车间生产计划分析

导读：　车间生产计划分析篇一《车间生产计划管理要素分析》 ...

车间生产计划分析篇一
《车间生产计划管理要素分析》

车间生产计划管理摘要：生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。 关键词：车间生产计划管理 物料调度 物流 PMC 一、 编制产品出产进度计划的要求编制产品出产进度计划，就是将年度计划已确定的生产任务，按品种、规格、数量具体地分配到各季各月，并规定各车间的生产任务。在编制产品出产进度计划时，为了合理组织生产取得良好的经济效益，一般应考虑以下要求：(1). 订货合同规定的品种、质量、数量和交货期限，成套完成任务。在产品出产安排的次序上，应当先重点后一般，先计划内后计划外，先外贸出口后国内市场；(2). 尽可能保证全年各季各月均衡地出产产品，使设备和劳动力负荷均衡，使资产占用和资金回收相协调，使产值和利润逐步有所增长，避免大起大落；(3). 产品出产进度一定要与生产技术准备工作进度协调衔接。尽量不要仓促上马，以免因技术准备不周、原材料、零配件供应不及时而产生产品质量或生产中断等事故；(4). 市场需求有季节性的产品原材料供应有季节性的产品，其出产进度一定要符合季节性要求，做到不误季节，及时生产；(5). 要尽可能往前赶，各计划期末都要留出一定的生产能力为下一计划期生产作准备，以保证各计划期的产品出产进度互相衔接。二、产品出产进度的按排方法产品出产进度的按排方法，取决于企业的生产类型、产量大小和产品的生产技术特点。下面按不同的生产类型进行阐述。1. 大量大批生产类型这类企业生产的特点是产品的品种少而产量大。因此安排产品出产进度的主要内容是决定各种产品的产量在各季、各月的分配问题，常用的方法有三种： (1). 平均分配法，也叫均衡分配法。就是将全年的计划产量平均地分配到各季各月，这种方法适用于市场需要量比较稳定的产品。(2). 均匀递增法，也叫分期递增法。就是将全年计划产量分期、分阶段均匀递增地分配到各季、各月，这种方法适用于市场对该种产品的需要量不断增加，而企业的劳动生产率稳步提高的情况。(3). 抛物线型递增法。就是将全

年的计划产量按照年初增长较快，以后增长较慢而形成的“抛物线型”分配到各季、各月的产量的方法。这种方法适用于新投产的产品，而市场又对该产品的需要量不断增长的情况。1. 成批生产类型这类企业的特点是产品品种较多，而各种产品的产量大小不一。因此，产品出产进度的安排，就不单纯是按季、按月分配各种产品的产量，而要考虑如何组织好各种产品的合理搭配，以减少每季、每月生产的品种数，增大每种产品的批量，同时要使设备、劳动力的负荷比较均衡，以便合理利用人力、物力，提高经济效益。通常采用的方法有以下几种：(1). 将产量较大、季节性需求变动较小的产品，按“细水长流”的方式每季、每月都安排一定产量，尽可能使全年有比较均衡的生产，保持企业生产上的稳定性。(2). 对于产量较小的产品，实行“集中轮番”生产的安排方式。这样可以减少每月同时生产的品种数，加大产品的生产批量，在较短时间内完成一种产品，再轮换生产别的产品。这样可以减少生产技术准备和生产作业准备的时间和工作量。但这种方式可能会出现产品出产期与用户要求的交货期不一致的情况，会增加库存量，占用更多的资金或者影响按期交货。因此对集中在什么时间生产最为有利，要进行经济分析权衡得失，再作决策。(3). 安排新老产品出产进度时，应有一定交叉时间。在这段时间内，新产品产量逐步增加，老产品产量逐步减少。这样可以避免由于骤上骤下带来的产量过大波动，造成生产技术准备工作时松时紧，也有利于工人逐步提高生产新产品的熟练程度。(4). 精密产品与一般产品、高档产品与低档产品、复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品，均应合理搭配，以使各工种、设备及生产面积得到均衡负荷。(5). 安排各种产品品种搭配和先后顺序时，应当考虑生产技术准备工作的完成期限，技术组织措施的完成期限，以及关键原材料、元器件和外协件的供应期限等因素。

车间生产计划分析篇二
《某厂排气管车间生产计划的优化分析实验报告》

西安理工大学实验报告

第 1 页（共 页） 课 程： 实验日期： 年 月 日 专业班号： 组别： 交报告日期： 年 月 日 姓 名： 学号： 报告退发： （订正、重做） 同 组 者： 教师审批签字： 实验名称：

