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经营业绩考核目标值完成情况预评估报告

2016-12-02 13:35:11 思想汇报 来源:http://www.chinazhaokao.com 浏览:

导读: 经营业绩考核目标值完成情况预评估报告(共9篇)经营业绩考核工作汇报材料经营业绩考核工作汇报材料 全年以来,XXX在局、局党委的正确领导下,在各业务处室的指导帮助下,紧紧围绕局安全、经营和稳定三大主题,以全面建成XXX为目标,强化安全风险管理,完善管理机制,深入推进生产组织优化,适应企业发展方式转变的需要,锐意进取,开拓创新,实现了各项工作...

经营业绩考核工作汇报材料
经营业绩考核目标值完成情况预评估报告 第一篇

经营业绩考核工作汇报材料 全年以来,XXX在局、局党委的正确领导下,在各业务处室的指导帮助下,紧紧围绕局安全、经营和稳定三大主题,以全面建成XXX为目标,强化安全风险管理,完善管理机制,深入推进生产组织优化,适应企业发展方式转变的需要,锐意进取,开拓创新,实现了各项工作的全面发展,确保了安全和稳定。在2013年的工作中,先后荣获了"学习型领导班子""XX优质单位"、"先进单位"、"党风廉政建设优秀单位"、"五四红旗团委""财务会计管理规范化单位"等荣誉称号,较好地完成了各项考核指标。现将2013年度经营业绩工作情况汇报如下: 一、2013年考核指标完成情况 对照经营业绩考核标准,围绕安全生产、经营管理等工作逐项进行了自查自验。其中:公共考核指标自验分XX分,专业考核指标自验分XX分,"十大管理"工作得分XX分。核算自验总分为XX分。 (一)公共考核指标完成情况 1.安全目标:紧紧围绕年初制定的四消灭、三杜绝、一控制、一确保,争创局级"安全生产优质单位"目标,积极探索、不断创新,全面推行安全风险管理,管理基础日趋牢固,风险控制能力逐步提升,实现了安全生产有序可控、基本稳定,全年消灭了责任一般D类及以上责任事故,未发生责任火灾爆炸事故和责任交通事故,未发生法律纠纷案件和违法上访事件,顺利实现"安全年"。 2.工效指标:工资总额、劳动生产率和职工人数均控制在年度指标范围之内。 3.综合能耗:标煤年度控制指标XX吨,实际完成XX吨,比年度计划节约XX%;新鲜用水年度控制指标XX万吨,实际用水XX万吨,比年度计划节约XX%。综合能耗均控制在年度指标之内。 4.其他业务收入:年计划XX万元,实际收入XX万元,超额完成XX万元,完成率XX%。 5.集经收入:年度计划XX万元、利润XX万元,实际完成收入XX万元、利润XX万元,分别超额完成年度计划的XX%、XX%。 (二)专业考核指标完成情况 1.设备综合合格率方面:为解决设备超期使用的问题,2013年在局的大力支持下,进一步加大了投入力度,全年实际完成设备维修XX公里,比年度目标值多完成XX公里,多完成年度目标XX%,有效提升了安全保障水平。综合合格率达到XX%,合格率高于局定标准XX个百分点。 2.**道方面:结合局防洪和线路安全专项整治工作要求,段分层次、分阶段有计划地推进线路安全专项整治,全年共完成线路维修XX公里,杜绝了责任**道中断。 3.通信故障方面:年计划指标XX件,发生通信设备故障XX件,控制在年度指标范围之内。 (三)十大管理对标情况 2013年,全体干部职工面对企业改革发展的新形势,以建成XXX蓝图为目标,以助推企业信息化发展建设为己任,认真钻研,努力拼搏,在安全管理、劳动工资管理、车间班组建设和质量管理、党的建设和思想政治工作等各项管理工作中取得了长足进步,结出了丰硕成果。 1.安全强控制 一是"固基",强化安全风险管控。以安全大检查活动为契机,干部职工查问题、排隐患、补短板、卡关键,围绕风险控制点,以XX为重点,通过盯控重点人、重点事,加大考核力度,规范人的行为;通过安全评估检查考核、"差点"公示,督促整改,不断强化现场管控和制度完善,强力推进根源性、基础性问题解决,构建"全覆盖、零容忍、重实效"的安全风险管控体系,解决了安全管理工作中的"顽疾"。全年共发现并整改问题XX条,消除了一批安全隐患,使安全生产管理得到了进一步的加强。 二是"提效",深推生产组织优化。在班组整合优化到位的基础上,以生产科学、高效组织为重点,逐步改变班组传统的生产组织模式,变分散作业为集中检修,降低强度,提升效率,保证安全。同时,通过跟表作业、数据分析、结果论证等手段,全面掌握

第一手资料,为修程修制改革的科学推进提供了依据,进一步提升了安全管控效果。 三是"精质",大力提升设备质量。在科学完善修程修制的基础上,稳步实施设备更改整治计划,全面推进太焦、京广、新菏、洛襄、新月线改造,更新了一大批相关设备,同时稳步推进大中修工作,完成太焦线项目,按计划整治线路设备及标识,以"光进铜退"为方向,逐步夯实基础络,优化了络结构,用质量保安全,大大提升了络质量,为高铁行车安全提供了保

障。 2.管理上台阶 一是"立形",外美内实软硬兼修。以开展标杆车间、标杆班组创建为载体和突破口,按照以点带面的工作思路,在企业建设和班组管理上苦练内功,提升标准,与环境改善协调推进。在全力推动标杆班组创建的基础上,选取管理基础较好的XX车间进行试点创建,从环境整修、管理帮促等方面予以倾斜扶持,通过召开现场观摩会放大引导效果,并纳入经营业绩考核,为下一步深入开展标杆创建,塑造内外形象、感召引领职工、提升企业管理水平创造了氛围,激发了活力。 二是"推新",信息建设提促管理。借助行业优势,大力加强管理信息化建设,不断丰富办公的模块和功能,全面推行电子台帐,减轻了一线负担,实现了高效、无纸化办公。同时,开通了安全管理信息平台,对施工组织、故障处理、问题库管理、图纸资料、备品备件、应急预案等涉及安全项目进行集成化、流程化管理,实时、高效、全面掌控现场作业过程。还利用车辆GPS监控系统,对管内

所有作业处所和线路进行地理信息采集,为迅捷处理故障、施工抢险提供了可靠的技术保障。 三是"举纲",用实绩效考核杠杆。遵循"举纲持领,事无不定"的理念,组织有关部门重新修订了段绩效工资考核管理办法,改进了一些不适应现实需要的内容,出台了班组计件工资考核发放制度,建立绩效考核"蓄水池"实现对奖励基金有效调节,实现了计件工资制全面推行,破解了职工工作热情不足、奖惩机制缺乏活力等存在的问题桎梏。同时,强化了对一般管理干部的考核要求,量化了考核标准,改变了普通干部管理考核力度弱于中层干部的情况,进一步增强了干部队伍的整体管控力和工作责任心。 四是"谋远",制定三年发展规划。在2010-2012年第一个三年发展规划全面实现的基础上,通过大量的调研、交流、思考和酝酿,按照"标准高、目标明、效果实"的原则,全段制定了以"建成全路一流XXX"为核心的2013-2015年第二个三年发展规划目标,围绕"安全稳固、质量领先、管理先进、素质过硬、殷实幸福、内涵丰富"六方面内容,进行了细致的规划,描绘出了"管理规范、风清气正、作为突出、人人向往"的发展蓝图,鼓舞了全段干部职工的信心和斗志,使之成为了振奋全段精神的号角,指引全段方向的航标。 五是"强能",提升管理骨干素质。为有效解决生产组织优化后班组长在生产组织、班组管理和团队建设中遇到的实际问题,提升班组长的管理水平,积极改进培训形式,聘请知名教授与全体工班长视频交流,围绕生产怎么组织、队伍怎么带、管理怎么抓、制度怎么建设等工作,讲解相关的知识和技巧。同时,还组织进行了"五大员"管理知识、班组电子台帐使用等实用项目的培训,有效增强了基础管理骨干的能力素质。 六是"束行",健全风纪督查体系。为促进干部作风转变,严控"两违"问题发生,制定下发了《XXX干部包保考核办法》及《干部作风、职工"两纪"督查实施办法》,加大了各类纠风通报的频次和力度。同时成立了干部作风、职工"两纪"督查组,上下联动、动态巡查,给予督查组更大的权限,通过多种检查方式,强化考核追责力度。全年共检查干部下现场包保460余人次,干部值班查岗48次,检查240人次,夜查24次,暗访检查48次。对普遍性问题下发检查通报,对性质严重的问题纳入督查督办并强化问责考核,并将督查结果作为干部选拔任用、职工评先的重要依据,有效提高了职工自觉遵守"两纪",干部履职尽责的自觉性。 3.稳定创佳绩 一是"内修",增强领导班子能力。段党委认真按照创建学习型领导班子实施方案要求,坚持以班子"政治坚定、业务精通、作风过硬,善于创造性工作,具有独立作战能力和解决现场实际问题能力"为目标,建机制、抓落实,加强学习,不断提高思想觉悟、工作能力和管理水平,着力提升班子成员的知识结构和理论层次,开阔眼界思路、增强综合素质,不断加强领导班子理论、作风、制度和能力建设,坚持"三重一大"问题集体研究,做到科学决策、依法决策、民主决策,领导班子整体素质和领导能力得到全面提升。 二是"外治",惩防并举消除隐患。按照"为民、务实、清廉"的要求,坚持把党风廉政建设和反腐败工作贯穿于各项工作的全过程,全面参与房屋整修、物资采购、外委工程建设、预算审核、福利购物等经济活动的招投标的监督工作,始终做到关口前移、超前防范,全程监督。以"转变作风、廉洁从业"为主题的党风廉政宣传教育活动为契机,加

