公司绩效考核

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公司绩效考核篇一
《全套公司绩效考核办法(附表格)》

全套公司绩效考核办法(附表格)

为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 一、考核对象

公司所有部门及员工（总经理除外）。 二、考核内容和方式

（一）考核时间：每月1日至31日。

（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。

（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式：

实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：

1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）； 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；

3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；

4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。 三、考核流程

由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。

图表

1

四、考核结果及奖惩 （一）对员工的考核 1、考核结果

考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：

A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；

B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；

C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。

2、奖惩办法

当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：

（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。

当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。 （2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。 （3）考核结果为C级：绩效工资按60％发放。 （4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。

考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。

此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。

（二）对部门的考核 1、考核标准

对部门的考核标准主要由以下几个方面组成： 部门工作完成情况（70％）、执行力（10％）、下属督导力（5％）、工作失误和安全事故（5％）、自律力（5％）、团队精神（5％）。 2、考核办法

对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。 3、考核结果和奖惩

年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当奖励。

对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。 五、考核执行程序

（一）计划制定和返回：

1、员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》（详见附件1），交部门负责人审核后返回员工。

2、部门月度工作计划：每月28日，部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》（详见附件2），交分管领导审定后返回部门。

3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。 （二）考核、汇总

1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。 （1）员工填写《员工月度工作考核表》（详见附件3），交部门负责人考核； （2）部门负责人考核完毕后，交分管领导评定； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。

2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。 （1）部门互评：由部门负责人填写《部门月度互评表》（详见附件4），对其他部门月度表现进行评议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据； （2）部门自评：由部门负责人填写《部门月度自评表》（详见附件5），交分管领导评定； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。

3、高管考核：高管人员填写《高管月度考核表》（详见附件6），交公司总经理评定。 4、汇总：每月5日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评定。 （三）结果反馈

（1）每月8日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部； （2）综合部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》（详见附件7），并于每月10日前交公司领导审批；

（3）综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并函告财务部；

（4）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。 （5）年终，综合部将填报《员工年度考核汇总表》（详见附件8）和《部门年度考核汇总表》（详见附件9），经公司领导审批后，反馈至各部门。 六、其他事项

（一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。

（二）本办法经公司总经理批准后，于2006年8月起执行。 （三）本《办法》由综合部负责解释。

附件1：员工月度工作计划表

————年————月————部员工工作计划表

姓名： 岗位： 填报时间： 年

2、本表随员工绩效考核表一起上交。

附件2：部门月度工作计划表 填

————年————月————部工作计划表 报人

：

公司绩效考核篇二
《新公司绩效考核(参考)》

2011年公司（修订版）

绩效考核管理制度

第一章 总 则

第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。

第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。

第二章 绩效考核基础管理

第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。

其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。

主 任：总经理

副主任：分管人力资源经理

成 员：各部门负责人

第四条：绩效考核的基本原则：

1、坚持公开、公平、公正的原则。

2、一级考核一级、上级考核下级的原则。

3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。

4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。

5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。

6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。

第五条：绩效考核的目的：

1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力；

2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任；

3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性；

4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。

第六条：绩效考核管理的基础工作

1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。

2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。

3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。

第三章 绩效考核的实施细则

第七条：绩效考核的考核因素

1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。

工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况；

岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款；

报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等；

例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。

2、考核因素的比重及计算方式：

月度考核奖金=工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%+例外考核总得分

3、工作业绩考核办法：

(8) 员工每月3日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据，第一个来源是依据公司年初提出的工作计划和

任务要求分解到各个部门的目标；第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意才能生效。

(15) 各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度工作计划表》，按完成工作量的情况，以100分

为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。

4、岗位职责的考核办法：

根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。

5、报表的考核办法：

(3) 员工不填写某一份报表，此分全失；

(6) 每份报表每拖延一天，扣5分，直至扣完100分为止。

6、例外考核办法：(每1考核分为10元人民币)

