采购成本管理制度

导读：　采购成本管理制度(共5篇)采购成本控制制度采购支出登记台帐申报部门： 填表日期： 年 月 日制表： 审核：采购成本比较表制表：...

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采购成本控制制度
采购成本管理制度(一)

采购支出登记台帐

申报部门： 填表日期： 年 月 日

制表： 审核：

采购成本比较表

制表： 审核：

采购成本控制管理办法
采购成本管理制度(二)

采购成本控制管理办法

1 目的

为使公司采购成本得到有效控制，减少各个环节带来的成本浪费、成本增加，特制定本办法。

2 范围

*****公司

3 权责

3.1配套部采购课 负责提供供应商资质，包括供应商营业执照（副本）、一般纳税人资格证等；

3.2配套部价格课 负责产品的价格分析、价格谈判、价格签定、供应商比例制定、整机成本分析及测算；

3.3技术部 负责提供产品的技术资料、产品图纸等；

3.4财务部 负责供应商产品挂帐、付款、现金件报帐；

3.5 公司各部门 负责提供采购申购单；

4 作业【采购成本管理制度】

4.1 新产品

4.1.1 供应商根据我司技术要求提供产品报价单（由***公司统一提供格式），价格课对供应商报单进行审核、核算后与供应商进行价格谈判、公司领导同意后签订价格协议。

4.1.2 新产品价格签订流程图 yes

no

4.2 老产品

4.2.1 对于前期签定的老产品基价重新核实，横向纵向进行比较分析，对不合理的价格进行调整，必要时签定固定的定价模式，流程图同4.1.2；

4.2.2 老产品涨价 由于原材料上涨、技术更改品质提升或其实因素供应商提出涨价的产品，需供应商提出书面涨价申请书，写明涨价原因，配套部价格课审核与供应商议价达成一致性，形成固定的调价模式，报公司分管领导批准后签定价格合同或备忘录，流程图同4.1.2；

4.3 整机成本

4.3.1 供应商配套比例 公司必须定期招开一次比例讨论会（一个月），设及部门为配套价格课、配套采购课、质量部门、技术部门，由配套价格课牵头组织召开。配套比例一经确定后配套采购课必须严格执行，公司督察部门负责监督考核，如不按比例执行给公司带来的损失由配套采购课承担（在充许范围内不予考核）；

4.3.2 基础成本核算 配套价格课根据技术部提供的基础BOM表（产品物料清单）以及公司制定的配套比例核算整机基础成本；

4.3.3 配置变化成本核算 配套价格课根据技术部提供的技术状态表进行成本核算； 5 零星采购价格

5.1 零星采购 对公司各部门需求的零星产品，配套采购课提供1-2家供应商联系方式，配套价格课议价（也可以寻求其它供应资源），分析对比价格合理后报公司领导批准后方可采

购，对于公司各部门急用的产品，配套采购员可先寻求价格合理的供应商进行采购，价格经配套价格课审核后方可报销，如价格不合理，造成的采购差价由配套采购员自行承担。

采购成本的控制
采购成本管理制度(三)

论采购成本的控制

字数：2784

来源：中国市场 2014年44期

[摘 要]控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。本文对采购成本控制的制度建设、具体的方法和手段以及非标产品的处理方面进行了研究。

[关键词]材料采购；成本控制；采购成本

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）44-0108-02 狭义的采购成本是指购买价款、相关税费、运输费、装卸费、保险费以及其他可归属于存货采购成本的费用。广义的采购成本是指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员的管理费用等。

控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。随着全球化竞争越来越激烈，采购也逐渐被称为潜在利润的“第三利润源”，控制材料采购成本成为企业经营管理者和材料采购从业者的工作重点。目前国内对采购成本控制方法的现阶段研究还处于定性研究阶段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的实战经验，还没有形成一个科学的可以数量化的决策体系。因此，本文结合油田类企业的材料采购，简单总结出一些规律和经验，以期达到为企业增加效益、为社会谋取更多的福利的目的。 1 做好采购成本控制的基础工作

1.1 建立严格的采购制度

建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、

物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。

1.2 建立严格的供应商档案和准入制度

（1）对企业的正式供应商要分类、分级别建立档案，比如：①按照产品的生产及销售情况划分为：生产厂家、授权经销商、片区分销商及一般贸易商。②按照与本企业的合作关系分为：战略合作厂商、代储代销厂商、一般生产厂商、一般贸易商。③按照厂商的注册资金，生产及销售规模大小分为：实力强的厂商、实力中等的厂商、小厂商等。供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并由专人管理。

（2）要建立严格的供应商准入制度。按照目前国际及国内物流采购发展的趋势，供应商的准入倾向于与大的厂商建立战略联盟关系，以及与生产厂家直接建立采购关系，因此在供应商准入过程，应遵循：生产厂家准入低门槛、贸易商准入高门槛。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。

1.3 建立价格档案和价格评价体系

（1）企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平（物价及原材料价格上涨、人工成本增加等特殊情况除外），否则【采购成本管理制度】

要作出详细的说明，比如：若以原材料价格上涨导致产品价格上涨为例，①首先要明确原材料上涨的比例及原因；②分析原材料所占产品的比重；③按照原材料上涨比例及所占比重，通过详细计算得出上涨的比例。

（2）对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，或者成立专门的价格评价部门或岗位，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视成立的部门或岗位情况，可分不同的时间段、不同的时间点进行。

1.4 建立材料的标准采购价格

价格主管部门对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。 通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理，提高效率，控制采购成本，确实有较大的成效。但只有制度的制约也无法完全达到采购成本的控制，还需有降低材料成本的方法和手段。

2 有效降低材料成本的方法和手段

2.1 对于标准产品【采购成本管理制度】

（1）标准化采购来控制采购成本。实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。笔者认为，这一方法在控制采购成本中非常重要，如果所有的设备都统一设计，所有的配件都统一标准，那么采购就会达到规模化效益，明显降低采购成本，同时缩短采购周期，使设备运行、维护方便，达到一举多得的效果。规格的标准化只是标准化的其中一环，应扩大标准

化的范围，以获得更大的效益。

（2）通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易，预付款或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。此外，对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。考虑欧元及美元等国际流通货币的弱强势走势，积极选择利于我方的货币作为付款货币，从而达到降低采购成本的目的。

（3）把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购部门应注意价格变动的规律，把握好采购时机。在材料价格低迷期进行采购。如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。

（4）以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利的地位。

（5）向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。

（6）选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。

（7）充分进行采购市场的调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，从而充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。如有条件，企业可设专人从事这方面的工作，定期形成调研报告。

（8）实行战略成本管理来指导采购成本控制。①估算供应商的产品或服务成本。我们

以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的数据；甚至为了合作，明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。进行这种谈判，要始终争取双赢的局面。要与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。②对竞争对手进行分析。对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什么，是源自于我们与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然后从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。

（9）电子采购（互联网采购）。企业的采购如果管理不善，采购的原料价格过于昂贵或者质量低下，无论在生产过程中如何管理和控制，其产品都将直接受到影响。而采购过程中之所以经常出现问题，是由于过多的人为因素和信息闭塞造成的，通过互联网可以减少人为因素和信息不畅通问题，在最大限度上降低采购成本。第一，利用互联网可以将采购信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以求获得最大批量折扣。第二，利用互联网将生产信息、库存信息和采购系统连接在一起，可以实现实时订购，企业可以根据需要订购，最大限度降低库存，实现“零库存”管理，这样的好处是，一方面减少资金占用和减少仓储成本，另一方面可以避免价格波动对产品的影响。第三，通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化，可最大限度减少人为因素的干预，同时能以较高效率进行采购，可以节省大量人力和避免人为因素造成不必要损失。第四，通过互联网可以与供应商进行信息共享，可以帮

