公立医院人力资源管理

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公立医院人力资源管理篇一：论公立医院的人力资源管理

人力资源

论公立医院的人力资源管理

On Human Resources Management of Public Hospital

人力资源是生产活动中活的要素，其中所蕴含的创造性是人力资源区别于其它资源的最本质特征。作为知识密集型的单位，医院具有人才相对集中，人员专业化强等特点，都更加凸显出医院人力资源管理的特殊性和重要性。同时人才的竞争也是医院竞争过程中最为关键的因素。从我国医院人力资源管理的整体情况来看，受计划经济体制思维惯性的影响，当前仍有大部分医院的人力资源管理处于传统的人事管理阶段，人力资源管理工作明显不到位，甚至在很大程度上成为制约医院发展的主要因素。因此，如何通过深化医院人事制度改革，通过专业、有效的医院人力资源管理，实现人才配备比例合理，整体人员结构不断得到优化，即如何科学管理，有效开发与合理利用人力资源，从根本上调动医务人员积极性，改善医院经营业绩，培养优秀团队，提高医疗质量，增强医院核心竞争力，推动医院健康持续发展已成为摆在我们面前的一个重要课题。

资源的成本核算与管理系统；人力资源的招聘、选拔与录用系统；人力资源的教育培训与职业发展系统；人力资源的绩效考评管理系统；人力资源的薪酬管理与激励系统；人力资源管理的政策、法规系统。医院人力资源管理具有以下特点。

1.战略性。人力资源管理与开发已逐渐提高到医院决策管理上来，在医院管理中具有全局性和战略性地位。其战略性主要表现在以下几方面：首先人力资源是医院第一宝贵的核心资源，是医院发展的决定因素，医院其它资源都是人力资源的附属资源；其次人力资源的管理和开发已经与医院发展融为一体，成为衡量医院工作优劣的重要指标。

2.全方位。相对于传统的人事管理，现代人力资源管理把管理触角拓展到医院员工的社会关系、情感世界和心理活动等领域，而不仅仅是把其看作可利用的资源。同时现代人力资源管理把目光放在每位员工身上，实行全员培训、全员开发，以发挥每一位员工的最大潜能。因此与传统的人事管理相比，人力资源管理具有明显的全方位性。

3.流动性。对于人力资源来说，通过继续再教育和培训等形式的人力资本价值往往通过流动得以实现和增值。人力资本流动是市场经济条件下市场对人力资源进行优化配置的必然产物。人们总是受到经济利益和自我发展的驱动去寻求更好的发展机会，医院也不例外。目前，医院人力资源流失现象严重。

医院人力资源还有如下特点：由于医学人才更在意实现自

医院人力资源管理的涵义和特点

医院人力资源管理是为了更好地完成医院的发展目标而充分发挥人力作用的管理活动过程，是人力资源有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度和方法的总和。它贯穿于医院活动的全过程，包括人力资源的战略规划、决策系统；人力作者单位：浙江象山县红十字台胞医院 Xiangshan Red Cross Taiwan-Compatriots Hospital, Zhejiang Province E-mail: nblsn2004@sina.com

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身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重。他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。一般说来，医学人才不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都已安排的非常明确，而是更强调工作的自我引导；医学人才从事的不是简单的重复性工作，而是在医疗高风险环境中充分发挥个人的主观能动性，应对各种可能发生的情况，不断推动着技术的进步，使医疗和服务得以更新；随着职业生涯的发展，他们更愿献身于自己所从事的专业而不是所服务的医院，如果医院的发展不能与个人职业生涯规划相吻合，他们会很快离开，重新选择适合自己的单位。这些医学人才的特点也决定了医院人力资源管理的特殊性。

