销售管理

导读：　销售管理篇一《销售管理问题》 销售管 ...

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销售管理篇一
《销售管理问题》

销售管理问题

销售主管的管理问题

做业务的时候一直是佼佼者，总奇怪为什么主管不做具体工作还忙的一塌糊涂？为什么那么多人讲管理是一门大学问？终于有一天业代做了主管，突然感到自已不再游刃有余，甚至有点手忙脚乱。几年辛苦，几年学习、摸索、体验，才开始了解其中的奥妙，才知道管理真的是一门大学问。管理者必须具备一些高超的素质和踏雪无痕的技巧才能胜任，才能驭人自如。尝试一种新思路，把几年的管理实务经验落实成动作写下来----给初涉管理的朋友们看，希望能有所帮助。 销售主管的常见问题

问题1：对管理的认识。

分析：管理是一门科学，它有成套的理论，有一定的规律可循；管理又是一门艺术，它的内容全部是和人打交道。管理就是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的目标。管理的核心是调动他人的力量，初做主管者往往不能突破这个瓶颈，勤劳有余，策略不足。

解决：尽快充实理论基础，在实践中加以印证，不断摸索总结，将理论转化为自已的管理技巧和艺术。尽快转换角色，以调动他人为核心，在学习、摸索、尝试中提高管理能力。

问题2：新招员工经验浅溥，却冲劲十足点子多多，但老员工以至主管虽经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性不强。

分析：老员工经过一段时间培训、学习、实践之后会形成自已的“制式思维”，工作内容和环境的固定更强化了这种轨道效应，虽然经验丰富，但却没了新想法，“斗志衰退，老气横秋”。而新人带着原有的其他领域的知识和体验，面对一个新的工作内容和环境，加上新人的热情，自然可以擦出许多“火花”来。 解决：利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。对新员工要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的建议欲忘；利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲。同时要防止新员工“得意忘形”，告诫他们在知识和经验上的欠缺，防止新老员工间产生矛盾。

问题3：业代们常常对主管下达的命令、企划部推出的促销案“不敢苟同”，或全无信心或诸多抱怨，不愿尽力、主动地执行。

分析：最贴近市场、了解市场的是业代，一切策略的执行者也是业代。上级下达的任务、策略有其认识高度，但从周密性、可执行性及结合市场实际等方面讲，业代永远是老师。如果业代能参与策略制定，不但会使计划更完备，更可以激发业代的成就感和责任心。业代执行“自已制定的策略”时，自然少些借口多些主动。

解决：集思广益，全员管理，全员“参政”。建立市场资讯收集渠道，及时掌握市场信息；培养业代的企划、业务技能，提高业代动脑能力，营造全员管理的气氛；鼓励业代大胆提案。任何市场策略的制订，主管先有思路及草案，召开讨论会让业代畅所欲言，修正不足之处达成共识。

问题4：主管下达指令，业代却不知从何处下手，信心不足或一味蛮干，结果事倍功半，效果大打折扣。

分析：策略必须通过细分的动作描述和任务分解来完成。业务之所以迷茫是因为能力、经验所限，对策略不能深入理解，对执行方法、步骤等也很难自发产

生清晰思路，没有方向感。

解决：精准沟通，符合Smart准则（S：具体的；m：可度量的；a：可实现的；r：相关的；t：有时间限制的）。策略传达、任务布置时须考虑以下因素：

1．任务描述：任务目的、任务内容、任务目标（量化）；

2．资源描述：人力资源、设备投入、资料支持、起止时间；

3．过程描述：任务细分及每项分任务的任务描述、资源描述；

4．检核：参考过程描述中对各项分任务设定的目标，制定各分任务检核标准（量化），明确检核负责人、执行人，明确检核时间、方式、结果（量化）和复命渠道。

5．奖罚：针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。

问题5：团队缺乏完善的制度，纪律松散、效率低下。

分析：每一个人都有惰性，当员工出现失误、谎言、偷懒等现象之后，首先应该反思的是主管，是制度给了员工犯错的机会。

解决：用制度来约束人，让员工一言一行无不有法可依，有标可考，这样主管才能从“烦琐”中脱身。

1．首先建立考勤、卫生、办公室及会议室纪律等基本制度。

2．建立日常业务管理制度：（1）主管应充分熟悉每位业代的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路；（2）召集业务骨干提出日常业务管理制度的框架；（3）召集全体人员确定管理制度内容草案，包括业代日常工作的规范及督办、复命、检核、奖罚细则；（4）于实践中不断修正。

问题6：有些团队中业代似乎总是毫无主动性、责任心可言，“打一鞭子走一步”,总在寻找主管检核工作的漏洞去偷懒。主管琐事缠身，业代却逍遥自在，工作漏洞百出。

分析：主管事无巨细的插手和步步紧跟的检核，不给业代留一点自主空间，逐渐就会养成业代的依懒性，对于主管指令或检核不到位的细节不会主动去做。尤其对有能力、有上进心的业代而言，这种禁锢式的管理会使他们感到压抑和厌倦,于是大家和主管玩起“猫捉老鼠”的游戏，士气不振。一个高明的管理者，会把握下属的能力大小、性格特征，授以相应的自主空间,向他们要结果，而不再跟催执行过程中的细节。同时提拔部分有企图心、有能力的业代授以一定权限，让他们完成大量的琐碎的管理事务（如零售线路检查，订单核实等等），不仅可减轻主管的负担，也会使业代感到被重视、被尊重，获得成就感。这种心态下的业代，就会积极、主动、负责地思考和尝试把工作做得更好。

解决：必要的授权，可以提升业代的责任心，激发人力资源。

1．熟悉业代，分析各人的性格特征、能力、潜力，考虑对不同业代的授权方向；

2．依各人不同潜质对每位业代做出岗位职责描述。对有积极性有能力者，提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他完成相对琐细的管理（尤其是检核）工作；对无积极性有能力者多沟通，激励其上进心，安排他做有难度、有挑战性的工作，直接向主管负责；对有积极性无能力者，肯定其成绩的同时告知其技能上的不足,激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体的工作，多鼓励、少斥责；对无积极性无能力者则以命令为主，要及时检核、督促、奖罚以观后效。