公司采购管理制度
采购成本管理制度(四)

[篇一:集团企业采购管理制度]

一、总则

(一)、为规范本集团及下属生产企业的采购工作，特制定本制度。

(二)、本制度适用于集团公司及集团下属各生产企业的采购活动。

二、采购原则

(一)、严格执行询议价程序

凡未通过招标确定供应商价格的物品的采购，每次采购金额在2000元以上，必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。

(二)、合同会签制度

固定资产的采购合同，必须经过有关部门如生产管理部、质量部、财务部、审计部、生产企业总经办、设备维修部共同参与，调研汇总各方意见，经公司分管领导审核，总经理批准签约。公司采购管理制度。属集团采购的项目，应报总裁批准。

(三)、职责分离

采购人员不得参与物资和服务的验收，采购物资质量、数量、交货等问题的解决，应由采购部根据合同要求及有关标准与供应商协商完成。

(四)、一致性原则

采购人员定购的物资或服务必须与请购单所列要求规格、型号、数量相一致。在市场条件不能满足请购部门要求或成本过高的情况下，及时反馈信息供申请部门更改请购单作参考。如确因特定条件数量不能完全与请购单一致，及联系人等情况，随时备查。

六、违反比价采购管理处罚规定:

1、不按比价采购程序进行采购的；

2、不按比价采购制度进行集体讨论研究，私自进行采购的。

[篇四:企事业单位采购管理制度大全]

1、总则

1、1制定目的

为制定采购计划与预算编制流程，配合公司预算制度的推行，特制定本规章。

1、2适用范围

本公司每年度之采购数量计划资金预算，除另有规定外，悉依本规章处理。

1、3权责单位

(1)总经理室负责规章制定、修改、废止之起草工作。

(2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。

2、采购计划编制之规定

2、1采购计划的作用

编制采购计划有下列作用:

(1)预估用料数量、交期、防止断料。

(2)避免库存过多、资金积压、空间浪费。

(3)配合生产、销售计划之达成。

(4)配合公司资金运用、周转。

(5)指导采购工作。

2、2采购计划之编制

2、2、1销售计划

(1)公司于每年年底制订次年度之营业目标。

(2)业务部根据年度目标、客户订单意向、市场预测等资料，作销售预测，并制订次年度销售计划。

2、2、2生产计划

(1)生管部根据销售预测计划，本年度年底预计库存及次年度年底预计库存，制订次年度之预测生产计划。

(2)物控人员根据生产预测计划，bom、库存状况，制订次年度之物料需求计划。

(3)各单位根据年度目标，生产计划预估次年度各种消耗物品的需求量，作成预估计划。

2、2、3采购计划

(1)采购部汇总各种物料、物品之需求计划。

(2)采购部编制次年度采购计划。

2、2、4采购计划编制注意事项

采购计划要避免过于乐观或保守，应注意的事项有:

(1)公司年度目标达成可能性。

(2)销售计划、生产计划之可行性和预见问题。

(3)物料需求资讯与bom、库存状况之确定性。

(4)物料标准成本之影响。

(5)保障生产与降低库存之平衡。

(6)物料采购价格和市场供需之可能变化。

3、采购预算编制规定

3、1一般原则

(1)采购预算分为用料预算与购料预算。

(2)财务部负责提供上年度材料单价、次年度汇率、利率等各项预算基准。

(3)本年底预计库存中之可用材料应计人次年度之用料预算，但不列入购料预算；次年度预计库存不列入用料预算，但应列入购料预算。

(4)购料单价特殊物料外，应以年度成本降低目标预估(如以上年度平均采购单价之95%计算)。

3、2用料预算

(1)物控人员负责次年度生产用料之各月预算明细的编列。

(2)用料单位负责低值易耗品、间接物料和资本支出预算明细的编列。

(3)同类物料不必细分(如不同颜色之塑料米)而以总用量预算。

(4)物料之损耗率应计入用料预算，但应以年度损耗率目标制订，一般可略高于标准损耗率而低于上年度平均损耗率，低于或等于年度损耗率目标。

(5)财务部负责汇总工作。

3、3购料预算

(1)采购部负责次年各购料预算明细之编列。

(2)购料预算应考虑采购前置期、付款方式、库存状况。

(3)购料预算应以付款月份为编列依据。

(4)购料预算应考虑安全库存与最大库存，符合年度库存周转率之目标。

(5)购料预算应考虑分批采购、一次采购之优劣和市场单价趋势。

关于采购方式

1、总则

1、1制定目的

规范采购方式，制定询价、议价流程，使之有章可循。

1、2适用范围

凡本公司之物料采购方式，除另有规定外，悉依本规章办理。

1、3权责单位

(1)采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。

(2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。

2、采购方式规定

2、1采购方式确定依据

采购部根据下列因素确定最有利之采购方式:

(1)物料使用状况。

(2)物料需求数量。

(3)物料需求频率。

(4)市场供需状况。

(5)经验。

(6)价格。

2、2采购方式

本公司物料采购方式一般有下列几种:

(1)集中计划采购

本公司通用性物料，以集中采购较为有利，依定时或定量之计划进行采购。

(2)合约采购

经常使用之物料，采购部应事先选定供应商，议定供应价格及交易条件，办理合约采购，以确保物料供应来源，简化采购作业。采购方法同上，依定时或定量之方式进行采购。

(3)一般采购

除(1)(2)之外的物料，采购部依<请购单>逐单位办理询价，议价之作业。

3、询价、议价

3、1询价

(1)凡属一般采购，采购部均应选择至少三家符合采购条件的供应商作为询价对象。

(2)确属货源紧张、独家代理、专卖品等特殊状况，不受(1)条所限。

(3)凡属合约采购项目，采购部依合约之价格核价，不需另询价。合约条件发生重大变化除外。

(4)如向特约供应商采购时，应附其报价明细表，如特约供应商有两家以上，则应向其同时索要报价明细表。

(5)凡属可作成本分析之采购项目，采购部应要求供应商作成本分析，以作议价之参考。

(6)选择询价或采购的对象，应依照直接生产厂商、代理商、经销商之顺序选择。

(7)询价后，应确认各家报价方式、产品规格、采购条件等是否一致方可比价。

3、2议价

(1)询价后，选择两家以上供应商进行交互议价。

(2)议价时应注意品质、交期、服务兼顾。

3、3询价、议价注意事项

3、3、1议价优势掌握

以下状况、采购部应加强与供应商议价:

(1)市场价格下跌或有下跌趋势时。

(2)采购频率明显增加时。

(3)本次采购数量大于前次时。

(4)本次报价偏高时。

(5)有同样品质、服务之供应商提供更低价格时。

(6)公司策略需要降低采购成本时。

(7)其他有利条件时。

3、3、2其他注意事项

(1)专业材料、用品或项目，采购部应会同使用部门共同询价与议价。

(2)供应商提供报价之物料规格与请购规格不同或属代用品时，采购部应送请购部门确认后方可议价。

(3)询价之供应商应属合格供应商或经总经理特准之供应商。

关于定购采购流程

1、总则

1、1制定目的

为落实物料、零件采购作业管理，确保采购工作顺畅，特制定本规章。

1、2适用范围

本公司物料、零件之订购、采购管理业务。

1、3权责单位

(1)采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。

(2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。

2、请购规定

2、1请购的提出

(1)生管部物控员依物料需要状况、库存数量、请购前置期等要求，开立请购单。

(2)请购单应注明物料名称、编号、规格、数量、需求日期及注意事项，经权责主管审核，并依请购核准权限送呈相关人员批准。

(3)请购单一联送交采购部，一联自存，一联交财务部。

(4)交期相同的同属一个供应厂商之物料，请购部门应填具在同一份请购单内。

(5)紧急请购时，请购部门应于备注栏注明，并加盖“紧急”章。

2、2请购核准权限

2、2、1国内物料采购核准权限

(1)请购金额预估在人民币1万元以下才者，由经理核准。

(2)请购金额预估在人民币1万元以上，5万元以下者，由副总经理核准。

(3)请购金额预估在人民币5万元以上者，由总经理核准。

2、2、2国外物料采购核准权限

(1)请购金额预估在美元1万元以下者，由经理核准。

(2)请购金额预估在美元1万元以上，5万元以下者，由副总经理核准。

(3)请购金额预估在美元5万元以上者，由总经理核准。

2、3请购的撤消

(1)已开具请购单，并经核准后因各种原因需撤消请购时，由请购部门以书面方式呈原核准人，并转采购部了解，必要时应先口头知会采购部。

(2)请购部门回收各联请购单，并加盖“撤消”章。

(3)采购部门接获通知后，立即停止一切采购动作。

(4)未能及时停止采购时，采购部应通知原请购部门并协商善后工作。

3、采购规定

3、1采购方式

本公司采购方式一般有下列几种:

(1)集中采购

通用性物料，尽量采用集中采购方式。

(2)合约采购

经常性物料，尽量采用合约采购方式，以确保货源与价格之稳定。

(3)一般采购

除(1)(2)以外之物料，采用随需求而采购之方式。

3、2国内采购作业规定

3、2、1询价、议价

(1)采购人员接获核准后之<请购单>，应选择至少三家符合采购条件的供应商作为询价对象。

(2)供应商提供报价之物料规格与请购规格不同或属代用品时，采购人员应送请购部门确认。

(3)专业材料、用品或项目，采购部应会同使用部门共同询价与议价。

(4)采购议价采购交互议价之方式。

(5)议价应注意品质、交期、服务兼顾。

3、2、2呈核及核准

(1)采购人员询价、议价完成后，于<请购单>上填写询价或议价结果，必要时附上书面说明。

(2)标准拟订购供应商、交货期限与报价有效期限，经主管审核，并依采购核准权限呈核。

(3)采购核准权限规定，不论金额多寡，均应先经采购经理审核，再呈总经理核准。

3、2、3订购作业

(1)采购人员接获经核准之<请购单>后，应以<订购单>形式向供应商订购物料，并以电话或传真形式确认交期。

(2)若属一份订购单多次分批交货的情形，采购人员应于订购单上明确注明。

(3)采购人员应控制物料订购交期，及时向供应商跟催交货进度。

3、2、4验收与付款

(1)依相关检验与入库规定进行验收工作。

(2)依财务管理规定，办理供应商付款工作。

3、3国外采购作业规定

3、3、1询价、议价

参照国内采购作业方式进行。

3、3、2呈核及核准

参照国内采购作业方式进行。

3、3、3订购作业

(1)采购部接获核准之<请购单>后，应以<订购单>形式向供应商订购物料，并以传真或e-mail形式确认交期。

(2)需与供应商签订长期合同者，应事先办妥相关事项，并呈核示。

3、3、4进口事务处理

(1)依国家法规办理进口签证。

(2)办理进口保险与公证。

(3)进口船务安排。

(4)进口结汇。

(5)依国家法令申办进口税。

(6)提供提货文件。

(7)办理进口报关手续。

(8)报关。

(9)公证。

(10)退汇。

关于采购价格管理

1、总则

1、1制定目的

为确保材料高品质低价格，从而达成降低成本之宗旨，规范采购价格审核管理，特制定本规章。

1、2适用范围

各项原物料采购时，价格之审核、确认，除另有规定外，悉依本规章处理。

1、3权责单位

(1)采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。

(2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。

2、价格审核规定

2、1报价依据

(1)开发部提供新材料之规格书，作为采购部成本分析之基础，也作为供应商报价之依据。

(2)非通用物料之规格书，一般由供应商先提供样品，供开发部确认可用后，方予报价。

2、2价格审核

(1)供应商接到规格书后，于规定期限内提出报价单。

(2)采购部一般应挑选三家以上供应商询价，以作比价、议价依据。

(3)采购人员以<单价审核单>一式三份呈部门主管(经理)审核。

(4)采购部主管审核，认为需要再进一步议价时，退回采购人员重新议价，或由主管亲自与供应商议价。

(5)采购部主管审核之价格，呈分管副总审核，并呈总经理确认批准。

(6)副总、总经理均可视需要再行议价或要求采购部进一步议价。

(7)<单价审核单>经核准后，一联转财务，一联由采购部存档，一联转供应商。

2、3价格调查

(1)已核定之材料，采购部必须经常分析或收集资料，作为降低成本之依据。

(2)本公司各有关单位，均有义务协助提供价格讯息，以利采购部比价参考。

(3)已核定之物料采购单价如需上涨或降低，应以<单价审核单>形式重新报批，且附上书面之原因说明。

(4)单价涨跌之审核流程，应同新价格审核流程。

(5)在同等价格、品质条件下，涨跌后采购应优先考虑与原供应商合作。

(6)为配合公司成本降低策略，原则上每年应就采购之单价要求供应商作降价之配合。

(7)采购数量或频率有明显增加时，应要求供应商适当降低单价。

3、采购成本分析

3、1成本分析项目

成本分析系就供应商提供之报价的成本估计，逐项作审查、评估，以求证成本之合理性。一般包括以下项目:

(1)直接及间接材料成本。

(2)工艺方法。

(3)所需设备、工具。

(4)直接及间接人工成本。

(5)制造费用或外包费用。

(6)营销费用。

(7)税金。

(8)供应商行业利润。

3、2成本分析之运用

以下情形时，应进行成本分析:

(1)新材料无采购经验时。

(2)底价难以确认时。

(3)无法确认供应商报价之合理性的。

(4)供应商单一时。

(5)采购金额巨大时。

(6)为提高议价效率时。

3、3成本分析表的提供方式

成本分析表提供方式一般有两种:

(1)由供应商提供。

(2)由采购部编制标准报价单或成本分析表，交供应商填妥。

3、4成本分析步骤

成本分析意在降低成本、价格、其步骤一般如下:

(1)确认设计是否超过规格要求。

(2)检讨使用材料之特性与必要性。

(3)计算各方案之使用材料成本。

(4)提出改善建议并检讨。

(5)检讨加工方法、加工工程。

(6)选定最合适之设备、工具。

(7)作业条件的检讨。

(8)加工工时的评估。

(9)就制造费用、营销费用、利润空间进行压缩。

3、5成本分析注意事项

(1)利用自己或他人之经验。

(2)应用会计查核手段。

(3)利用技术分析方法。

(4)向同类供应商学习。

(5)建立成本计算经验公式。

(6)提高议价技巧。

关于采购品质管理

1、总则

1、1制定目的

规范采购过程的品质管理规定，使采购品质管理有章可循。

1、2适用范围

本公司物料采购、验收、索赔等过程的品质管理，除另有规定外，悉依本规章执行。

1、3权责单位

(1)品管部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。

(2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。

2、采购品质管理规定

2、1文件资料要求

物料订购前，本公司应提供下列文件资料，或在订购单、采购合约内予以明确规定:

(1)订购物料之规格、图纸、技术要求等。

(2)产品技术精度、等级要求。

(3)各种检验规范、标准或适用规格。

(4)所需之产品认证要求或工厂品质管理体系认证要求。

2、2合格供应商之选择

物料采购，除经总经理特准外，均需向合格供应商订购。合格供应商一般要求符合下列条件:

(1)经本公司供应商调查，列入合格供应商名列。

(2)经本公司供应商评鉴，资讯等级在c级以上。

(3)提供的样品经本公司确认合格。

(4)类似物料以往采购之良好记录。

(5)同业中之佼佼者。

2、3品质保证之协定

物料之采购，应由供应商承负品质保证之责任，并在订购前明确，本公司要求供应商承诺下列品质保证:

(1)供应商品质管理体系需符合本公司指定之品质保证系统、如iso9000或qs9000体系等。

(2)所提供之产品，通过所需之产品认证，如ul、tuv、ccee等等。

(3)供应商应保证产品制造过程的必要控制与检测。

(4)供应商产品出厂前应有逐批作抽样检验。

(5)供应商应随货送交其出货品质检验合格之记录。

(6)接受本公司必要之供应商调查、评鉴及辅导。

(7)保证对提供的产品在使用或销售中发生的因供应商责任导致之不良的责任承担与赔付。

2、4进货验收之规定

供应商提供之物料，必须经过本公司仓库、品管、采购等部门人员之相关验收工作，主要包括下列几项:

(1)确认订购单

核对供应商之交货单与本公司之订购单。

(2)确认供应商

对有两家以上供应商之物料，应确认物料来源有无错误或混乱。

(3)确认送到日期

用以确定厂商是否如期交货，以作为评鉴、奖惩之根据。

(4)确认物料的名称与规格

避免交货错误之发生。

(5)清点数量

确认交货数量与进料验收单及数量是否一致，是否超出订购单规定之数量。

(6)品质检验

品管部门依进料检验规定进行抽样检验，以确定交货品质是否符合品质要求。

(7)处理短损

根据点收、检验结果，对发生短损的，予以更正数量，必要时向供应商索赔。

(8)退还不合格品

对检验不合格之物料，退供应商进行必要处理，由此造成的损失，向供应商进行索赔。

(9)物料标识

对检验合格物料，入库后应予以明确标识，以确保后续品质之可追溯性(如供应商名称、物料规格、数量、交货时间、点收人员、检验人员等级料之标注，以便追溯、区分、使用之方便)。

2、5品质纠纷处理

有关采购物料发生规格不符、品质不良、交货延迟、破损短少、使用不良等情况之处理流程统称为品质纠纷处理。具体规定如下:

2、5、1处置依据

以双方事先约定之品质标准作为处置依据，并于订购单上详细说明，其中涉及交货时间、检验标准、包装方式等的，原则上以本公司之要求为依据。

2、5、2国内采购物料退货与索赔

(1)拟退回之采购物料应由仓管员清点整理后，通知采购部。

(2)采购部经办人员通知供应商到指定地点领取退货品。

(3)现货供应之退货，要求供应商更换合格之物料。

(4)订制品之退货，原则上要求供应商重做或修改至合格为止。

(5)确属无法修复或供应商技术能力不足时，可取消订单，另觅供应商。

(6)退货情形依订购合约条款办理扣款或索赔。

(7)双方事前没有明确订购合约时，以实际造成本公司之损失向供应商索赔。

2、5、3国内采购其他索赔规定

(1)由供应商原因造成之交货延迟，以实际造成本公司之损失向供应商索赔。

(2)破损短少情形，由供应商补足合格物料，若由此造成本公司之损失，依实际发生状况索赔。

(3)因供应商原因导致物料在使用或销售中发现不良，造成本公司之损失，依实际发生状况索赔。

(4)其他原因导致本公司之损失，依实际损失向供应商索赔。

2、5、4国外采购物料退货与索赔

因规格不符或品质不良引起之退货及索赔规定如下:

(1)要求供应商储运更换合格物料或将不合格品退供应商修复。

(2)退货或补运之费用由供应商负责。

(3)由此造成之本公司损失，依双方合约向供应商索赔。

2、5、5国外采购其他索赔规定

(1)发生破损短少情形，向保险公司索赔或航运公司索赔。

(2)发生短卸情形，向航运公司及保险公司索赔。

(3)发生短装情形，向供应商索赔。

(4)上述索赔依合同规定处理。

关于采购交期管理

1、总则

1、1制定目的

为了确保购用物为之交货期限，使交期管理更为顺畅，特制定本规章。

1、2适用范围

本公司采购之物料的交期管理，除另有规定外，悉依本规章执行。

1、3权责单位

(1)采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。

(2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。

2、交期管理规定

3、1确保交期的重要性

交期管理是采购的重点之一，确保交期的目的，是必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。

2、1、1交期延迟的影响

交期延迟造成的不良影响有以下方面:

(1)导致制造部门断料，从而影响效率。

(2)由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。

(3)由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。

(4)由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。

(5)交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料之囤积和其他损失。

(6)交期延误，导致采购、运输、检验之成本增加。

(7)断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。

2、1、2交期提前太多的影响

交期提前太多也有不良之影响，主要有:

(1)导致库存成本之增加。

(2)导致流动资金周转率下降。

(3)允许交期提前，导致供应商优先生产高单价物料而忽略低单价物料。

(4)由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。

(5)交期提前频繁，使供应商对交期的管理松懈，导致下次的延误。

2、2交期延迟的原因

2、2、1供应商责任

因供应商责任导致交期延误的状况:

(1)接单量超过供应商的产能。

(2)供应商技术、工艺能力不足。

(3)供应商对时间估计错误。

(4)供应商生产管理不当。

(5)供应商之生产材料出现货源危机。

(6)供应商品质管理不当。

(7)供应商经营者的顾客服务理念不佳。

(8)供应商欠缺交期管理能力。

(9)不可抗力原因。

(10)其他因供应商责任所致之情形。

2、2、2采购部责任

因采购部责任导致交期延误的状况:

(1)供应商选定错误。

(2)业务手续不完整或耽误。

(3)价格决定不合理或勉强。

(4)进度掌握与督促不力。

(5)经验不足。

(6)下单量超过供应商之产能。

(7)更换供应商所致。

(8)付款条件过于严苛或未能及时付款。

(9)缺乏交期管理意识。

(10)其他因采购原因所致的情形。

2、2、3其他部门责任

因采购以外部门导致交期延误的状况:

(1)请购前置时间不足。

(2)技术资料不齐备。

(3)紧急订货。

(4)生产计划变更。

(5)设计变更或标准调整。

(6)订货数量太少。

(7)供应商品质辅导不足。

(8)点收、检验等工作延误。

(9)请购错误。

(10)其他因本公司人员原因所致的情形。

2、2、4沟通不良所致之原因

因本公司与供应商双方沟通不良导致交期延误的状况:

(1)未能掌握一方或双方的产能变化。

(2)指示、联络不确实。

(3)技术资料交接不充分。

(4)品质标准沟通不一致。

(5)单方面确定交期，缺少沟通。

(6)首次合作出现偏差。

(7)缺乏合理的沟通窗口。

(8)未达成交期、单价、付款等问题的共识。

(9)交期理解偏差。

(10)其他因双方沟通不良所致的情形。

2、3确保交期要点

2、3、1事前规划

(1)制订合理的购运时间

采购部将请购、采购、供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划确定，作为各部门的参照依据。

(2)确定交货日期及数量

预先明确交期及数量，大订单可采用分批交货方式进行。

(3)了解供应商生产设备利用率

可以合理分配订单，保证数量、交期、品质的一致性。

(4)请供应商提供生产进度计划及交货计划

尽早了解供应商之瓶颈与供应能力，便于采取对策。

(5)准备替代来源

采购人员应尽量多联系其他物料提供来源，以确保应急。

2、3、2事中执行

(1)提供必要的材料、模具、技术支援给供应商

适时了解供应商之瓶颈，协助处理。

(2)了解供应商生产效率及进度状况

必要时，向供应商施加压力，以获取更多之关照，适时考虑向替代供应商下单之必要性。

(3)交期及数量变更的及时联络与通知

以确保维护供应商的利益，配合本公司之需求。

(4)尽量避免规格变更

如果出现技术变更，应立即联系供应商停止原规格生产，并妥善处理遗留问题。

(5)加强交货前的稽催工作

提醒供应商及时交货。

(6)必要的厂商辅导

及时安排技术、品管人员对供应商进行指导，必要时可以考虑到供应商处进行验货，以降低因进料检验不合格导致断料发生之情形。

2、3、3事后考核

(1)对供应商进行考核评鉴

依供应商评鉴办法进行考核，将交期的考核列为重要项目之一，以督促供应商提高交期达成率。

(2)对交期延迟的原因进行分析并研拟对策

确保重复问题不再发生。

(3)检讨是否更换供应商

依供应商考核结果与配合度，考虑更换、淘汰交期不佳之供应商，或减少其订单。

(4)执行供应商的奖惩办法

必要时加重违约的惩罚力度，并对优良厂商予以适当之回馈。

[篇五:公司采购管理制度]

弘远益民物资采购

管理制度

一、总则

(一)、为规范本公司及子公司和控股分公司的采购工作，特制定本制度。

(二)、本制度适用于本公司及子公司和控股分公司的采购活动。

二、采购原则

(一)、严格执行询议价程序

凡未通过招标确定供应商价格的物品的采购，每次采购金额在10万元以下的必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外，超过10万以上的采购须以招标的形式进行。

(二)、合同会签制度

固定资产的采购合同，必须经过有关部门行政人事综合管理部、企业营运管理部、财务审计部、属生产型企业须总经办、设备维修部等共同参与，调研汇总各方意见，经总公司分管领导审核，总裁批准签约。属公司总部采购的项目，应报董事长批准。

(三)、职责分离

物资采购人员不得参与物资和服务的验收，采购物资质量、数量、交货等问题的解决，应由行政人事综合管理部或各分公司相关部门根据合同要求及有关标准与供应商协商完成。

(四)、一致性原则

采购人员定购的物资或服务必须与请购单所列要求规格、型号、数量相一致。在市场条件不能满足部门、分公司要求或成本过高的情况下，及时反馈信息供申

请部门更改请购单作参考。如确因特定条件数量不能完全与请购单一致，经审核后，差值不得超过请购量的5%-10%。

(五)、最低价搜寻原则

采购人员定时搜集市场价格信息，建立供应商信息档案库，了解市场最新动态及各地区最低价格，实现最优化采购。

(六)、廉洁制度

所有采购人员必须做到:

1、热爱企业，自觉维护企业利益，努力提高采购材料质量，降低采购成本。

2、加强学习，提高认识，增强法治观念。

3、廉洁自律，不收礼，不受贿，不接受吃请，更不能向供应商伸手。

4、严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。

5、工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。

6、努力学习业务，广泛掌握与采购业务相关的新材料、新工艺、新设备及市场信息。

(七)、招标采购

凡大宗或经常使用的材料、物资，如原、辅、包材料、零星且繁杂的物资、办公用品、等都应通过询议价或招标的形式，由行政人事综合管理部、财务审计部、企业管理营运部等相关部门共同参与，定出一段时间内(一年或半年或一季度)的供应商、价格，签订供货协议，以简化采购程序，提高工作效率。对于价格随市场变化较快的材料，除缩短招标间隔时限外，还应随着掌握市场行情，调整采购价格。

三、采购程序

(一)、供应商的选择和审计

1、原辅材料的供应商必须证照齐全，具有生产产品的合法证件。变更原辅材

料的供应商必须经过送样检验、小试、中试，征得需求部门或分公司同意，并报有相关部门批准备案。

2、对于大宗和经常使用的商品或服务，采购时应较全面地了解掌握供应商的生产管理状况、生产能力、质量控制、成本控制、运输、售后服务等方面的情况，建立供应商档案，做好业务记录，会同行政人事综合管理部、财务审计部、企业管理营运部等相关部门对供应商定期进行评估和审计。

3、固定资产及零星物资采购在选择供应商时，必须进行询议价程序和综合评估。供应商为中间商时，应调查其信誉、技术服务能力、资信和以往的服务对象，供应商的报价不能作为唯一决定的因素。

4、为保证原、辅、包材质量的稳定，供应商也应相对稳定。

5、为确保供应渠道的畅通，防止意外情况的发生，对于生产运营所必需的商品，应有两家或两家以上供应商作为后备供应商或在其间进行交互采购。大宗商品应同时由两家以上供应商供货，以保证货源、质量和价格合理。

6、对于零星且规格繁杂的物资，每年度根据部门预算计划统计造表交行政人事综合部，向三家以上供应商询价，经有关部门及行政人事综合部综合评估后，选择合适的供应商，签订特约供货协议，定期结算。

(二)、采购程序

1、物资的采购计划及资金预算计划——采购计划——→资金预算

2、固定资产及其他零星物品的申请，由各使用部门及分公司填写请购单，写清采购物资的数量、规格、型号、质量标准、技术指标、制作工艺、材质、要求到货日期等，由部门负责人或分公司负责人签字上报总部领导逐级审核批准后，交公司总部行政人事综合管理部负责统一采购。

3、采购询价、综合评估、会签合同，由行政人事综合管理部、企业营运管理部、财务审计部、工程、维修、分公司总经办及使用部门共同完成，报主管领导

审批。生产、质量、工厂维修、使用部门负责采购材料的适用性，财务部门负责预算控制、价格调查、资信调查、合同付款条款的审核，法务人员负责合同条款的审查，审计部门负责合同的事前审计和事后财务审计。行政人事综合部负责合同条款的谈判，付款申请、索赔、采购档案的建立，市场信息的收集。同时，与供方和生产厂联系货物接送的时间、方式、到货情况、质量反馈及联系售后服务事宜。凡由总部统一采购的物资，采购合同签订后，由总部行政人事综合部将合同传真至物资需求的项目或分公司。

4、计划、仓储负责计划汇总、接货、记录，接收报告的出具。仓储、质量部门负责原辅包材的验收，并出具检测报告。并于每月10日将本月收货入库单、检测报告汇总连同原辅料库存数传真至总部行政人事综合部。物资设备由申请部门、工程技术部门验收，并出具验收报告。