某厂排气管车间生产计划的优化分析

实验内容：

1、 制定利润最大的生产计划

（1） 建立线性规划数学模型；

车间基本生产工人工时计算如下：

S = 27×( 22×8 – 2 – 4 ) = 4590（小时/月）

按产量1%的工废实际可用时间：4590×( 1 – 1% )＝4544（小时/月） 每种设备月实际可利用工时（减去工废后的可用时间）如下表所示：

每种排气管利润（减去料废后的利润）如下表所示：

根据给定的条件及要求,设x1，x2，„x8分别为第一种、第二种„„第八种排气管的月产量，月产量单位为1000根/月。将目标函数取为每月的总产品利润，得出关于月计划生产的线性规划模型为：

maxZ = 11585 x1+11921 x2+13110 x3+13320 x4+13192 x5+10933.5 x6+13812 x7+11700 x8 41.9 x1+43.3 x2+41.7 x3+48.1 x4+46.5 x5+40.9 x6+47.8 x7+45.7 x8 ≤4544 4.0 x1+4.5 x2+4.8 x3+5.8 x4+5.2 x5+4.0 x6+4.6 x7+5.6 x8 ≤1378 3.9 x1+4.5 x2+4.3 x3+5.0 x4+4.9 x5+4.4 x6+5.1 x7+4.8 x8 ≤1386 5.9 x

1

+5.8 x2+5.7 x3+6.3 x4+6.5 x5+6.0 x6+6.6 x7+6.4 x8 ≤2061 3.5 x1+3.0 x2+3.7 x3+4.0 x4+3.8 x5+3.0 x6+4.1 x7+3.4 x8 ≤693 5.8 x1+6.2 x2+5.7 x3+6.4 x4+6.3 x5+6.0 x6+6.5 x7+6.2 x8 ≤2067 5.5 x1+5.7 x2+4.7 x3+6.0 x4+5.9 x5+5.2 x6+6.2 x7+5.6 x8 ≤1382 3.9 x1+3.8 x2+4.0 x3+4.1 x4+3.7 x5+3.5 x6+4.1 x7+3.6 x8 ≤1362 4.1 x1+4.0 x2+4.0 x3+4.3 x4+4.2 x5+3.8 x6+4.3 x7+4.3 x8 ≤1370 2.5 x1+2.9 x2+2.7 x3+3.0 x4+3.0 x5+2.5 x6+3.1 x7+2.8 x8 ≤693 2.8 x1+2.9 x2+2.1 x3+3.2 x4+3.0 x5+2.5 x6+3.2 x7+3.0 x8 ≤693 x1 ≥10, x2 – x4 = 3, x3 ≥5, x6 ≤60, x7 ≥10, x2, x4, x5, x6, x8 ≥0