3．个别沟通解释授权的必要性，务必讲清期望的结果、检核制度及奖罚标准，一定要明确每人被授权的范围以避免出现位阶混乱和失控。

4．询问意见，修正指令，表示会及时支持。

5．放权让部属们各司其职去工作，同时加大培训力度，密切关注发展情况，多在沟通、检讨、培训上下工夫，使其感到足够的自主空间，从而真正激发其责任心、积极性和成就感。

6．视效果调整授权范围。

7．一丝不苟地执行检核、督办、复命奖惩制度。

问题7：业代的执行力太差，上级指令的落实结果总是差强人意。

分析：尽快提升业代的工作技能才能提升团队的整体战斗力。主管们都有自己宝贵的经验，要把这些经验技能复制给部下。培训永远是企业回报率最高的投资。

解决：加强培训，营造积极向上的学习气氛。

1．首先主管要培养学习和总结的好习惯，一方面学习理论知识充实自己，另一方面勤于思考，把自己的实务操作经验写下来，集少成多，重新整理就是实战培训资料。

2．培训应该成为日常工作的内容，而不能等业务空闲的时候才做。培训时间要制度化,培训前主管要经过充分准备。

3．培训内容以实战经验为主，避免空洞的理念说教，并鼓励业代将各自的经验与大家分享。培训过程注意研讨气氛，避免填鸭式的单向沟通。

4．对培训内容要有考核的方法，辅以奖励措施。

问题8：士气低糜，员工无学习欲望，无信心、无主动性、无责任心，对工作、对主管诸多抱怨，甚至时刻准备跳槽。

分析：也许是对工作不满，也许是对主管工作方式不能接受，也许是对薪酬不满，诸多因素影响着业代的心情。业代有好的心情，工作才会有好成绩，主管必须采取有效的激励措施促发业代的积极性和潜能。

解决：1．通过准确的岗位描述、严谨的执行细则、合理量化的工作目标和督办、检核、奖罚制度，使业代清楚自己该为实现哪些指标去努力，怎样努力，要为哪些动作承受怎样的结果。

2．通过合理的分配机制，使表现优秀的业代感到被重视，劳有所得；使落后者看到差距、压力和提升的空间。既使每人都有动力，同时也容易形成位阶管理。

3．让业代参与决策过程，增加他们的成就感。

4．通过培训制度使业代感到工作过程中有不断的自我充实和自我提升。

5．任何人在压力之下都会更加努力，设定稍高一些的工作目标，激发业代潜能。

6．及时表彰业代工作中的每一点成绩,告诉每一位业代你非常欣赏他的优点。

7．关心业代的生活，坦诚相待、勤加沟通。主管的人格魅力是最有力的激励工具。

问题9：业代不服从指令，要么有意消极对抗，要么明目张胆地顶撞。 分析：业代对主管的服从一方面出于对奖罚手段的忌惮，另一方面出于对主管个人的尊重和佩服。主管过分谦和奖罚不明，业代会无所忌惮，从而滋生不合理的期望和习惯；主管过分独裁严厉，业代常会自认为受到不公平的处理而又不敢申诉,被迫服从的结果就是消极对抗和离职率升高。

解决：领导力针对团队而不是个人，主管要想“令下如山”，一要塑造自已

的威信，二要掌握命令的艺术。

树立主管的威信：

1．位阶：主管不宜过分低调，必须被业代敬重，这是为了管理效率。与业代相处要有分寸，尤其8小时之内，位阶感一定要明显，比如：进主管办公室必须先敲门，主管讲话时必须起立等。小节上的约束可以无形中提升主管的威信。这种背景下偶尔在8小时之外“与民同乐”，业代反而更会认为主管“没有架子”。

2．人格魅力：主管的权威、学识、工作能力等因素都不及人格魅力更能对业代产生影响力。不敬业、不敢承担责任、不守信用、冷漠等会严重伤害主管的形象。一个襟怀坦白诚实努力的主管，至少可以赢得下级的尊敬和信任。

3．堪为人师的高度：主管应该努力提升自已的综合素质，争取在知识、沟通能力、工作思路等方面上升到堪为人师的高度，以此赢得业代的钦佩。

命令的艺术：

1．言前三思：指令一定要合理。下令前要征询意见，谨慎思考，使指令更有可操作性，绝对避免草率决策、仓促下令，然后又朝令夕改的情况。

2．丑话在前：清晰表达命令的附加内容如检核、复命、奖罚条例。

3．言出如山：一旦指令下达，就必须照章办事，决不徇情。

4．不怕怨，只怕冤：惩戒是管理的手段，不能带丝毫主观意识。只要主管襟怀坦白，就事论事地执行奖罚政策，业代纵有怨气日久也会释然。而一次不公平的惩戒，很可能破坏业代长久“积攒”的积极性，甚至失去人心。所以惩戒一定要确保正确，了解产生过错的原因。

5．严打“红眼病”，营造正面的积极的竞赛学习气氛。

主管的素质

成功的思维方式

何谓成功的思维方式，讲起来比较抽象，可以结合下面的例子理解。如日常的工作心态，成功者是主动寻找工作中可以精进的地方，不懈努力，力求完美，而失败者则是多一事不如少一事，上级询问检核时才忙着掩盖推托；在工作因客观因素遇到困难时，成功者忽略客观困难，寻找目前可以着力的地方尽一切努力改善局面，而失败者则拿客观因素当借口，怨天忧人；当工作出现失误时，成功者是先控制负面影响，通知上级，承担应负责任，而失败者则是先找替罪羊、掩盖，强调客观因素，推托责任；在与同事、上级的相处中，成功者视同事、上级为客户，尽量“使客户满意”，创造好的工作环境，而失败者则是满腹牢骚；在下属犯错时，成功者首先反思是否是由制度制订不周、沟通不精准、培训不力造成的；而失败者则会说与己无关。

时间管理

管理的大忌是掉入琐事缠身的陷阱而忽略了培训、检核、与业代沟通、自我素质提升等重要工作，最后形成恶性循环，永远是手忙脚乱，漏洞百出。用必要的时间管理约束自己，“强迫”自己记日记回顾每天的工作时间分配是否合理，“强迫”自己每天做出次日的工作计划，“强迫”自己“做重要的事”，久而久之形成良性循环，主管才称得上开始成熟。

分析提炼能力

销售主管尤其需要这种能力，从纷繁复杂的市场现象中发现关键所在，导出市场策略；从业代的业绩报表和日常表现中发现制度的空白点，进一步完善制度。这种对事的分析能力可帮助主管明确工作思路。业代们的喜怒哀乐总是围绕成就

感、工作环境、个人发展三个因素，员工的工作绩效＝能力水平×技能水平×任务理解程度×决心×信心×努力程度×成就感和责任心×不可控因素，对人的分析能力更能促进管理效率的提升。通过和业代的接触能很快发现改善他的业绩的主要驱动因素是什么，从而对症下药，才是管理之道。

协调各种关系的能力

销售主管想做好工作，需要各方面的配合：上级的信任、下级的敬畏、同事的帮助，人际关系处理起着主导作用。这方面的书籍已经很多，在此不再赘述。有一点需要记住：靠技巧获得别人的信任总是暂时的，诚实、乐观、乐于助人、理智的人格魅力才是处理人际关系的真正法宝。

营销经理的管理问题

营销经理的管理理念

理念一：简单的事情执行到底就是效率

现象A：

据笔者经历，不少大企业，尤其是台资大型企业，非常注重理性管理，报表、公文体系异常复杂，逻辑性堪与任何一家顾问公司媲美。设计者用心良苦，但结果往往差强人意，业代在一天的繁忙工作中不得不填写大量报表―最后干脆不到中午就钻进饭馆里埋头编假数据交差；企划部不得不为一个最简单平常不过的促销案挖空心思搜罗大量的背景分析和数据支持―使自己的提案能自圆其说；主营们更是天天足不出户，在堆积如山的文件报表中找线索―作“策略研发”。