四、审计监督

采购全过程进行财务监督和审计。在采购招标、采购询议价、合同签订和采购结算过程中，除有生产、质量、使用部门、工厂维修部门及相关领导参与外，财务、审计部门要全程参与。财务部门主要负责材料价格的核查，审计部门主要负责合同条款的审核和财务支付的事前事后审计。采购人员要自觉接受财务和审计部门对采购活动的监督和质询。对采购人员在采购过程发生的违犯廉洁制度的行为，审计部门将有权对有关人员提出降级、处罚、开除的处理建议，直至追究法律责任。

本制度未尽事宜报董事长批准后可随时修改调整。

(附招标管理流程)

弘远益民招标采购管理流程:

一、本流程仅对与公司生产经营有关的物资、服务等采购进行规范。

二、(议)标采购条件的与生产经营有关服务采购。

三、公司其它大宗设备、固定资产等采购流程可参照执行。

四、审批权限

1、招(议)标采购规模在10万元—100万元(不含100万元)的，由总裁审定中标单位，董事长复核。

2、招(议)标采购规模在100万元以上的，由董事长办公会审定中标单位。

五、组织实施

1、公司对通过招(议)标采购的物资、服务应成立招(议)标领导小组。

2、招(议)标领导小组由董事长任组长，总裁任常务副组长、分管副总裁、财务总监任副组长，下设招(议)标办公室。办公室成员由公司各部门负责人及董事长制定人员组成，办公室常设机构为公司行政人事综合管理部。

4、公司行政人事综合管理部具体负责实施公司招(议)标业务的组织、开标、议标、评(定)标等招(议)标工作。

六、具体操作流程:

1、拟定招(议)标书

2、招(议)标书由公司供销部根据招(议)标事项制作。

3、招(议)标书主要包括招(议)标事项所涉及产品和服务的技术规格、标准以及主要商务条款。

4、发放招(议)标书

5、行政人事综合管理部将已制作好的招(议)标书在两个工作日内寄送给所有合格的供应(服务)商或公司。

6、合格供应(服务)商包括但不限于公司已有的供应(服务)商目录，他人推荐、介绍的公司(或个人)。新推荐的单位必须通过资格预审后方可具备投标资格。

成本管理制度
采购成本管理制度(五)

[篇一:人工成本管理制度]

第一章总则

第一条为了规范人工成本管理，合理地计划、使用、控制人工成本，发挥人力资本的最大潜能，结合国家相关法律、法规，特制订本办法。

第二条本办法适用于控股公司(包括本部及各钢铁子公司)，其他公司参照执行。

第二章人工成本构成

第三条人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。

第四条按我国劳动部颁发的(1997)261号文件规定，人工成本范围包括:职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。成本管理制度。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。

第五条本办法中人工成本的组成明细项目，详见附件四。

第三章组织机构与职责

第六条为加强人工成本管理，明确各部门相关职责，特拟订机构职责如下:

人力资源处:

1、人力资源部门是人工成本的归口管理部门；

2、负责编制公司年度人工成本预算、审核，并监督执行人工成本管理办法，对人工成本优化负全面责任；

3、负责薪资总额、激励计划等费用的合理管控；

4、根据地方法律规定确定社会统筹保险缴纳方案；

5、根据公司需求以预算为基础，合理管控培训、招聘费用；

6、按周期(月度、季度、年度)对公司人工成本发生情况进行统计、分析、评估、检讨；

7、依据制度，地在上年度的预算基础上，将费用开支减少某个百分比，同时又将收入增加某个百分比。这种看起来非常有道理并被广泛认可的预算编制方法，有时其实比不编制考核预算危害更大。

如果要编制与绩效挂钩的考核预算，就必须最大限度地根据科学的预测信息和企业的实际运营情况。例如，如果大家都知道2008年的钢铁价格要上升，而企业在编制铸造企业的成本预算时，却要求企业在上年度原材料采购成本的基础上下降材料成本，如果没有特殊的工艺改进方案，这样的预算就没有任何意义。但是非常遗憾，董事会和股东通常会乐意接受这样的预算。

本文无意贬低预算在控制成本费用中的作用，而是希望提醒有关方面注意采取预算控制法的企业要注意预算控制的“副作用”。正如参对于阴虚者是大补之物，但用法不对，对阳盛者可能就是有害的。

费用开支控制

为了减少和控制成本费用支出，某企业老总在7月份最热的季节里，宣布降低推行多年的夏季防暑降温补贴，即将中午的绿豆汤改为白开水。这应该是典型的会计控制方法，貌似非常严厉，但其实效果正好相反。这种不顾工人身体健康和工作情绪的做法，好像能给企业省下一笔绿豆汤的费用，但得到的结果是废品和中暑员工的数量上升。

如果一个管理者，特别是高层管理者将控制成本的目光仅仅盯在会计控制上，或者错误地使用会计控制方法，就有可能导致成本控制失效。此类案例非常多。

但是，同样的会计控制在丰田也有，但他们却是成功的。丰田公司为了节约费用，要求员工将用过的纸翻过来接着利用。为什么绿豆汤换成白开水不成，而一张纸两面使用就成呢?其中的重大本质区别就是，判断实施一个成本节约的方法前，一定要研究清楚这个方法是否会对实施者造成健康损害、工作效率降低、产品质量下降、客户满意度下降等负面影响。丰田的一张纸两面用，就企业内部而言，即不会损害职工健康、也不会导致工作效率和产品质量下降，当然也更不会引起客户满意度的下降。

成本控制与客户满意度的关系问题，有一个非常有趣的案例，笔者称之为“宜家现象”。笔者在北京宜家餐厅用餐时，宜家的餐厅会打出一个标语，请客人自己将用过的餐具和废物倒掉。一般来说，这减少了宜家对客人的一项服务，至少可以说增加了客人的不便。但是，宜家的后一句话却有效地化解了客户的不满。因为客户的举手之劳可以降低宜家的经营成本，而这项经营成本正是构成宜家产品价格低廉的众多因素中的一项。包括宜家的自己取货送货政策等都是殊途同归的。

宜家的这项会计控制法是一个成功的控制典范。这样做的结果，除了使顾客乐意接受这样的劳动外，还使顾客正确理解了宜家产品价格低廉的重要原因——宜家产品价格低廉不是偷工减料的结果，而是减少各种不必要开支的结果。

运营成本控制

企业运营成本控制是区别于会计控制的一种成本控制理念。其层次要高于会计控制。企业运营成本控制的常用工具应该范围更加广泛，包括产品战略、质量管理、市场营销策略等。运营成本控制通常需要结合企业的收入、市场占有率和降低某些潜在风险等因素来判断。一些在会计控制层次来看是合理的成本控制办法或措施，站在运营成本控制的层面上来看，就可能是错误的，反之亦然。

产品战略

某企业有10种产品，其中的五种用会计方法分析，其成本太大，根本没有利润可言，甚至会导致亏损。而另外五种的收益不错，成本很小。但是，如果这10种产品是一条产品线上的，如果前五种赔本的产品正是赚钱产品的销售基础时，如果站在会计控制角度要求取消或减少单独看来不赚钱的产品，一旦如此实施将导致赚钱产品销量的巨大下降。最后导致总销售收入的下降。当销量下降后，很可能导致边际收益减少，从而导致单位固定成本上升。这就是一些汽车企业在确定整个汽车产品线时，必须保留某些亏损车型的原因。

一个企业cfo、财务总监或总经理如果不能透彻了解成本-收益之间的关系，很有可能接受一个成本会计提出的削减某个亏损产品的建议。其后果是导致企业更大的销售损失以及成本增加。应该特别重视管理会计中的量-本-利分析所揭示的销售收入与成本之间的关系。