（2） 用WinQSB软件求解；

X = ( 10, 3, 84.3429, 0, 0, 0, 10, 0 )； maxZ = 1395469

（3） 写出各种生产月生产量及月总利润。

月生产应如下安排：第一～第八种排气管分别按排10000，3000，84343，0，0，0，10000，0根。月最大可获利润1395469元。

2、 结果分析

（1） 分析各种资源的利用情况，根据线性规划得到的结果，如何重新调整资源；

资源利用率如下表所示：

结果表明，各种设备负荷都远没有达到饱和，而人工已经满负荷运转，所以应提高人工

的有效工时。

（2） 利用影子价格分析个资源对利润的边际贡献，分析哪些是影响增加利润的

关键设备；

人工工时的影子价格等于314.3885，所有设备的影子价格全等于零。因此人工工时是制约车间产量或利润增长的关键资源。

（3） 如果企业现有一订单，各种排气管的需求量是：15000，5000，5000，3000，

15000，60000，10000，60000（根）。正常时间内1个月能否完成任务，如果不能完成，哪些资源需要加班多少时间，假定加班不额外增加成本；

将原线性规划模型改为：

maxZ = 11585 x1+11921 x2+13110 x3+13320 x4+13192 x5+10933.5 x6+13812 x7+11700 x8 41.9 x1+43.3 x2+41.7 x3+48.1 x4+46.5 x5+40.9 x6+47.8 x7+45.7 x8 ≤4544 4.0 x1+4.5 x2+4.8 x3+5.8 x4+5.2 x5+4.0 x6+4.6 x7+5.6 x8 ≤1378 3.9 x1+4.5 x2+4.3 x3+5.0 x4+4.9 x5+4.4 x6+5.1 x7+4.8 x8 ≤1386 5.9 x1+5.8 x2+5.7 x3+6.3 x4+6.5 x5+6.0 x6+6.6 x7+6.4 x8 ≤2061 3.5 x1+3.0 x2+3.7 x3+4.0 x4+3.8 x5+3.0 x6+4.1 x7+3.4 x8 ≤693 5.8 x1+6.2 x2+5.7 x3+6.4 x4+6.3 x5+6.0 x6+6.5 x7+6.2 x8 ≤2067 5.5 x1+5.7 x2+4.7 x3+6.0 x4+5.9 x5+5.2 x6+6.2 x7+5.6 x8 ≤1382 3.9 x1+3.8 x2+4.0 x3+4.1 x4+3.7 x5+3.5 x6+4.1 x7+3.6 x8 ≤1362 4.1 x1+4.0 x2+4.0 x3+4.3 x4+4.2 x5+3.8 x6+4.3 x7+4.3 x8 ≤1370 2.5 x1+2.9 x2+2.7 x3+3.0 x4+3.0 x5+2.5 x6+3.1 x7+2.8 x8 ≤693 2.8 x1+2.9 x2+2.1 x3+3.2 x4+3.0 x5+2.5 x6+3.2 x7+3.0 x8 ≤693

x1 ≥15, x2 ≥5, x3 ≥5, x4 ≥3, x5 ≥15, x6 ≥60, x7 ≥10, x8 ≥60

用WinQSB软件求解:

(此线性规划无可行解

)

由上图可知，需要增加有效人工工时3025.3小时。考虑工废，至少应该增加人工工时3055.86小时才可完成此订单需求。

（4） 对现有资源和生产能力进行分析，提出你对排气管车间整个计划的看法和

建议。

①现在的生产结果已经达到最优，但是不生产第四种排气管，不能满足外商“第二和第四种排气管配对使用”的要求。因此，可考虑提高第四种排气管的单位利润至16.815元/每根。

②该车间因为人工的不足而限制了生产能力，使得各设备运作都未达到饱和。而且为了增加人工而加班不是长久之计，所以解决方案是增加生产工人人数、提高设备的无人看管性或改进工艺降低人工工时消耗。

车间生产计划分析篇三
《车间生产计划员年终总结》

车间生产计划员年终总结

这是我给一个生产班长的总结回答的，你先看看。

对于制造型企业，这样写总结一般都没问题。

帽：这部分主要把公司理念、方针，领导、指导等，明确对2010年进行总结，对2011年进行展望。

第一部分、总结

概括：尽管有什么样的困难（困难重重），业绩还是受到了大家的肯定（好不是自己说的，大家说的），具体总结如下（总结有两个技巧，一是用数据和图表，二是依据数据和图表进行说明）：

1、产量：产量是工厂的关键任务，尤其是作为班长来讲。可以根据品种或型号，统计汇总全年各月份产值或产量，可以通过饼图表现品种分布，通过折线图表现各月增长或总产量变化。当然除了数据还应有文字分析，可以结合数据从产能增加和紧急任务组织两个方面来说明。

2、效率：效率是老板比较关心的指标，一般可以通过小时数量和单位产品工时来表现，当然不同行业有不同的表现方式。应该通过折线图表现全年每个月份效率的变化，同时要说明通过哪些事情或措施的实施，实现了这一目标。

3、品质：品质是非常关键的目标，可以通过结果品质和过程品质两个方面来说明，结果品质的指标有客户满意度、成品检验合格率、废品率等等；过程品质指标有过程不良率、过程废品率、返工率等等。同样，仍是依据数据和图表采用柱状图表现不同品质问题的频度、饼图表现问题的分布，折线图表现全年每月的数据状况等等，也要有分析，什么样的问题如何处理，或者是针对某月份（或某季度）这种质量形势，采取了哪些措施，具体如：1、2、3、等等，实现了在〉〉〉月份后，指标达到了什么？对于什么样的问题，尚没有有效的措施，已经将这种情况向哪个部门汇报，目前采用哪总措施等等。

4、成本：当老板的都关心的指标，现在市场比较透明，定价权不在制造企业（技术含量极高产品除外），在市场的透明价格下，降低成本就等于提高利润，所以说成本分析是很重要的。选择你所承担的成本指标，如：废料（不同于废品，一般指剩余并不能再次利用的材料）、原材料消耗（同样数量的产品，原材料消耗降低），水电费降低，单位产品的小时费用降低等等，要总结在这一年里，做了哪些工作是的成本降低，带来多少利润等等。当然，一样可以采用图表的方式表现数据变化。