强宣传教育,使广大党员干部坚定理想信念,提高对权力观的认知及拒腐防变自觉性,筑牢防线。此外,组织全段职工由下到上逐级签订了《综合治理责任书》,并本着"重点防范、定期巡防"的原则,卡控关键点、关键环节。2013年全段未发生治安事件,无集体上访事件、无群体性事件,基本实现了队伍稳定。 三是"凝心",民生牵引营造和谐。段通过争取局政策支持、广开渠道自筹资金,持续加大投入,不断提升民生建设水平。先后完成房屋修建60处,共计11319平米,其中房屋更新改造5处755平米,房屋大修4处,计3530平米,为广大一线职工改善了生产生活环境,同时认真履行"三不让"承诺,做好节日期间特重困职工慰问帮扶以及金秋助学等工作,努力帮助职工解决实际困难。累计救助465人次,救助金额62.3万元。在职工年人均收入上,也比以往有显着增长。通过一系列行之有效的措施,最大程度地让职工共享企业发展成果,凝聚推动企业发展的强大合力。 二、存在问题 2013年XXX在工作中取得了成绩,展示了实力,呈现了亮点,但是也还存在一些问题。 一是在安全生产上。技术储备、规章建设和职工素质方面仍有差距;安全口号虽叫得响,安全理念还未完全入心、入脑,安全隐患长期存在,安全质量盯控不到位,问题得不到相应的处置,安全管理水平需要进一步提高。 二是在经营管理上。各项工作还未达到规范管理的要求,很多流程还未形成管理闭环。中枢梗阻、末梢坏死、政令不畅、步调不一的问题还普遍存在,制约了发展的步伐。 三是在民生建设上。段虽然投入了很多资金,更改新建了很多房屋,购置配发了很多物品,但在后期的管理和使用中还存在环境脏乱、新旧混搭、管理缺失等问题,还需要我们进一步破解和克服。 四是在干部作风上。还存在作风漂浮,管理不严、工作不实等问题,特别是下现场指导,要求多,指导少,强调多,盯控少,部分干部"好人主义"严重,怕担责任,导致问题长期得不到有效解决。 五是在能力素质上。职工业务素质还不能完全满足岗位需要,思想观念与企业发展方式转变不适应的问题还始终存在。 今后XXX的工作还需要各业务处室给予指导和帮助,也欢迎今天在座的各位领导专家给我们把脉诊断,开出良方。 三、2014年工作思路 坚定一个目标--实现安全年; 抓好两个重点--深推生产组织优

化,深化分配制度改革; 做强三个中心--调度指挥中心、管中心、监控中心; 严卡四个关键--职工提素质、干部转作风、信息强管理、科技保安全; 坚持五项制度--季度会议制度、随机抽查制度、专项检查制度、车间互检制度、月度分析制度。 年度安全目标:"两消灭,两控制,三杜绝" 两消灭--消灭责任人身重伤及以上事故;消灭火灾事故; 两控制--责任D21事故控制在3件以下;责任通信设备故障件数控制在局定指标内; 三杜绝--杜绝责任一般D21类以外企业交通事故;杜绝触及局安

全"高压线"的严重违章行为;杜绝通信数据错误。 (一)全力以赴,促安全稳固。 继续深化安全风险管理,积极发挥安全信息管理平台作用,强化安全分析力度,狠抓现场作业控制,坚守劳动安全底线,卡控高铁安全、客车安全、施工安全,进一步巩固"岗位自觉守

规章、各级主动控风险、全段上下保安全"的局面。 (二)全面优化,促质量提高。 继续加大投入,推进以"双路由、双径路、双配置"为核心的络优化和设备改造,通过骨干络逐步优化、地区电缆"光进铜退"、主要设备冗余保护等手段,保证络、设备运行可靠,减少故障对运输造成的影响,提升设备质量,确保安全畅通。 (三)开拓创新,促信息建设。 在建立全路一流通信综合信息系统的基础上,在应用层面实现生产、管理各环节所有基础数据的全覆盖,络层面实现对段、车间、班组、车站通信机房、区间通信设施的全覆盖;通过对物的状态、人的行为、日常生产全过程的管控,提升科技保安全的能力;通过工作流程电子化、统计分析智能化、工作提醒自动化,提升信息化工作效率;通过制定信息编码标准,打造智能XXX平台,产生一批知识产权的应用系统,形成可复制、可推广的企业XXX信息化建设标准方案。 (四)资源共享,促管理提速。 继续深化生产组织优化,通过报话集中管理、推进集中作业、促进素质提升,实现人力资源的挖潜提

效;进一步开展管理专项整治,对会议效果、问题落实、专项检查、分析卡控等环节明确要求,创新手段;深入推进分配制度改革,从强考核、推计件、严定编等方面进行完善和优化;科学整合信息平台,深推电子台账,实现资源共享,利用先进手段助推管理效果。 (五)搭台铺路,促素质提升。 加强建设两级培训基地,狠抓新职人员培养,提高师资队伍整体教学水平,选拔班组后备力量,积极为职工成长、成才提供广阔舞台;为想干事、能

干事的年轻人提供平台,力促班组长、新职工素质水平提升,从而打造一流职工队伍。

(六)多措并举,促经营有序。 按照总公司、铁局"全口径核算、一体化考核"的要求,在前两年的基础上,进一步科学量化各项经营指标,通过卡控过程、加大激励等手段,在现有经营成果的基础上,开源节流,降本增效,努力增收创效,为促进各项建设、职工收入、民生改善提供尽可能多的资金保证。 (七)狠抓严管,促作风转变。 建立"凡事追管理、凡事追责任"的追责导向,从源头上进行卡控,切切实实转变干部作风。通过督导检查,让各级干部紧张起来,警醒起来,有效解决中枢梗阻、末梢坏死的问题;通过量化考核,对问题追究做到有理有据、公开透明;通过严肃追责,实现压力逐级传递,促进干部转变作风、履职尽责。 (八)攻坚克难,促重点推进。 今年将全面介入中**道、郑开城际、郑焦城际企业的施工配合及维护管理工作,()下一步,XX工作也将陆续开始介入配合。此外,XX工作也将陆续开工。我们将提前组织人员介入施工,适时组建机构,保证整体工程的进度。同时统筹协调,通过内部挖潜提效、外部争取支援,确保任务的稳步推进。 回顾一年来的经营管理工作,虽然取得了一定成绩,但与上级的要求还有差距,今年在局、局党委的正确领导下,在各业务处室的关心、支持和帮助下,我们将继续转变观念、抢抓机遇,埋头苦干,奋力拼搏,围绕建成一流XXX的奋斗目标,为建设安宁、文明、殷实、和谐的XX家园做出新的贡献。

项目经营业绩评价指标考核方法
经营业绩考核目标值完成情况预评估报告 第二篇

项目经营业绩评价指标考核方法

1. 工程进度指标考核计算方法

指标说明:该指标考核公司项目是否按计划竣工。

计算方法:以公司制定的计划工期为基准,考察实际工期与计划工期的差距,实际工期每超出计划工期3天扣1分,如下表所示:

2. 销售面积指标考核计算方法

指标说明:该指标考核公司项目销售面积的目标完成情况。

计算方法:以公司制定的项目销售面积目标为基准,实际销售面积与目标相比为销售面积达成率,精确到1%。计算公式如下:

销售面积达成率销售面积实绩100%销售面积预算目标

考核计分:权重分为10分。为鼓励营销人员努力工作,促成项目销售面积预算目标的实现,采取分段计分的办法,加大考核力度。具体方法如下:

【经营业绩考核目标值完成情况预评估报告】

3. 销售收入指标考核计算方法

指标说明:该指标考核公司项目销售收入的目标完成情况。

计算方法:以公司制定的项目销售收入目标为基准,实际销售收入与目标相比为销售收入达成率,精确到1%。计算公式如下:

销售收入达成率销售收入实绩100%销售收入预算目标

考核计分:权重分为30分。为鼓励营销人员努力工作,促成项目销售收入预算目标的实现,采取分段计分的办法,加大考核力度。具体方法如下:

4. 回笼资金指标考核计算方法

指标说明:该指标考核公司项目销售收入中实际到账资金的目标完成情况。

计算方法:以公司制定的年回笼资金目标预算为基准,实际回笼资金与预算相比为回笼资金达成率,精确到1%。计算公式如下:

回笼资金达成率回笼资金实绩100%回笼资金预算目标

考核计分:权重分为15分。为鼓励各相关部门努力工作,促成项目回笼资金预算目标的实现,采取分段计分的办法,加大考核力度。具体方法如下:

5. 成本管理指标考核计算方法

指标说明:成本管理指标考核项目目标成本的完成情况。

计算方法:以项目目标成本为基准,项目实际发生的成本除以项目目标成本为成本控制率,精确到1%。计算公式如下:

成本控制率实际发生的成本100%目标成本

考核计分:具体方法如下:【经营业绩考核目标值完成情况预评估报告】

6. 净利润指标考核计算方法

指标说明:净利润达成率考核项目净利润额目标值的执行情况。

计算方法:净利润实绩除以预算目标为净利润达成率,精确到1%。计算公式如下:

净利润达成率净利润财务实绩100%净利润预算目标

考核计分方法如下:

经营业绩考核制度
经营业绩考核目标值完成情况预评估报告 第三篇

海南华锦旅业集团股份有限公司

经营业绩考核制度

第一章 总 则

第一条 为了切实履行资产出资人职责,维护所有者权益,落实资产保值增值责任,建立有效的激励和约束机制,根据公司的实际情况,特制定本办法。

第二条 本办法所称的经营业绩考核,是指公司董事会制定一套经营业绩的考核标准和体系,据此对公司经理层进行考核并作为奖惩依据的依据。

第三条 本办法适用于公司资产经营者即作为执行机构的经理层。本办法所称的经理层包括总裁(含副总裁)、部门负责人(含部长、副部长)和各分厂厂长。

第二章 一般原则

第四条 考核经理层的经营业绩,实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。

第五条 年度经营业绩考核采取由公司董事会与经理层签订的《岗位与绩效考评手册》方式进行。

第六条 经理层经营业绩考核工作应当遵循以下原则:

一、按照资本保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求,依法考核经理层的经营业绩。

(一)所谓资本保值,是指公司在考核期内期末所有者权益等于期

初所有者权益;

(二)所谓资本增值,是指公司在考核期内期末所有者权益大于期初所有者权益;

(三)资产保值增值的结果以审计部审核后报董事会确认的结果为准。

二、实事求是,公开公正,实行科学的分类考核。

三、按照责权利相统一的要求,建立经理层经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度,建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。

第三章 经营业绩考核指标设置

第七条 经营业绩考核指标内容 经营业绩考核指标由反映公司财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四方面内容的基本指标、修正指标和评议指标三个层次共28项指标构成。

一、基本指标是评价公司效绩的核心指标,由反映四部分考核内容的8项计量指标构成,用以形成公司效绩考评的初步结论。

(一)财务效益状况:

1、净资产收益率=(净利润/平均净资产)×100%

(年度净利润是指经审计部审核后报董事会审定的年度税后利润总额)

2、总资产报酬率=(息税前利润总额/平均资产总额)×100%

(二)资产营运状况:

1、总资产周转率(次)=主营业务收入净额/平均资产总额

2、流动资产周转率(次)=主营业务收入净额/平均流动资产总额

(三)偿债能力状况:

1、资产负债率=(负债总额/资产总额)×100%

2、已获利息倍数=息税前利润总额/利息支出

(四)发展能力状况:

1、销售(营业)增长率=(本年主营业务收入增长额/上年主营业务收入总额)×100%

2、资本积累率=(本年所有者权益增长额/年初所有者权益)×100%

二、修正指标用以对基本指标形成的财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况、发展能力状况的初步考核结果进行修正,以产生较为全面、准确的公司效绩基本评价结果,具体由12项计量指标构成。

(一)财务效益状况:

1、资本保值增值率=(年末所有者权益/年初所有者权益)×100%

2、主营业务利润率=(主营业务利润/主营业务收入净额)×100%

3、盈余现金保障倍数=经营现金净流量/净利润

4、成本费用利润率=(利润总额/成本费用总额)×100%

(二)资产营运状况:

1、存货周转率(次)=主营业务成本/存货平均余额

2、应收账款周转率(次)=主营业务收入净额/应收账款平均余额

3、不良资产比率=(年末不良资产总额/年末资产总额)×100%

(三)偿债能力状况:

1、现金流动负债比率=(经营现金净流量/流动负债)×100%

2、速动比率=(速动资产/流动负债)×100%

(四)发展能力状况:

1、三年资本平均增长率=[(年末所有者权益总额/三年前年末所有者权益总额)1/3-1]×100%

2、三年销售平均增长率=[(当年主营业务收入总额/三年前主营业务收入总额)1/3-1]×100%

3、技术投入比率=(当年技术转让费支出与研发投入/主营业务收入净额)×100%

三、评议指标是用于对基本指标和修正指标考评形成的考评结果进行定性分析验证,以进一步修正定量考评结果,使公司效绩考评结论更加全面、准确。评议指标主要由以下8项非计量指标构成。

(一)经营者基本素质;

(二)产品市场占有能力;

(三)基础管理水平;

(四)发展创新能力;

(五)经营发展战略;

(六)在岗员工素质;

(七)技术装备更新水平;

(八)其他。

第八条 指标权数设置 公司效绩考评实行百分制,其中:计量指标权重为80%,非计量指标(评议指标)权重为20%,在实际操作过程中,为了计算方便,三层次指标权数均先分别按百分制设定,然后按权重还原。

一、基本指标权数 100

(一)财务效益状况 38

1、净资产收益率 25

2、总资产报酬率 13

(二)资产营运状况 18

1、总资产周转率 9

2、流动资产周转率 9

(三)偿债能力状况 20

l、资产负债率 12

2、已获利息倍数 8

(四)发展能力状况 24

国企负责人2015年度考核目标值(模板)
经营业绩考核目标值完成情况预评估报告 第四篇

漳 〔2015〕 号

关于下达

【经营业绩考核目标值完成情况预评估报告】

2015年度企业经营业绩考核目标的通知

有限公司:

根据《市属国有企业负责人经营业绩考核与薪酬管理暂行办法》(漳政办〔2014〕161号)有关要求,对照漳州市2015年经济社会发展的相关预期目标增幅,结合企业申报的业绩考核目标建议值,经委主任办公会研究,现下达你司2015年度企业经营业绩考核目标,请认真组织实施,并就有关要求通知如下:

一、考核口径

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(一)自主经营业绩方面 1.主要自营项目包括:

2.经济增加值以合并口径的税后净营业利润与资本成本计算。

⒊资产负债率以 《 》( 〔2015〕 号)下达的目标进行考核。

⒋评议指标具体考核要求详见《年度经营业绩考核计分细则》(漳国资统评〔2014〕7号)。

(二)公益项目投资与功能类任务

1.公益项目投资、融资总额,以《 》( 〔2015〕号)下达的投融资计划进行考核。

2.上缴国有资本经营预算收入,以市财政局下达的数额进行考核,待确定后另行通知。

二、考核工作的实施和奖惩

(一)市国资委依照相关程序对企业进行业绩考核,以上述目标的完成情况作为对企业经营业绩考核的依据,并根据《市属国有企业负责人经营业绩考核与薪酬管理暂行办法》有关规定对企业负责人进行薪酬分配和奖惩。

(二)企业应主动接受市国资委的监督与管理,制定方案、采取措施,努力完成业绩考核指标任务,切实对其经营管理的国有资产承担保值增值责任。

(三)企业应按规定向市国资委报告国有资产保值增值情况和其他重大事项,按照要求提交业绩考核相关资料和文件。

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漳州市 2015年7月15日【经营业绩考核目标值完成情况预评估报告】

漳州市 办公室 2015年7月15日印发

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关于报送2008年度中央企业负责人经营业绩考核完成情况总结分析报告的说明
经营业绩考核目标值完成情况预评估报告 第五篇

附件2

关于报送2008年度中央企业负责人经营业绩

考核完成情况总结分析报告的说明

一、主要内容

(一)2008年度经营业绩考核指标完成情况。对雨雪冰冻及地震灾害、存货跌价损失、上市重组、政策性因素、科技投入(含自筹)及其他重大事项,应详细说明情况及原因;必要时,应出具中介机构的审计意见。

(二)2008年度企业主要生产经营指标完成情况(包括主要产品生产、销售、价格、库存、投资、效益、节能减排等指标完成情况),经济运行中存在的主要矛盾、问题及采取的主要工作措施。

(三)2008年度企业发生的重大决策失误、较大以上安全责任事故与质量责任事故、严重环境污染事故、重大违纪事件,需要说明有关经过、级次、原因、后果及处理意见。

(四)填报相关数据。

1.填报《2008年度中央企业负责人经营业绩考核目标完成情况表》(附表1)。

考核指标名称及其目标值应与《中央企业负责人年度经营业绩责任书(2008年度)》一致。考核指标的基础数据应

与2008年度企业财务决算报告(经中介机构审计)相关数据一致。考核指标运算所需的分子、分母项应单独填列。

2.填报《2008年度中央企业经济增加值(EVA)完成情况表》(附表2)。

各项数据应与企业财务决算报告(经中介机构审计)相关数据一致。年度所得税率按25%计算。平均资本成本率政策性企业(政策性业务收入占比50%以上)按4.1%计算,其他企业按5.5%计算。

3.填报《2008年度企业经营难度系数基础数据表》(附表3)。

各项数据应与企业财务决算报告(经中介机构审计)相关数据一致。数据计量单位与附表3所列单位一致,数据计算保留小数点后两位。

二、试点企业报送工作

试点企业应根据经国资委确认的企业经营业绩测试评价目标值报送《2008年度试点企业测试评价总结分析报告》,填报《2008年度试点企业测试评价目标完成情况表》、《2008年度中央企业经济增加值(EVA)完成情况表》和《2008年度企业经营难度系数基础数据表》。

《2008年度试点企业测试评价总结分析报告》及有关表格参照本说明第一项要求填报。

三、报送时间及要求

各企业应于2009年4月30日前将相关材料一式3份报国资委,其中2份报送综合局(并附相应的电子版文件),1份报送财务监督与考核评价局。

附表:1.2008度中央企业负责人经营业绩考核目标完成

情况表(2008年度试点企业测试评价目标完成

情况表)

2.2008年度中央企业经济增加值(EVA)完成情况表

3.2008年度企业经营难度系数基础数据表

2016高级法院目标考核管理调研报告
经营业绩考核目标值完成情况预评估报告 第六篇

按照《关于做好最高人民法院“建立健全法院人员岗位目标考核管理体系”调研工作的通知》的精神,根据上级领导部门的安排,我们于近期就“建立健全法院人员岗位目标考核管理体系”工作进行了调研,调研采取走访、开座谈会、查看资料,个别询问等方式进行,基本掌握了第一手资料与具体实施情况,现将调研情况具体报告如下:

一、岗位目标考核管理的基本做法

1、建立基本符合科学管理的长效机制

中西部高级法院按照“突出以人为本、审政务分开、定量定性结合、序列分类管理、平时考核为主、奖惩兑现”的原则,建立起基本符合科学管理的长效机制。该机制注重考评指标的科学性、针对性、可量化性及运用的便捷性;建立了以岗位目标绩效考核与奖惩办法为核心的,内容涵盖审判管理、队伍管理、行政管理、涉诉信访、宣传调研等法院工作各个方面的绩效考核体系。在日常考评中,一是把各项任务量化为不同指标,工作责任明确到部门和个人,成立了考核领导小组和办公室,确定了专职考核员,各部门设立兼职考核员。实行部门自查、考核办每月考核、院领导定期抽查的三级互动监督考核体制。二是目标任务和案件质量考评关口前移,由政治部牵头,院办公室、立案庭、审监庭、政工科和监察室配合,各负其责,形成了较完整的全面监控、全院参与、部门联动的岗位目标绩效管理长效机制,把事前监督、事中监督和事后监督有机结合起来。三是在加强职能目标运用监督的同时,充分发挥审委会监督、立案庭程序监督、审监庭质量监督、院庭长领导监督和纪检监察部门法纪监督的作用,确保了绩效考核体系的有效运转和各项目标任务的全面完成。

2、规范运行岗位目标考核工作

为了增强岗位目标绩效考核工作的有效性、针对性和透明度,充分体现公开、公正、公平,各法院普遍制定了《部门岗位目标责任制考核管理办法》,对岗位目标考核的对象、考核内容、考核原则、考核程序、评分标准、考核等级、奖惩办法做了明确规定,做到了指标科学设定、责任落实到人、考核公正透明。一是规范目标任务设置。具体明确目标任务,使干警看得见、摸得着,用制度来规范有所为、有所不为,形成了统一的行为准则。同时,能及时发现整体工作运行中的薄弱环节,把握工作运行态势,有针对性进行决策指导,促进工作的科学管理。二是规范岗位责任。有效解决了审判管理工作中重点不明确、标准不统一、规范不到位的问题,促进了各层次管理主体的协调互动,做到职责分明,分工清楚。

三是规范岗位目标考核操作程序。实行“两个评价体制”即部门评价体制和个人评价体制,建立了部门和个人二个业绩档案。部门目标任务考核实行双百分制,其中职能目标100分,精神文明建设100分。个人目标考核实行百分制。评分按照“减分下不保底,加分上不封顶”的原则,由考核办硬打硬算积分情况。同时做到“考核公开”,即考核的项目、方法、结果、奖罚公开,对考核结果和排序有异议的,实行限期复议制度,既体现了工作成绩的全面性、客观性、公开性,又调动了全体人员的工作积极性,通过个体的进步促进了全院整体水平的提高。

3、加强岗位目标考核工作的制度建设

为了确保岗位目标绩效考核体系的顺畅运行,中西部高级法院切实加强岗位目标考核工作的制度建设,制订了《岗位目标责任制奖罚规定》、《岗位目标责任制考核末位处理办法》、《民主评议制度》、《述职述廉制度》、《案件审判质量责任追究办法》等有关制度,还建立和完善了领导议事决策制度、审判流程管理制度、案件质量监督评查制度、信访接处制度、司法行政管理制度以及党风廉政建设制度等,这些制度的建立与完善,在考核体系运行过程中发挥了积极的保障促进作用,有效促进岗位目标考核工作的顺利推进。