质量改进投资

研究成本控制，并不完全是简单地单方面考虑削减或降低某项开支。更多的是研究通过投入来降低开支。当企业发现产品出现质量问题，大幅度增加生产成本并严重影响销售和市场占用情况时，除了研究操作过程和工艺过程外，恐怕还要考虑设备精度问题，包括检测手段问题。这时候必要的设备投资就成为降低企业成本的重要手段。站在会计控制的角度来看，可能没有必要出这笔费用，但在企业总经理的角度来看，这就是必要的。关键是财务负责人和企业主管必须做出量化的分析并经过反复的论证。类似的投资降本措施包括:投资增加安全监控设施，以防止偷盗等舞弊损失风险等。

市场营销活动

市场营销活动是降低成本的有效措施。许多从事企业生产经营的人通常只是将市场营销理解成扩大市场占有，增加销售收入。其实企业采取各种活动，诸如广告宣传、客户拜访、市场促销(奖励返点)等活动，都是成本控制的重要方面，但是是属于运营成本控制的层次。通过必要的投入来扩大企业和产品的知名度、美誉度，通过采取有效的促销活动等，通常会带来企业销售额度和市场占有率的提升。这种市场占有率的提升，一方面可以扩大销售，通过增加收入，改善现金流等降低企业的生产成本，另一方面还可以削弱竞争对手的竞争力，为企业发展奠定基础。因此，被一般财务管理者不太认可的这些听起来比较“虚”的花钱活动，正是运营成本控制的重要组成部分。当然，这种运营成本控制办法的最大缺陷就是效果评估比较困难。投入-产出之间难以进行严格的定量分析。运用不当，副作用也不小。

战略成本控制

这里讨论的战略成本控制法，并不完全等同于当前非常热门的战略成本管理。这里的战略成本控制是企业成本控制的最高层次，通常是股东董事会或集团ceo或cfo考虑的问题。战略成本控制不但要考虑收入问题，还要考虑融资等企业总体性的问题。站在企业会计成本控制或运营成本控制层面来看是合理的某个成本控制措施，站在战略成本控制的层次上，即从ceo、cfo或董事会角度来看未必就是可行的办法。反之依然。

集团产品战略

某生产各种汽车零部件的企业集团中的一个运管公司负责生产发动机的缸体，其他尚有一些企业则配套生产诸如油泵油嘴、活塞环和空压机等产品。由于产品不同，这些企业中有些企业的生产成本结构中原材料消耗占成本的绝大多数，而另外一些企业则以人工费或设备投资或技术研发等占多数。这些企业的产品都是面对共同的几个客户，一些大型发动机厂。由于发动机厂的装配数量受发动机缸体供货数量的限制，因此这些生产配套产品企业的销售数量就受到生产发动机缸体这家企业的供货数量的限制。简言之，生产发动机缸体的企业销售量大，则其他配套生产企业的销量也自然上升，反之亦然。但是，由于众所周知的原因，中国市场的钢材价格连年大幅度上升，这就导致生产发动机缸体的企业生产成本也急剧上升，在价格没有得到同步增长的条件下，该企业多生产一套缸体就多一份亏损。这件事从该企业管理层控制成本的角度考虑，减产或停产是一种必然的选择。但是，如果该企业减产或停产，那么其他配套企业的配套供货数量将大幅度下降，而实际上原材料涨价对他们的影响并没有生产缸体的大。如果生产数量下降，不但会影响客户的市场占有率，同时也影响到这些企业的销售收入和市场占有率。当然，总体生产成本会因为销售额下降而上升。为此，集团总部ceo和cfo甚至董事会就应当进行集团产品战略分析。为了保证集团的总体成本控制，减少因为原材料涨价带来的利润损失，一方面必须要求生产缸体的企业继续维持供应，同时也会和客户就价格问题进行谈判。在没有达成涨价协议前，集团主管部门应当就缸体生产企业的亏损问题提出合理补偿办法。这里中石油在开采石油方面获得的利益应当补偿给炼油企业的亏损，也是属于战略成本控制的层面。

投资策略

在成本控制中，最不可思议的一些控制措施居然是亏损的投资策略。站在普通投资者的角度来看，没有一家企业的股东投资者从一开始就愿意投资项目亏损。但是在现实情况下，为了达到某种非常高的境界，一些投资者甚至会做出对当前来说是亏损的投资。这样做的结果将有机会获得更大的成本节约。例如一些出于提高社会责任方面的环保型投资、慈善捐款；一些为了达到合理避税目的的策略性投资；一些为了达到融资目的的包装性投资；技术储备性的研发投资等都属于战略成本控制的一种手段。这些投资策略对于站在企业运营管理层面或者一般财务管理层面的人员有时会感到难以理解，其实这种投资策略可能正是战略成本控制的主要内容。

兼并重组

兼并重组既是一项独立的企业资本运营业务，同时也是企业战略成本控制的一个重要措施。由于竞争者的存在，通常会导致销售价格无法提高，从而降低销售收入。如果通过一项兼并业务，将竞争对手合并到本企业来，形成一定的市场垄断，则销售价格就有可能得到提高。从成本控制分析来看，在有边际利润的情况下，销售额越大，利润总额越高。这种兼并重组有时代价非常高，一般运营层面和会计层面的人员可能并不能理解。这里的兼并重组也包括上下游关联企业的重组。目前国内上市公司中的中铝集团并购云南铜业就属于这类成本控制。注意，兼并重组有时并不能完全达到控制成本的目的，操作不当反而会增加更多的成本。戴-克的合并就是失败的案例。

某些战略成本控制项目，其实还有融资或增加企业现金流的目的。某些表面看可能是亏损的投资，其实有改善现金流的好处。有些上市企业的合并可能会产生股价上涨，从而使股东可以通过增发股份和公司债的方式获得更多的资金。这些低成本的融资本身，就是成本节约。

以上的案例讨论主要是说明成本控制中的层次问题。在企业实际成本控制过程中有些成本控制措施具有跨层次的特点。例如，某些新产品的开发投资，既可以看成是战略成本控制，也可以看成是运管成本控制；一些环保型的改造投资，也具有这些跨层次的特点。但无论如何，企业的成本控制是一个非常复杂的问题，牵涉到企业运营管理的方方面面。一些貌似白花钱的支出，其实具有非常大的潜在成本节约或收益!在从事企业运营管理过程中，各级管理人员虽然所站的成本控制层次不同，但最大限度地了解更高层次的成本控制思想，无疑对提高自己的成本控制能力和掌握企业的发展方向将有重大意义。所谓站得高，看得远，才能更好地运用各种成本控制工具，并对企业的成本控制做出最大的贡献。这里需要说明的是，企业的会计成本控制应当服从企业运营成本控制；而企业会计成本控制和运营成本控制则都必须服从战略成本控制。

实际上，成本控制的三层次现象和管理会计中的三大责任中心概念，成本控制责任中心、利润控制责任中心和投资控制责任中心也是相匹配的。

对于专业从事内控管理(内部审计)工作的人员来说，掌握各个层次的成本控制方法，就可以比较透彻地了解企业运营管理中的潜在风险，对于提高内部审计效率也将有重大帮助。也有助于向管理者提供更多有增值作用的管理建议。

[篇三:煤炭企业成本管理制度]

受国家宏观政策和煤炭生产自身特殊性的影响，煤炭企业生产成本日益加大。煤炭企业只有加强成本管理，推动成本管理由战术型、经济型、以物为中心型、算帐型向战略型、经济与技术结合型、以人为中心型、经营型的转变才能真正实现经济增长方式的转变，提高自身竞争力，迎接市场化的挑战。