(1) 出勤考核办法：

(2) 重大贡献、重大失误考核办法：

(8) 其他事项考核办法：如服务态度等，标准由人力资源部自行设定。例：如果客户针对服务态度每投诉一次，该员工月考核减10-100分。

7、考核的时间：

月度考核的时间为次月的30日至2日；年度考核在次年的一月1日至5日，若逢节假日，依次顺延。

第八条：考核定级

依据考核总得分情况，将考核指标的好坏定为5级，具体定义如下：

第四章 绩效考核结果的管理

第九条：绩效考核结果的管理

人力资源部做好统计和考评跟踪，并整理员工的绩效考核表，建立员工绩效考核档案，以备查、检索。

第十条：考核结果的运用

1、绩效奖金分配

根据绩效考评的结果确定绩效考评等级程度，进行绩效奖金的分配。

2、表彰

对公司员工每月考评得分进行排序，第一名授予“杰出奖”，并通报表扬。

3、培训和人事调整

（1） 连续三个月考核结果为A的“杰出奖”获得者应列为重点培养对象，（2） 实施外派培训、轮岗培训等激励方式。

（3） 一年内考评2次“低于要求”者，（4） 应予以降职、下岗直到辞退。

（5） 人力资源部总结考核情况，（6） 分析考核的成效，（7） 提出公司员工的成长点、存在的不足和可以进一步提高的问题，

（8） 以及员工进一步的发展方向和可以发挥的潜力；同时对绩效考核方案进行完善。

4、每次绩效考核结束后，由人力资源部负责汇总计算考核奖金，报财务部计发当月工资。

第十一条：年度考核的内容主要为全年各月份的考核得分平均值。

第十二条：公司内凡有与本规定相抵触的规章制度，以本制度为准。

第十三条：本制度由人力资源部负责解释。

第十四条：本制度自下发之日起执行。

附 件：

公司绩效考核篇三
《公司绩效考核办法》

公司绩效考核办法（草稿）

第一章 总 则

第一条 为了履行公司出资人职责、维护其权益，建立完善公司绩效考核体系、激励与约束机制，确保公司资产保值增值，保证公司各项经济指标、管理目标及重点工作的保质保量完成，最终提升公司整体绩效、实现公司发展的总体目标，特制订本办法。

第二条 本绩效考核办法是指运用一定的考核方法对经营单位、管理部门年度经济效益和部门负责人经营、工作业绩做出综合评定，并依据目标管理原则，采取公司与所属分公司及部门签订《绩效目标责任书》，并制定相应的考核办法，按期进行考核的经营责任制度。

第三条 考核的原则

（一）收入决定支出、效益决定分配原则。

（二）公开、公正、公平原则。

（三）定量考核与定性考核相结合原则。

（四）目标明确、责任到位、奖惩兑现原则，其考核基础数据主要依据被考核单位年度的财务指标、基础管理工作、重点工作完成情况。

（五）日常考核与定期考核相结合原则，力求对被考核单位做出客观地评价。

第四条 适用范围

本办法适用于公司内各分公司及部门。

第二章 绩效考核的组织与职责分工

第五条 公司绩效考核工作领导小组（以下简称考核组），考核组的构成：

组 长：总经理

副 组 长：副总经理

成员单位：企管部、财务部、行政办公室

第六条 考核组负责绩效考核的领导、组织、协调、评定工作。考核组的牵头单位为企管部，主要负责绩效考核办法的制定、考核资料的汇总、考核总结的上报、汇总提出考核意见上会、牵头组织考核组月度检查及考核会的召开等工作。

第七条 成员单位职责分工

（一）企管部：负责企业管理、工作质量的检查考核，主要包括公司决定事项贯彻落实、常规基础管理工作及专项检查情况，年度推进计划、月度重点工作完成情况，公司各项规章制度落实情况，劳动纪律、人事考勤执行情况。

（二）财务部：负责经营状况、成本控制的检查考核，主要包括各经营部门的年度、季度、月度经营指标完成情况，各部门的费用收支状况，账款回收、资金使用情况，财务分析情况。

（三）行政办公室：负责安全生产、能源利用的检查考核，主要包括设备设施的安全使用情况，安全规章制度的执行落实情况，防火、防盗安全隐患的预防整改情况，水电的跑、冒、滴、漏及节约能源利用情况。

第三章 绩效考核内容与指标体系

第八条 关键绩效考核指标（具体指标参见附件1）

第九条 绩效考核项目及分解指标

（一）经济效益指标：依据年初公司与各部门签订的“绩效目标责任书”、“年度方针目标、重点工作实施计划”，以及财务部根据公司要求做出调整的经济指标进行考核。

（二）重点工作：依据公司年初下达的“年度方针目标、重点工作实施计划”、企管部下发的“月度重点工作计划”及领导临时交办任务进行考核。

（三）基础管理工作：依据基础管理工作考核办法、规章制度进行考核。

第十条 绩效考核方式

（一）实行三层分级考核：公司总经理考核副总经理；公司副总经理考核公司考核组成员单位；公司考核组考核各分公司及部门。

（二）以年度为周期，时间上分为三种类型，即：月度考核、季度考核、年终考核。

第四章 绩效考核奖惩办法

第十一条 绩效考核实行日常考核与年终考核相结合。日常考核，由各职能部门依据公司绩效考核办法，按照规定期限进行考核。

第十二条 考核内容必须注明考核依据，未有考核依据的扣罚，考核组对其考核的结果不予采纳。

第十三条 对考核项点，必须提出整改意见，并督促和监督整改过程，在次月上报考核情况的同时将整改结果和如何督促整改的过程一并报送企管部，不按要求报送的扣罚单位第一责任人100元、扣罚责任单位100元。

第十四条 被考核单位不按整改要求和期限进行整改的，按该项点扣罚的2倍扣罚责任单位和第一责任人；对多次督促拒不整改的单位给予责任单位和第一责任人该项点的3倍扣罚；每季度各单位要对本单位的考核情况进行全面总结和分析，找出考核过程中的不顺畅节点和整改过程中存在的问题，于次月11日前报送企管部。迟报、拒报者扣罚单位第一责任人100元，扣罚单位100元。