分析：业务管理独具难度，除开会时大家集中在一起，其余时间都是单兵作战，监控很大程度上要靠报表、公文体系执行，但别忘了，这些都是为了提高效率设定的工具。既是工具，则实用简洁最好，过分追求完美、贪大求全就会反受其累。

现象B：

市场日渐成熟，不管大、中、小企业都面临着业绩滞长的困境。顺应潮流，不少内力不足的老板就开始重金诚聘外脑，希望通过“高人”指点―靠几个策划走出低谷。结果往往事与愿违，反过来大骂策划人是骗子。其实未必是所有的策划人都有问题，要紧的是企业自身的执行力―策划案能否如所期望的执行到位：堪称经典的电视广告播出来了，但货架上却看不到产品；精美的POP印好了，却被业代大捆大捆的拿回家做糊墙纸；超市买位费大笔划入，买的位置却让行家耻笑，陈列做得一塌糊涂；通路促销持续投入但最终成了各级主管捞外快的大好机会„„

分析：管理上的疏漏造成失控，即使在可口可乐、宝洁这样的公司也不可能100%的避免，更何况那些步入困境的小企业。好东西未必就人人适用，国家运动队的训练方法加到平常百姓身上弄不好会搞出悲剧来，做管理更要注意一切市场推广方案从实际出发，首先要考虑是否能执行到位和如何控制、督办、检核、复命。

现象C：

笔者有幸深入了解过国内可口可乐装瓶厂的经营和管理内容，揭开百年不衰营销神话的神秘面纱，跃然眼前的只有两句话“简洁有效、直奔目标”和“严格复制、始终如一的执行力”。可口可乐的业务推广“武功”不外乎三种：强调所

销售管理篇二
《销售管理》

销售管理篇三
《销售管理》

第一章 销售计划管理

本章重点难点：1、销售计划的内容

2、决定销售计划的方式

3、影响销售预测的因素

4、销售预测的基本方法

5、销售配额的特征与类型

6、销售预算的确定方法及控制方式

学习目的：掌握销售计划管理的基本原理

一、单项选择题

1、（ ）是销售管理的基石。

A、销售计划 B、销售预测 C、销售配额 D、销售预算

2、销售管理过程就是（ ）的制定、实施和评价过程。

A、销售计划 B、销售预测 C、销售配额 D、销售预算

3、在预测实践中，（ ）常用于产业用品、中高档耐用消费品的销售预测。

A、时间序列分析法 B、经理意见法 C、销售人员意见汇总法 D、购买者意见调查法

4、（ ）是最常用、最重要的配额。

A、销售量配额 B、财务配额 C、销售活动配额 D、综合配额

5、最容易、最经常使用的设置销售量配额的方法是（ ）

A、以该地区现在的销售量为基础，以市场可能增长的百分比来确定当年的配额；

B、以该地区过去的销售量为基础，以市场应该降低的百分比来确定当年的配额；

C、以该地区过去的销售量为基础，以市场应该增长的百分比来确定当年的配额；

D、以该地区现在的销售量为基础，以市场应该降低的百分比来确定当年的配额；

6、（ ）强调企业应更重视利润而不是销售量。

A、销售量配额 B、财务配额 C、销售活动配额 E、综合配额

单项选择题参考答案：

1、A 2、A 3、D 4、A 5、C 6、B

二、多项选择题

1、销售计划的主要内容（ ）

A、销售预测 B、销售配额 C、销售预算 D、客户管理

2、制定销售计划的依据（ ）

A、社会经济发展现状 B、行业发展现状及现状 C、企业的总体计划

D、企业的销售管理能力 E、企业的促销方案及销售历史

3、决定销售计划的方式有（ ）

A、演绎方式 B、分配方式 C、上行方式 D、归纳方式

4、进行销售预测时考虑的不可控因素包括（ ）

A、需求的动向 B、经济形势的变动 C、同业竞争的动向 D、政府、消费者团体的动向

5、销售预测的方法主要包括（ ）

A、随意预测 B、准确预测 C、定性预测 D、定量预测

6、进行销售预测的定性预测法包括（ ）

A、时间序列分析法 B、经理意见法 C、销售人员意见汇总法 D、购买者意见调查法

7、要使购买者意见调查法预测比较有效，必须具备以下（ ）条件。

A、计划制定者参与调查 B、购买者的意向明确清晰 C、预测人员专业细致 D、购买意向真实可靠

8、时间序列数据的变动可分为（ ）几种类型。

A、长期变动趋势 B、季节性变动 C、周期变动 D、不规则变动

9、好的销售配额体系应具备特征含（ ）

A、公平性 B、可行性 C、灵活性 D、可控性 E、易于理解

10、企业使用的销售配额通常有（ ）

A、销售量配额 B、财务配额 C、销售活动配额 D、理想配额 E、综合配额

11、财务配额主要包括（ ）

A、收入配额 B、费用配额 C、毛利配额 D、利润配额

12、分配销售配额的方法主要有（ ）

A、时间别分配法 B、部门别分配法 C、地区别分配法

D、产品别分配法 E、客户别分配法 F、人员别分配法

13、销售预算主要有（ ）作用

A、激励作用 B、计划作用 C、协调作用 D、控制作用

14、常用的销售预算控制的方式有（ ）

A、费用专控体系 B、边际收益法 C、定额管理 D、零基预算法

多项选择题参考答案：

1、ABC 2、ABCDE 3、BC 4、ABCD 5、CD 6、BCD

7、BD

8、ABCD 9、ABCDE 10、ABCE 11、BCD 12、ABCDE 13、BCD

14、AC

三、名词解释

1、销售计划是指在进行销售预测的基础上，设定销售目标额，进而为具体地实现该目标而实施销售任务的分配，随后编定销售预算，来支持未来一定期间内的销售配额的达成。

2、不可控因素是指那些会对企业未来销售产生影响，但企业又无法采取措施加以控制的因素。

3、可控因素是指那些会对企业未来销售产生影响，而且企业本身又可以加以控制的因素。

4、经理意见法最古老最简单预测方法之一，指依据经理人员的经验与直觉，利用多个人或所有参与者的意见得出销售预测值。

5、时间序列分析法就是将经济发展、购买力增长、销售量变化等同一变量的一组观察值，按时间顺序加以排列，构成统计值的时间序列，然后运用一定的数学方法将其向外延伸，预计市场未来的发展变化趋势，确定市场预测值。也叫历史延伸法或外推法。

6、销售配额分配给销售人员在一定时期内完成的销售任务，是销售人员需努力实现的销售目标。

7、销售潜力是企业期望在特定区域内取得的在行业预计总销售额中所占的比重。所有销售区域销售指标的总和应该等于企业的销售潜力。

6、盈亏平衡点（BEP）指为了使收入能够弥补成本（包括固定成本和变动成本）的最低销售量。计算公式如下：BEP=FC/(P-VC)，BEP为盈亏平衡点；FC为总固定成本；P为单位产品售价；VC为单位产品的变动成本。

