不上地方经济发展的步伐。一是35kV及以上输变电线路设备在电力供应保障上出现卡脖子问题。如,110kV象山变主变容量不足,每到用电高峰长期处于满(超)负荷运行状态;全县9座35KV变电站4座过负荷,难以满足日益增长的用电需要;9座35KV变电站中,理论上能实现35kV“N-1”要求的线路仅为22.22%,无法实现在线路故障或检修状态下负荷之间的互倒和转移。二是10kV及以下线路设备资金投入不足。公司现有10kV线路90条,只有县城及周边26条线路理论上可实现手拉手环网供电,乡镇10kV线路中仅有10条可满足这方面要求,全县很难实现在故障和检修状态下负荷之间的互倒和转移。三是配变及低压线路设计起点较低,加上农村新建住房由村庄向公路沿线扩展等影响,农村配变布点少、低压供电半径长、末端电压低等弊端日益显现,加之农户下火电缆大多为2*6mm2二芯铝线,运行时间较长,电缆老化严重,供电能力较弱,可靠率偏低。四是智能化电表覆盖率急待进一步提高。当前,公司覆盖率仅为--.--%,加强智能化电表覆盖率建设,提高供电所同业对标排名刻不容缓。

(二)农村配网故障跳闸率仍然偏高,供电可靠率需进一步提升。树线矛盾、用户专线专变设备本体及部分地区野蛮施工外力破坏等,是导致配网故障跳闸率偏高的主要原因。其它原因包括:配网绝缘子大多数为农改时期建设改造,运行年限较长,易发生破损、破裂、击穿现象;配网绝缘化率改造偏低;线路防雷、抵御自然灾害能力差。尽管公司已通过大力推行综合检修和专项整治等措施,有效地降低了故障跳闸率38.49%,但与上级规定和要求相比,仍有一定差距,仍需要持续强化管理,切实把故障跳闸率降下来,把供电可靠率升上去。

(三)农业用电安全管理亟待进一步强化。新建县农村抗旱排灌线路点多面广,违章用电现象尤为突出。村民私拉乱接、三线搭挂、使用地爬线用电现象屡禁不止;线下建房等违章现象有增无减,存在严重的用电安全隐患。公司各级要高度重视农村安全用电管理工作,继续强化安全用电宣传力度,积极争取政府支持,充分行使电力警务室职责,在努力提高广大群众安全用电意识的同时,坚决制止农村用户违章用电和习惯性违章现象,联合政府部门从严打击农业用电中存在的私拉乱接、违章搭挂、使用地爬线等用电行为,切实消除安全隐患,积极维护公司权益。

(四)少数干部员工还不能完全适应“三集五大”体系建设后新形势任务要求。随着“两个转变”的深化,部分干部员工本位思想严重,服务观念落后,缺乏敢于担当、敢于碰硬、知难而进、迎难而上的工作豪情,破解难题、解决问题的能力有待进一步加强;履职意识与规则意识不强,遇事想当然、办事无规矩,把正常办的事当恩惠、把职责工作当帮忙,规则意识、协作意识和服务意识有待进一步强化;缺乏“制度管人、流程管事”的理念,缺少工作成本与工作效率观念,不习惯过“紧日子”,不喜欢抓“小事”,本位主义、“习惯性违章”现象有待进一步消除。

这些问题,已成为制约公司整体发展和赶超进位的严重障碍。公司将从抓源头管理为切入点,全面落实省公司“五种观念”和“十六字”基本工作要求,认真执行市公司王总在“两会”上的重要讲话精神,扎实做到“四个始终坚持”(始终坚持做到创先争优、始终坚持做到责任担当、始终坚持做到公平公正、始终坚持做到依法依规)、全力做好“四个切实抓好”(切实抓好源头管理、切实抓好计划管控、切实抓好一体化管理、切实抓好作风建设),全面落实“四抓四带”(抓党风带作风、抓班子带队伍、抓本部带基层、抓执行带业绩),直面挑战,锐意进取,精细运作,做到有计划、有目标、有要求,在深化“两个转变”中,尽快扭转“头痛医头、脚痛医脚”的“灭火式”管理陋习;在强化“三个建设”中,努力打造一支积极实干、作风实在、创造实绩的高素质队伍,努力推动公司事业健康发展。

三、2015年公司总体工作思路及措施

总体工作思路:认真贯彻中央决策部署,深入开展党的群众路线教育实践活动,全面贯彻落实国网、省、市公司2015年工作会议精神,以确保安全稳定和优质服务为前提,以提高队伍素质和质量效益为重点,不断深化企业管理,加快推进电网建设,坚定信心、创新发展,努力推动“两个转变”再上新台阶,更好地服务经济社会发展。