第十五条 半年内同一单位出现同样的问题两次的，对单位第一责任人进行考核，扣罚第一责任人100-300元。

第十六条 绩效目标责任制财务效益指标严格执行公司绩效目标责任制实施办法。根据定期考评的结果，对相关人员的工作质量进行认真、仔细评估，对工作不得力，影响了各项绩效目标责任制财务指标的细分指标完成的，视情节严重，分别给予100-1000元的处罚，并责令改进工作，采取切实措施，确保各项指标的顺利完成。年末，财务部对各项绩效目标责任制财务指标的完成情况，进行全面的分析总结，对于完成指标较好的单位及人员，按照奖励规定给予兑现，以便激发工作积极性，更好地完成各项绩效目标责任制财务指标。

第十七条 年终，公司考核组将对各单位绩效完成情况进行全面检查，重

公司绩效考核篇四
《集团公司绩效考核制度》

集团公司绩效考核制度

第一章 总则 第一条 目的

1、 通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导职员提高工作绩效，达到培养职员、提高职员的工作能力、纠正职员偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢。

2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。

3、客观、公正地评价职员的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据。

4、反馈职员的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。

5、 月绩效考核主要目的在于：通过对一个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价职员的工作业绩，为职员绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部对职员的晋升、降职、解聘和岗位调整以及年终考核做准备。

第二条 理念

1、

2、

3、

第三条 考核原则

1、 一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在一年内考核的方法具有一致性。

2、客观性：核要客观地反映职员的实际工作情况，避免由于光环效应、亲近、偏见等到带来误差。

3、公平性：对同一职类职员使用相同的考核标准。

4、公开性：考核结果职员应签名，有意见可表述、申述，无签名考核结果同样有效。

5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露他人。

第四条 适用范围

本制度适用于集团公司的所有正式和试用职员。

第二章 考核规程

第五条 考核要素

1、年度经营目标计划及月度工作关键业绩指标达成卡；

2、公司各项规章制度； 目标计划为基础，以业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。 绩效的提高为目标。 强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。

3、总经办、人力资源部提供的职员着装仪表标准、办公秩序管理考核标准、环境卫生管理

考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录；

4、被考核者的上级主管人员提供的月度工作关键业绩指标工作记录；

5、工作说明书；

6、其他依据。

第六条 考核责任：

1、原则上实行多级考评体制；

2、主管和职员共同承担考核责任。职员的直接上级为一级考核者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，主管行政副总对考核结果负有监督、指导责任，按月度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。

3、在具体管理过程中，部门主管副总和行政主管副总都有考核的责任，两个主管应分别根据自己的责任对下属进行考评，部门主管对被考核者的业务工作进行评价，行政副总在部门主管副总评价的基础上进行综合评价。

4、依据公司职员工作性质的不同，划分类三大类，分别采取不同的考评方式如下表所示。

第七条 考核责权：

1、人力资源部；

（1）负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准；

（2）负责组织绩效考核工作；

（3）负责培训参与考核各级管理人员；

（4）负责监督及控制考核工作的全过程；

（5）考评分的汇总和考核资料的归档。

（6）考核结果与薪资挂钩

2、一级考核者（直接上级）和二级考核者（主管副总）

（1）了解考核的程序及方法；

（2）确保考核的公平、公正；

（3）对管理范围内的直线下级进行考核；

（4）考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导。

3、由人力资源部主管副总严格审核考核表及工作计划（关键业绩指标）的真实性，确保考核结果的公平、公正。

（1）严肃处理违背考核宗旨，以权谋私的个人。

（2）负责考核工作的整体性和及时性，并有计划按公司战略规划和年度工作目标、年度经

营目标推行新的考核体系。

4、总经理

（1）考核结果的批准执行；

（2）考核工作的柔性调控和协调。

第八条 考核权限

1、有考核采取由上至下的考核方式，每位职员由一级考核者（直接上级）进行初核，二级

考核者（主管副总）进行审核，报人力资源部主管副总核准或逐级上报。

第九条申诉

1、各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。

2、被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二级

考评者申诉：如果被考核者对二级考核者的考评仍有异议，可以向人力资源部提出申诉，由审计促进部及党群监察部负责监督申诉结果。

3、人力资源部经过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。

第三章 高层管理人员

第十条高层管理者考核适用对象

1、副总经理、总监、董事长助理、总会计师、总经理助理。

2、考核周期：对高层管理者的考核周期，原则上半年进行一次或按月进度。

3、考核内容

（1）由于对高层管理者的考核实际上是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨，

因此，对于高层管理者的考评采取述职的形式。考核内容分为经营目标完成和管理改进两项内容。

（2）经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定的关键业绩指标的完成情况。

（3）管理改进的评价要素为：

（1）计划管理

（2）文化建设

（3）流程建设和周边协调

（4）人力培养与人员调配管理

（5）绩效改善

（6）职业素养与工作态度

第十一条考核程序

1、每考核期限末，高层管理人员需依据公司的经营策略和经营计划，结合考核要素向公司

提出下一考核期本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、关键业绩指标和指标值（或指标达成状况描述）以及管理改进计划；

