品管部怎么制定对生产部的制约计划

导读：　品管部怎么制定对生产部的制约计划(共5篇)品管部工作改善计划表品管部工作改善专项计划表品管部目标与计划品管部目标与计划目标一：确保品管评定产品效率，保证市场产品需求。目标具体内容包括以下几点：1 《出库单》上常规产品以及常规检测样本在接到《出库单》后，半个有效工作日内反馈产品批号、质量确认结果。《出库单》上非常规产品以及非常规检测样本，在接...

本文是中国招生考试网（www.chinazhaokao.com）成考报名频道为大家整理的《品管部怎么制定对生产部的制约计划》，供大家学习参考。

品管部工作改善计划表
品管部怎么制定对生产部的制约计划(一)

品管部工作改善专项计划表

品管部目标与计划
品管部怎么制定对生产部的制约计划(二)

品管部目标与计划

目标一：确保品管评定产品效率，保证市场产品需求。目标具体内容包括以下几点：

1.《出库单》上常规产品以及常规检测样本在接到《出库单》后，半个有效工作日内反馈产品批号、质量确认结果。

《出库单》上非常规产品以及非常规检测样本，在接到《出库单》后，两个有效工作日内反馈产品批号、质量确认结果。

2.及时反馈新组装成品评定结果。

3.及时反馈研发新体系、前处理新方法评定结果。

目标二：确保发货产品质量。目标具体内容包括以下几点：

1.为每一批产品发货前做好质量确认。控制临时发货产品比例。

2.为每一批产品入库前都做好质量确认，详细备注产品真是情况。

3.及时对库存产品进行跟踪检验。

为达成目标的具体工作计划——部门建设

试剂盒品管部门建设层面发展规划【品管部怎么制定对生产部的制约计划】

加强实验操作人员技术水平

+

绩效考核方法的改进

+

培养具备责任感、全局观、业务专业的储备人才

 试剂盒品管部门技术层面发展规划：

 新产品、库存品→返库品、前处理方法→新原材料→生产过程品控

 备注：在循序渐进过程中，完成对产品信息汇总。

部门建设具体实施计划

 1.完善试剂盒品管职责，计划在第一个季度内与生产协商计划先将退换货及组装批次量

在50盒以下的小批次半成品组装先负责起来。计划具体实施详细情况还需要与生产进一步协商。

 2.品管员评价能力培训计划

 生产培训：参加一个项目从生产开始到试剂盒成品入库的培训。（需要生产部支持）  培训要求：参加培训人员要详细记录培训过程中的每一个细节，包括调整效价、包板、

配液、半成品验证、成品组装、成品验证等过程。

 考核标准：能够基本熟悉产品生产流程，能够更具流程说出自己的见解。

 研发培训：参加一个项目从研发原料筛选开始到前处理方法的完成培训。（研发部支持）  培训要求：参加培训人员要详细记录培训过程中的每一个过程，包括原材料的筛选，体

系的调试，前处理方法的研发等步骤。

 考核标准：了解产品研发流程，学习产品优化思路，具备优化产品性能的能力。

 技术服务培训：通过技术服务培训以后，通过出差帮助客户解决问题，达到熟悉市场了

解客户需求的目的。

 培训方式：在不影响品管工作的前提下适当出差，帮助客户解决问题或是参加一些类似

四川大比武等类似活动。

 培训要求：记录客户实验室基本配置、实验室温度、实验项目及具体实验检验操作规程。  考核标准：能够解决客户非产品质量问题的紧急需求，能够反馈客户实验室基本情况及

客户实验的基本操作规程。【品管部怎么制定对生产部的制约计划】

 培训计划需要各个相关部门的大力支持！具体各个细节还需要与各个相关部门商讨。

 3.通过完善绩效考核制度进一步促进部门内部人员工作积极性。

 4.为完成部门计划试剂盒品管在引进新员工1-2名。

为达成目标的具体工作计划——工作计划

 1.完成所有新组装成品评定工作，并在3个工作日内反馈初步评定结果。对未按时反馈

的要进行追踪，对于人为因素造成延误要进行绩效处罚。

 2.完成所有研发新体系、前处理方法在3个工作日内反馈初步评定结果。对未按时反馈

的要进行追踪，对于人为因素造成延误要进行绩效处罚。

 3.完善库存产品跟踪评定计划，根据产品不同组分实际有效期，制定相应有效可实施计

划（需研发提供产品不同组分实际有效日期），品管结合自身实际情况完成跟踪检验计划表。

 4.通过不断培训学习锻炼以及内部沟通交流，针对产品评定体系施行月总结计划，不断

完善产品评定体系。

 5.完善库存检验不合格产品评定流程，分出专人负责对更换新组分重新验证及产品跟

踪。在2月份内完成。

品管部全面承担质量管理的具体计划
品管部怎么制定对生产部的制约计划(三)