主要工作目标:完成供电量-----万千瓦时,同比增长13.05%;售电量-----万千瓦时,同比增长11.83%;综合线损率-.--%,同比下降0.37%;实现利润总额----万元,资产负债率--%;电费回收率100%;全员劳动生产率--.--万元/人?年;全年不发生一般及以上人身、电网、设备事故;完成廉政建设、依法治企、队伍稳定等工作目标,确保公司综合同业对标排名A段,力争排名A段前列。供电所同业对标排名明显前移。

为确保全面完成年度各项工作任务,公司将重点抓好以下八个方面的工作:

(一)强化风险管控,提升安全生产水平。全面落实安全生产领导责任制,坚持“谁主管、谁负责,谁组织、谁负责”和全覆盖、零容忍、严执法、重实效的工作原则,扎实做好安全管理与风险管控,切实增强全员责任意识,确保实现年度安全生产目标。一是严格落实“两票三制”,不断强化Spmis系统的应用和执行,坚决杜绝违章作业、无票作业。二是切实强化作业现场管理、督查,加大现场作业违章的考核力度。三是认真抓好员工安全培训和教育,努力提高员工安全意识。四是建立领导班子运行情况巡查机制,不断加强线路、设备安全隐患排查力度,最大限度消除不稳定因素。五是全面加强三级漏保管理,努力实现安装率、投运率“双百”目标。六是扎实做好农村安全用电宣传,从严查处违章用电行为。

(二)抓好配网集中整治,提升供电可靠率。将线路在线监测、配网台区在线监测和标准化台区达标建设作为工作重点,集中力量开展以配网设备基础资料、重过载突出问题、中低压运维管理、安全隐患、配网实时监测能力等五项内容的专项整治行动,着力解决局部“卡脖子”等问题。一是加大中低压供电能力普查与整改,加强重载、过载配变排查,及时做好更换和改造,切实打牢供电基础,提高供电能力。二是强化PMS等信息化平台应用,进一步加强生产实时管控系统的实时监控和分析,实现配网设备运行状态的可控、在控。三是大力推进配电线路标准化整治,完善标准化线路技术规范和管理规范,切实提高配电运行质量。四是强化三级漏保普查、安装和整改,提升配网安全运行水平。

(三)加强电网建设,打造坚强供电架构。以加强电网建设、服务地方经济发展为重点,以打造坚强供电架构为目标,统筹安排电网建设。一是加快推进110KV乐化变、创业变的建设,力争乐化变3月初竣工投运,创业变6月初竣工投运;全面推进2015年农网升级改造工程建设,切实强化工程项目跟踪管理,力争4月底全面竣工;配合市经研院完成110KV望城变、象山变扩容及10KV配套的前期工作。二是根据县域发展趋势,适度超前规划电网建设,按时完成2015年全网规划滚动修编,及时申报2015年农网储备规划项目,保障电网规划建设符合县域经济发展需要。三是注重变电站出线线径、配变容量和低压线径的匹配,做到主设备、导线截面一次到位。四是强化电网设备运维检修管理和运行状态管理,加强隐患排查和故障消缺力度,提高线路设备安全稳定运行水平。五是严格执行技改及大修外包工程安全施工管理规定,坚持落实技术监督和十八项反措,确保工程进度和人身安全。六是加强电网设备日常运维管理,切实消除“以抢代维”现象,切实降低电网故障跳闸率。

(四)狠抓营销管理,提高供电服务水平。严格履行各项服务承诺和服务规范,提高服务质量和办事效率。一是突出抓好政府重点工程用电保障服务工作,严格实行“点对点”服务,进一步明确责任,强化责任人考核。二是突出抓好智能电表信息采集系统改造,全面实现专变覆盖率100%,努力实现低压用户覆盖率30%的目标。三是突出抓好台线、线损、均价和电费回收管理,积极开展用电普查,完善基础资料,充分利用营销稽查监控系统,加大数据真实性监督管理与考核,不断提升营销管理水平。全面推广预付费装置和预付费电表,加大多渠道缴费建设力度,缓解电费回收和营业厅交费压力,全面取消走收收费方式,切实规避电费风险。四是突出抓好农村临时用电管理,严格执行装表计费,杜绝电量损失和违章用电。五是突出抓好窗口建设与管理,进一步优化社会化代收布点,提高社会化代收比重。六是突出抓好业扩报装。认真落实“三个十条”,进一步规范业扩报装流程,建立工程送电审批制度,坚决杜绝工程中的不规范停送电行为,完善业扩报装“全过程”跟踪服务、监督考核机制,努力提高服务效率和质量。

(五)抓实同业对标工作,全面提升管理水平。一是全面抓实供电所同业对标,特别是要从智能电表安装率、覆盖率、电费结零、优质服务等薄弱环节入手,进一步明确目标、细化项目、责任到人、考核到人,努力推动供电所对标工作赶超进位。二是实行领导分片挂点负责制,各司其职分片督导,强化过程监督管控,细化分解项目指标,及时落实刚性指标,将同业对标指标完成、日常管理、工作履责等纳入过程管理中从严考核。三是充分发挥同业对标在提升管理、推动工作中的作用,强化指标动态跟踪、实时预警和诊断分析,及时调整和改进工作不足,修正对标中存在的偏差。四是加强同业对标全过程管理,切实做到管理指标不出现人为因素失分,努力推动公司和供电所管理大幅提升。