二、岗位目标考核管理工作取得的成效

1、切实提高领导司法决策水平

中西部高级法院领导普遍注重运用审判质量效率指标数据分析审判工作态势,明确坐标,总结经验,查找差距,从而进一步提高了司法决策的科学性和针对性。

2、切实提高了审判质量和效率

在以评估指标体系为导向的审判管理机制的引领和支撑下,审判工作进一步朝着良性循环的方向发展。在人案矛盾日益突出,审判质量、效率和效果统筹兼顾难度日益加大的情况下,反映法院案件审判质量和效率的一些关键指标结收案比、被改判发回重审率、民事案件调撤率、执行标的额到位率、申诉、申请再审率逐年改善,审判质量和效率明显提高,产生了良好的作用。

3、切实提高了法官队伍的业务素质

新的审判管理机制是审判质量效率管理与法官审判业绩考评和岗位目标考核管理、考评成果综合利用的有机结合,促使法官认真做好审判工作。广大法官增强了危机意识,提高了自身要求,注重业务学习,研究审判工作规律,总结审判工作经验,法官队伍的业务素质有了进一步的提高。

4、切实提高了司法规范化建设水平

中西部高级法院以规范司法行为为重点,以制度建设为保证,全面加强审判工作和审判管理工作的规范化建设,在立案、审判、执行等各个司法环节和其他各项工作中建立起一整套“制度严密、管理严格、运作规范、廉洁高效”的制度体系和工作机制。

5、切实提高了审判管理工作水平

岗位目标考核管理工作的实行,切实提高了审判管理工作水平,呈现“四个转变”:一是由被动管理向主动管理的转变,主动抓管理的积极性明确增强。二是由分散管理向集中管理的转变,在一定程度上解决了管理职能分散、协调环节过多、综合效能不高的问题,使得审判管理日趋专门化和专业化。三是由经验管理向科学管理的转变,注重苦练内功,提升管理水平。四是由模糊管理向清晰管理的转变,使得审判管理的目标更加明确,决策部署更加尊重审判规律,审判管理的司法性特征越来越明显。

6、切实提高了法院整体工作水平

统一指标体系和考评机制的运行,如何客观、全面评价一个法院、一个法官的绩效考核被提上议事日程,从而引发对于法院和法官考核机制的改革,带动和促进了法院其他各项工作的开展。法院工作态势由此也呈现“三个更加突出”,即审判工作在法院整体工作中的中心地位更加突出,法官在法院队伍中的主体地位更加突出,审判管理在法院管理体系中的核心地位更加突出。

三、岗位目标考核管理工作存在的一些问题

1、流程管理不够严密,存在着一些案件信息录入不全,个别案件结案信息不及时录入,有正当理由扣除审限没有及时录入扣除等问题。

2、案件质量评查还存在以程序审查为主,双向评查等约束机制没能充分发挥、与责任追究结合欠紧密。

3、宏观管理上不同程度地存在审判管理部门单打独斗,业务庭长参加审判管理的作用发挥不够。

4、审判质效评估还是停留在应付向上级法院报送相关数据的层面上,没有形成相对完整评价机制和具有可以操作性的评估指标体系,没有开展审判数据对比分析和审判运行态势分析工作,评价和激励作用没有得到充分发挥。

5、随着审判质效评估工作逐渐规范,任务将日趋繁重,审判管理人员不足与管理任务繁重的矛盾日益突出,急待增加法院审判管理人员。

四、解决问题的对策与建议

1、制定《人民法院审判质量效率评估试行办法》,对各审判庭室的审判质量效率进行综合评估。按照评估办法,每季度进行一次评估工作,年底进行一次综合评估排序,并将法院审判质量效率评估排序情况通报给当地党委,以促进审判工作开展。

2、结合审判管理的实际情况确定评估指标。目前对于反映审判效率方面的法定审限内结案率、延长审限率、超审限率三个指标,反映审判质量方面的调解率、撤诉率、上诉率、改判率、发回率、申诉和申请再审率六项指标已基本具备评估条件,可以设置指标权数比例进行评估操作。

3、用好评估结果,要定期对各院、各业务部门审判工作情况进行综合评估排序,通过通报的形式使院长、副院长、庭长掌握情况,形成多头齐管的运行态势。在此基础上,将审判质量效率评估结果作为考核使用干部的重要依据,适时向当地党委提出人员使用建议。要把考核结果作为评价干部工作实绩的重要依据,纳入岗位目标责任制,作为评先选优和使用干部的主要依据。

4、加强对案件信息录入工作的检查指导。定期对案件信息录入工作进行检查。检查采取实地抽查案件卷宗与录入信息对比的方式进行,并将检查情况进行通报,以此确保案件评估数据的准确性。此外,还要对录入信息内容提出更高的要求,对于系统中规定的非必填项目和证据、笔录等信息要求全部录入,保证信息录入内容全面完整,为进一步开展评估工作奠定基础。

5、岗位目标考核管理工作把握好五个原则。一是共性标准与个性标准并重原则。一方面,要设立系统的共性考核标准,努力彰显制度的公平和机会的均等;另一方面,要科学划分考核类别,对不同部门进行分类考核;以打分制进行总体考核、评价,在分数设定上,应把握好尺度,尽量实现横向平衡。二是业绩考核与素质考核相结合原则。考核目标的确定、分数的设置要具有科学性,要涵盖整体工作,既考察工作业绩,又考察政治表现、职业道德、审判作风等。三是定性考核与定量考核相结合原则。对于一些可以通过数字来描述的工作,尽量通过数字折算分数;而对于一些不便于用数字来衡量的工作,如办公室、政治部、纪检监察等,则采取评议的方式进行考评。四是坚持考核标准的严密性与操作性相统一原则。若考核标准太粗,许多目标要求不明确,考核目的就难以实现;若考核标准太细、太繁琐,又容易导致无法落实。要坚持标准粗细、虚实适度,既体现各项工作,又便于实际操作。五是目标控制与过程控制并重原则。要坚持动态考核,定期考核通报,注意考核的连续性、动态性和随时性,既重结果,又重过程,避免考核流于空泛、抽象和形式主义。

6、运用考评结果,发挥考评作用。要将考核结果作为法官核发奖金、评先评优、职务晋升、学习深造的依据。在同岗同类人员中,考核积分排名领先者即为受表彰人选,避免因领导意志和个别人的好恶影响先进的真实性。要将考评结果引入干部选拔任用机制,从本质上体现了法官个人能力、素质和业绩在竞争中的决定性作用。只有充分运用考评结果,发挥考评作用,才能促进岗位目标考核管理工作持续全面发展,提高岗位目标考核管理工作在法官心目中地位,真正当作一项重要工作抓紧抓好,实现开展岗位目标考核管理工作的目的与初衷。

2016企业员工绩效考核调研报告
经营业绩考核目标值完成情况预评估报告 第七篇

一、引言

1、绩效考核的概念

绩效是指员工从事工作所产生的成就和效果。一般分组织绩效和员工绩效。组织绩效是指企业运营管理成效。个人绩效是指个人完成本职工作的成果。企业员工绩效考核就是通过监测、考核等管理手段提高个人绩效,从而促进组织绩效的提升。

2、绩效考核的意义

绩效考核是推动个人业绩与企业业绩目标一致、同步提高的管理工作,其意义在于:一是有利于监测企业目标发展完成情况,并加强过程干预;二是有利于企业上下聚焦核心目标,提高工作效能,促进发展;三是有利于合理分配薪酬,根据考核结果,给予不同等级的薪酬,体现公平公正的原则,促进企业良性经营;四是有利于通过考核发现核心人才,提高人员效率,提高企业人才素质。

3、绩效考核的原则

一般来说,绩效考核的设计和实施必须坚持客观公正、全面严谨、责权利相适应、可操作性四大原则。客观公正是指指标设计科学;考核过程民主、透明;考评人员公正评价等。全面严谨是指考核内容要全面,充分体现员工德能勤绩方面,考核过程要坚持原则、严格量化。责权利相适应是指考核结果运用要科学合理,与员工薪酬分配、晋升结合起来。可操作性是指指标计算、程序落实、结果运用全部都能在管理工作中体现出来,不脱离企业实际、不过高增加管理成本。

4、绩效考核的一般方法

通常,绩效考核有以下办法:1、目标管理法:设立重要工作目标,由员工对工作进度和绩效进行自控和自评。2、比较法:在设立目标的基础上,通过对员工业绩进行比较,确定排序。3、KpI关键指标法:由企业明确关键指标,对不同责任单位按不同维度细化考核内容,并相应给予不同权重。4、360度考核法:从不同层面来考评员工绩效,包括德能勤绩收集员工表现和员工满意度等。

二、电力施工企业考核工作当前现状及存在问题

(一)电力施工企业绩效考核的特点

1、人员结构复杂、业务要求层次较多

作为电力施工企业,员工分为技术、管理、支撑三类人员,但因施工环节复杂,每个环节每个岗位上人员素质和要求不同。从技术类人员来说,有外聘引进型专家、高级总工、中级助工以及普通技工,且每一层面技术人员,根据施工难度和技术掌握程度不同,呈现出的绩效有较大差异。从管理类人员来说,有项目管理、工程管理、验收管理、内部事务管理、商业管理等不同岗位,每个岗位有着不可比拟和替代性,绩效考核的需要有不同维度和方法。从支撑类人员来说,有材料支撑、系统支撑、综合支撑等人员,这类岗位不同技术和管理岗位,以满意度为考核重点。

2、员工分布分散,信息收集有效性不高

企业本身是以施工为主,人员随项目分布和流动,按月或按季收集绩效考核信息、实施绩效沟通和评价受时间、地址限制,信息汇总、传递不能及时,影响绩效考核结果和结果运用。

(二)当前存在的主要问题

1、考核指标体系不够聚焦重点

不同层级、不同职责的员工均采取内容相似的指标,没有按责任区隔,没有进一步聚焦岗位职责和岗位目标。同时,目标都过于笼统,没有细化,不利于员工理解和执行。这导致考核标准与岗位要求不完匹配,工资分配容易出现平均主义。

2、考核沟通机制需要进一步完善

沟通机制未完整全面,未形成计划、考核和结果全过程的双向沟通机制,且受到人员分布分散、工作时间不一致等因素影响,沟通机制无法落实到地,导致考核人与被考核人对工作目标的期望值不能达成一致,影响被考核人的积极性、也增加了管理难度和成本。