以下为品管部门为应对全面承担质量管理的具体计划

1．架构的设置

参照附件品管部组织架构图

2． 制点的设置

A. 进料检验质量控制点（IQC）

B. 开料、冲压、管类、焊接质量巡检控制点

C. 喷涂、包装质量巡检控制点

D. 出货检验质量控制点（可由包装检验员及班长代检）

E. 客户来厂验货点的跟踪（可由班长代）

3． 区域的设置

在车间（仓库）划分物料堆放区，可划分待检区、合格品区、不良品区，分别用黄、绿、红三种线条来标识，作为颜色管理的第一步，以降低出错率。以可用显眼的标识作较为明显的标识

为保证各工序车间不致将漏检品流如下一工序，各车间必须设立待检区，并对批量产品作出明确标识，等待检验员的检验，凡没有经过检验的批量产品，严禁发往下工序及车间， 设立返工返修区域，以防返工产品再次混到良品内

设立报废区，报废品必须有车间检验员签名确认，方可放入废品区域

凡报废申请，必须由品质主管审批后方可执行，如数量大，必须由总经理签字方可报废

4． 检验标签设置

参照品管部颜色标签样板（设红‘不良品’黄‘待处理品’绿‘合格品’三种品管质量标签，作为颜色管理的第二步）

合格标签：绿色

待处理标签：黄色

不合格标签：红色

特采标签：红色标签加盖特采章

车间使用的是白色标签，禁止车间使用品管标签

品管使用的标签可用现有的标签，其它部门不得使用，凡没有经过品管贴标签的批量产品，车间不得使用，违者品质部门有权进行处罚

5． 检验报表的设置

参照附件报表样板

5.1．特采申请单：如生产急用物料，生产部门可经主管同意，交总经办签字同意后，要求品质部门对不至于严重影响产品质量的物料申请让步放行，但生产部门对申请物采的物料必须进行选用，并在使用时提请品管部相关人员做好跟踪验证记录工作，做好相应的标识，对于选出的不良物料，经品管验收后，退货供应商

5.2．纠正预防措施单：对体系运行过程中出现的较为严重质量问题，有关部门必须发出纠正预防措施单，对问题点进行描述，提交相关问题部门采取相应措施，严防相同问题再次发生【品管部怎么制定对生产部的制约计划】

5.3．巡检表：车间巡检员巡使用的表格，用以记录生产过种中出现的不良问题

5.4．进料检验报表：进料检验所使用的表格

5.5．质量异常报告单：在制造过种中发现问题点，用以向上汇报的窗体，但较严重问题使用（纠正预防措施单：

以上为品管常用的窗体，它用以记录质量管理中存在的问题，并在系统内及时解决：同时也为品管统计工作（如质量成本统计）提供基础资料依托

6． 检验规范的制定：因时间有限，在新的检验雾规范出台前，各车间部门有权对品管员所作

处理提出异议，但品质主管拥有最终判断权。

A． 名工序检验项目的编制：

B． 各工序检验标准的初步定制

1. 第一步可由品管部依平时检验方式定制成草案

2. 成立检验标准审核小组，人员可由品管部、生产部、技术部及业务部有经验人员组成，再

下达生部、品管部，以便于控制质量

7． 各工序错漏检的统计工作及具体处罚措施

将错、漏检率作为评判品管工作的主要措施

错、漏检的统计方法（可由喷粉全检点及包装检验出的不良品进行分类

错、漏检率超过规定值应对该工序检验品管员给予处罚，具体规定如下：

超过1%，将对上一工序品管员给予每次罚款10元的处罚

超过2%将对上一工序品管员给予每次罚款20元的处罚

依次类推，如连续三批次出现错漏检验率高于3%之情况，应给予该员工以留任察看的处罚，同时带班长给予警告处分，留任期间，如连续出现重大质量问题，应给予解除劳动关系。 班内连续出现严重质量问题的班组，如累计5次以上，应给予阶级处理，限期一个月。 设立出货检验组，编制为两个人（可有包装 全检组长及一部班长兼职，如在恰当时可再增设一名专职检验员），对生产成品进行检查，比例依105E进行，主要考核包装全检组的工作程度，如出现相关问题，蒋依照规定作出严格的处理；同时，依照检验缺陷程度为生产、技术部门之相关缺陷提出反馈。

客户验货作为对检验小组的考核，如出现问题，应由出货检验员负责，并作出相关处理。

当然，出货检验与客户验货作为质量控制的最后环节，每一次抽检，都必须作出相关的分析处理。

8.车间返工率（报废率）的统计（可用一次交检合格率来进行统计）：

当天的报表提交主管审核后，由统计文员统计处当天各车间的返工率（报废率），并与质量异常反馈一起交总经办备案处理（依照为当天的《巡检报表》。如问题严重，应提交给总经办审核后，交由财务部门依照成本相关责任作出相应的处理。