5、人员：人员主要是指多能工培养在你所负责的班组有几个人，负责哪些工序，对这些人的培养目标是“一专多能”。如何通过轮岗的方式进行培训，如何在培训过程中既不耽误生产，又不影响品质，

还把人员培养出来了。这里有个人员培养量化表，可以学习学习，做好就好。

6、创新：创新说白了，就是实现上述指标的方式方法，而且这种方式方法，你们单位没有人用过，就是创新。可以是小发明、小创造、小改进，也可以是合理化建议，总之对指标有好处，对企业有好处就行，要形成一种常规模式，逐步推广，形成改进前和改进后的对比。

应该说，上述成绩的取得，是在各位领导的关心和帮助下，是整个班组共同努力的结果。然而，在哪哪哪哪方面还存在不足：

1、在效率方面，还有潜可挖，几月份我们的效率达到了？？？，而我们的全年平均仅仅为？？？。这是因为什么？

2、在成本方面，考虑到生产任务的压力，在某某月份讲成本仍感觉实施不足，没有很好完成成本目标，这是。。。。。

3、在品质方面，我们仍然在某月份出现了批量的质量问题，这种问题的发生。。。。。。

4、在人员方面，。。。。。

一个路子，但不要说产量没有完成，除非你真的没有完成。 第三部分 计划和打算

针对上面分析的问题，我召开班组会议，决定做好以下几件事：

1、？？？？

2？？？？

3？？？？

如何做好一个生产计划员 生产计划员隶属于企业的生产控制部门，在制造企业中普遍存在，其主要工作职责是完成生产计划的编制和监督执行任务，负责生产计划的制定、产能的调整、生产进度的控制、生产计划及生产进度的适当调整，确保所有订单按期、保质、保量地完成，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责。 生产计划员的具体工作包括:编制公司总的生产计划和各车间的生产分计划、分析材料情况、编制材料需求计划、更新生产计划、监督计划的执行情况、管理材料库存、协调与车间等接口部门的配合工作。 这个职业的特点是规范性强，经常与数字打交道，工作重复性较高;另外，由于计划的制定需要与各车间负责人共同协作完成，所以必须具备有一定的沟通、协调能力。 根据销售计划制定生产，物料需求计划。 跟踪生产进度。 跟踪物料采购进度。 跟踪生产各种异常情况并推动改善。

1、根据生产通知单上客户要求交货期和物资技术指标安排生产计划及进度，并选择合适的操作人员。保证产品质量、并在客户要求交货期前一天完成生产，将货物交于包装部。

2、根据生产需要安排人员加班。

3、根据生产通知单，做好印前、采购、仓库、机台、品管、司机、各部门协调工作，保证配料及时，生产及时，发货及时，提高客户满意度。

4、加强生产过程监控，保证产品与客户要求一致，及时处理突发事件，如在生产中发现质量问题及时与质量部沟通，分析原因，找出解决方案，保证生产进度和品质。

5、月底工作汇总报告

生产计划员90%以上的工作都在办公室完成，很少外出，工作时间比较规律。 优秀的他们通常具有以下特质 优秀的生产计划人员应具备工作认真、细致，稳定性较好和良好的沟通协调能力。 生产计划员 (资料正在整理中) 1、工作稳定、有基本收入保障 2、作息时间比较规律，不需要出差 3、工作规范性高，需要与数字打交道，机械重复性的工作内容比较多 4、认真、细致、稳定性好，有一定协调能力的人可以胜任这个岗位 素描生产计划员 职业现状描述 生产计划员隶属于企业的生产控制部门，在制造企业中普遍存在，其主要工作职责是完成生产计划的编制和监督执行任务，负责生产计划的制定、产能的调整、生产进度的控制、生产计划及生产进度的适当调整，确保所有订单按期、保质、保量地完成，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责。 生产计划员的具体工作包括:

车间生产计划分析篇四
《工厂生产计划》

工 厂

生 产 计 划

的

摘 要

本文以工厂所获得的总收益为研究对象，采用了线性规划的分析方法，通过求解不同产品的生产计划以及按计划生产所获得的利润，解决了工厂为达到最大总收益的产品生产计划问题。