(六)增强依法治企意识,营造实干兴企氛围。深入贯彻落实中央八项规定精神,准确把握国家大政方针,严格执行国家电网公司厉行节约反对浪费实施办法。坚持抓好源头管理,循规为纲、依法办事,从流程第一步开始精细化运作,做到有策划、有目标、有要求,强化法制观念和制度执行的刚性,切实整改突出问题,全面提高工作质量。坚持抓好计划管控,健全依法治企长效机制,统筹安排公司、部门、班组及员工的整体工作,细化分解工作目标,严格计划审核、执行跟踪和监督考核。坚持抓好一体化管理,主动对接好主业与集体企业一体化管理,建立“权责分明、管控有力”的管理体系。主业要关心帮扶集体企业发展,集体企业要积极支持主业在营销管理、电网建设、运维、抢修、物资等方面服务好主业。坚持抓好作风建设,积极弘扬“三吃一担”精神,着力培养“主人翁”责任感,大力营造实干兴企氛围,不断增强干部员工解决问题、破解难题的能力。牢固树立用制度管人管事的理念,落实干部问责规定和员工奖惩规定,强化责任担当,提升能力,促进工作,进一步推动公司健康发展。

(七)破解人力资源“瓶颈”,着力加强队伍建设。长期以来,公司存在着总体冗员结构性缺员等众多人力资源“瓶颈”问题,这是影响和制约公司发展的严重障碍。公司将从加强队伍建设入手,强化员工绩效考核与教育培训,务必尽快破解这一难题。一是要着力强化队伍建设。始终坚持做到创先争优、责任担当、公正公平、依法依规,切实扭转少数干部员工中存在的“慵、懒、散、推”等现象。二是要适时进行岗位选聘、交流。注重强化人力资源管理,做到人尽其才、物尽其用。坚持用人所长、因岗择人,在“公平、公正、公开”的前提下,对工作完不成、业绩上不去的岗位,适时进行选聘、交流,切实把优秀的人才放到重要的岗位上,进一步优化队伍结构及人力资源配置。三是要全面加强员工培训。重点抓好全员特别是农电工队伍的培训、交流和引导,以转变思想观念、提高技能为切入点,大力开展各专业、全覆盖的专业技能培训,不断提升员工技能水平,确保企业留得住人才,单位留得住人心。四是要大力强化考核管理。建立覆盖各专业的奖惩考核管理制度,细化奖惩项目和标准,严肃劳动纪律、工作纪律、组织纪律和会场纪律,杜绝劳动违章、工作随意、作风散漫、纪律松懈等现象,进一步增强全员责任意识和履职意识。五是要着力加强部门协同、专业配合。延续周一例会制度,报告工作完成进展,侧重问题解决答复,实现工作滚动闭环。强化部门、专业之间的互相支撑,坚决消除政出多门、协同不畅的老毛病,坚决克服事不关已、高高挂起的老思想,坚决破除“各自为战”的老观念,有针对性地对“不做事”、“不上班”的歪风邪气进行打击和考核,教育全员真正把心思用在事业上、把时间用在工作上、把精力用在履职上,脚踏实地做好本职工作,努力实现员工与企业同成长共进步。

(八)深化“四好”班子建设,夯实企业发展基础。以党的十八大会议精神为指导,大力开展党的群众路线教育活动,按照“照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病”的要求,对照“四风”问题,扎实做好各项工作。一是深化“四好”班子创建,大力倡导“干事、干净”廉洁文化核心理念,不断提升廉洁自律意识。二是强化党风廉政建设和重点岗位风险防控,坚持“三重一大”集体决策制度,健全廉政风险防控组织体系。三是切实维护队伍稳定,加大信访案件查办力度,严肃查处违规违纪行为。凡一经查实的违规违纪事件,公司将对策划、组织、牵头者进行从重从严坚决处理,并及时发文通报。四是加强综合素质和作风建设,坚持树立“正能量”,大力倡导敢为人先、勇争第一的精神,凡公司交办的工作,“两办”要及时跟踪督办,必须无条件落实到位,凡出现“暂时做不了”、“估计很难办”、“可能完不成”等推诿说词的,一律从重作履职考核处理。五是持续加强党的建设、“三品工程”和党支部规范化建设,广泛开展“四抓四带”活动,积极培树先进典型,弘扬优秀企业文化,深化品牌主题传播,大力倡导“企业是我家,发展靠大家”的理念,不断提高全员思想境界和队伍综合素质,助推公司事业健康快速发展。

各位代表、同志们,让我们在省市公司的坚强领导下,坚定信心、攻坚克难、精益管理,创新进取,深入推进“两个转变”,努力开创公司事业新局面,为加快建设“一强三优”现代企业而努力奋斗!

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