很难满足临床业务需要。

3.人力资源管理职能落后

3.1 缺乏科学的绩效评估体系。绩效考核作为科学管理的有效手段之一，是医院管理中的一个关键环节。当前医院员工绩效考核一般是以年度的集中考核为主要形式，对员工的“德、能、勤、绩”等各方面进行考核，从而评出相应的等级档次，作为后续人力资源管理工作开展的主要依据。但同时不难看出，当前大部分医院的绩效考核评估体系不完善，考核标准难以量化、考核指标针对性不强，以主观评价为主，没有系统的绩效评估体系，也无绩效反馈机制，无法反映出不同科室功能、不同岗位、不同职位人员的业绩贡献和实际工作能力，考核结果难以充分体现员工的个人价值。还有存在优秀指标轮流排队，谁晋职称谁先上等分配现象，常常造成“你好、我好、大家好”的局面。这样的考核必然会流于形式，考核结果也难以得到充分的利用，无法实现考核结果与员工职称晋升、岗位调整、聘任使用等挂钩，不利于调动员工的积极性和主动性。

3.2 薪酬管理滞后。薪酬管理作为人力资源管理的重要内容之一，也是提高人力资源管理工作效率的关键途径。如果薪酬分配得当，既可节约医院的人力成本，又可以调动员工的积极性，从而能使医院保持一个良好的效益。而薪酬分配不当、不公，会导致员工满意度降低，工作情绪低落，而且还会导致人才流失，工作效率和整体效益下降，甚至可威胁到医院的生存与发展。目前，一方面公立医院实行的是事业单位工资制度模式，员工铁饭碗、大锅饭的思想仍严重存在，以往的等级工资体系及工资结构水平难以达到激励员工、提高效率的目的，医务人员在工作中但求无过的思想严重，主动钻研的动力不足，影响了医院的发展。另一方面也因为薪酬分配政策没有向高风险、高技术、贡献大的岗位倾斜，缺乏竞争性和激励作用，造成医院员工对于薪酬公平、公正的质疑。

3.3 全员聘用制流于形式。按照国家人事部的有关文件精神，公立医院按要求于2006年进行了全员聘任，全部签订聘任合同，促进公立医院由身份管理向岗位管理转化。但由于编制和身份的客观存在，之前的差异未能得到同化，薪酬体系未能有效改进，致使全员聘任制流于形式，未能在真正意义上促进公立医院内部发生大的变革。公立医院内部机构冗余，部分科室人浮于事现象大量存在。

4.人才的晋升与使用机制尚不完善。职称评定受学历、资历、岗位等限制，在一定程度上阻碍了优秀人才的脱颖而出。虽然强调考评结合，但很难看到被评者的实际工作能力、工作态度，致使部分庸者上、能者下。另外，职称评审年年有，一评上就是终身制，而在职称评审过程中未能体现出晋升人员的实际工作能力，这使得同一职称人员实际工作能力、专业技术水平相差太大，以至于造成职称贬值。此外，在人才使用上还

医院人力资源管理的现状和主要问题

1.医院尚未建立科学、规范的人力资源管理机制。目前，医院的人力资源管理还处于传统的人事管理阶段，以“事”为中心，只见“事”，未见“人”，强调“事”的单一方面的静态控制和管理，如员工的录用、工资调整、职称晋升、人事档案管理等。由于只强调以“事”为中心，将人作为管理的对象，注重人对事的适应性，而极少关心人的内在需求的变化，忽视了人的可激励性和能动性，抑制了其内在潜能的发挥。例如，没有从开发人才能力的角度，制定出符合医院未来发展需要的人力资源管理制度，管理工作缺乏制度性和规范性；缺乏科学合理的员工绩效考评体系和完善的激励机制；没有按照医院发展的长远目标，将员工及管理层的工作进行统一的规划，以达到尽可能地利用人的创造力，增加医院及社会财富的目的。这种传统的人事管理模式使医院很难做到人事相宜，人才资源得不到合理、优化的配置。

2.人力资源配置失衡。我国的医院由于历史原因常常是一种粗放型的配置，大多数人员是一个岗位定终身。医院是由各种素质不同的人组成的一个群体，只有形成合理的人才结构，人才之间才能实现结构方面的互补，人才的集体效用才能得到发挥。而在我国的一些医院，首先存在人力资源结构分布不合理。在经济发达的地方，尖端的医疗设备、丰富的医疗科技信息和高级卫生人力资源出现了“过剩”的现象，而在经济落后的地方，则卫生人力资源严重不足；其次，人力资源结构不合理。这主要表现在卫生人力资源专业结构、年龄结构和性别结构等方面的不平衡；再次，人力资源分布的不平衡还表现在卫生人力资源增长与卫生服务需求的不相适应。此外，医院人力资源开发和使用脱节，人力需求、培养和就业缺乏统一的协调。