在问题一的求解过程中，以每月每种产品的销售量和生产量为自变量，以工厂所获得的收益为目标函数，结合各种约束条件，建立了一个动态规划方程组，将各月份各种产品生产的最佳配置转化为动态规划方程组的求解问题，得到了最大收益为6.9256万元。

问题二在问题一的基础上考虑了市场价格的变化及引入新机床两个因素，为使模型简化，首先考虑市场价格的变化对计划和收益的影响。然后假定市场价格不变，利用Lingo软件，模拟出引入新机床对计划和收益的影响。

问题三是问题一的拓展，通过更改约束方程，利用模型一的计算程序，从而得到拓展模型的最优解。

关键字：总收益 销售量 生产量 动态规划 Lingo软件

一、问题的重述

某厂拥有4台磨床、2台立式钻床、3台卧式钻床、1台镗床和1台刨床，用以生产7种产品，记作P1至P7。工厂收益规定为产品售价减去原材料费用之剩余。每种产品单件的收益及所需各机床的加工工时（以小时计）列于下表：

本月（一月）和随后的5各月中，下列机床停工维修：

各种产品各月份的市场容量如下表：

每种产品存货最多可到100件，存费为每件每月0.5元。现无存货，要求到6月底每种产品有存货50件。工厂每周工作6天，每天2班，每班8小时。不需要考虑排队等待加工的问题。

1、为使收益最大，工厂应如何安排各月份各种产品的生产？ 2、研究市场价格的某种变化及引入新机床对计划和收益的影响。

3、若各机床的停工维修时间不作预先规定，而是选择最合适的月份维修。除磨床外，每台机床在这6个月中的一个月必须停工维修；6个月中4台磨床有2台需要维修。扩展工厂计划模型，使得可以对灵活安排机床维修时间作出决策。停工时间的这种灵活性价值如何？

二、符号的约定

二、问题的分析

1、需解决的问题

按照题意，需要解决的问题是给出一个优化的产品加工方案，方案应包括每月每种机床的加工各种产品的数量，以使得工厂所获得的收益最大。

2、达到的目标

工厂的目标是获得最大利润，对于本题，产品生产的利润等于产品的收益乘以产品的数量减去库存产品的存储费用。本题要达到的目标就是通过建立数学模型寻求收益的最大化。

3、约束条件

由于利润等于产品的总收益减去库存产品的存储费用，就是说影响利润有产品的数量、库存产品的存储费用量两个因素，利用其约束条件将转化为求解动态规划方程组的问题，现分别对它的约束条件作如下分析。 （1）机床每月可工作时间的约束.

工厂每周工作6天，每天2班，每班8小时，所以每台机器每月（按30 计算）最多可以工作441小时，即满足

T

i1

7

ik

·············（1） Pij411Nkj ·

（2）各种产品销售量的约束.

每种产品每月的销售量由市场容量及该种产品的存货量决定，题中已给出各种产品各月份的市场容量表及最大存货量100件，故销售量应小于等于市场容量与存储量之和即

··············· （2） Lij100 ·

··············· （3） Sij(Li(j1)Pij) ·

（3）六月份每种产品的存货应为50件.

··············· （4） Li650 ·

（4）机床停工维修时间的限制.

由于每个月份都有机床停工维修（见题表），经分析，当该种机器处于维修状态时，其可用台数Nk会减少从而影响各种产品的生产数量，进而影响总的销售额。

四、模型的建立与求解

模型的假设

1. 机器除维修时期外，其他时间均能正常工作， 2. 不需要考虑排队等待加工的问题， 3. 产品在储存过程中不发生质量问题，

车间生产计划分析篇五
《生产计划未完成分析》

计划不能按时出产的原因分析

随着公司的不断发展，对生产计划的要求越来越高，生产计划的首要任务就是要在保证产品质量的前提下兼顾生产进度，以满足客户的需求供给市场需要。然而目前的生产计划没有很好的起到指导的作用，导致大量计划不能按时按量产出，使大量客户不满，直接影响到公司声誉，给公司带来莫大的损失。

通过对未交货产品的原因分析，总结以下内容：

1、计划编制的方式上太独立，与前序沟通不及时，计划的各环节紧凑性较差，导致转入期量与实际加工需求期量不对应，造成车间计划脱节，加之ERP操作不到位，监控力度不够，对脱节的计划不能及时发现、跟催，导致计划失去了原有计划的有效性。