2、高层管理者同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、主议和审定；

3、被考核者与直接主管对此达成共识后，由被考核者将确认的内容填入“高层管理人员关键业绩指标达成卡”中计划栏内。

4、在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，记入达成卡中“目标修订”栏；

5、考核期末，被考核者将工作目标完成情况记入《高层管理人员关键业绩指标达成卡》中的“计划完成情况总结”栏。同时，被考核者需将其他属于本人应当填写的部分填写完毕；

6、被考核者进行关键业绩指标计划陈述，由被考核者本人对关键业绩指标计划绩效完成情

况进行说明，可以以相关人员参加的小组会议方式进行。由考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分，并确定等级；

7、由被考核者和考核者共同确认考核结果。如果被考核者不同意考核结果，可以按制度中

相关规定向相关部门、人员申述。

第四章 中、基层管理者考核

第十二条 考核对象

本制度中、基层管理者主要包括：

（1） 各部门部长、副部长、部长助理、部门主管。

第十三条评价周期

考核同期原则上规定按季度考核，个别业务部门在前期可以按月度进行考核，或逐步过渡到按季度进行考核。

第十四条月度记录

1、 公司各部门应结合部门实际情况，制定本部门月度《关键业绩指标达成卡》的指标内容

和记录表格。直接主管每月对下属进行一次考核记录，对下属的关键业绩指标工作情况进行分析与总结，及时指出下属工作中的问题，帮助下属改进工作。记录职员绩效完成情况及现实表现情况。

2、 公司中、基层管理人员的考核以部门月度《关键业绩指标达成卡》为准，部门考核分值

即为中、基层管理人员考核分值。

第十五条考核内容

对中、基层管理者的考核主要是基于关键业绩指标落实和计划完成情况；业绩改善情况素质评价。

第十六条绩效管理过程

1、绩效计划。考核期初，被考核人和上级主管在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以关键业绩指标体系为指引，经充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标。每个目标或标准应遵循SMART原则。即具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性。

2、绩效辅导。计划的施实过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。

3、在此基础上，确认下期工作计划与目标。由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通末取得共识时，可向二次考核者申述，如果对二次考核者的结果有异议，可按本制度规定向人力资源部提出考核申诉。

第五章 一般职员考核

第十七条适用对象

本考核制度中的主办、主管、高级文员、文员、司机、接待、警卫、卫生员。

第十八条评价周期

对一般职员的考核主要是基于每月考核，但每天都应有相应的评定记录。

公司绩效考核篇五
《公司绩效考核办法细则》

某有限公司员工绩效考核细则

一、绩效考核的目的：

1.不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；

2.加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；

3.不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；

4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；

5.通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、绩效考核的原则：

1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。

（1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。

（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。

3.公司对员工的考核采用分级考核的办法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。

4.公司对员工的考核采用百分制的办法。

5.评分标准采取3：7的办法：本人评价占30%，上级评价70%。

6.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。

中层干部：定量考核70%，定性考核30%。 生产岗位：生产时期，定量70%，定性30%

非生产时期，定量30%，定性70%

其他岗位：定量60%，定性40%。 定量考核：

A.中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。）完成的质量和数量。

B.其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。 定性考核：公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标）。 三、组织领导

公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。 组长：吕文波 副组长：徐世兴 成员：邵尚锋 工作职责：

1.组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点；每周的考核由每周六组织召开。 2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。 3.负责各部门“定量考核”的评价。 4.负责安排各部门下周工作重点。 四、考核标准

根据公司生产经营情况，公司各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同（本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同）。各部门定量考核工作目标和内容根据公司生产经营及管理情况确定。 1.定量考核标准说明：（各部门岗位考核标准附后）

（1）中层干部考核项目分值比例由考核小组确定；各部门下属岗位考核项目分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员10分。

（2）评分小计＝上一级评分×70%＋自评分30%

（3）考核会时各部门负责人不能提出实质性工作（非日常事务性工作），则视为工作不作为，由考核会扣下周定量考核积分30分。

（4）定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时（以上事故给公司造成经济损失500元以上），或存在重大安全隐患，本部门本周定量考核积分为零。

（5）考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标：质量要求、数量要求、完成时限、责任人等，由综合部备案。

（6）对总经理的决定、指示或公司会议精神贯彻执行情况：未执行扣30分；执行不全面，效果不明显扣10分。

（7）下属岗位员工出现严重的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣10－30分。

（8）出现办公设备事故扣10－40分。

（9）上级考核下级时要尊重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为。否则扣相关人员20分。做评价时参照以下判断基准： a 工作过程的正确性 b 工作结果的有效性 c 工作方法选择的正确性 d 工作的改进和改善 e 解决问题的能力 f 责任意识、个人品格