品质部巡检员必须对每批流出各工序车间的产品作出抽样检查，可按《品质部抽样检查方案》执行，对于超标的批量，巡检有权要求车间在巡检的监督下再次进行全部挑选，并在留下记录。

针对目前巡查检验中因抽样带来的风险性，对于品管人员拒收的批量产品，车间主任必须在巡检的指导下，进行挑选分类，并在品管人员记录后（必须有车间班长或车间主任签字证明）再进行返工处理，此为统计各车间准确的返工率（报废率）所必须的步骤，所以希望生产部门要求责任车间通力配合。

8纠正与防护措施的施行：

A.收到顾客投诉或客户验货出现严重的问题时。

B.进料检验中同一供应商连续两批来料检验严重不合格时。

C.过程检验中有一批半成品或成严重不合格。

D.进程检验中某一工位连续两次首检不合格。

E.出货检验中有一批产品严重不合格。

F．资料分析的，达不到质量目标或存在潜在的不合格。

G .其它情况出现不合格。

A责任部门应在发文部门递交原因分析后24小时内，拟定纠正与预防措施,不是借故责任或不给予回复，如问题小的应在2小时内回复。

B.责任部门如无特殊情况原因分析在3日内施行改措施，如果问题小的应在当天施行。

C .发出部门应派出人员跟踪验证，并对施行的有效作出描述。

9所需资源

要解决目前严峻的品质问题状况，实现以上所提出的目标，当然并非空想所能做到的。除了必要的授权外，还要必须的人员配备这里就此展开本计划所需资源，请各位参照：

A.授权

a.品质主管仅对总经理负责，施行单一领导责任制原则。

B.对品质事故，品质主管拥有最终决定权。

c.品质主管有权在总经理同意的情况下，对工作外不配合工作或出现质量问题者进行相关处罚，以保质量体系的正常运作。有权对不配合工作的外部门组长以下直接作出处罚，有权在总经理同意下，对外部们班长以上人员做处罚。

d.品管主管对品质部门责任，有权对品管部门内部人事人用权限及处罚权限。

e.在品管部门人员不足时，有权要求车间有关部门提供人员辅助品管不人员开展工作.

B.编制

可参看附件一《品管部》组织架构图。

从图中可以看出，目前品质部人员欠缺编极为严重，当然如新招收5名新员工培训得当，可有效缓解目前编制矛盾，同时包装全检如需进一步加强，应当还接收两人以作补充。另当品管部门运作趋于正常后，应配合统计文员，在主管指导下，对品质部门收集的资料进行整理、汇总、并作出反馈。

至于二部，因不了解实际运作情况，故暂未列入本计划。

计划在一部运作暂无问题后，（大致至少需要13日后）我的工作方向将重点移往分厂，以加强对二部的质量管理，可以采取每天一部，二部时间各半的方式集中处理出现的问题。

C.欠缺硬件资源设备：

计算机一台供品质部门统计及资料汇总专用（可延迟一至两个星期配备），用于一，二部之间来往的自行车一辆（应在一星期时间左右落实）。

10.培训计划：

A．主管培训：对于品管部的员工，每月必须有两次以上培训，具体安排时间为：一部计划为每周五6：30至7：30为品管部培训时间;至于二部当另安排。主要为针对部门员工出现问题较多的地方及知识面欠缺处进行相应培训。

B班长培训：每个星期至少安排一次，主要针对品管人员业务水平升高，如检验方法的总结及推广。

C由班长组织的优秀员工轮流主讲培训，讲好的经验或理论推广到整个部门，以尽快强化人员业务水准，同时发扬和提升部门人员团结协作、共同进步的团队精神。

D.组织优秀员工对较差员工的“

E．可邀请部门外如车间或技术等经验丰富人员对品管员做专业的培训。

每培训都必须列入考核范围，因而培训要有记录存在，作为考核的依据。

11.员工考核：

A:错、漏检率的考核：牵涉的主要为检验员的工作态度。

B.业务水平考核：主要指针为平时对工作的处理能力，同时也可以将其掌握的检验技能作为其中指针。

C．培养考核：主要考察员工对于培训知识在实际工作中的运用程度，可分为口试、笔试两大块

D.优秀员工检验推广考核：在培训项目中，可按插部分员工将其优秀经验介绍给被人，并设立一定的分数，以鼓励员工做事时，不但能够多，而且更能为公司管理工作的改善出某划策。