2、可以说现在车间有独立的计划，但长期以来生产计划的严肃性很难得到有效控制，是计划无法完成的最主要原因；计划有前劲没后劲，跟催不到位计划就给漏下了，催那个干那个，计划员整个工作全浪费在调度计划，修改计划上，没真正意义上去做计划和监控计划，总觉的现场的东西有太多理顺不了，摸起什么干什么比较顺手。从我的角度来看“计划”，更重要的是应该怎么来调度计划。应该改变原有谁说了都干的现状，没有依据的调整，会造成其他计划脱节，甚至漏计划现象。扰乱了车间已编制好的排产计划。从理论上来说是我们搞乱了生产计划，是我们没有严肃生产计划，使得车间忙于调整。

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3、 产品进度在实际操作中往往与产品质量的保证发生冲突。如何做到既能保证产品质量而且兼顾产品生产的进度，是一个非常棘手的问题，对出现质量问题的产品处理，是生产中经常遇到的，可是次如何处理却又成了难上难。对不合格产品处理的及时与否关系到产出的及时与批完成量。处理的明确性，有时处理意见出来含糊，不明确。造成生产安排的困难与生产修复的浪费，甚至是产品的报废，使得生产计划一拖再拖。

4、销售计划传递给生产，需要更及时、准确，为生产计划的实施争得第一时间。作为一宗指令，要指明是全年计划、季度计划、月份计划、临时计划、急需计划、样品计划还是储备计划；给出明确的需求日期和客户不同阶段所需求数量；已经确定，不能轻易变动，持严肃态度。

5、工艺器具的准备需要增强，计划前期的准备不充分，有的产品加工了才发现没有合适的工装，其中有技术没下发的，有车间没需求的，有因工序原因没加工出来的原因等等。

6、在制品管理存在的问题：生产过程复杂，在制品的形态及数量总是处于变化中，无法准确的控制。虽然在制品有健全的交接、检查、周转制度，但未能有效的去执行，造成原始凭证不全，数据不准，周转不及时，致使在制品储备量凭经验估算，车间转入与产出数量不符，不控制在制品的流转，对在制品流动量考核不严。造成计划分批或落计划现象的出现。

7、 针对样品新产品计划的关注程度不够

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8、 计划的核心问题是没真正的去计划，去控制计划，首先从我们计划员思想中就应该转变，不能再沉浸在老一套的运作模式中。原先过大的在制品量，掩盖了许多管理过程中的问题，给计划的出产也带来了很大的阻碍，增加了保管工作的复杂程度，浪费了很多宝贵的加工工时。

9、 加强目前计划运作程序的监控力度： 制定生产计划： 根据销售下达的计划先做出总体计划、工序分解，确定某一天车间的工作内容，确保整条计划交货期在客户需求范围内。如下表所示：

车间计划分解： 确定订单计划后协同车间做出机台分

分解计划：确定车间某一天内操作者、设备、所需要完

成的工件加工数量。如下表所示：

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车间通过 表二 有针对性的对当天要去加工零件进行监控，监控实际生产进度，保证生产的连续不间断及进度符合计划要求，处理生产过程中的异常问题，对设备、人员、质量等造成的问题及时出面协调汇报。

生产计划所指向的就是产出需求的，为能更好的完成生产计划，要协同车间其他管理人员严肃生产程序，对计划进行强有力的监控，制定生产计划指标，全面有效的指导生产计划按期量生产。

徐庆刚

2010-9-2

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车间生产计划分析篇六
《车间生产计划》

车间生产计划分析篇七
《生产计划管理制度》

生 产 计 划 管 理 制 度

为了使企业能够按照市场需求、提高效益、均衡生产的原则合理组织企业生产活动，特制定本制度。

1.主题内容与适用范围

本制度规定了生产计划的编制与实施管理

本制度适用于企业生产计划的编制与实施管理

2.管理职能

2.1 本厂生产计划和管理工作，由生产调度归口管理，在主管生产副总的领导下，负责制定本企业生产任务，各车间、班组应相应有人负责生产计划落实工作。

3.管理内容与要求

3.1.1 编制企业的生产计划，应根据市场的变化，销售部门的要求，做到以销定产。还必须兼顾设备生产能力，在制品、成品库存数，上期生产的执行情况，成本费用等，使计划的编制有可靠的依据。

3.1.2 编制月生产作业计划的程序：根据市场及客户需要，月初制定产品的生产任务，并将生产任务下达到各相关车间及部门，并在生产过程当中掌握生产完成情况；对客户提出临时性的订单，根据库存情况，及时组织安排生产。