四、简答题

1、简述销售计划的内容。

答：销售计划的内容主要包括：分析营销环境、进行销售预测、确定销售目标、分配销售配额、编制销售预算、制定销售策略、制定实施计划、进行执行控制。

2、销售人员意见汇总法的优点是？

答：1）简单明了，比较容易进行；

2）得到的预测值可靠性比较高，风险较小；

3）适应范围广，大中小型企业或不同产业产品经营都可以应用；

4）销售人员直接参与企业预测从而对目标有信心完成；

5）可获得按产品、区域、客户或销售人员来划分的各种销售预测值。

3、运用时间序列分析法进行市场预测的步骤是？

答：首先，应绘制历史数据曲线图，确定其趋势变动类型；其次，根据历史资料的趋势变动类型以及预测的目的与期限，选定具体的预测方法，并进行模拟、运算；最后，将量的分析与质的分析相结合，确定市场未来发展趋势的预测值。

4、销售预测的过程包括哪些阶段？

答：包括：①确定预测目标；②初步预测；③依据内部可控因素调整预测；④依据外部不可控因素调整预测；⑤比较预测和目标；⑥检查和评价。

5、销售人员最重要的活动主要包括？

答：包括：①日常性拜访；②吸引新客户、获得新客户的订单；③产品展示；④宣传企业及产品的活动；⑤为消费者提供服务、帮助和建议；⑥培养新的销售人员。

6、确定销售预算的方法常用的有？

答：包括：①销售百分比法；②杠杆法；③边际收益法；④零基预算法；⑤目标任务法；⑥投入产出法。

五、论述题

1、决定销售计划的方式有几种？你认为具体何种情况下采用哪一种方式比较理想？

答：决定销售计划的方式有两种：分配方式与上行方式。

分配方式的缺点是身处第一线的人员缺乏对计划的参与感，不易将上级所决定的计划视为自己的计划；而上行方式缺点在于下属所预估之数不一定符合整个企业目标，故往往无法被采纳。

当第一线负责人能以全公司的立场，分析自己所属区域，而且预估值在企业的许可范围内，则宜采用上行方式。

分配方式需认真执行，如果发现部门负责人缺乏接受销售目标的能力，就应毅然决然地撤换。

在制定销售计划时都需要良好的体制，一方面高层管理者对销售目标应有明晰的观念；另一方面要观察第一线人员对目标的反应。双管齐下然后决定下年度的销售计划。

第二章 销售区域管理

本章重点难点：1、销售区域的概念

2、设计销售区域的原则及步骤

3、市场区隔化

4、销售费用浪费的原因

5、销售费用计划及控制

学习目的：掌握销售区域管理的基本原理及操作

一、单项选择题

1、销售区域设计的首要原则是（ ）

A、可行可靠 B、公平合理、机会均等 C、富有挑战 D、细节具体、方便实践

2、区域设计的第一步是（ ）

A、选择控制单元 B、确定客户的分布和潜力 C、合成销售区域 D、调整初步设计方案

3、要做好产品销售，首先要（ ）

A、做好预算 B、控制成本 C、合理确定销售人员的规模 D、抓好产品品质

4、以下哪项不属于区域型销售组织的特点（ ）

A、利于调动销售人员积极性 B、利于销售人员与客户建立长期关系

C、利于技术性强产品的推广 D、有利于节省交通费用

5、以下不属于确定拜访频率时必须考虑因素的是（ ）

A、是否有工作需要 B、自身感觉到位与否 C、与客户的熟识程度

D、考虑客户的订货周期

单项选择题参考答案：

1、B 2、A 3、C 4、C 5、B

二、多项选择题

1、建立销售区域有如下作用（ ）

A、鼓舞销售人员的士气 B、更好地覆盖目标市场 C、有利于提高客户服务质量

D、有助于对销售人员进行控制和评价 E、有利于降低营销费用

2、销售区域的设计应遵循以下（ ）原则

A、公平性原则 B、可行性原则 C、挑战性原则 D、具体化原则

3、销售人员除了销售外还有以下特定任务（ ）

A、寻找客户 B、传播信息 C、销售产品 D、提供服务 E、收集信息 F、分配产品

4、确定销售队伍规模的方法主要有（ ）

A、销售百分比法 B、销售能力法 C、边际收益法 D、零基预算法 E、工作量法

5、销售组织类型主要包括（ ）

A、区域型销售组织 B、产品型销售组织 C、客户型销售组织 D、复合型销售组织

6、销售区域时间管理主要包括以下（ ）内容。

A、有效分配产品 B、规划拜访路线 C、确定拜访频率 D、有效管理时间

多项选择题参考答案：

1、ABCDE 2、ABCD 3、ABCDEF 4、ABE 5、ABCD 6、BCD

三、名词解释

1、销售区域也称为区域市场或销售辖区，指在一段给定时间内，分配给一个销售人员、一个销售分支机构或者一个中间商（批发商和零售商）的现实及潜在客户的总和。

2、销售能力法是指企业通过测量每个销售人员在范围大小不同、销售潜力不同的区域的销售能力，计算在各种可能的销售人员规模下，企业的销售额和投资报酬率，以确定销售人员规模。

3、销售百分比法指企业根据历史资料计算出销售队伍的各种耗费占销售额的百分比以及销售人员的平均成本，然后对未来销售额进行预测，从而确定销售人员规模。

4、工作量法指企业根据不同客户的需要，确定总的工作量，从而确定销售人员规模。

5、区域型销售组织指企业将区域市场按照地理位置划分为若干个小的销售区域，每个销售人员负责一个区域的全部销售业务。

6、复合型销售组织指当企业的产品类别多，客户的类别多而且分散时，综合考虑地区、产品和客户因素、按地区一产品、地区一产品、产品一客户或者地区一产品一客户来分派销售人员的形式。此种情况下，一个销售人员可能要同时对数个产品经理或几个部门负责。

7、销售费用指销售人员在开展销售业务过程中发生的人员差旅费、招待费、车船费、电话费等经营性费用。

四、简答题

1、销售区域的设计过程一般包括哪几个步骤？

答：步骤包括：

1）选择控制单元；

2）确定客户的分布和潜力；

3）合成销售区域；

4）调整初步设计方案。

2、使用销售能力法进行销售队伍规模分析步骤如何？

答：销售能力法的分析有三个步骤：

1）测定销售人员在不同的销售潜力区域内的销售能力（一般来说，销售潜力越大则销售绩效越大）；

销售管理篇四
《销售管理系统》

销售管理系统

一、系统简介

家具销售管理系统是一个贯穿于家具销售人员日常工作的，从家具管理到仓储，再到销售全过程的一套系统管理软件。在了解了家具销售人员在家具销售过程中所存在的现状，对家具销售人员日常所涉及到的工作做了一个具体分析，通过分析，将他们工作划分为三大部分，他们分别是熟悉商品，商品进货和日常销售。所以在这个分析的基础上，将系统也划分为三大部分，这三大部分贯穿于家具从管理到销售全过程。他们分别是商品登记，仓库管理模块，销售管理三大模块。