目前，医院编制一般是由拥有的病床数量决定的。根据公立医院规模级别不同，病床与卫技人员之比，一般为1:1－1.25以上，由政府机构编制委员会核批。

但大部分医院由于专业结构、人员梯队等问题的不尽人意，以及各家医院业务运行情况和经营业绩的不同，人力资源配置

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人力资源

存在以下问题：（1）重视引进人才，轻视内部人才；（2）重视优秀人才的确立，轻视优秀人才的管理与使用；（3）重视个人，轻视团队；（4）重视科技人才，轻视医疗人才；（5）重视专业技术人才，轻视医院管理人才；（6）重视人才引进，轻视人才使用。

5.应重视文化建设在员工管理中的重要作用。树立起明确的价值观体系是医院文化建设最为重要的内容。当前大部分医院忽视医院良好文化氛围的营造，缺乏合适的发展战略，无法形成和谐的文化氛围，难以真正从思想上形成统一明确且深入人心的价值观。职业道德建设流于形式，也使得员工在思想上缺乏与医院共同发展的认识，主人翁精神不强，对医院的忠诚度不够，降低了医院的凝聚力，在客观上制约着我国医学事业的改革和发展，也无法满足百姓对优质医疗服务的需求，医院文化建设有待进一步强化。

有多人应聘，通过优胜劣汰来选拔与岗位相匹配的最佳人选。要做到公开、平等、竞争、择优选人用人，必须做好工作分析、岗位评价，制定岗位说明书和岗位规范等基础性工作。同时，在选拔人才时要严格按照招聘程序运作，完成规定的考试、考核、考查内容，这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。

1.3 建立公正、公平、合理的薪酬体系。薪酬激励是医院激励机制中最重要的激励手段，是目前普遍采用的一种有效的激励手段，如果能够真正发挥好薪酬对员工的激励作用，就可以达到医院与员工“双赢”的目的。

在设计薪酬体系时要体现公平性、竞争性、激励性、经济性和合法性的原则，并按以下流程进行：制定医院薪酬原则与战略——工作分析——工作评价——确定薪酬结构——市场薪酬调查——确定薪酬水平——薪酬评估与控制——调整薪酬原则与战略。通过这样一个反馈和循环过程，医院的薪酬管理就会处在一种与医院发展相适应的动态管理过程中，才能真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。

在实际的薪酬分配中，可实行岗位绩效工资制度。建立以岗位和职级为基础、总额控制、分配合理的工资制度和以工作数量、工作效果、技术含量为基础的绩效考核机制，做到多劳多得、优绩优酬，提高临床一线医务人员的工资待遇水平。即要根据不同的工作态度，工作能力和工作业绩拉开分配档次，其标准要向优秀人才和能力、水平、贡献十分突出的技术和管理骨干倾斜，体现一流人才，一流业绩，一流报酬，突出人才价值，使每位职工投入的劳动，在分配中得到真正的体现，激发医护人员的积极性和创造性。这样做的目的，一方面是对员工劳动价值的肯定，另一方面，也是稳定和吸引优秀人才的主要措施。薪酬方案的设计，可以根据医院实际，灵活选用排序法、分类套级法、元素比较法、因素评分法等科学评价方法，确定岗位贡献和岗位价值。

薪酬体系合理就是指医院在制定薪酬战略与政策时，要考虑三个方面的因素：（1）内部因素，即保持薪酬管理的内部一致性，要用科学适用的方法确定岗位对于医院的贡献和价值大小，使员工感到薪酬体系合理。（2）外部因素，是指薪酬水平与医院外部的市场是否一致，使员工感到在与相同行业工作人员相比具有公平性。（3）自身因素，是指薪酬体系是否具有激励性，能否反映出个人努力程度的不同，带来的薪酬也不同（包括个人资历、工作经验、个人能力等）。

目前，公立医院绩效工资已开始推广和实施。但愿这一轮公立医院改革能突破事业单位收入分配制度的不当管制，建立适应社会主义市场经济要求，符合医疗行业特点，体现医务人员价值的收入分配制度。