3.1.3 生产计划的内容

3.1.3.1 生产计划管理包括编制计划和实施计划两个方面，计划又分为中心（车间）计划和车间内部（班组）计划两部分。

3.1.3.2 本厂生产计划包括：产品种类、产量、产值等。

3.1.3.3 车间内部的计划：车间根据调度下达给车间的生产计划，通过对各班组能力的测算，编制出班组具体的完成计划。

3.2 管理要求

3.2.1 生产计划一经下达，必须保持计划的严肃性，各车间要围绕计划指标，想方设法，采取措施，坚决保证计划的全面和及时完成。并且每月以日报表的形式向生产调度报告生产进度。

3.2.2 围绕生产计划的落实，采购部门应做好原辅材料、包装材料的供给工作；仓储部门应根据产品物资定额按计划发给车间。

3.2.3 车间在执行生产计划中，如遇特殊情况需变动时，由执行单位提出书面报告给生产调度，由调度调查、分析、提出审核意见，报加工中心批准下达后方

可变动。

3.2.4 生产保障部门须根据公司当月生产计划，保证公用系统（水、电、汽等） 等）安全稳定地提供给生车间使用。

3.2.5 有关生产车间对本车间生产计划执行情况，应在每月后五天内写出书面分析报生产调度。生产调度在每月后三天内写出书面月计划的执行情况分析报告。

4.检查

4.1 检查

4.1.1 生产调度对生产计划的执行情况负有监督、检查的责任，要通过统计报表、日常调度、现场指挥等形式进行检查、监督，发现问题要及时采取措施，给予解决，对影响生产计划完成又无力落实解决的问题要及时报告主管生产副总解决。

车间生产计划分析篇八
《如何做好生产计划管理和车间计划管理》

如何做好生产计划管理和车间计划管理生产计划管理是衔接成品物流和原材料物流的关键。可是，生产计划又是根据什么来制订的呢?一般地讲，有两种计划模式：按订单生产(MaketoOrder)和按库存生产(MaketoStock)。

按订单生产(MTO)指的是企业根据客户订单的需求量和交货期来进行生产安排，其宗旨在于降低库存，不作任何库存存放，有订单才安排生产，无订单则调整生产。接到客户订单之后，再组织生产活动，这就是按订单生产，也称作按单制造。

按库存生产(MTS)又称为现货生产,通过成品库存随时满足用户需求，产品在接到订单之前就已经生产出来，客户订单上的商品可以随时从货架上取到通常，这类产品可能属于大众化的市售通用规格的消费商品，也可能是企业的自有品牌产品；它随着市场的需求并参考本身的库存存量来决定是否要安排生产计划。

库存生产模式下，最终产品是从成品库中直接发运的，其优点是缩短了交期,客户不需要等待,即可获得产品。生产的需求来自分销商和客户，生产商并不知道客户是谁。

第一种模式多发生在专用产品或投标项目以及大的明确的订单的生产。这种模式生产的企业一般在接到最终用户的订单或中标之前，是不备有成品库存的。而客户也同意等待一定的交付期。第二种模式则适用于通用产品的生产(类似Dell这类企业除外，它们为第一种模式)。这种企业，由于最终用户往往不愿过多的等待时间，而不得不自己保有或在渠道中保有一定的库存。而企业认为库存不够时，再通过生产来补足。多数企业可能会遇到第二种模式(本文的多数讨论适用于该种模式)。

★满足生产线占用时间最小化

对于生产能力紧张的企业极为重要。

★满足生产订单完成时间的最小化

对于按订单生产且客户对订单交货期敏感的企业重要。

每一个具体的企业，在制订生产计划时很难同时满足上述这些约束，而必须根据自己的实际情况，选择合适的目标。在制订生产计划之前，还要与生产管理人员共同确定生产计划要素与目标的关系。而对于未应用这些管理软件的企业便忙的手忙脚乱。生产计划人员在每周得到新的前端需求计划(如中心仓库)之后，首先要做的是根据生产速度表，计算出所需要的班次并与生产部门提供的可用班次(扣除设备维护、法定假日)比较。这种计算，由于尚未考虑产品生产周期以及原材料库存的情况，往往不够精确。但初Tel:021-68886010

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步的计算，特别是辅助地根据瓶颈设备的速度，能大致地知道需求是否有可能完成。随着计划管理工作以及市场预测的不断完善，X公司的计划人员更倾向将生产能力分析的过程拆分为两个步骤：中长期分析和短期规划。