首先，是商品登记模块，它是对新进家具商品的型号与规格等具体情况进行登记入库，以便销售人员在销售过程中可以随时查看。

在现今的家具市场，市场竞争异常激烈，家具厂商为了要在激烈的竞争中谋求生存和发展，满足消费者现今追求个性化消费的需求，就要不断地推出新品，不断地适应市场，来满足消费者。这个过程是漫长而带有试探性质的。而在这个试探的过程中，势必要不断地尝试，不断地更换产品，来满足市场需要。而产品的更新换代，随之而来的问题是，除了会给厂家生产带来不便以外，还会给销售人员的日常管理与销售带来极大的不方便。新产品的型号及各项规格与指标的不断变化，使销售人员在日常销售中难于记忆与管理。

所以在商品登记这个模块中，通过本系统用户可以实现对新产品添加、删除和修改，并能在销售过程中随时查看有关商品的详细情况。这个模块的设立是形成一个销售人员在所管理家具商品范围内的一个大型商品资料库，它会包含销售人员所销售的所有商品，用户通过此模块来管理商品。通过此模块家具销售人员就可以非常方便的对不断变化的商品进行管理，它的设立在一定程度上解决了销售人员在销售过程中要对新商品的熟悉过程，成为销售人员的商品词典。

入库操作部分则是对已登记的商品库中的家具商品进行入库也就是进货操作。销售人员对送货时间等具体数据进行记载与登记，以便日后查看。

随着新商品的登记入库，下一步就是对已登记的商品进行进货入库操作了。在占地有限的情况下，家具厂家会对销售场地进行进货，来展销家具商品。厂家往往依照某种家具的销售情况在时间不定的情况下对家具进行进货。这就造成可

能某种家具会在很长时间内只进一次货，可对于销售量好的家具会不断地进货，这样到家具厂家和销售人员总结某种商品的一段时间内的进货数量时，这不断进货就造成了数据难于统计的现象。

所以针对这种现象，入库操作模块的设置是非常必要的。在这个模块中，用户可以对在商品库中已登记的商品进行进货操作，通过填写入库单，对每天由不同家具厂家送来的商品进行登记入库，为以后查看商品的送货情况做出详尽的记载，以便销售人员和不同厂家进行核算。

销售管理部分则是已进商品进行销售操作，对销售时间等具体数据进行记录，形成销售库，以便日后查看。

当一件新商品在系统登记完成并在家具展厅进行展销时，势必要涉及到面向消费者的销售。而和进货同样的问题，销售也会面对众多的商品和不定的销售时间。当销售人员在和厂家结帐时众多的数据要非常准确无误的统计和核准，工作量可见一斑。而对于销售模块的设立，正是能从根本解决这个问题。本系统可以通过填写销售单的方式，对日常的销售情况进行登记，形成销售库，所有有关销售商品的具体情况在填写销售单时就都有记载，例如销售时间，销售商品的数量和销售金额等。这对销售人员在和家具厂家核对商品销售情况，系统会提供给用户简单直观的数据凭证。使本软件从根本上成为家具销售人员的工作帮手。

以上是对销售人员日常工作的所涉及到的三大方面进行的分析。具体框图如图2-1所示：

图1

二、 系统目标

开发出一套面向于家具销售人员用于日常管理各家具销售的管理软件，帮助家具销售人员能更加方便、高效的进行销售工作的管理，使本软件成为从商品入库到销售全方位的管理型软件。并通过此次软件开发过程全面提高本人自身的编

程水平和工作能力。

通过本软件的开发，提高销售人员的工作效率，把家具销售的数据库系统应用到家具的实际销售过程中，从而体现本数据库开发系统的优越性，寻找本软件推广的突破口。

三、系统分析

3.1 销售系统的数据流程

在需求分析阶段，在对家具商品在家具商城从进货到销售的数据流程做了具体分析后，通过对业务的调查，获得用户对数据库的信息要求、处理要求和安全性、完整性的要求，从而建立了本系统的数据流图。具体流程图如图3-1所示：

3.2 销售系统的数据结构

在对系统进行初步分析后，在建立了本系统的数据流图的基础上，接下来这是对本系统进行概念结构设计。它是整个数据库设计的关键。对数据库的划分起到了决定性的作用。

所以为了能更好的划分数据库，所以对本系统所涉及到的数据项进行具体分析。首先，是对家具库的划分，对于家具这种商品它会分为很多种类，像布艺沙发，茶几，办公等等，这些都是家具这种商品的种类，他们统称为家具，但他们的产品性能，规格和用途都是不同的，而且差异很大。所以将他们统称为家具并进行入库登记显然是不妥的。所以我在数据库的划分是专门设计了商品种类库，来区分商品这些种类，以便于用户管理。

本系统的数据库划分如下： 表1：种类zhonglei

首先是种类库，在家具市场中，家具商品虽从普遍意义上统称为家具，其实在家具市场中的产品种类有很多，而且划分的很清楚。象办公桌和布艺沙发他们同属家具，但无论是他们的产品性能，还是用途几乎可以说没有一点相似之处，把他们放在一起统称为家具并放在一起管理，显然不科学也不合理。所以我在设计时将家具种类单独列为一个库，在这个库里，家具种类拥有自己的种类编号，这样就便于用户在对家具登记时的分类录入管理。

我在这里将种类号作为种类库的主键，并将所有字段设置为不能为空的属性，这就从一定程度上杜绝了垃圾数据的录入。以下众多库中我都将对于当前库来说为关键字段的属性设置为不能为空，都是为了从一定程度上避免垃圾数据的录入。 表2：厂家factory

接下来是家具厂家具库，为了使商品录入更为方便和利于管理，将家具厂家具也单独设立为一个库。在这个家具厂家具库中家具厂家拥有自己的厂家号，还有就是对厂家具体情况的登记与介绍，厂家库可以说是对厂家的详细说明。 在厂家库中，厂家号为主键，我将厂家名称，厂家地址，联系人和入档日期字段的属性设置为不能为空，是为了使用户能对厂家有一个具体介绍。在这里，为了能更好的对家具厂家的具体情况进行登记，还可单独设计1000个字符的厂家简介字段，在这里用户可以对厂家的具体情况进行登记与说明，使用户在日后能对厂家的具体情况能有一个具体了解与掌握。 表3：家具furniture

在家具库中，将家具编号作为家具库的主键。在家具库还包括了种类编号和家具厂家编号，这样方便日后对商品的登记和查询。我将家具定价和进价设置为可以为空，用户在对家具进行登记是可不对定价和进价进行操作。在这里的字段不仅是对商品具体情况的介绍，而且我还将有关家具库存的字段包括其中，对后面的入库操作和销售操作的数据操作和编程时会有所涉及。在这里也同样设计了一个1000个字符的家具简介，在这里用户可以把有关家具商品的规格，型号等