2.定性考核：公司全体员工执行同一标准（标准附后） 3.各部门、各岗位考核标准

部门： 综合部 负责人： 时间：200 年 月 日

部门： 综合部 岗位： 内 勤 姓名 何康新 时间：200 年 月 日

公司绩效考核篇六
《电子公司绩效考核》

电子公司绩效考核

【行业属性】 电子 【企业背景】

公司是一家国有电子公司，成立于上世纪70年代末。在上世纪如年代中期前，其产品一直供不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火。但在2001年后，市场供求关系发生逆转，该公司的各项经济指标开始不同程度地走下坡路，经济效益特续下降，利税总额从1996年的超过5亿元人民币跌至2002年的1.5亿元左右，日子开始不好过。公司高层管理者认识到，外部环境变化了，公司却依然在原来的轨道上行进。为了恢复企业的生机和活力，公司领导希望从内部突破。2004年初，该公司与柏明顿顾问公司首次合作，对公司的组织结构进行优化，强化工作分析、岗位调整等人力资源的基础工作。在此基础上，2005年初，双方再次合作，重点针对公司的绩效考核体系进行再设计。 【现状分析】

该公司曾经与顾问公司有过多次接触，并从我公司的绩效考核内训课程中获得过一些量化绩效考核方面的概念，然而，在建立本公司的统放考核体系时，由于该公司人力资源管理人员不具备量化绩效考核的实际操作经验，因此绩效指标虽然量化了，但是很难推行下去。原因在于：

1、在项目界定方面缺乏深入的探讨，不能被考核者认同，也就难以真正起到激励效果。 2、由于选取的统放考核指标过多过全 考核没有重点，员工不知如何做才能有效改善自己的绩效；同时绩效考核指标过多也导致了考核成本过高、工作量过大，以致公司负荷过重难以推行。

【解决策略】

针对该公司的状况，我们提出了以下改善策略：

1、通过组织相关人员进行深入讨论，调动各级人员参与绩效考核的积极性，使大家不再认为考核只是人力资源部的事，而是自己的事，对自己的发展有帮助。

2、根据公司发展战略重点，选取合理数量的绩效考核指标。指标选取过程中坚持80/20原则，即只选取占数量20%却能够反映被考核者80％业绩的关键指标。 【实施效果】

通过与各级员工的沟通，绩效考核得到了各级员工的广泛认同。在考核实施过程中，员工普通抱有较高的热情。80/20原则的运用既降低了考核成本，又使员工能够专注于重点工作。

【组织结构】

PIE部—IE科—IE科长绩效考核计划表

（续）

PIE部—IE科—IE主任绩效考核计划表

PIE部—IE科—资料主任绩效考核计划表

公司绩效考核篇七
《某公司绩效考核大全》

某公司绩效考核大全

员工绩效评价表（一）

姓名：

部门：

岗位：

评价日期：

员工绩效评价表（二）

姓名：

部门：

聘雇日期：

职等：

员工绩效评价表（三）

评语： 评价者：

公司绩效考核篇八
《子公司绩效考核方案》

北京某集团公司分子公司绩效考核方案

一、指导思想

为有效激励分（子）公司管理者,推动分（子）公司的持续发展及规模效益增长,逐步规范内部管理，特制定本方案。

二、绩效考核指标体系说明：

绩效考核指标体系分为关键业绩指标、内部运作指标、满意度指标和周边绩效指标四类。其中：关键业绩指标反映分子公司经营业绩和经营成果；内部运作指标作为衡量分子公司内部运作效果和规范性的依据；满意度指标通过员工满意度信息和客户满意度信息的收集和分析对公司组织和文化基本状况进行一定的反应；周边绩效反映在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。

在此基础上，设立基准指标，作为绩效考核体系主体的基础，具有“一票否决权”。

三、分子公司绩效考核指标体系：

分子公司2003年绩效考核指标体系

指标类别 指标名称 关键业绩指标

评价标准

主营业务收入

信息来源 总部财务部 总部财务部 总部财务部 总部企管部

各分子公司提供报表，总部企管部核实 人力资源部

总部人力资源部做各分子公司员工满意度调查

考核频率 季度 季度 年度 半年 年度 年度 年度

权重（%） 评价方法

定量

27 10 15 5 5 5

定量 定量 定量结合定性 定量 定量 定量

净利润 回款率

内部运作指标

管理体系规范性

产品一次交验合格率 员工流动率 公司内部员工满意度

满意度指标

公司外部客户满意度

周边绩效指标 周边绩效

总部企管部做各分子公司客户满意度调查

各部门提供信息，总经理或主管副总评价

年度 5 定量

年度 10 定性

基准指标重大质量事故

重大安全事故 重大客户投诉

在考核期内，基准指标内容：

1、若出现一次，则考核结果按50%计；

2、若出现两次以上，则考核结果为零

四、分子公司综合绩效考核指标说明：

1、 主营业务收入：以财务统计口径为准。

指标的确定（原则上，可调整）：在三年平均主营业务收入基础上加上行业平均增长预测及公司预期增长，得到主营业务收入指标。此作为主营业务收入指标的底线，总部用类似于投标的方法和各分子公司确定指标。