中长期分析是每月、每季度进行的。这使得由于生产能力不足而进行需求量裁减的机会降低。因为计划人员可以较早感知这种不足，从而有足够的实际采取行动，如事先在产能过剩的时期，进行库存储备。即使在产能紧张的时候，如果计划人员能够事先感知，也可以通过动用备份班次(如周末)或通过寻求外包生产的办法增加供应量。由于增加班次要考虑到生产人员的倒休或临时生产人员的招聘和培训，以及外包生产的寻求，都需要足够的时间，中长期分析是十分必要的。

短期规划则更多地是与后续的主生产计划过程交织在一起。这主要是为了更精确地了解短期的班次需求。同时要考虑到产品生产周期、原材料库存情况。传统的这一过程，需要不断地计算、调整，再计算、在调整。随着现代信息处理技术的应用，计划人员往往可以通过APS计划软件(线性规划类软件)，来完成计划工作。APS充分考虑企业在生产模式上的需要，支持MTS，MTO

，混合生产方式，满足不同的业务接单模式。

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车间生产计划分析篇九
《车间生产调度分析实例》

编号：

毕业设计（论文）说明书

题 目： 桂林苏柏西实业有限公司生产

调度策略分析

院 （系）： 管 理 系 专 业：学生姓名： 陈 新 生 学 号： 020520108 指导教师单位： 工业工程教研室 指导教师： 贵 文 龙

职 称：

题目类型： □与指导教师科研挂钩 □指导教师自选

□应用基础研究 □生产实际研究

2006年 4 月 25 日

摘 要

本文首先叙述了生产调度的概念和它的重要意义，基本方法和优先调度规则，以及生产调度的基本工作程序等等，接着对桂林苏柏西实业有限公司的基本状况特别是其生产调度情况进行叙述分析。通过分析，得出公司生产部门的基本调度策略，并指出它的优点和不足，最后结合公司实际情况，对生产部门调度策略进行改进分析，其中有生产调度机构的改进分析，优先调度规则的应用分析，生产调度瓶颈的改进分析，提高车间管理人员调度意识的改进分析等，特别着重分析车间生产调度瓶颈及其改进，最后得出一个比原来更好的调度策略。

关键词：生产调度；生产调度方式；优先调度规则；调度瓶颈

Abstract

This article first narrated the production scheduling concept and its vital significance,Essential methods and priority scheduling rules,As well as production scheduling basic working routine and so on. Then the Industry Limited company's basic condition specially is its production scheduling situation carries on the narration analysis to Guilin Su Baixi. Through analysis, Obtains the basic dispatch strategy of the company’s poduction department,and points out its meit and the insufficiency,Finally unifies the actual situation, Dispatches the strategy to the production department to carry on the improvement analysis,In which has the dispatch organization improvement analysis,Dispatches the bottleneck the improvement analysis, Enhances the shop management personnel to dispatch consciousness the improvement analysis and so on, Analyzes the workshop production scheduling bottleneck and the improvement specially emphatically,Finally obtains one compared to originally the better dispatch strategy.

Key words : production scheduling; production scheduling way； priority scheduling rules; production scheduling bottleneck

目 录

引言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1 绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.2

1.1 生产调度的概念与意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.2 1.2 生产调度的方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.2 1.2.1 调查研究„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.3 1.2.2 日常检查„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.3

调度会议„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.4 网络视频调度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.5

1.3 生产调度与生产计划的关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.5 1.4 生产调度的工作程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.6 1.5 三类调度规则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.9 1.6 本文的研究目的及主要内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.11

2 桂林苏柏西实业有限公司现状分析„„„„„„„„„„„„„„„12

2.1 桂林苏柏西实业有限公司简介„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.12 2.2.1 现行生产调度方法...................................................12 2.2.2车间生产过程调度状况„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12

3 生产调度策略分析改进„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13

3.1生产调度机构改进分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 3.1.1原生产调度机构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 3.1.2改进设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14 3.2 优先调度规则的应用分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.14 3.2.1优先调度规则在生产中的应用问题„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14 3.2.2 改进分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.15 3.2.3小结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„..17 3.3 生产调度方式分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.17 3.3.1原生产调方式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„..17 3.3.2改进分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„..17

3.3.3小结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„..18 3.4车间调度瓶颈分析与改进„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„..18 3.4.1车间调度瓶颈„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18 3.4.2 改进设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.20 3.5车间管理人员调度意识分析改进„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„..21 3.5.1管理人员调度意识„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„..21 3.5.2改进分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„..21 3.5.3小结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„..22

4 结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.23 参考文献……………………………………………………………………..24 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25

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