12．对生产部门的考核资料：

A.一次交检合格率：生产部门提交品管部门抽查之后合格数与批量值的比率，有统计文员依各车间巡检填写的巡检日报表进行统计，交品管班长审核后，纳入统计范围。

B返工率:即生产部门提交品管部门抽查的返工产品与批量值的比例，有统计文员依照各车间巡检填写的巡检报表进行统计，交品管班长审核后，纳入统计范围。

C报废率：即生产部门提交品管部门抽查之报废产品与批量值的比例，由统计文员依照各车间填写的巡检日报表进行统计，交品管班长审核后，纳入统计范围。

D产品直通率：

各车间;各车间一次交检合格率一错漏检率

产品直通率=(各工序车间质控点一次交检合格率之积)-（喷粉全检点不良+出货检验不良率）

此资料可以依出货计货或每生产序号来进行统计，递交总经理备案。适当时可报送财务部门核算成本后。酌情给予处罚。其中出货检验不良率可用抽查比例来表示。

13.特采使用：

应遵循原则：

A. 生产却为急需，如拒收导致生产出现严重问题。

B. 抽检不良率不能超过20%。

14.品管体系的试运行与评审方式：

主要评审指针：

A． 产品直通率的持续增长：

B． 错漏检率降低：

C． 重大质量事故的有效解决与预防：

D． 各工序车间一次交检率的上升及返工报废率的下降：

注释：

1、 质量体系：为维护工厂产品品质设计的管理体系，它包括了检验部门‘协作部门、检验标

准、奖罚制度等。

2、 质控点：为保证生产产品质量得到保障所设立的质量控制监察点，因人员有限，一般采取

抽检方式

3、 全检点：为保证产品质量，对生产中重要控制点实施全额检验点

4、 批量：每一次提交品管员检验的数量

5、 抽样检验：按照国家标准的检验方案，从批量产品中

品管部工作计划
品管部怎么制定对生产部的制约计划(四)

[篇一:品管部工作计划]

一、继续做好产品质量标准文件的制修订与落实工作

通过以往一段时间的工作，认识到当前实施的产品质量标准有部分要求和实际存在一定偏差，一些是因为标准设置的不尽合理，还有一些是因为没有认真落实。今后要适时进行调整和完善，保证品质管理工作有章可依，同时要严把执行关，让产品质量与标准要求尽可能的接近，直到一致。

二、规范进料检验工作

在过去的进料检验工作中，仅做到了大宗、重要原料的检验，并且检验项目不够全面，检验记录不够完整，偶尔会出现进料品质不良影响产品质量的现象。自9月上旬开始，对外购大宗物料，全部采用aql抽样检验；对贵重物品或质量影响大的原料，执行全数检验；对于难以验证的原料，

品质管理制度
品管部怎么制定对生产部的制约计划(五)

[篇一:工厂品质管理制度]

一、现场管理与5s活动

1、公司推行以“5s”运动为核心的现场目视管理，坚持“5s”就是品质的理念。

2、公司管理人员轮值负责公司“5s”检查与考评，行政或品管部负责组织培训，制定工作程序；并将各个时段5s运动开展效果编成报表。

3、每周星期六为部门清洁日，每年开工后第一个工作日为公司清洁日，逢清洁日需要对:各部门、各机台、各工位、办公室及仓库食堂宿舍，对所有物料成品、工具刀具、文件档案等进行全面的清理整顿，区分出需要和不需要的物品，并隔离、标识。不需要的应及时处理。品质管理制度。

4、每天下班前，均需要对车间、仓库(办公室)进行整理清洁，将5s精神贯彻到日常工作中，坚持不懈，不断改进，日清日高。

5、任何人因工作需要，在仓库、车间、或其它区域施工作业，“账面利润”的冷酷心态，会使企业必善生产基础的艰巨工作得不到重视，很难获得必要资源。

戴明认为:“账面利润并没有使整块蛋糕变大，它只是给了你较多的分量，并且是从别人那里拿来的，对社会没有帮助。”

面对这种不利的局面，现代企业必须洗心革面，注重品质管理。也就是说，管理者的当务之急，是“学习如何改变，接受重大变革”，领导企业转变为适应时代要求的经体。

(三)弊大于利的考绩制度

戴明认为绩效考核实际是“恐惧管理”，这一制度有以下几个方面的缺陷:

(1)使人痛苦、沮丧、灰心、抑制，被考核者在知道结果之后，好几个星期无法正常工作，不明白自己为何这么差。这样做并不公平，因为它把可能完全来自于制度的因素，归因于个人差异。

(2)引发了员工之间的冲突，把他们的注意力转移到争夺职位、考绩，而不是工作本身。

(3)破坏了合作。它使公司内的个人、小组、部门，分别以利润中心方式运作，而不是以整个组织的目标为任务。公司各组成部分也因而丧失长期利润、工作乐趣及其他生活品质上的要素。

(4)导致缺乏沟通。员工已不再期望能了解自身工作与他人工作之间的关系，而且也根本不提及这方面的问题。

(5)绩效评鉴会促使员工牺牲长程规划，追求短期绩效。

(6)在考绩制度下，所有人的目标都是计好上司。结果将会导致士气低落，品质受损。因此，把员工评等分级、分门别类，对于改善工作一点帮助都没有。

戴明认为，在这套制度下，员工不愿承风险、恐惧感日增、团队合作关系受损，并彼此对抗，以争取某一奖励。事实上团体里人们很难分清楚谁的贡献最大，结果人人皆以第一功臣自居，终日争斗不休。大家都为自己而工作，而不是为了公司。其实，除非是以长期为基础，否则个别员工的绩效本无法衡量。奖励绩效良好的人员，正如同因为天气好而奖励气象预报员一样。资金制度的效果只是数字，同时也模糊了管理最终目标。将员工排列等级，其实正显示了管理者的失职。