3、教育培训与绩效考核需要紧密结合

目前,我单位的教育培训工作大多集中在资格、施工技能、学历等方面,针对工作目标的阶段性培训和专题教育,还没完全到位,没有建立与工作目标紧密结合的培训体系,对被考核人的帮助和支撑不多,没有从根本上给被考核人提高工作效能提供通道和途径。【经营业绩考核目标值完成情况预评估报告】

三、电力施工企业绩效考核体系构建

(一)建立以KpI为核心的指标考核体系

1、指标体系的建立

需要全面厘清目标任务,从上至下,确定战略目标、年度目标和月度目标。由公司级目标逐步分解至各责任单位,各责任单位再分解至责任人。目标的确定有以下注意事项:

(1)公司级目标以KpI核心目标为主:从技术、管理和支撑三方面入手,汇集最为关键和重要的目标,并将其量化,分解至年、季、月。总体指标数量建议不超过20项,以便更好聚焦重点、主题突出。

(2)公司级目标确定后,将这些目标分解至各责任单位,根据这些目标与责任单位相关性,确定考核分值和考核权重。在分解过程中,务必做好各单位考核力度的平衡,不得厚此薄彼,需要一视同仁、力度一致。单位总体指标数量控制在10项以内,对单位的考核按年和月进行。

(3)责任单位目标确定后,由责任单位根据单位内人员岗位、职责不同,再做分解。除了分解KpI以外,为了保证KpI的完成,责任单位需结合实际工作,制订过程管控指标,以便指导责任人逐步完成最终目标。KpI和过程管控指标的分解原则依旧要保持公平公正,每个人的考核指标控制在5到8项以内。对员工的考核按月进行。

通过上述指标体系的建立,确保目标从上至下,全部落实到人,到团队。不得出现指标仅由单位负责、而没有具体责任人的情况。

2、人员岗位的梳理

要保障考核指标落实到岗位、落实到人,做到指标与岗位匹配,考核方法适合岗位情况,这还需要全面梳理人员岗位。岗位梳理是一项系统性复杂工作,不仅与绩效考核相关,亦与工资体系相关,对绩效考核而言,当前需要进行的具体工作有两点,一是做好岗位编制。根据公司KpI、责任单位KpI要求,结合人工成本以及劳动生产率情况,测算岗位数量和岗位种类,并核定到每个单位,在KpI相对稳定时期,核定的数量相对不变,作为一定时期内人员配置和考核的重要依据。二是做好岗位职责梳理,根据岗位编制情况,全面编订各岗位说明书,明确岗位职责和核心指标。岗位说明书作为人员配置和员工落实工作的重要依据,各单位必须根据岗位说明书安排员工工作,不得随意变更、增加或减少员工工作内容,如需变动,须报送人力部加以调整。

(二)建立事前事中事后双向沟通机制

提高绩效考核的效果员工和上级领导的双向沟通是绩效考核的生命线。有效、及时的沟通要贯穿绩效考核工作始终。

1、事前沟通

编制年度、季度和月度指标计划时,责任单位KpI考核目标由人力部门初步拟订后,与责任单位沟通,听取责任单位的建议和意见,修改确认,经公司绩效管理委员会讨论后,方能实施。员工的绩效考核计划由部门负责人拟订后,与员工逐一面谈沟通,一方面促进员工理解工作要求,另一方面听取员工意见,对合理意见,须听取并适当修改绩效计划。要求对员工的事前沟通,每人每月一次。

2、事中沟通

事中沟通主要体现在员工落实绩效方面,主要针对临时增加工作内容、重大重要指标落实情况的沟通以及对长期绩效落后员工的沟通,由上级主管主动与员工沟通,了解其执行进度、执行难度和存在问题,及时发现存在问题,共同努力解决,确保绩效目标得以顺利完成。

3、事后沟通

事后沟通就是结果反馈。每月人力部需要将对单位考核结果与被考核单位核定,核定后再予公布,建议在每月5日前完成。被考核单位再依照结果逐级考核至员工,考核结果除了纸面反馈员工外,考核主管还需与员工进行面谈,将结果当面反馈给员工,在反馈过程中,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等等,促使员工更努力地工作。

考虑到公司人员办公分散的情况,沟通方式建议多种方式,通过电话、面谈、QQ视频、电话会议等多种形式均可。

(三)健全以核心目标为主的教育培训机制

培训工作除了做好日常的学历和资质培训外,还需要根据公司级、部门级及员工的绩效考核目标要来开展。一方面,在年初,随着KpI下达的同时,制订围绕KpI的培训计划,并收集各单位和员工培训需求,纳入计划中。另一方面,加强上级主管对下级员工的培训,通过周例会、月分析会、专题会等多种形式,由上级主管对绩效考核指标相关工作内容进行讲解和说明,指导下级员工如何开展工作、如何提高工作技巧等,从而促进全体的绩效水平的提升。

综上所述,绩效考核是一项全面激发员工聚焦任务、努力工作,全面提升企业业绩的系统工程,亦是当前各企业科学管理的必需手段,相信经过全面建立科学的绩效考核体系,我公司的业绩目标、战略目标将得到顺利完成。

2015绩效考核工作总结
经营业绩考核目标值完成情况预评估报告 第八篇

第1篇:绩效考核培训总结

这次培训,主要是从绩效考核的意义、绩效考核的方、良好绩效管理符合的五个标准、绩效考核失败的十大原因、绩效考核的类别、及相关操作中应注意的问题作了介绍(详见讲义)。

绩效考核,通俗地说,是一个企业的各级主管人员,对其所属成员的员行、工作情况及表现,随时间表予以考核记录,并于届满一定期间,予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级管理者的职责之一,也是管理实务最棘手的问题之一,一个公司要真正开始推行绩效考核这个管理活动,最短需要三年以上,当一个公司的员工队伍逐渐扩大,绩效管理可以实现管理的规范化,落实到量化指标上,成功的绩效考核,可以作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源管理的佐证。

我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段,我们现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定,假设我们要真正导入绩效管理,单靠一个人的力量或是一个部门的力量根本无法完成。这是一项系统的工程,需要全公司同心协力一起完成。很多公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是“铩羽而归”,导致这个结果的原因是多方面的,例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标,或者表格太多,主管们认为,所费的时间及精力,所得到只是少许益处,或无益处、或者主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色,与协助员工发展的角色相冲突;又或者员工们认为绩效考核不公平等等,这些原因,都将导致绩效考核难以取得真正的成效。

假设公司将要推行绩效考核,那么我们从现在开始需要准备的工作可以分为以下几步:

1.慢慢渗入“绩效管理”这个概念,慢慢让员工有个心理承受的过程;我们不说是“绩效考核”,“考核”这两个字眼,在一定程度上会引起员工的反感,公司可以称之为“绩效管理”。绩效管理,不是要来考核,而是通过可量化的指标,对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理最终的目的改善每个人的工作状况,使整个公司系统畅通地运转起来。如果能承诺通过绩效管理而产生的效益,提出一部分给予员工分享,这样会稍微容易一点地建立起绩效管理。

2.部门、个人职责的框架与制定;最重要的是每个岗位每个人的工作说明书的制定,这要切合实际,公司要求的这个岗位的这个人要做哪一些工作,并且细化,而不是笼统地的概念。这需要每个人、每个部门积极对待这项工作,不仅要理出自己的工作内容,也要理出与同事之间相衔接的工作关系。

3.在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后,对于个人关键项目作抉择,设置个人关键绩效指标的设置,从而制定出绩效考核表。

4.然后成立考核机构,整合整个领导班子的力量,审查考核表的是否合理,制定考核方案,包括作业流程、适用范围、发展方向、考核的方式,考核结果的运用,考核结果争议解决的作业流程,及指标的调整。在制定考核方案时,指标的制定一定要量化,要科学化,标准化,要具有要切实可行的操作性,不然制定了也等于没有制定。刚开始进行这项管理,考核的额度应不超过员工总工资的20%。

5.经整个领导班子讨论、审核、进行为期3-6个月的试运行,并根据差异进行试运行方案的修订。试运行期间,试运行期间如员工工资比原来的工资低,那么“无考核”,相当于发放原来的不考核的员工工资,若是比不考核时工资高,那么发放考核得出的工资。试运行方案推行一版和二版,二版修订后,即为终结版,全面开始推行绩效管理。

真正开展这项工作,遇到的问题会比我们原先设想地要多的多,一定要去着手做了,才会遇到。绩效管理这项管理活动也会在实践中才能不断地发现问题,找到解决问题的方法,解决问题,在这样的良性循环中不断成长,不断成熟,不断地完善。

培训中何老师给我们讲了这样一个故事:一家日资企业,他们的工人都是一路小跑的,从来不会像我们大陆的员工,走路松松垮垮的。当一个零件坏掉,他们的维修工马上会想到,这个零件工作了多少小时,在其它的设备是否还存在这个同类型的零件,那么是否也存在这种问题,他会马上召集所有的维修工,找出有这个零件的设备,实施重点检查,如有问题马上换掉,可能换一个零件只需五分钟,而不及时的发现问题造成设备坏掉,维修设备恐怕就要2个小时,这样就会影响产出了。

如果有一天通过绩效管理,我们公司的超过98%的员工也具有这样的工作能力与工作责任心,那就是绩效管理这项管理活动真正取得了成功。

第2篇:2015年度单位考核总结

根据《中共关于做好全区公务员和事业单位工作人员XX年度考核工作的通知》(xxx发XX2号)精神,我办结合工作实际,认真组织开展了xxxx年度考核测评工作。现将我办考核测评工作情况总结如下:

一、思想认识到位,组织有力

我办高度重视考核工作,切实把考核工作作为加强干部教育、管理和监督,促进信息化队伍建设的重要内容,作为表彰先进、鼓励创新、鼓舞士气、激励奉献的有效措施,我办按照《关于做好全区公务员和事业单位工作人员XX年度考核工作的通知》(xxxx发XX2号)文件精神,制定了实施意见,成立了考核领导小组,由分管办公室工作的副主任具体组织实施考核测评工作。

二、认真开展绩效考核,不走形式

1、xxxx年2月10日,召开全体工作人员大会,组织学习《中共成都市温江区组织部成都市温江区人事局关于做好全区公务员和事业单位工作人员xxxx年度考核工作的通知》。对我办考核测评工作进行安排,发放《公务员年度考核登记表》和《事业单位工作人员年度考核登记表》,要求每位同志按照“xxxx”和“xx大”精神要求对照检查,对自己的学习和工作和职责进行认真回顾和总结,找准问题,明确奋斗