销售管理篇五
《如何做好销售管理工作》

如何做好销售管理工作

销售人员做得好，随着时间的增长，在一般公司都会被提上来做销售管理，带带新人，有自己一个小团队来管理，而后人员慢慢变多团队变大，这个时候销售管理就很重要了。但是不是任何一个好的销售人员都适合做销售管理，很多公司毁了一个好的销售人员，却得来了一个三流的管理人员，得不偿失，这是公司层面的问题，放在我公司层面的下一个论题讨论，这里暂不探讨。

销售管理人员分为二种，一种为自身还要做销售的，还有销售指标在身的，另一种是自身没有任务，但是团队有指标，完全做销售管理的。第一种大多是自己做大客户大单子，小客户小单子交给其他人做，这个没什么好多说的，做好自己就可以了，其他都是附带。这里主要说第二种，那么如何做好销售管理呢，我也不想多说只说二点：

一、销售管理要做好人员激励

一个销售人员最怕的是什么呢？不是拒绝，不是付出没有回报，不是公司没有前途，而是没有销售动力。这个其实是个内在的东西，属于心理学范畴，人做任何事情都是由动机的，而有意愿有想法的去做一件事情，那么这件事情的成功率将会大大提高。销售管理的首要任务就是激励销售人员去做。销售人员有动力了，那么拒绝是正常，付出没回报也是正常的，公司有没有前途和我关系不大，自己有成长有进步才是重要的，赚钱才是重要的。

那么销售人员的激励制度怎么做好呢？不是说你做到了多少量我另外给你多少钱奖励，这是一个初级方法，初级阶段，用钱能解决的问题都不是问题。建立制度化的激励制度是基础，但是要做得更有效果就要有方法了。要做到更好激励最重要要做好沟通，而且是生活面的沟通，比如一个销售人员最近经常迟到早退，你就要去问问是不是家里或者个人感情出现问题了需不需要帮助（他不管有事没事都会避免情况再发生），或者其它什么状况，比如销售人员最想获得的奖励不是钱，而是其他的，比如一个企业Logo的实物奖励，或者某种培训奖励，或者以公司名义帮其报名参加什么培训或活动，或者其它的。这些东西你不沟通是不会知道的。曾经我有个优秀的销售thldl.org.cn人员，他想要的是我们给他发一个奖状，以公司名义邮寄给他老家，这样他父母会在当地很有面子（可以有物证地“炫耀”自家孩子有出息）。----对个体切合实际需求的奖励激励是最最重要的。

当然作为一个团队，有事没事地出去吃吃饭，喝喝酒，唱唱歌，搞点户外活动，拓展运动，春秋秋游之类的传统项目也很必须。

做好人员激励就是要你去关心你的团队销售人员，让他们感觉受到你和公司的关心，属于“攻心”的范畴。

二、 销售管理应做好销售过程控制

销售管理人员的最终目的是为了完成销售指标，但是完不完成是结果，其取决于销售过程。销售中，过程绝对决定结果，运气也是由过程产生。没做过销售的听上去会难于理解，但是这是销售真理。

那么，销售过程主要指什么，它是指销售的整个过程，从接触到签单的整个过程，那么还有写没有签单的呢？属于未签单，还在最终签单的过程中。对销售人员来说，客户要么就是签单，要么就是在签单的过程中，不存在其他情况！

那么销售过程控制主要又是控制什么？是你要控制销售人员的进度，进而使销售人员去控制销售的进度。

大致来说，销售过程分为三个阶段。

1， 接触阶段。

新接触一个客户，你还没有见面就不要夸夸其谈具体的产品特性，你的第一个目的是见面（电话销售除外）。第一次电话联系废话也不要太多，人家还和你不熟，你要直奔主题，极力争取见面机会，三分钟内解决问题，留下干练的好形象。第一次见面前段部分以你介绍为主，后部分主要是听，至于该谈什么内容，说什么话题，查询并展示什么相关的资料，告知哪部分信息，到什么程度，联系什么人这些都需要事先想好，这次主要是帮助客户找出问题的解决办法，确定你要卖什么具体产品，并为下次见面做准备。

2，谈判阶段

一般来说，需求明确的话第二次见面（多的需要好多个来回确定实际需求）就能判断出这个客户多长时间能签下来，这次主要是交流互动，提问解释的过程，主要是从产品层面解释疑惑，然后举出一些成功案例增加客户信心，判断客户急迫性决定是否告知一些“促销信息”，或者打探出谁是最后拍板的人，客户公司具体是如何考虑的真实想法。这阶段完了后基本就是签单或者长期联系了。

3，签单阶段

这个没什么好多说的，都谈好了，签！但是需要一些促单的技巧，要学会控制签单时间。好的销售人员都善于做到这点，比如这个月或季度的任务我完成了，我可以把签单时间控制到下个月或下个季度。

销售管理人员要做的就是帮销售人员进行分析，分析具体处在哪个阶段，揣测客户的心理及反应，进而确定下一步该如何进行销售，具体做什么样的销售行为或动作，控制整个销售进度的完成。销售过程控制实际就是以销售管理人员的成功经验来帮销售人员进行销售，只不过是要结合销售人员本身的特质来具体实现完成，结合2个人的优点和经验，属于“务实”的范畴。