2.优化人力资源配置。人力资源优化配置就是要在人员总量控制的前提下，推出较为灵活的聘用机制，面向社会吸收急需的管理人才和专业技术人才。为优化人员结构，对特需人才

医院人力资源管理和开发

1.创新医院人力资源管理的激励机制。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%－30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%－80%的潜能也发挥出来。所以，医院能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励是管理的核心，具体的激励方法有：

1.1 建立以聘用、聘任制为基础的用人制度。一是强化并完善专业技术职务聘任工作，实行评聘分离，增强员工的职业责任感。二是推进中层干部聘任制，鼓励并创造条件让高层次、高学历人员参与管理。三是建立和完善灵活的人员入口新机制。按照公开招聘、择优聘用、平等自愿、协商一致的原则，明确医院与被聘人员的责、权、利，保证双方合法权益。对优秀人才和技术骨干可采用灵活的聘用方法，实行不同的聘期，给予较高的聘用待遇。

1.2 建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度。选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关，只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过实实在在的实施，才能选拔和使用到与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为诸如薪酬待遇、培训发展等其他人力资源管理工作奠定良好的基础。所谓公开，就是对于所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时，不仅要看到人才已有的成绩和经验，更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会公开招聘时，要拓宽用人渠道，敢于打破单位、行业、地区界限，增加透明度，为各类不同的人才提供和创造发展机遇。所谓平等，就是不论内部选拔还是面向社会公开招聘，都要做到一视同仁。中国有句古话叫“英雄不问出处”，只要符合招聘的岗位要求，具备基本的学历、资历和工作经验，就应该让其应聘，为其提供平等参与的机会。所谓竞争和择优就是要允许一个岗位

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简化程序，建立快速灵活的反应机制。对行政管理人员实行竞争上岗，专业技术人员实行评聘分开、竞聘上岗，技术工人实行岗位考聘分开、竞争上岗。医院通过科学规范的人员竞聘办法，双向选择、择优聘用，积极稳妥地实施竞争上岗，促进人力资源的优化配置。具体做法如下：

2.1 合理设置岗位。医院要遵循“因事设岗、结构合理、岗职对应、群体优化”的原则，结合医院专业特点的工作实际，根据各科室病床数、使用率、周转率、专科发展及科研等情况，设置各级专业技术岗位，控制总量，公开、公正、择优聘用。打破行政职务、专业技术职务终身制，原有身份实行档案管理，实现由身份管理向岗位管理的转变，由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变，逐渐使人才配置趋于合理，最大限度调动专业技术人员的积极性。

2.2 制定考核标准。医院采用定性与定量相结合的办法，将专业技术职务聘用量化考核标准分为基本情况、学术水平、业务能力等几部分。每一部分里又包含了不同的考核点，根据每一部分、每一考核点所占权重不同，计算出最终的考核结果。

2.3 严格考核程序。严格专业技术人员的聘用考核，是保证评聘分开顺利实施的关键，也是聘用的主要依据。为此，医院应成立由人事科、医务科、护理部等有关职能科室组成的医院领导考核小组，在被考核人科室考核的基础上，按照客观、公开、公正、择优的原则，对被考核人从德、能、勤、绩四个方面进行量化考核，并将考核结果汇总，然后提交院长办公会议研究，最终确定聘用对象。

2.4 建立强有力的保障机制。在试行评聘分开的工作中，医院要坚持“公开、公正、公平”机制，增强透明度，加强监督机制，避免不正之风，以确保聘任结果的客观公正性。

3.帮助员工搞好职业生涯规划，为员工提供良好的发展空间。职业生涯规划是根据一个人的不同发展阶段，对其职业发展做出规划与设计，并为其实现职业目标而进行的知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥等所做的一系列工作。医院作为员工职业生涯发展的载体，必须为每一位员工提供一个不断成长以及挖掘个人潜力和发挥特长的机会，通过为员工提供良好的个人发展空间，让他们获得事业上的成功与满足。依据马斯洛的人的需求层次理论可以看到，人的需求是从低向高逐步升华的，随着医院的发展，个人能力的提高，员工由最初的生理需求，向着自我实现层次方向发展变化，当达到了一定层次时，不仅仅考虑自己能在医院拿多少钱挣多少工资，而是更加关注自己在这个医院的工作环境、管理制度以及个人能得到怎样的锻炼，得到怎样的升迁，医院会给个人一个怎样的发展平台等等。医院要不断开拓创新，引进新技术、新项目，使医院始终站在专业学科的最前沿，让员工到风口浪尖上去锻炼，施展他们的才华。这样，员工才能体会到医院对他们是关心的、