方向,如实填写《登记表》。

2、XX年2月16日,信息化办公室党支部组织全体人员开展了绩效考核专题会议。

一是领导班子成员进行述职,向大家汇报自己履行职责情况;二是单位其他人员根据各自的责任分工自我剖析,认真总结工作中的成绩,同时查找了自己在工作、学习、生活中存在的不足,明确今后努力方向,认真写好个人总结材料,每位同志实事求是作出评议,单位参加评议率达100%。三是充分开展群众评议,充分讨论每位同志XX年各方面的表现,在提出优点的同时指出了不足之处,帮助同志明确努力方向,在工作中改正不足。四是采用无记名投票的方式进行民主测评,推选出xxxx年领导班子成员年度考核优秀等次一名、公务员年度考核优秀等次一名。五是召开信息化办公室考核领导小组考评会议,综合民主测评情况,提出考评等次意见。

三、公示绩效考核结果,公正公开

《领导班子成员年度考核民主测评表》和《xxxx区xxxx年度考核民主测评表》填写完毕,现场进行统计,由单位综合科统计,考核领导小组组长监督,民主评议测评结果当场公布。

单位应到在编人员xxx名,实到xxx名,全部参加了测评。xxx同志经考核上报为优秀等次人选,xxx同志经考核确定为优秀等次,其余成员经考核全部确定为称职,无不称职或基本称职人员。并且将绩效考核结果在单位进行公示。

通过开展考核工作,使大家充分认识到了工作中的薄弱环节,提出了努力的方向,激励了斗志,促使全体人员提高综合素质,在今后的工作中发扬传统,恪尽职守,努力为我区的信息化建设贡献自己的力量。

第3篇:年终公司员工绩效考核情况及分析

××××年是公司面临各种困难和考验的一年。为了客观、公正、公平、实事求是的评价每个员工在××××年中表现,找出今后努力的方向,组织好年终员工绩效考核,行政人事部专门下发了考核通知,就考核的范围、方法、步骤、目的等提出了具体要求,现将这次员工绩效考核的整体情况汇总分析如下:

××××年年终公司员工绩效考核情况及分析

××××年是公司面临各种困难和考验的一年。为了客观、公正、公平、实事求是的评价每个员工在××××年中表现,找出今后努力的方向,组织好年终员工绩效考核,行政人事部专门下发了考核通知,就考核的范围、方法、步骤、目的等提出了具体要求,现将这次员工绩效考核的整体情况汇总分析如下:

一、本次考核范围:为入司×个月以上的在岗人员(含马寨×××人),不包括公司领导班子、部门正职。

二、员工绩效考核结果分析:

×、考核成绩总体分析

本次考核参评总人数×××人(含马寨×××人),参评率为××%;本次考核优秀人员共计××人,占参评总人数×。×%;考核良好人数×××人,占参评总人数××。×%;考核合格人数×××人,占参评总人数××。×%;考核不合格人员×人,占参评总人数的×。×%;考核结果整体较××××年上半年有一定的降低,各部门优秀率、良好率明显降低,生产部、食品厂出现不合格率。在××××年工作中,广大员工按照公司追求卓越、挑战自我、专业专注的精神要求,严格要求自己,继续使公司的经营业绩保持行业领先地位。本次员工绩效考核整体情况基本与公司整体生产经营情况保持了正相关联系,反映了目前公司员工队伍的现状,中间的多,大部分表现良好,两头小(优秀和不合格比例小)。

从被考核的要素分析,员工的工作责任感、纪律性、团队协作、成本意识在公司开展的各项培训和管理活动中得到了进一步的提升,能够积极踊跃的参加公司及部门的学习活动,使工作技能和责任意识逐步加强,员工素质得到整体提高;但员工整体工作创新精神不足,业务技能需进一步提高。

×.考核人员分类分析:考核共分为班组长及以上管理人员、生产技术人员、业务人员及办公文员四大类。

(×)考核优秀、良好人员主要集中在班组长及以上管理人员、部分办公文员、业务骨干及技术骨干。这部分人员是公司的中间力量,他们的素质和表现,对××××年全年工作任务的完成,起着关键的作用。从这次考核结果看,在××××年工作中,该部分人员在组织领导能力、责任感、培训授权指导、成本意识等考核要素方面成绩较为平均,反映公司基层主管及关键岗位人员工作能力较强,能够以严谨的工作作风和较强的责任心创造良好的工作氛围,但需要加强岗位创新工作的开展,同时加强对责任部门的创新性工作及挑战性工作的推动,培养下属及自身的创新精神,突破岗位传统思维局限。

(×)考核合格的人员主要分布在生产及业务岗位,非技术、非关键岗位,该部分人员能够坚守工作岗位,利用一定的工作经验及较好的工作态度,较好的完成本职工作。但因自身、部门创新挑战意识的限制,工作创新需大力改善;进行自我学习,加强与相关岗位的交流,积累更丰富的工作经验,提高工作业绩。

(×)本次考核不合格出现在生产部、食品厂马寨一般劳力性岗位,集中体现在工作态度及责任感、纪律性较差;在新的一年里,各部门需加大员工管理教育力度,做好转化工作。

×。部门分析

本次考核,各部门优秀率、良好率及合格率存在一定的差距,采购部与品控部优秀率相对较高。与上期考核相比,各部优秀率、良好率明显降低,各考核要素中,被考核人工作业绩评价较低致使整体结果优秀率降低,但员工在纪律性、工作态度、工作能力方面能保持较好的考核结果。良好率各部门相差不明显。

由此现象可看出,首先,各部门对人员的考核要求以及人员对自身的要求因岗位工作的不同存在相对的差距,此差距引起在相同的考核标准下,出现不同的考核成绩;其次,各部门岗位的分布、人员整体的综合素质高低,直接导致考核成绩的差异;因此,考核中成绩较低的部门需加强人员管理及培训,降低部门之间人员素质的差距,考核成绩较好的部门要严格控制考核标准,拉开员工的考核成绩,提高考核公平性,以促进优秀员工更好的工作,合格的员工努力向良好、优秀的员工发展。

×.考核项目和内容分析

公司整体员工在工作态度、工作效率等方面能保证达到公司的考核标准,自评与组织评分能基本保持一致,与××××年上半年及去年同期考核结果相似,但生产及业务岗位人员在工作目标

及业绩、工作任务等指标完成情况与××××年同期相比,存在一定的差距,与公司制定的标准差距甚远;普通职员的工作协调能力、管理人员的领导能力、创新精神、培训授权等自评与公司考核标准存在着一定的差距;因此,公司需加强各岗位及职务的员工相关知识的培训及部分员工的培养,增强员工的责任感及敬业精神,提高员工的岗位技能及工作能力,提高基层员工的综合素质,进而增强企业的竞争力。

×.各部门对考核都比较重视,均能组织相关参评人员对考核要素进行学习,统一考核标准,能够保证考评的公平、公正,并且整理各种指标完成情况及岗位工作规范,为员工进行自评提供依据。各部门都能客观、公平的对考核结果进行分析,查找优缺点,与部门综合管理进行结合。

××××年×月×日

第4篇:绩效考核试行情况工作总结

绩效考核是人力资源部的核心工作内容,也是公司的200X年的主要工作内容之一,为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:

一、职能部考核试行结果

(附:<职能部考核情况一览表>)

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括:部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容,通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的,初步达到了绩效量化管理的目标,下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:

l部门KPI指标考核(TP):部门的绩效考核本身的难度系数较高,再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位,所以本次只收集到部分数据,这些数据只能从侧面反映部门的部分工作,暂时还不能全面反映一个部门的绩效,所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。

l岗位工作目标考核(IP):各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解,变成员工的个人岗位工作目标,在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标,月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核,从三个月的IP考核试行情况来说,各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成,有效的传递了部门工作压力,提高了工作效率,同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。

l员工工作能力评估(CP):职能部经理的CP考核是通过多维度(如:从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力),并采用的是上司直接考核的方式,从最后的数据的收集结果反映,职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平,这一部分的考核是有效的。

l员工工作态度评价(AT):员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上,这部分的考核数据主要来自于员工加班时间,所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题:

1、考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统,比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等,这些正是我们所缺乏的,同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物,新事物必须实践必须经过一个在公司试行,在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程,主观上,我们在设计某些指标时,考虑的还不是十分周全,某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位,比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据,目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、沟通问题

通过三个月的考核试行,我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题,如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通,过程中没有引导与协助,最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点,那么最后的考核结果肯定是失效的,就不会起到绩效改进的作用,从本次考核试行来看,部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的,被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、认识问题

根据以往考核试行经验,部分员工在认识上还不是十分到位,他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式,所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中,认为考核无非就是考倒员工,给员工找麻烦,或者说是走过场,给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等,这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、推动问题

考核在没有形成习惯之前,考核推动仍然是一个很重要的问题,考核的推动除了人力资源部的强力推行之外,中高层领导的强力推动是关键问题,本次职能部考核试行部门较少,推动问题不是十分明显,但如果在全公司全面推广的话,推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题,下一步人力资源部的主要解决办法如下:

1、探索与改善,在实践中不断的优化考核体系;

2、通过引导培训,逐步的导入考核理念,逐步形成考核习惯;

比如:最近的的<目标管理>培训,及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3、加强沟通:

人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作,并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4、强力推行:

以人力资源部牵头,自上而下强力推行,其中的关键是中高领导的推行力度,所以人力资源部的工作重点就是:加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

5、与绩效挂钩

只有与绩效挂钩,才能充分引起员工的重视,也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题,然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路

工作目标:建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统,

工作思路:

l职能部的考核试行结果证明该系统是有效,能够实现公司向目标化管理方向发展(5-7月)。

l9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价,并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

l10-12月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩,具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。

l下年上年,将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广,最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。

第5篇:2015年绩效考核工作年终总结

时光

荏苒,XX年在一片有序的繁忙中将要过去了,回首过去一年,内心感慨万千。总结是一面镜子,通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判,为下一步工作理清思路,明确目标,制定措施,提供参考和保障。因此,我做出如下总结。

一、对一年来工作的回顾,各项工作的完成情况。过去的一年,绩效考核工作在各部门员工的通力配合下,取得长足的进步,这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。

1、绩效一词已经成为了员工关心的话题,绩效考核在某种程度上深入人心,得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠,使得大家积极参与,共同进步。

2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等,到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效,调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取,例如总装的成品检验记录。

3、在厂长班长和质量主管的配合下,考核数据做到了及时准确,为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。

二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个XX年,考核工作还是有些不足与缺憾。

1、部分考核细则未做到及时的修改,脱离客观实际,致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。(例如板筋车间的产量考核,由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配,致使考核过程中的产量指标很难确定,出现了个别的不合理的情况发生。

2、个别员工素质低,不能按时准确提供考核数据,有的员工对考核反映出的负绩效不能接受,应加大考核理念的解释,使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。

3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理,对考核数据的提供不给予积极地配合,使工作无法有效开展。