况且，绩效考核在实际操作中会带有很多个人偏见，因为记功评级很多是由主管的主观意志决定。一个人的成绩变化可能差异甚大，然而一切完全由主管喜好而定。有一套相当盛行的制度，要求主管经1-5的等级打成绩，每个等级设定若干名额——即使只有5名员工，也必须有人第一，有人垫底。

戴明对这种绩效考核的方法深恶痛绝，他说，“人类最伟大的成就往往是在没有竞争的情况下完成的。”他举例说:摩西带以色列人离开埃及，并不是靠竞争得来的成就。巴-赫百年前写下传颂百世的协奏乐章，同样是他以工作为荣的结果。

戴明在给学生打分时，统统给了“a”，他认为极本就无法预测谁在未来会表现最优秀，他们随时都可以交出报告来。有些报告的水准相当高，甚至可称得上“优秀”，质量甚至可出版成书。戴明从不给学生时间限制，他们愿意什么时候交就什么时候交。他只要求学生事前阐明他们想做什么，并交一份大纲即可。这么做会有什么结果呢?戴明已经收到许多优秀报告——迄今为止，只有一份不甚理想。该名学生碰到了因难，需要有人指点。但当明戴明不知道，还是照样给“a”，结果他根本交不出报告。这么多学生中，只有一次失败已十分难得了。

对绩效考核给企业管理带来的伤害，戴明更是感慨良多。他在日本戴明奖的颁奖典礼上，特别提到，不要受美国企业管理的种种恶疾感染。戴明还说道，凭借数字系统来评鉴团体里的成员；无论基础是根据单一的衡量指标，还是综合而成的(或加标指数)，也不管制范围外——坏的那一边；第二组人落在管制范围内——好的一边；第三组人则落在上下限之间。第一组人需要给予别的协助。第二组人(如果真的有人)需要个别的重视。至于介于管制上下限间的第三组人，则不该再分等级，因为这么做是错的。

基于同样的道理，如果人们想去探讨位于管制范围内的落点为什么有高有低，只是耗费金钱，徒然造成伤害。造成管制范围内程度差异的原因，不是个人而是来自系统本身。所以，第三组的每个人都应获同样的加薪或红利。他们之间并没有什么想当然的差别，差异来自制度本身，因此应该归咎于制度而非个人。因此，要改革现代管理模式，就必须废除考核制度。

(四)管理层流动频繁

戴明曾引述晶本科技常务理事野口的话:“美国企业不能成功的原因，是因为管理阶层流动频繁。”管理者的流动频繁，究竟导致了多少重要的损失，并没有人知道。然而人们仍然必须学习如何控制这种损失。

管理层频繁流动，可以创造出速战速决的超级明星。但是企业最需要的团队精神是要求人们经过很长的时间才能学会的。戴明认为，经常跳槽的经理人，永远无法了解他所服务的公司。而且，对于改善的品质与生产所需的长远变革，也无法全程参与。许多工商学院都致力于让人们相信他们可以用最好的方法培训出最出色的经理人，然而，如果经理经常不断跳槽，就无法累积丰富的经验，那么他们也就不可能为公司长期的变革尽心竭力。假如他们在任何一家公司只待上两三年，如何能真正认识这家公司呢?在日本，主管级人物都必须循序晋升，历时数十载才能出人头地，独当一面。戴明认为，日本的经理人培养方式或许才是真正值得借鉴的。

(五)数字化误导

戴明在<转危为安>一书中，曾谈过一位工厂检验员虚报数字的例子。这名检验员这们做的出发点，是想保住300位工人的工作。因为据说工厂经理曾宣称，如果任何一天生产的不良品比率高于10%，的数据和管制图上的点，全都是凭空捏造而来。这些数字会误导管理层，同时也具体说明了“有恐惧就有错误数字”的道理。

数字化目标难免会导致扭曲和作假，尤其是当管理系统根本无力达到目标的时候，更有此时候，更有此可能。每个人都会设法达成被分配到的配额(目标)，但却并不对由此所导致的失误和损失负责。西尔斯公司在1922年陷入衰退，起因就是把过高的目标指派给他们的汽车服务中心。这些代理商虽然设法达成了被派的目标，但代价地是伤害了顾客以及公司的信誉。戴明认为错误在于管理者设定的目标，而不是在于代理商。管理者其实应该专注于流程的改善，而不是设定数字化目标。