注：如果有导致主营业务收入重大变化的因素出现时（增加投资、新上项目、宏观环境剧变等）可进行相应调整

2、 净利润：以财务统计口径为准 。

指标的确定（原则上，可调整）：三年平均净资产收益率乘以期初净资产，在此基础上加上行业增长预测及公司预期增长，得到净利润指标 。此作为净利润指标的底线，总部用类似于投标的方法和各分子公司确定指标。

注：如果有导致净利润重大变化的因素出现时（增加投资、新上项目、宏观环境剧变等）可进行相应调整

3、 回款率：销售回款/主营业务收入×100%

指标的确定：参照三年财务数据结合现状加上一定比例的增长

4、 管理体系规范性：企管部、人力资源部、财务部每年组织工作小组对各分子公司做两次管理内审（上下半年各一次），从技术研发、生产、销售、质量、安全、固定资产管理和人力资源管理等方面（具体请见《管理体系规范性考核计分表》），运用评审表以逐项打分的形式检查各分子公司制度的完善性和运行的有效性，以内审情况结合管理制度执行方面的其他信息定性评价

5、 产品一次交验合格率：以现有统计制度规定为准，分子公司提供报表，总部企管部核实 6、 员工流动率：离职人数/年平均人数×100%

7、 公司内部员工满意度：根据员工满意度调查结果得分（如包括企业形象、领导行为、工作回报、工作协作和工作本身等几个方面，具体见《公司内部员工满意度调查表》）

8、 公司外部客户满意度：根据各分子公司外部客户满意度调查结果得分（如包括产品质量、服务及时性有效性、协调和沟通、对客户支持充分性和客户关系等几方面，具体见《公司外部客户满意度调查表》）

9、 周边绩效：股份公司总经理或主管副总根据各部门提供信息和与各分子公司总经理工作联系中所获信息定性评价（如包括责任心、工作品质、工作技能、工作效率、团队建设、学习创新等方面）

五、考核操作说明：

1、 各类角色和权限：

¾ 被考核者：各分子公司包括总经理及副总经理、总经理助理的整个领导班子。

¾ 考核者：股份公司总经理或主管副总。在绩效考核过程中，考核者除考核外，有指导、帮助、激励被考核者的责任和权利。

¾ 归口管理部门：企业管理部。负责组织绩效考核的实施，汇总整理绩效考核结果，并负责绩效申诉的组织处理。

¾ 信息提供部门：财务部、企管部、人力资源部、工会

¾ 考核结果审核者：股份公司绩效考核领导小组（股份公司副总以上组成） 2、 考核内容和频次：

¾ 绩效考核频次：

- - -

季度考核：主营业务收入和净利润指标；

年中考核：主营业务收入、净利润指标和管理体系规范性指标； 年末考核：全部指标。

¾ 原则上，各分子公司自己在年度指标的基础上将主营业务收入和净利润指标分解到四个季度，总部确认，但第四季度完成全年指标的比例不应超过40%。 3、 考核等级评定：等级标准分为五级

（1）定量评价：

A、主营业务收入指标和净利润指标：

等级 A、出色（10分） B、优良（8分） C、常态（6分） D、需改进（4分） E、不良（2分）

目标达成情况 130以上 110—130% 90—110% 70—90% 40—70%

B、回款率指标：

等级 A、出色（10分） B、优良（8分） C、常态（6分） D、需改进（4分） E、不良（2分）

目标达成情况 115%以上 105—115% 95—105% 85—95% 85%以下

C、产品一次交验合格率：达到经营考核指标责任书中标准得10分，未达到标准得4分

D、员工流动率：实际情况处于经营考核指标责任书中指标规定范围之内得10分，实际情

况处于指标规定范围之外得4分

E、管理体系规范性指标、公司内部员工满意度指标、公司外部客户满意度指标：

等级 A、出色（10分） B、优良（8分） C、常态（6分） D、需改进（4分） E、不良（2分）

目标达成情况

4—5 3．5—4 3—3．5 2—3 2分以下

（2）定性评价：

等级 A、出色 （10分） B、良好 （8分） C、常态 （6分） D、需改进 （4分） E、不良 （2分）

在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。

说 明

说明：各项得分如刚好处于等级分界点上，等级评价结果可就高。 最终，分子公司综合绩效考核得分P=∑（该项得分×指标对应的权数） 注：P精确到小数点后两位

4、 考核结果转化为绩效等级和绩效系数：

绩效得分区间 8.00 < P ≤10.00 7.00 < P ≤8.00 6.00≤ P ≤7.00 5.00 ≤P< 6.00

P< 5.00

绩效等级 甲 乙 丙 丁 戊

1．25 1．12 1 0．75 0．5

绩效系数

六、各分子公司考核指标与奖惩挂钩办法：

1、 各分子公司领导班子成员年薪中60%为基本工资分在月度发放；40%的绩效工资季度发放； 2、 第一、二、三季度的绩效工资基数为年薪的5%，年末绩效工资基数为年薪的25%； 3、 本季度的绩效工资在下季度的三个月中发放；