销售管理篇六
《销售管理中心职责》

销售管理中心职能

销售管理中心是公司产品营销的职能管理部门，其主要职责为：

一、市场策划职能

1、贯彻、落实公司关于产品销售和管理的决策和决定，根据公司发展战略规划和市场占有率目标，组织开展市场调研，制订市场推广方案。

2、审核销售公司的年度销售计划，组织制订销售公司年度、月度销售计划、工作重点和完成销售任务的保证措施，并对计划执行情况进行监控，确保销售计划完成。

3、制订市场信息管理制度，建立市场信息网络；分析宏观经济、行业政策对区域供求关系产生的影响；搜集主要竞争对手生产经营信息，对区域市场拓展和整合提出指导意见。

4、优化销售公司人力资源结构，完善销售公司管理职责，提高各销售公司对区域市场的控制力和运营质量。

二、销售管理职能

1、组织制定和修订销售公司各项销售管理制度和规定，并督促落实。

2、组织制定和修订销售公司绩效考核办法，对产品合同、价格、结算和客户信息管理工作进行规范。

3、督促销售公司做好产品推广宣传工作，制订销售公司产品销售价格政策，掌握销售公司销售情况，价格动态走势。

4、管理销售公司合同签订工作，在合同签订前进行评审，并检查合同履行情况。

6、督促销售公司做好当期产品的货款回收工作。

7、督促销售公司做好处理客户的质量投诉、客户回访和客户满意度调查。

8、制订销售公司结算管理规定，检查销售公司结算、发票开具工作。

9、负责销售公司员工队伍建设。配备和培养结构合理、数量充足的销售队伍。

10、监督检查销售公司做好各类文件的收发、传阅、保管、调用与归档和公章使用管理工作，确保各类业务资料的完整。

11、组织召开销售管理公司的工作会议，宣贯各项制度和规范，交流经验，提高销售管理的工作水平。

三、统计管理职能

1、指导销售公司完善各项统计管理工作，建立定期销售统计分析报告制度，规范统计管理行为。

2、准确、及时、全面地填报公司各类对内、对外统计报表，收集整理统计数据，健全、完善统计分析台帐；审核销售公司上报的各类对内、对外统计报表。

3、负责对销售公司统计管理工作进行检查，考评销售公司统计核算及统计管理工作开展情况。

销售管理篇七
《1销售管理技巧》

销售管理篇八
《销售管理中遇到的问题》

销售管理中遇到的问题 销售管理中遇到的问题

主要存在两个方面的问题：

1、销售代表心态方面表现在工作积极性、主动性不高；心态不好，攀比风浓；凝聚力、忠诚度差而易导致销售队伍不稳定，人才流失；

2、销售技巧和能力表现在专业知识缺乏、依赖技术服务；销售团队的销售技巧和能力亟待提高以适应激烈的市场竞争的需要。

销售管理需处理好的人员问题包括：

１．如何调动业务人员积极性

２．心态不正，攀比风浓

３．如何增强销售队伍的凝聚力

４．销售代表的忠诚度问题

５．销售团队综合能力如何提高

６．专业知识缺乏，依赖技术服务

７．业务人员的发展和职涯规划

销售团队的训练

成功的销售不但来自于优秀的策划，也需要优秀的销售团队的参与。为了提高企业核心竞争力，ＩＴ企业也越来越重视员工培训，特别是销售培训和中层管理人员的培训。不少企业都开始有了培训计划和培训预算，但多数中小企业的培训预算是非常有限的。在培训费用非常有限的情况下如何使销售培训达到预期的效果，这是企业和我们需要共同研究的课题。以下几个观点仅供参考：

首先，要明确销售培训主要是针对哪些人的培训。销售培训不光是针对本公司销售人员的培训，也应包括对经销商、代理商以及零售商等渠道上的人员进行培训。

其次，要明确销售培训的主要内容包括哪些。销售培训的内容主要包括三部分：

１．销售人员的心理素质和潜能培训。由于销售人员通常面对的是拒绝与挫折，因此，通过培训使销售人员永远充满自信和保持积极进取的心态显得尤为重要。

２．专业销售技巧培训。销售是一门专业的科学，主要包括有销售前的准备技巧（了解推销区域、找出准客户、做好销售计划等）、接近客户的技巧（电话拜访客户、直接拜访客户、邮件拜访等）、进入销售主题的技巧、事实调查的技巧、询问与倾听的技巧、产品展示和说明的技巧、处理客户异议的技巧、如何撰写建议书的技巧以及最后如何达成交易的技巧等等。 ３．商品知识方面的培训。能够将产品的特性迅速转化成客户的利益需求点，这是专业销售员应该具备的基本素质。

第三，要明确由谁来实施销售培训，这是企业能否使有限的培训费用达到最佳的培训效果的关键。一般而言，应该以本公司的内部培训师为主，适当引进外部的培训教材和培训讲师。

但是销售经理人往往忽略的是对销售人员信心的培养。美国诗人爱默生说过，自信是成功的第一秘诀。我们常常把销售过程的“打单”和打仗比较，中国传统的兵法就指出“故战者必本乎率身以励士，如心之使四肢也。”（《尉缭子•战威•第四》），其中的“励”，包含有振奋、鼓舞，使之奋然向上的意思。或奖励，或勉励，或鼓励，或激励，使销售人员始终保持高昂的士气（信心），这样才能充分发挥整个团队的力量，排除困难去争取胜利。 实施销售目标管理

销售目标管理可能促使销售代表进行自我管理、自我控制，销售代表能够从被动、消极转变为自动自发、自主自控。利用渐进目标管理系统，为使业务员在最少的监督之下，创造最佳业绩。

所谓渐进是指一系列连续的目标，即从一个季度到另一个目标，最后在年末达到最终目标。 日常目标包括完成销售额，把开支控制在一定预算比例内，以及在销售渠道上增加潜在客户。 创造性目标就是给业务员增加压力，促使他们向新的区域开拓。长远来看，这些区域会增加销售。

两种目标范围：现实目标，理想目标。

制定目标：

1、你想在年底有何成果？所有季度目标都应服从于年终目标。

2、要取得这些成果有哪些障碍？

3、你的销售区域有哪些优势和不足？何种目标能扬长避短？

4、如果本季度比上季度无所进展，对实现最终目标有何影响？

5、在上季度完成的目标之中，哪些是渐进式的？

6、你是如何取得这些进展的？

7、你对上季度没有完成的目标有无别的办法可以使之实现？

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销售管理篇九
《销售管理完整版》

销售管理篇十
《如何做好销售管理者》

如何做好销售管理者

管理离不开“人”和“事”，而企业管理就是“管人”和“理事”两件事。“管人”的核心就是管理者使部属认可你、相信你，服从你，使一起做事的一帮人真正形成一个有战斗力的团队；“理事”的核心就是通过确立团队目标、分工职责、工作流程，使团队的运作效率大大提高。

作为销售主管或经理的你是否考虑过自己如何来“管人”和“理事”，通过你的管理而实现公司的销售目标的达成？下面，笔者结合自身工作经验谈一下自己的看法。

销售经理如何管人

因为销售工作的特殊性，作为销售经理的你可能带领的是一个由许多业绩卓著、居高自傲、不太听话、不服管的人所组成的团队。许多销售主管或经理发出这样的感叹：“人心散了，队伍不好带啊”。笔者认为，“火车跑得快，全靠车头带”，一个团队的管理者的自身管理会成就一个团队，亦能毁掉一个团队。那么，如何去成就一个团队呢？

1. 树立个人威信，提高团队向心力

要打造一个具有战斗力和凝聚力的营销团队，除了拥有完善的管理培训体制并保证良好的执行外，管理者的个人魅力也是非常关键的因素。中粮集团董事长宁高宁就是一个个人魅力非常强的人，中国企业家杂志所载的一篇文章曾这样评价宁高宁：“央企执行力普遍不够强大，只有像宁高宁这样执着、有闯劲、„耍得开‟的人才能以个人魅力修正体制缺陷。”我们并不提倡企业管理全部寄托于管理者的个人威信和魅力，而使企业团队变成一个由一个超人所带领的“妖魔化团队”。但不可否认的是，管理者的威信和个人魅力在团队建设上的作用至关重要的。那么管理者如何树立自己的个人威信呢？

（1）增强个人魅力

一个负责任的领导，一个守信用的领导，一个实事求是的领导，一个关爱部属的领导都是能受到下属的爱戴和尊重的。所以作为管理者必须注意自己的一言一行，谨言慎行，为自己树立良好的个人形象。

（2）树立你的专家品牌形象

我们不否认，外行领导内行有许多成功的案例。但作为销售管理人员，即使并不是从内行做起的，但你必须使自己尽快成为这个行业的专家。你的部属无法解决的问题，需要你及时地给予指导，甚至很多时候一个销售高手是由他的主管手把手教出来的。