数字化目标是为了追求至高至善，可惜对于大多数人而言，实际上不可能做到这一点。对数字化目标的偏执追求反而导致了相反的效果。

例如，有一们杂货店的经理，只容许货品在店内发生1%的损耗。为了做到这一眯，当货品送来时，他叫收银员暂停，到店后清点送来的盒数、箱数和内容，以避免任何遗漏的情形，结果使结账的顾客在店内排队苦等。肥肉很便宜，他多买些肥肉掺进肉里，谁会知道?有些顾客就知道。老板故意让那些销路不佳而容易腐坏的水果与属于紧俏货的青菜搭配着出售。他还有其他55种花招，可以达成1%的耗损率，而所有这一切花招，对于业务来说，都是有害无益的。

还有，某一座核能电厂设定每年跳机的意外不得超过11次的目标。如果快要要超过目标明，电厂的管理者就会推延维修或者包给外面的公司来维修，让意外记在别人而非自己的账上。

再如，一家货运公司为了降低成本，聘用廉价但不合格的职员计算运费。结果一位顾客发现许多不寻常错误，便雇了一位稽核员调查这家货运公司超收运费的金额。依据美国和加拿大政府的规定，货运公司必须退还任何超收的金额。这家货运公司因此必须聘用一位稽核员来调查档案，清查超收与短收的记录，并不得不将超收的部分全数退回。结果当初省下计算过费的钱，却因收费错误而损失了20倍，算起来损失十分惨重。

生产配额也是数字化目标的一个表现。美国旧金山的一家大银行，规定某位职员必须达成一定配额，每个月贷出8300万美元。该职员做到了，但银行也陷人呆账的困扰。应该责备这位职员吗?他的生计完全要依赖每月在生产配额制度下是否能够达规定的配额。有的人能够在6个小时之内完成他的配额，另外两个小时用来看电影、玩牌、阅读。这些人喜欢这种方式，因为游戏规则是数字，而不是品质。在过去竞争不多、品质不重要的时候，这种问题不大。然而，如今，生产配额却成了管理者的一块鸡肋。“弃之不得，食之无味”。要想远离数字配额。还必须从改变追求数字化的理念上下功夫，树立一种新的管理哲学。

看得见的数字固然很重要，例如公司必须支付员工薪资，贷款，缴纳税金，还要提取退休金、临时基金等。但正如戴明所说:“不知道”而且“无法知道”的数字，更加重要。如果依赖数字经营公司，则整个公司可能会被数字所体现的价值取向所导引，如果这个价值取向是定额的、有效的，当然没什么问题；但关键在于数字不可能完全代表整个企业的价值取向，即使能代表，异常庞大的数字也会使企业茫然不知所措，最终迷失其价值方向。

(六)沉重的医疗支出

对某些企业而言，企业巨额的医疗开支是它们最大的一笔开支。医疗费用急剧上升，对企业构成了沉重压力，即使企业为员工购买了相关的健康医疗保险，相关的支出还是使企业不堪重负。

(七)产生巨额的法律费用

法律费用过高，这一点在美国尤其明显。美国是全世界诉讼最为频繁的国家，一般的企业都长期聘用律师，如果碰到诉讼案件，单是律师费就是一笔巨大的支出。

二、不可忽视的若干障碍

1、不重视长远规划与转型。

即使已经制定长期计划，它们也常常以“急事先办”为由，搁置在一旁。高层管理人员的时间，往往被一些琐事所占。开会和处理急事，就可以占掉经理人一大半的时间。而要正做好管理工作，这些不该是重点。

2、误以为硬件设备齐全就可以解决问题，使企业成功转型。

很多企业都喜欢应用最新的科技成果，尤其是美国企业。但是，在戴明看来，这些东西并不能替代“品质”与“生产力”所造成的问题。技术是硬件，管理是软件，因此技术上的改进必须与管理的改进一起进行，否则，企业就不可能得到实质性的发展。

3、盲目模仿成功范例。

一些公司热衷于收集其他公司成功解决问题的范例，试图将其他的方法也运用到自己的操作中来。戴明强调，这种做法有相当大的风险，例子本身学不到东西，必须深入了解其成败原因，才能对企业有所帮助。

4、自认为本公司的问题与众不同。

这种说法经常被拿来当作逃避指责的借口。

5、过度依赖质量管制部门。

质量要靠管理阶层监工、采购经理、生产线员工的共努力，这些人对质量改进贡献很大。至于质量管制部门掌握的数字只能代表“过去”，他们无法预测“未来”。而有些经理人仍然被数字所迷惑，继续把提升质量的重任交到质量管制部门手里。

6、把责任推到员工头上。

戴明认为，员工只能对15%的问题负责，另外85%应归咎于制度，也就是管理阶层的责任。

7、通过检验求取品质。

凡依赖大量检验保证品质的公司，永远都无法改善品质。通过检验发现问题，不仅为时已晚、不可靠，效果也不显著。

8、虚假行动。

仅仅是草率地灌输统计方法，却没有相应地修正公司的经哲学，这就是戴明所指是虚假行动之一、另一个近来十分盛行的虚假行动则是“品管圈”。其构想非常吸引人，但是戴明认为，只有在管理高层愿意根据品管圈所提的采取行动时，这个品管理圈才可能继续发展。如果管理阶层没有参与的兴趣，品管圈就不可能发挥应有的作用。