4、 为了突出利润指标的重要性，可以在评价标准上设定一个指标（如评价标准的130%），分子公司利润超过此标准领导班子可以按一定比例额外得到一部分奖励，但前提是绩效等级在“乙”等以上；

5、 为了对分子公司领导班子加强约束，规定绩效等级在“戊”等或利润指标在评价标准的80%以

下，考虑对分子公司领导班子做出调整。

几点补充：

¾ 绩效考核指标的确定经双方沟通确认

¾ 指标制定后不是绝对一成不变，可以在考核期间内调整，但调整必须有明确、可信服的理由，分子公司提出申请，总部企管部受理（对于子公司作为董事会授权办事机构），股份公司领导批准。

¾ 考核结果的确定要经过考核者和被考核者双方签字确认，考核者要与被考核者做绩效面谈。

¾ 为了运用激励机制调动经营者的积极性，促进分子公司的经营发展，对分子公司领导班子成员年薪制做如下调整和补充：

- - -

分子公司领导班子年薪一律由总部或董事会确定 年薪特殊情况具体商定 发放办法见第七部分

¾ 总部对各分子公司领导班子考核，但每个分子公司应将指标分解，落实到各部门，形成各自的考核体系，让部门、员工都知晓考核指标以及与自己利益的联系。各分子公司的考核方案一式三份上报总公司财务部、企管部和人力资源部备案。 附件一：管理体系规范性考核计分表

类别

项目 是否有相应制度 制度完善程度

技术研发管理

执行情况 是否有新产品 新产品商品化程度

合计 是否有相应制度 制度完善程度

生产和运作管理

执行情况

生产和运作计划完成情况

合计 是否有相应制度

销售和营销管理

制度完善程度 执行情况 合计

质量管理

文件制度完善程度

管理职责 采购和供应商管理 材料和过程控制 检验和计量 客户服务

好

较好

中

较差

差

权重（%）

得分1 4 5

（加分项） （加分项）

10 1 4 5

（加分项）

10 2 5 8 15 3 1 3 5 5 3

公司绩效考核篇九
《某公司绩效考核管理制度》

某某有限公司

绩效考核管理制度

第一章总则

第一条目的

1、客观公正评价员工的工作绩效和贡献，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。

2、为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。

3、以正向激励为主，体现业绩和报酬对等的原则，拉开差距，奖优罚劣。

4、通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。

第二条适用范围

适用于公司所有的正式员工。试用期员工参见试用期考核规定。

第三条 原则

1、公开公平原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度，考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。

2、客观公正原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。

3、严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。

4、正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，注重绩效结果的应用，而不是单纯的奖罚。

5、双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改

第二章 考核组织和职责

第四条 考核组织

1、公司绩效考核工作由人力资源部、各用人部门共同推进。

2、人力资源部和各部门在绩效考核中承担不同的责任，各级主管均有对下属进行考核和监督管理的权利和义务。

3、全体员工均有服从监督考核并提出建议、申诉的权利和义务。

第五条工作权责

（一）人力资源部：

人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在公司最高管理者领导下工作，负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有：

1、负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行，

2、负责监督和指导各部门绩效考核工作的开展；

3、负责各用人部门绩效考核标准的审核工作，并提出修订意见；

4、负责绩效管理思想的宣专、相关专业知识、工具的培训工作；

5、 负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议；

6、负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。

（二）用人部门

部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者，根据公司绩效考核政策，实施本部门和本部门员工的考核工作。职责有：

1、负责根据公司经营目标和绩效考核政策，制定并提出本部门的绩效考核指标，并分解、落实到各岗位员工；

2、注重部门绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标的分解、提取、制定工作；

3、在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持；

4、负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善，做好本部门有关考核数据的收集与整理工作；

5、负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作；

6、负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。

第三章绩效考核内容

第六条 考核周期

公司考核分为月度考核和年度考核二种。经理及以上人员实行年度考核，课长实行月度考核和年度考核，其它人员实行月度考核。如无特别说明，本文中的考核指月度绩效考核。

第七条 考核相关人员

考核相关人员由被考核人、考核人、审核人、批准人组成。

1、被考核人即被考核的员工。

2、考核人即员工的主管，一般指课级及以上主管。

3、审核人一般包括考核人的上上级主管、人力资源部绩效专员、人力资源部经理。

4、批准人指公司副总经理及以上领导。

第八条 绩效指标构成

绩效考核指标由关键业绩指标、综合指标、雷区、加分项等项目构成。根据岗位性质、重要性的不同，设置具体的绩效考核指标，并赋予相应的权重。具体见各岗位绩效考核标准。

（一）关键业绩指标

即关键绩效指标，又称KPI，来自部门绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责，是最能有效影响本人或部门价值创造的关键驱动因素。KPI需要量化或标准化，方便考核。