三、下一年度的工作计划与安排。总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划

1、明确工作思路,下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进,避免像无头苍蝇瞎撞,这样会背离考核宗旨而越走越远。

2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法,例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况,针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效,对不同部门工作绩效结果进一步校正;另外车间批次和产量考核还存在不合理,应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施,例如尾欠批次数量过大的情况,应对其出现的原因进行分析,作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。

3、加强绩效考核人员的执行情况,做到一切从实际出发,按数据按事实说话,拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。

4、积极制定XX年考核工作计划,消除以往考核中的盲点,做到每个员工都纳入考核工作,进行合理的绩效管理。

新的一年意味着新的机遇和新的挑战,我们决定在现有的基础上再接再厉,更上一层楼,努力打开一个工作新局面。

第6篇:绩效考核工作总结

绩效考核工作是XX年集团公司为了确保战略目标的实现而重点推行的一项工作。从XX年1月就开始着手对《绩效考核管理办法》进行草拟。草拟过程中公司的主要领导以及各部门、各单位的相关人员都提出了积极的改进意见,用两个月的时间对方案进行不断的修正与完善。在XX年4月召开的职代会上经表决后通过,在全公司范围内开始正式的推行。

一、XX年绩效考核工作完成情况

在推行前为了保证此项工作的效果,集团公司做了两项工作。第一,为分公司和项目部各岗位制定规范的考核指标。集团公司下设8家分公司。这8家分公司都是施工类型分公司,各分公司的经营内容基本一致,分公司间相同岗位的岗位职责也大致相同,因此为各岗位制定规范的考核指标,有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比较。为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合,集团公司副总经理陈庆君,集团公司企业发展部经理陈军伟,人力资源

部经理邹岩,以及其他相关人员在一起经过多次的讨论,最终在XX年形成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体系。该体系中包含a+、、a、b三类指标,分别适用于a+、、a、b类分公司。每一类指标中包含此类分公司中所有管理和技术岗位的考核指标。第二,对集团公司总部各层级管理人员,以及分公司经理、副经理,项目经理进行了绩效管理知识的培训。XX年3月,由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩效管理知识的培训,为绩效考核工作开展进行思想上的引导。由于集团公司常年施工任务繁重,一部分管理人员把大部分的精力都放在了施工上,对管理方面知识积累和储备不足,对绩效管理了解的很少,存在一定的错误理解,更有甚者对绩效管理、绩效考核等名词都一无所知。因此对管理人员进行绩效管理知识的培训是非常必要和有效的。第三,XX年4月,集团公司范围内对XX年一季度进行模

拟考核评分。为了保证绩效考核工作的顺利推行,检验《绩效考核管理办法》和指标中存在的问题,集团公司决定对集团公司总部中层及以下管理人员,分公司全体管理人员,以及开工项目部的技术人员进行模拟考核。模拟考核过程中,总部管理人员由直接上级根据下级的季度工作计划,制定考核指标,分公司所有人员都按照集团制定的考核指标考核。考核程序按照《绩效考核管理办法》进行。在模拟考核过程中,发现对于项目部的考核指标存在遗落。在制定指标过程中只考虑了项目部正常施工状态,而忽略了项目部在进入施工场地,但未正式开始施工时的状态,缺少对这种状态下的考核指标。在发现这一问题后,采取了项目部根据实际工作自主拟定考核指标的办法来解决。

从4月份开始,整个集团公司的绩效考核工作正式开始。施工的项目部考核周期为一个月,总部中层以下管理人员以及分公司管理人员的考核周期为一个季度。在每个考核周期结束后,各部室、分公司、项目部都要按照规定的时间进行考核评分并且完成绩效面谈,形成《员工季(月)度考评结果评定表》和《绩效面谈记录表》,并在下个考核周期开始的7天内将这两份表格交到集团公司人力资源部,由人力资源部审核考核的结果。对于不符合要求的考核材料都给予一定的时间要求改正,改过仍不符合要求的,对其单位负责绩效考核的副经理进行了处罚。

7月作为集团公司联合检查小组的成员对各施工项目部的绩效考核工作进行检查。通过检查,既掌握了项目部以及分公司在绩效考核工作方面所达到的程度,也发现了一些在上报材料中未曾发现的问题。8月人力资源部再次组成三人小组深入到各项目部,详细了解分公司对项目部绩效考核的推进与指导措施,项目部对绩效考核的认识,项目部在绩效考核实施过程中存在的难点。通过这两次检查,也给项目经理补充了一些绩效管理知识,消除了一些对绩效考核的误解。在与项目经理的交谈中了解到,项目部每天都会开例会,在例会上会对项目部成员前一天的工作进行总结,并安排当天的工作。在工作中会随时指正项目部成员在工作中存在的问题。,这相当于绩效面谈每天都在进行。而且项目部施工任务繁重,很难抽出时间做正式的绩效面谈并形成面谈记录。因此,从9月份开始,取消了对项目部绩效面谈的要求。此后,各部室、各分公司以及项目部都能够及时地完成绩效考核资料的整理与上报工作。绩效考核工作有序进行。

二、绩效考核中存在的主要问题

经过XX年一年的运行,集团公司的绩效考核工作取得了一定的成绩。

首先,绩效考核使员工明确了自己的工作任务和工作目标,避免了工作中的无序性和盲目性,日常行为的方向性更强。

其次,员工行为与企业目标一致性增强。绩效考核的指标是根据个人的工作计划、岗位说明书来制定的,个人的工作计划又是在集团年度计划和部门工作计划指导下产生的,因此,员工日常的工作行为更多地导向了公司的经营目标。

再次,员工对绩效考核的理解度和认同度增加。员工从最开始的不理解不接受到现在基本能够意识到绩效考核的作用,并比较主动地按照既定的计划认真地完成工作,逐步改变了原来“要我干”和“等着干”的工作态度。

最后,由于绩效考核周期的缩短,使绩效工资的发放比以前及时了。此前,集团公司的绩效工资都是按年度发放的,使绩效工资的激励作用大大降低,现在改为月度或季度发放,使激励更及时。

绩效考核是一项技术性比较强,复杂程度比较高的一项工作。对照战略要求XX年绩效考核工作基本解决了原来绩效工资与个人工作业绩无明显关系以及绩效考核不考工作过程的问题。这一年来虽然相关人员都投入了大量的精力,努力去探索和实践,但绩效考核工作仍然存在不少的问题。具体表现在:

(一)接受心态方面

虽然绩效考核工作已经被员工所接受,但这种接受更多的表现为一种被动的接受。很多人是将其作为一项不得不完成的任务来对待的,认为是集团公司克扣大家工资的一种手段,因此在执行的过程中会产生抵触情绪,

并且人为地去调整考核的结果。

(二)指标方面

1、项目部考核指标设定过于理想化

参与指标制定的人员中,有实际项目部施工经验的人偏少,因此,制定过程中往往考虑的都是理想状态,忽略了很多在施工实际状况。例如,竣工验收及时性,结算?等项指标,从理想化的角度来考虑,的确是在工程施工结束后就应该及时进行考核,但是实际的情况是有些项目竣工几年后都没有验收,而且没有验收并不是施工方的原因造成的,故此项考核也不能落实。等到可以竣工验收时,承担施工任务的项目部可能早已“面目全非”,根本我从考核,最后使这项指标只能是流于形式。

2、有些指标的可操作性不强

绩效考核中,有些指标所需要的数据很难获得,难以计算出准确的结果;有些指标很难量化,定性评分带有很大的主观性和随意性,很难保证考核的公正与公平。

3、考核指标选取覆盖面不足

某些岗位考核指标的选取没有覆盖到其关键业务。对部门经理或分公司中层管理人员的考核,一般只选取了技术方面的指标,对于一些管理职能方面给予的考核不够。集团公司的发展必须要提升集团公司的管理能力,绩效考核的目的也是为了改善和提升个人和集团的业绩。因此应该通过绩效考核来全面提升个人和集团的软实力。

4、指标解释不够清晰

指标解释是对指标名称的进一步阐释,起到说明考核内容的作用。但有些指标解释并没有起到此种作用。例如对分公司经理考核的产值指标,由于解释不清,导致大家理解不一致,出现了数据上的不统一,影响了绩效考核的进度。

5、对指标目标值和和评价标准的拟定混乱

有些被考核者考核指标的目标值一律为100%,指标评价标准也模糊不清,这使得评价失去了明晰的标准,无法确定该项指标的完成程度,无法给被考核者一个有说服力的分数。

(三)评分方面

绩效考核的评分应该严格按照预定的计算公式,由直接上级或者指定的部门根据被考核人的工作表现来打分。但在一年的推行过程中,始终有部分直接领导对下属的打分主观性很强。打分过程中,完全忽视计算公式和指标评价标准,只是按照个人的主观判断,或者与被考核者关系的远近亲疏来给出分数。这种做法完全背离了绩效考核的初衷,考核分数偏离了实际工作表现,考核结果失去了公正性和准确性。

(四)绩效面谈方面

绩效面谈是绩效管理中一个必不可少的组成部分,是绩效改进的重要环节。但在集团公司绩效考核的过程中,各部门、各分公司、各项目部都对此项工作重视程度不够。有的敷衍了事,有的根本就未进行面谈。面谈记录完全由制表人员来编造,两次考核绩效面谈内容除了时间外,基本都一样,拷贝的痕迹非常明显。此种做法使绩效考核的作用大打折扣。

(五)绩效考核推动方面

有些部室和分公司在绩效考核推动方面缺少计划。绩效考核不是人力资源部一个部门的工作,绩效考核不是一个只注重结果的工作,更不是一个只需要进行填表的工作。这项工作需要每一个考核者和被考核者都要参与进来,共同协作来完成。但目前的状况是各部门和各分公司对绩效考核工作缺少计划性,只是按照方案要求。

在考核期结束后制作表格。至于,被考核者是否真正按照指标项开展了工作,是否理解了指标的含义等都不去考虑。对考核中出现的问题也不去做深入的分析,更不去想解决问题的措施,把绩效考核只当成自己需要完成的一项工作任务,完全没有认识到是一种管理的方法和手段。

三、XX年绩效考核工作重点

新的一年的绩效考核工作即将开始。XX年的绩效考核工作在着力解决上述问题的前提下,还要进行不断的探索和创新,保证绩效考核工作能在集团公司内部茁壮成长,成为实现集团公司战略目标的一个重要支撑。