在许多企业中，建立品管圈以及“员工参与团体”这类组织，只是由于某位高层人员以之作为一种实现一已目的的手段而已，但事实是品管圈根本无法解决管理阶层的问题。

不过，虚假行动可以带来短暂的心安，让人觉得事情有改善的希望。戴明称之为“速食布侗。

9、电脑设备无人使用。

戴明说，虽然电脑有其重要性，但它也可能成为堆满“永远用不上的资料”的储藏所。很多企业购买电脑有时只是因为似乎“理应如此”，而未真正计划如何使用。结果，电脑令员工困惑，也对员工构成威胁，这都是公司没有实施适当的庆练所致。

[篇四:工厂品质管理制度]

1、建立以厂长为工厂第一质量负责人，领导全厂的质量管理工作，各班组长为各班组的第一质量负责人的质量体系结构图，并确实的贯彻执行。

2、班长负责公司各种相关质量管理制度在本班内的贯彻执行。每位操作者必须要做好产品的自检或送检工作，并做好相应的检验记录。下料班将检验结果记录在“开料工序检验记录单”中，组装班将机加的检验结果记录在“加工工序检验记录单”中，组装的检验结果记录在“组装工序检验记录单”中。

3、专职检验员通过巡检对操作者的自检情况进行检查，并在相应的记录单中签字确认。专职检负责对成品进行检验，并做好成品入库检验记录。

4、如果后序发现有产品不合格的现象，首先要检查前序的检验情况，以检验记录为依据，经检查没检验记录的，表示该产品没有经过检验，前序要承担更加严历的惩罚。

5、如果工地发现工厂出厂的产品不符合质量要求，首先要检查专职检的成品入库检验记录，以检验记录为依据，经是检查没有检验记录的，表示该产品没有经过检验，专职检要承担相应的责任。

6、生产管理人员必须要保证操作者的操作有章可循，在每个工程开工以前要求技术部对关键的质量控制点(比如:防水、连接方法、穿钢方式等)有明确的要求。对于工艺不清，又无以往经验可以借鉴的，操作者有权拒绝加工。

7、专职检验员负责监督和贯彻“三检”制度的执行。监督和坚持实事求是的做好质量检验记录，针对工厂出现和工地反馈的质量问题，开好质量现场会，必要时请厂长一起参加。

8、工厂要建立质量统计制度。每月由专职检验员按班组，上报质量事故次数、经济损失、和产品合格率。对各班组的质量水平进行排名。每月召开一次质量会议，由厂长、生产和设备管理人员、质量管理人员及班组长参加，对上月的质量水平进行通报。

以上这篇工厂品质管理制度为您介绍到这里，希望它对您有帮助。更多内容请下载后查看。更多内容请下载后查看。如果您对我们的资料感到满意，请关注第一管理资源网，谢谢支持!

[篇五:产品质量管理制度]

总则

第一条:目的为保证本公司品质管理制度的推行，并能提前发现异常、迅速处理改善，借以确保及提高产品品质符合管理及市场需要，特制定本细则。

第二条:范围本细则包括:

(一)组织机能与工作职责；

(二)各项品质标准及检验规范；

(三)仪器管理；

(四)品质检验的执行；

(五)品质异常反应及处理；

(六)客诉处理；

(七)样品确认；

(八)品质检查与改善。

第三条:组织机能与工作职责本公司品质管理组织机能与工作职责。

各项品质标准及检验规范的设订

第四条:品质标准及检验规范的范围规范包括:

(一)原物料品质标准及检验规范；

(二)在制品品质标准及检验规范；

(三)成品品质标准及检验规范的设订；

第五条:品质标准及检验规范的设订

(一)各项品质标准

总经理室生产管理组会同品质管理部、制造部、营业部、研发部及有关人员依据"操作规范"，并参考①国家标准②同业水准③国外水准④客户需求⑤本身制造能力⑥原物料供应商水准，分原物料、在制品、成品填制"品质标准及检验规范设(修)订表"一式二份，呈总经理批准后品质管理部一份，并交有关单位凭此执行。

(二)品质检验规范总经理室生产管理组召集品质管理部、制造部、营业部、研发部及有关人员分原物料、在制品、成品将①检查项目②料号(规格)③品质标准④检验频率(取样规定)⑤检验方法及使用仪器设备⑥允收规定等填注于"品质标准及检验规范设(修)订表"内，交有关部门主管核签且经总经理核准后分发有关部门凭此执行。