（二）综合指标

即基本绩效指标，又称CPI，是要求个人必须做到的基本职责。CPI来源于公司业务流程、员工工作职责和其他规章制度。和KPI一样，CPI也需要量化或标准化，以方便考核。

（三）雷区

即员工不能触犯的绩效指标，一旦触犯则严重影响绩效得分，甚至否决当期绩效。雷区内容一般是指重大品质事故和安全事故、重大渎职行为、严重违纪等内容。

（四）加分项

即可以予以加分的绩效指标。加分项主要包括合理化建议和特殊贡献二类。

第九条 绩效指标设置的原则

在设置绩效目标时，应遵守SMART原则，即绩效指标是具体的、可衡量的、通过努力可能实现的、可以证明和观察的、有时限性的。

——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

第四章绩效考核实施

第十条制定员工绩效计划

1、绩效计划制定的需遵行上自上而下、层层分解的原则，即由上级主管制订下属人员的绩效考核标准，绩效考核标准需参照公司目标、部门目标层层分解到员工个人。

2、各用人部门主管应根据公司经营目标、部门目标结合员工的岗位职责及工作要求，和下属员工充分沟通后，制定员工的绩效计划、评价标准、。

3、人力资源部提供统一的绩效考核表格模板，对各部门的绩效考核标准进行审核，并在制订过程中提供必要的协助。

4、经理及以上人员的绩效标准由人力资源部制订；其它人员的绩效标准由用人部门制定。

第十一条绩效考核评分

1、每月5-8日，各部门收集员工的绩效收据，按照绩效考核标准对员工进行考核评分。

2、每月10日前各部门需将本部门员工的绩效考核表交人力资源部审核。

第十二条绩效指标的修订

1、在绩效考核实施过程中，如发现指标过高或过低，或存在设置不合理的情况，用人部门和人力资源

部门均可提出绩效指标修订意见。

2、用人部门对绩效指标提出修订的，由用人部门提报书面修订意见，经人力资源部负责人审批生效。

3、人力资源部对用人部门绩效指标提出修订的，由人力资源部和用人部门进行有效沟通并达成一致 意见后，由人力资源部负责人审批生效。

第十三条绩效分析

1、各部门需每季度一次对本部门的绩效考核情况进行分析和统计，并制订改进计划。

2、人力资源部每半年对公司整体的绩效考核运行和绩效达成情况进行分析和总结。

第五章绩效反馈

第十四条考核反馈

绩效考核工作完成之后，各用人部门主管须对下属考核周期内的工作业绩及其工作表现进行回顾、总结评估和沟通反馈，并将考核结果反馈给员工，由员工在考核表上签字确认。

第十五条绩效面谈

1、根据“谁考核谁面谈”的原则，上级主管对以下两类人员必须安排绩效面谈：

① 绩效考核周期内绩效评定结果为优或差的人员。

② 本期绩效评定结果与上一个绩效考核周期差距较大的人员。

2、人力资源部对用人部门的绩效面谈提供相应的支持，解决与协调绩效面谈中遇到的问题。 第十六条绩效申诉

1、在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，以实名形式书面或口头向人力资源部提出绩效申诉。

2、收到员工绩效申诉后，人力资源部开展调查取证，并在3个工作日内将处理结果反馈给申诉人。

3、人力资源部定期对各部门在考核过程中的公平公正性、数据真实性进行抽查，如果发现考核人在考核过程存在不公平行为或数据弄虚作假的，将采取相应的处罚措施。

第六章结果应用

第十七条绩效奖金

考核结果作为员工绩效奖金发放的直接依据。员工绩效奖金=绩效奖金标准×绩效系数。

分1.01，82分1.02，83分1.03，„„ 89分1.09，以此类推。

第十八条岗位、薪资调整

连续3个月绩效得分低于60分的，予以调整岗位或降级降薪，合同期满不予以续签；连续3个月绩效得分高于90分者，工资予以增加一个薪资等级。

第十九条晋升晋级

在一个考核年度内，连续6个月绩效得分达到90分的，予以晋升一个职位，无合适职位的，予以晋升一个职级，工资随之调整。

第二十条培训发展

连续2个月绩效得分低于60分者，需制订绩效改善计划，在下一个考核周期予以观察；连续3个月绩效分数高于90分者，可选拔进入人才梯队，予以培训深造的机会。

第二十一条其它应用

考核成绩在部门前10%的员工，自动获得公司“年度优秀员工”的评比候选人资格。

第七章 附则

第二十二条本制度是公司绩效考核工作的指导性文件，由人力资源部负责修订和解释。 第二十三条本制度从2014年1月1日起正式生效。

拟订： 批准：

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