(一)提高成本管理意识，建立基层成本核算制度

树立以扭亏增盈为核心的成本控制观，使各级干部和各类专业技术人员增强成本意识，正确处理好成本与技术、安全、质量等之间的关系，把经济性与技术性很好地结合起来。建立区队、班组、岗位的基层点的核算制度。企业的各项费用都要在基层核算点的成本构成上体现出来，要明确一定的基层核算点成为相应的责任主体、利益主体和控制主体，形成全员自主控制，构筑成本管理纵到底、横到边的群控网络，确保企业利益目标的实现。

(二)实行预算控制制度，强化目标成本管理

结合企业的利润目标和控亏目标，制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定，也可以按照企业目标成本来进行制定，根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

(三)严格考核目标成本并与激励机制相结合

成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核，另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达，一般在一年内不变动，为鼓励努力降低成本，在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖，而且到年底再根据成本降低额计提效益奖；完不成成本指标，其他指标完成的再好，停发全部奖金，但只要今后通过努力把成本超支补了回来，即累计完成了成本指标，被停发的奖金还可以补发。真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。

(四)采用现代成本管理方法

煤炭企业在事前成本管理中，应吸收和消化现代经济管理方法，推广abc物资管理分类法，a类物资多采用定期控制法，c类物资多采用定量控制法，b类物资可视各物资的特点分别采用定期控制法和定量控制法，使成本预测、决策方法科学化、系统化；在事中成本管理方面，要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上，重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法；在事后成本管理方面，应加强成本的考核和分析，不应单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标，而应加强对成本效益的考核，如费用成本利润率等。成本分析中，应加强材料采购成本和产品销售成本的分析，注重产品间的横向比较。

[篇四:企业成本管理制度]

1、增强成本观念，贯彻全员成本管理:企业的一切成本管理活动应以成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于产品质量的本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。要及时、全面向全体人员提供组成成本的信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价中层管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。

2、加强成本控管与成本核算两个基础工作:一是加强成本管控的基础工作:合理制定原物材料、辅助材料、能源等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时利用率和设备利用率等原始记录；建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门(包括行政)使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限。采用企业适切的成本计算方法等。

3、完善成本管理机构的经济责任制:

(1)建立科学、合理的成本信息管理系统。建构包括经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的矩阵式成本管理小组；要对成本管理人员经常进行专业培训、思维与知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。

(2)完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门、单位或个人，将市场利润管理细化、落实到员工个人；三是实行奖惩兑现，落实成本管理与个人绩效挂钩机制。

4、采用现代科学的成本管理方法和手段:

(1)采用现代的成本管理方法和计算机管理。改变 传统的成本管理那种被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下，成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的设计以及新技术、新材料的应用；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、行政成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。

(2)要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。

(3)抓好降低产品成本的重点工作，如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度，以降低采购成本。

(4)抓好生产过程中的质量控制，生产不合格的产品时最大的浪费。

(5)提高资金运作水平。一要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼；降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。二要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用。

5、加强战略成本观念:现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发，企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低，达到成本控制的目的。

6、进行工作流程的整合与改善:企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后，应合理组织生产要素，撤销与此不相关的环节，减少不必要的分工与无法增值的流程(或动作)。减少不必要的层次，使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证必要环节运作的畅通和有效，彻底消除现场(包括生产车间与办公室的作业)资源的浪费。

7、降低库存与资源取得成本:尽最大管理技能实施符合企业自身的“精益生产”制度，强化企业产销协调机能，提高企业价值链流速。

8、采取有效措施，确保成本信息的有效性:对所有这些成本内容都应运用严格、细致的科学手段进行管理。随着企业经营管理的复杂化，对信息处理的准确性、时效性的要求也越来越高，因此，利用计算机网络来进行成本管理的优越性也显而易见。

高层管理人员要按照上述的成本管理方法，注重发生成本的前期预测和其中控制，减少成本发生后的处罚。

[篇五:成本费用管理制度]

第一条:为进一步加强中心成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，特制定本办法。

第二条:中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。

1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。

2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关联单位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。

3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求，通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段，达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。

4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。

第三条:中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚性费用实施监控约束管理。

第四条:实施监控约束管理的成本费用有工资总额，职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费，劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费，保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。

第五条:实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。

第六条:刚性费用实施监控约束管理，由计划财务部门根据全年预算批复，协同相关职能部门制定具体指标，报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理，由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法编制，报中心批准后实施。

第七条:计划财务部门在编制全年预算时，根据预算批复情况，考虑中心生产运行实际，预留部分机动经费作为中心总预备费，以应对临时性、专题性、实发性、大额性的相关经济事项。动用总预备费，必须由使用部门提出书面申请，经计财部门汇同其他职能部门初审后，报中心批准后方能实施。中心领导的相关费用实施单列，在定额以内使用。

第八条:对各项变动费用定额包干的具体说明

1、差旅费:核算各部、室员工出差期间发生的相关费用。(部门核算指标中不含境外培训和专题性考察发生费用)凡涉及一个以上部、室员工共同出差、培训、考察时，一般按出差人数平均分摊出差费用，分别计入各自所在部、室变动费用指标内。(具体报销规定参照<中心差旅费开支管理暂行办法>及<总局财务司转发财政部、外交部关于印发<临时出国人员费用开支标准和管理办法>的通知>。

2、办公费:核算各管理部门办公用品的耗用，以及其它应列入“办公费"科目的费用。不含业务部门的办公费用(在“业务费’’科目核算)。集中采购、仓库发放的办公用品，入库时统一计入采购部门的办公费用，月末计划财务部门根据仓库提供的出库统计表，分别计入各领料部门的变动费用指标中，并相应冲减采购部门的变动费用指标。

3、业务费:核算各业务单位开展专业技术工作发生的相关费用，包括在仓库领用的办公用品。

4、修理费:包含房屋修缮费和设备修理费。设备修理费包括车辆维修费、专业设备维修费、通用设备维修费、有关专业设备的维保费等。设备出现重大故障或房屋建筑物大修，涉及费用较大可由具体承办部门提出申请，经综合业务部门技术论证，计划财务部门平衡预算后上报中心批准，方可动用总预备费。

5、燃料动力:核算中心各部、室车辆、设备耗费的各种油耗。其中车辆在定点加油站签单加油，将定期根据车管部门提供的各车辆油耗明细计入各部、室的变动费用指标中。

6、器材配件:核算业务部门购置的未达到固定资产标准的零配件和小型设备、器具。

7、运输费:核算各部、室车辆的路桥费、租赁费、停车费、养路费、以及其他力源费等。

8、电话费:核算中心支付给电讯部门的固定电话、移动电话、以及专线费用。此变动费用指标下达给各部、室的为部、室实际使用的办公电话费用，其余的在预备费中核算。

9、业务招待费:核算各部、室开展管理工作和业务活动发生的餐费、食品费、服务费等费用。具体管理办法参照相关文件执行，该费用下达指标包括直接报销费用和定点宾馆酒店

第九条:，中心计划财务部门将定期与部、室核对有关变动费用指标使用情况并予以公示。对变动费用指标按时间配比超标单位，将提出预警提示。(有关表格附后)

第十条:各部、室应指定专人为成本费用核算员。对部、室发生的成本费用登记流水账管理并定期与财务部门对账。

第十一条:为使成本费用预算控制落到实处，中心将结合变动费用指标考核情况，酌情进行适度奖惩。

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