第六条:品质标准及检验规范的修订

(一)各项品质标准、检验规范若因①机械设备更新②技术改进③制程改善④市场需要⑤加工条件变更等因素变化，可以予以修订。

(二)总经理室生产管理组每年年底前至少重新校正一次，并参照以往品质实绩会同有关单位检查各料号(规格)各项标准及规范的合理性，酌予修订。

(三)品质标准及检验规范修订时，总经理室生产管理组应填立"品质标准及检验规范设(修)订表"，说明修订原因，并交有关部门会签意见，呈现总经理批示后，始可凭此执行。

仪器管理

第七条:仪器校正、维护计划

(一)周期设订仪器使用部门应依仪器购入时的设备资料、操作说明书等资料，填制"仪器校正、维护基准表"设定定期校正维护周期，作为仪器年度校正、维护计划的拟订及执行的依据。

(二)年度校正计划及维护计划?仪器使用部门应于每年年底依据所设订的校正、维护周期，填制"仪器校正计划实施表"、"仪器维护计划实施表"做为年度校正及维护计划实施的依据。

第八条:校正计划的实施

(一)仪器校正人员应依据"年度校正计划"执行日常校正，精度校正作业，并将校正结果记录于"仪器校正卡"内，一式二份存于使用部门。

(二)仪器外协校正:有关精密仪器每年应定期由使用单位通过品质管理部或研发部申请委托校正，并填立"外协请修单"以确保仪器的精确度。

第九条:仪器使用与保养1、仪器使用人进行各项检验时，应依"检验规范"内的操作步骤操作，使用后应妥善保管与保养。2、特殊精密仪器，使用部门主管应指定专人操作与负责管理，非指定操作人员不得任意使用(经主管核准者例外)。3、使用部门主管应负责检核各使用者操作正确性，日常保养与维护，如有不当的使用与操作应予以纠正教导并列入作业检核扣罚。4、各生产单位使用的仪器设备(如量规)由使用部门自行校正与保养，由品质管理部不定期抽检。5、仪器保养(1)仪器保养人员应依据"年度维护计划"执行保养作业并将结果记录于"仪器维护卡"内。(2)仪器外协修造:仪器邦联保养人员基于设备、技术能力不足时，保养人员应填立"外表请修申请单"并呈主管核准后送采购办理外协修造。(3)任何仪器损坏后的维修都应当保留维修履历及验证记录，以便追踪。

原物料品质管理

第十条；原物料品质检验

(1)原物料进入厂区时，库管单位应依据"资材管理办法"的规定办理收料，对需用仪器检验的原物料，开立’材料验收单(基板)"、"材料验收单(钻头)"及"材料验收单(一般)"，通知品质管理工程人员检验且品质管理工程人员于接获单据三日内，依原物料品质标准及检验规范的规定完成检验。

(2)"材料验收单"(一般)、(基板)、(钻头)各一式五联检验完成后，第一联送采购，核对无误后送会计整理付款，第二联会计存，第三联料库，第四联品质管理存，第五联送保税。且每次把检验结果记录于"供应厂商品质记录卡"，并每月根据原物料品名规格类别的结果统计于"供应商品质统计表"及每月评核供应商的行分于"供应商的评价表"，提供采购作为选择对抗厂商的参考资料。

制造前品质条件复查

第十一条:制造通知单的审核(新客户、新流程、特殊产品)品质管理部主管收到"制造通知单"后，应于一日内完成审核。

(一)"制造通知单"的审核

1、订制料号-pc板类别的特殊要求是否符合公司制造规范。

2、种类-客户提供的油墨颜色。

3、底板-底板规格是否符合公司制造规范，使用于特殊要求者有否特别注明。

4、品质要求-各项品质要求是否明确，并符合本公司的品质规范，如有特殊品质要求是否可接受，是否需要先确认再确定产量。

5、包装方式-是否符合本公司的包装规范，客户要求的特殊包装方式可否接受，外销订单的shippingmark及sidemark是否明确表示。

6、是否使用特殊的原物料。

(二)制造通知单审核后的处理

1、新开发产品、"试制通知单"及特殊物理、化学性质或尺寸外观要求的通知单应转交研发部提示有关制造条件等并签认，若确认其品质要求超出制造能力时应述明原因后，将"制造通知单"送回制造部办理退单，由营业部向客户说明。

2、新开发产品若品质标准尚未制定时，应将"制造通知单"交研发部拟定加工条件及暂订品质标准，由研发部记录于"制造规范"上，作为制造部门生产及品质管理的依据。

第十二条:生产前制造及品质标准复核

(一)制造部门接到研发部送来的"制造规范"后，须由科长或组长先查核确认下列事项后始可进行生产:

1、该制品是否订有"成品品质标准及检验规范"作为品质标准判定的依据。

2、是否订有"标准操作规范"及"加工方法"。

(二)制造部门确认无误后于"制造规范"上签认，作为生产的依据。

相关热词搜索：品管部工作计划 品管部培训计划