（3）掌握好管理的分寸感

作为主管的你，不能高高在上以致给人拒人千里之外的感觉；也不能与部属毫无保留，毫无位阶感。比如：一个主管在开会，下面员工手机乱响，接电话的、交头接耳的乱作一团，你的威信会立马扫地。原则性的东西必须不留任何情面，而八小时之外亦应与部属打成一片。

2.完善的管理制度和严格的执行

话说“无规矩不成方圆”，完善的管理制度为员工的一言一行提供基本的行为准则和行动纲领。如果无论何事都靠管理者的随口一说，那么最后团队会变成一个惟领导马首是瞻、阳奉阴违、效率低下的松散团伙。

作为销售管理者，须建立基本的考勤制度、业务管理制度、财务制度、会议纪律等基本的管理制度。制度应随着实际的变化而进行不断的修正和完善。

有了制度就是要进行严格的执行，否则就会让制度变成放在文件柜、贴在墙面上的一张废纸。在制度的执行上切忌“看人下菜单”，必须一视同仁，谁违反了谁就要接受处罚。

3.管理者首先要做一名合格的销售教练

有许多管理者幻想通过外部招聘迅速建立自己的销售“梦之队”，希望业代们来之能战，战之能胜，但往往事与愿违。一些“老油条”们虽然经验丰富，能力很强，但你会发现他们身上有太多你不能接受的毛病；一些业务新手虽然干劲十足、激情满怀，但在经验和技能上均有不足。

“培训永远是企业回报率最高的投资”，这句话得到越来越多的企业的认同。许多企业高投入聘请来的培训师，往往仅是针对某些方面的理念的灌输，大多也仅仅是泛泛而谈。所以外部培训不能代替管理者自己对团队的培训和训练。作为管理者，就要充当一名合格的销售教练。通过你的培训和训练使员工接受正确的理念，提高自身技能，认同团队文化。

4.合理的授权：知人善任

某些管理者大事小事都想插手，事无巨细事必躬亲，搞到最后累死了自己，下面却还是一团糟。这是很多管理者的通病：对部属的能力和素质不信任，不放心，甚至是放心不放手，放手不放权。试问，一个管理者的职责是什么？是假人之力成团队之事。管理者要学会合理的放权。

（1）作为管理者，首先要了解你的部属各自的性格、能力、潜质。对每个人的授权方向和范围做到心知肚明。

（2）管理要有层次感。不要一切事情都一竿子插到底，需要主管负责的事情出现了问题就要拿主管试问。你要明白，你给他放权的同时，他的身上同时肩负着一份对等的责任。

（3）放权之后要有监控。职权只有必要的约束方能起到积极作用，否则权利只能成为某些当权者谋取个人利益的工具。有人说“疑人要用，用人要疑”，笔者并不是教你放权后还不充分的信任你的部属，而是要你用人要对其具体的执行要有检核、督办、复命奖惩制度。

5.正确激励：激发员工潜能

员工积极性、主动性、创造性的激发受多种因素的影响，有效地运用激励策略调动员工积极性是管理成功的关键之一。作为销售管理者，如何激励员工？

（1）清晰合理、量化科学的岗位职责描述和工作目标是员工工作的指南针，你要告诉他要做什么，要怎么样去做，并且对自己一个时段的工作的效果要有一个明确的评价指标。这是员工激励的基础。

（2）建立科学的薪酬分配机制，使员工该得到的要得到。薪酬机制的设计要达到优秀员工得到实惠和正向激励，落后员工得到鞭策和适度鼓励的效果。如果因为一味的考虑公平而搞成了大锅饭，或因为分配不公而挫伤一部分人的积极性，都不是理想的激励机制。

（3）除了薪酬、福利等物质激励以外，还要结合精神激励的措施，让员工找到归属感、成就感。塑造大家庭的氛围，定期的聚餐，旅游，对优秀员工给予相应的荣誉鼓励，关心员工的生活等，都是有效的精神激励措施。

6.管理者还要成为沟通的高手

我们看到很多的企业存在这样的现象：上司任务布置下来，部属却不知道具体如何去做，最后蛮干一通，效果可想而知。这其中最大的原因是沟通工作没有做好。那么我们该如何沟通呢？

（1）对部属布置任务，要把任务分解为具体的可衡量的目标，并对目标达成的过程也一一分解，让部属一目了然。

（2）对部属任务完成提供所需的资源支持，要征求部属对资源支持情况的意见。

（3）效果评价与奖惩。管理要有始有终，不能任务布置完了了事，要追踪任务执行的效果，并根据任务完成的阶段做相应的效果评价和审核，并根据完成的效果给予相应的奖惩。

总之，一个善于沟通的管理者才是一个合格的管理者。沟通能力，是领导能力的重要衡量指标。 销售经理如何理事

管理者“管人”的目的是“理事”，即用人把事做好，完成公司的销售目标。人的问题解决了，管理者如何“理事”呢？

1.销售管理的目标管理

销售目标管理就是通过设定合理的销售目标，并对其进行合理的分解，通过合适的手段予以实施和监控，并关注最终结果和评估的一种管理过程。

销售目标管理主要包括以下步骤：

(1)确定销售目标。

(2)分解销售目标

(3)签订销售目标责任书

(4)审核、审批销售目标

(5)评估检讨销售目标

(6)考核销售目标

所谓目标管理是一种程序或过程，它使组织中的各个阶层根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

2.销售管理的过程管理

国内著名的快消行业培训师魏庆说过这样一句话：过程做得好，结果自然好。营销是有因有果的行为。过程管理直接决定销售目标的达成。那么我们如何进行销售的过程管理呢？

（1）合理利用报表等管理工具。有的企业的报表，只是形式上的，内容只涉及到对销售结果的汇报，如卖了多少，回款多少等。这与财务部门的报表没有本质区别，失去了报表作为管理工具对销售的过程管理的作用。我们应该设计科学的融入过程管理的汇报表单，其中应该体现：每天的访问客户数、客户成交率、铺货率、客户库存情况、产品陈列等内容。但要注意的是，报表体系是工具，切忌繁琐和流于形式。

（2）利用电话、电子邮件、网上办公系统等现代工具与部属每天或定期进行交流和沟通。及时了解部属的思想动态和工作情况，并针对具体情况进行处理，对部属也是一种督促和监控。

（3）对分支机构或区域业务人员进行不定期巡检。作为销售管理者，过程管理不能整天埋头于办公室看报表，还要走出去进行现场的勘察。巡检过程中要注意，不要大张旗鼓使巡检变成了“钦差大人驾到”，部属们经过精心准备的现场永远是不可信的；要有目的性和巡检的具体考核指标。

3.销售管理的问题管理

“问题管理” 是以解决问题为导向，以挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理论和管理方法。也可以说，问题管理就是借助问题进行的管理。

销售管理者也应是一个问题的发现者和终结者。作为销售管理人，要时刻关注部属工作以及管理的方方面面。发现问题需要用心、细心、深入工作实际；发现问题之后要用科学的方法对问题进行深入分析，有时要与部属进行深入讨论；借助对问题的分析找到解决问题的解决方案并及时把问题消灭；有时候还要针对产生问题的根源及时调整和优化易使问题产生的工作流程和方法。

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