(一)持续培训,使绩效考核内化到员工的思想意识中

员工被动接受绩效考核,会让绩效考核工作在执行过程中被弱化。因此XX年我们要在接受心态转变上下功夫。变被动接受为主动接受。一年的绩效考核让员工已经能够亲身感受到实施绩效考核所带来的变化,工作业绩好直接表现在绩效工资的增加上,还有很多间接的利益也在不断地体现,公司XX年底优秀的评选,绩效考核是其中重要的一项。因此我们要把这些实际的案例充分地运用到绩效考核的培训中去,让所有员工都能通过这些案例加深对绩效考核的理解,在自己的思想深处接纳绩效考核,将绩效考核内化到自己的思想意识中,并外化到日常的工作中。

(二)调整指标,使指标与实际工作更契合

一年的绩效考核工作,经过不断地调整,现有的指标已经与实际工作越来越靠近,但是仍然有多余的指标和遗落的指标。在XX年管理人员,尤其是中层以上管理人员的绩效考核指标中要加大管理性指标的比重。并且细化指标解释和计算公式,尽量减少定性评分的模糊解释,让考核者的评分有据可依,评分更容易也更科学。提高对考核者的要求,督促并帮助其提高制定指标,指标评价标准和目标值的能力。

(三)严格检查,使绩效面谈发挥作用

绩效面谈决不能应付了事。对上报的绩效面谈记录进行抽查核实,发现虚假绩效面谈记录的,应对考核人进行一定程度的处罚,并且在下个考核周期里全程参与该部门或者该分公司的绩效面谈,确保绩效面谈是围绕被考核人的工作业绩来进行的。通过检查,让各部门、各分公司的绩效面谈能够扎实开展,并真正成为推动绩效持续改进的有力手段。

(四)建立制度,敦促各部门各分公司切实推进绩效考核工作

应将绩效考核的推进纳入到部门负责人和分公司经理的全年考核当中,作为其职位晋升的一项参考内容,并且将这些要求以制度的形式确定下来。各部门,各分公司不能将绩效考核推进只写在纸上,以为有了推进计划就万事大吉。要根据制度规定随时了解各部门,各分公司的绩效考核工作情况,检查其在考核周期内是否按照预定计划采取了相应措施;发觉预定措施无效时,是否及时进行了调整;调整过后是否进行了及时的总结。如各部门、各分公司在绩效推进中未按照制度规定进行,要及时予以纠正与惩罚。

(五)灵活安排,实行同岗位不同指标的考核方式

XX年对项目部是采取整体考核为主的方式进行的,考核的是项目部整体的业绩,对个人的关注度不够,没能真正体现相同岗位人员的业绩差异。其实在项目部相同岗位中,人员素质和工作能力的差异是客观存在的,虽然岗位相同,但具体承担的工作内容并不完全一致,技术复杂程度也不一样,承担的责任也轻重不同。在XX年的绩效考核中,应考虑在项目部中也按每个人实际工作内容来进行考核,实现责权利的统一。

(六)落实到位,做好绩效考核结果的使用

绩效考核结果不是单一的只与绩效工资发放挂钩。在绩效考核管理办法中已经明确指出,绩效考核结果与年终奖发放,各种奖惩,后备人才调整,岗位调整,公开竞聘,职位晋升、人员淘汰等挂钩。XX年集团公司成立60周年庆典系列活动中的评优活动,绩效考核结果就成为了评选的一个方面。XX年,要做好与绩效考核结果相关的各项工作,通过对绩效考核结果的运用,发挥绩效考核的激励作用,激发每个员工的工作积极性、主动性和创造性。从而提高整个集团公司的战略执行力。

XX年绩效考核工作将紧密结合集团公司的发展战略,并将战略目标分解落实,对每一名员工完成目标情况及时准确的跟踪、记录、考评,确保个人工作目标与集团公司战略目标的一致性,为集团公司战略落实提供强有力的支持。

2015年度绩效考核工作总结
经营业绩考核目标值完成情况预评估报告 第九篇

总结一:年度绩效考核工作总结

时光荏苒,20XX年在一片有序的繁忙中将要过去了,回首过去一年,内心感慨万千。总结是一面镜子,通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判,为下一步工作理清思路,明确目标,制定措施,提供参考和保障。因此,我做出如下总结。

一、对一年来工作的回顾,各项工作的完成情况。过去的一年,绩效考核工作在各部门员工的通力配合下,取得长足的进步,这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。

1、绩效一词已经成为了员工关心的话题,绩效考核在某种程度上深入人心,得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠,使得大家积极参与,共同进步。

2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等,到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效,调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取,例如总装的成品检验记录。

3、在厂长班长和质量主管的配合下,考核数据做到了及时准确,为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。

二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年,考核工作还是有些不足与缺憾。

1、部分考核细则未做到及时的修改,脱离客观实际,致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。(例如板筋车间的产量考核,由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配,致使考核过程中的产量指标很难确定,出现了个别的不合理的情况发生。)

2、个别员工素质低,不能按时准确提供考核数据,有的员工对考核反映出的负绩效不能接受,应加大考核理念的解释,使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。

3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理,对考核数据的提供不给予积极地配合,使工作无法有效开展。

三、下一年度的工作计划与安排。总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划。

1、明确工作思路,下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进,避免像无头苍蝇瞎撞,这样会背离考核宗旨而越走越远。

2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法,例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况,针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效,对不同部门工作绩效结果进一步校正;另外车间批次和产量考核还存在不合理,应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施,例如尾欠批次数量过大的情况,应对其出现的原因进行分析,作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。

3、加强绩效考核人员的执行情况,做到一切从实际出发,按数据按事实说话,拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。

4、积极制定XX年考核工作计划,消除以往考核中的盲点,做到每个员工都纳入考核工作,进行合理的绩效管理。

新的一年意味着新的机遇和新的挑战,我们决定在现有的基础上再接再厉,更上一层楼,努力打开一个工作新局面。

总结二:年度绩效考核工作总结

依据《联绩考核暨干部绩效考核工作的安排意见》文件精神,为正确评价我局干部职工的履责情况和工作绩效,严格奖惩规定,激励干部在岗尽责、干事创业,结合实际,经局领导班子研究决定,制定了《局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案》,现就我局年度考核情况总结如下:

一、加强领导、全面动员。为开展好我局绩效考核工作,局党组高度重视,召开多次党组会议,认真研究《联绩考核暨干部绩效考核工作的安排意见》,并结合《年度责任体系建设党政机关干部履责和绩效考核工作的通知》文件精神,制定了《局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案》,由局一把手亲自抓、亲自管。并通过召开全局大会,明确提出,三点要求:一是局机关民主成绩占30%,基层民主评议占30%,领导班子评议占40%;二是对科室进行绩效考核,评选2个优秀科室;三是评选结束后,要对优秀公务员和先进科室进行表彰,并对排名靠后的同志进行诫勉谈话。

二、制定标准、凸现绩能。为进一步激励干部在岗尽责、干事创业的精神,对考核量化标准的基础上重新进行了修订德、能、绩考核分数,分别达到24分、24分和28分,更加注重绩效考核,并提出了五个方面、十项内容、二十七条具体标准。

三、规范程序、科学打分。严格考核程序,采取总结述职、民主评议(分两项内容,机关干部职工评议和基层单位评议)、领导班子集体研究等并对各环节提出明确要求:一是总结述职:科室负责人要按照科室职责和年初工作目标任务代表科室进行总结述职。每名干部要按照岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结。科室负责人及每名干部均在全局及基层服务对象范围述职;二是民主评议:按照《局绩效考核标准》进行民主评议打分。机关干部职工评议占绩效考核的30%;基层单位评议占绩效考核的30%。并做出具体规定:如评议人未按标准进行打分,则该分值不计入民主评议分数;三是领导班子考核:综合季度、半年、年终评价意见,机关和基层民主评议情况,局领导班子集体研究决定考核结果。在科室绩效考核上,采取科室成员综合成绩与主管领导综合评价相结合的形式最终确定科室成绩。

四、评定结合、奖优促劣。召开北辰区安监局干部绩效考核民主评议会议,全局干部、3名工勤及镇街代表参加,局每名干部逐一按照岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结,并在全局述职,当场下发《局干部绩效考核民主评议表》28份,现场由全局干部职工及基层代表进行民主测评打分。民主评议结束后,收回28份。结合民主评议情况,局领导班子召开会议,根据民主情况及日常表现,最终确定两名同志为我局年度优秀公务员,其他干部均为称职,三名工勤均为合格。对于排名靠后的同志,局领导班子成员已分别进行了诫勉谈话,提出了不足和整改意见。

总结三:年度绩效考核工作总结

20XX年,根据总公司下发的关于加强完善绩效考核工作的要求, 在公司领导的高度重视下,积极推进全员绩效考核工作,本着规范管理,加强管控,提高效率的目的,特修订并完善了《绩效考核管理制度》。为绩效考核工作顺利推进提供了有力的保障。现将2015年度绩效考核工作开展情况汇报如下:

一、完善绩效考核制度

为了顺利推进绩效考核工作,针对我公司具体情况,在原有的制度上修定、完善和补充了我公司《绩效考核管理制度》,新制度充分结合了各部门的工作职责特点,明确了绩效考核的指导思想、考核的范围、对象、考核的内容、考核的方法、要求及考核的时间跨度。更加全面、细致,可操作性、实用性更强。使我公司的绩效考核管理更加规范化。

二、考核进行情况

我公司绩效考核工作,始终本着客观公正的考核原则,实行上级与下级层层考核的方法,实行分数制度,打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。每月、每季度由部门负责人从工作效率、工作能力、遵章守纪、上进心、精神文明等方面进行评分,年终,取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。

在工作中,各部门负责人加强了对员工工作过程的监督与管理,在考核标准中记录员工工作中的关键事件,通过记录,更好的发现了工作中的问题,能够及时责成改进,同时也能够及时发现员工的点滴进步,给予认可。在考核过程中,各部门负责人都能尽职尽责的对待考核,坚持原则,并且严格按照考核细则打分,保证了考核结果的准确性和真实性。

通过考核,充分体现了领导重视,全员参与,真考核,避免走过场,以绩效考核为契机进一步完善了各项制度,明确岗位责任,理顺了工作关系,改进了工作中不规范的现象,同时,进一步增强了职工的责任感,激发了职工的工作热情。

三、公示考核结果

在每月考核结束后,通过公司公示栏公布考核成绩,使各部门员工认识到自己在考核期间内主要的工作成绩与不足,提高了干部职工的工作积极性和主观能动性,重点突出岗位劳动和业绩贡献,员工的收入与其岗位责任、工作业绩挂钩,完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端,绩效考核真正起到了对职工的激励作用,从而改进和提高了工作效率。

总体来说,我公司在20XX年的绩效考核工作取得了较为满意的效果,在今后的工作中,我公司将再接再厉,进一步修订绩效考核管理制度,及时收集职工的建议和意见,相互沟通,协调工作,使单位的绩效管理更加规范化、细致化。为公司更好的发展而努力奋斗。

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