尊重的。事实也证明，只有员工的发展与成功，才能有医院的发展与成功。医院只要为员工作长远考虑，员工也会为医院作长远考虑，实现医院与员工的共同发展。这一点在医院的人力资源管理中是必须明确的。

4.加大人力资本投资力度，努力提高人力资源整体素质。教育培训职工已成为医院人力资源开发的重要任务，公立医院要根据医院发展的规划、医院可持续发展的切入点，制订适应单位特点、符合岗位要求的人才培养策略和人员培训机制，确保人员得到最适合的知识、能力和创新培训。通过采取专业培训、委托培养、定期进修、职业指导等形式，不断提高人力资源整体素质，实现人才的进一步开发。

4.1 在人才培养方面：（1）即要制定长期规划，又要制定短期方案；即要注重基础教育，又要重视前沿科学。医疗行业是一个知识更新十分快的行业，在使用人才的过程中，要坚持“重使用，更重培养”的原则，建立终身教育制度，源源不断地为医务人员“充电”，从培训中实现人才整体优化组合。（2）注重全员教育，把重点培养和普遍提高有效地结合起来，点面结合。点的培养即对重点人才的培养。由于医院人才，尤其是高层次人才严重不足，因此有计划地根据医疗业务的需要，从中、高级职称的中青年中选拔人员到高层次的医院进行深造，重点培养专业学科带头人和医疗骨干。通过制度和激励机制鼓励医院职工开展业务学习，开展继续教育、学术交流和学术研究等非常重要。（3）加强对临床型医学的相关人才与服务技术型人才的培养。要注重培养熟悉若干学科领域知识，能够解决多种或交叉科学实际问题的高素质人才，这是医院教育培训应重点考虑的问题。（4）重视职工的综合素质的培养和提高。除学历培训、岗位培训、专业培训外，更要注重“素质”培训。实践证明，职工的综合素质直接关系到医院的服务质量乃至医院的生存和发展。（5）建立科学的人才培养考核体系和竞争机制，制订科学的人才培养考核内容，实施动态管理，优胜劣汰。

4.2 在人才教育方面：完善人力资源管理制度，对其加强科学管理。采取多种形式开展教育工作，提高教育培训质量。

5.推行“人性化管理”，培育良好的医院文化。“人性化管理”就是基于科学的人性观基础上的“以人为中心”的管理。人性化管理是医院文化管理的核心，它要求我们在管理工作中要把人的因素当作管理中的首要因素、本质因素和核心因素，通过尊重人、关心人、理解人、信任人、挖掘人的潜能和发挥人的专长来放大管理的效能。医院管理者要做到：尊重每一位职工，把每一位职工都看成是医院的财富；营造家庭式的人际氛围，让单调乏味的工作充满人情味；多为职工提供参与的机会，重视与职工的沟通；注重树立共同的医院价值观和行为导向以及把医院和职工结合为一个利益的共同体等。只有这样，才能形成良好的团队精神和医院文化，营造出一个和谐、团结、协作、

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人力资源

健康、向上的工作氛围，职工才能在为患者的服务中体会到职业的神圣、工作的快乐和成功的幸福。

在推行“人性化管理”中，还要培育良好的医院文化，加强职业道德教育。因为医院文化是一种软管理，是着眼于优化人的思维、观念、意识和行为习惯的管理。医院的工作直接面向社会、面向群众，与人民群众的生老病死及生活息息相关，医院职业道德的好坏不仅影响患者的治疗和康复，而且还影响着整个社会风气。因此，医院要坚持不懈地对广大医务人员进行医德教育，让他们树立爱岗敬业、廉洁行医、无私奉献的精神，培育爱心、耐心、细心和责任心，端正医疗作风，增强服务意识，提高服务质量，更好地为患者提供优质服务。

公立医院改革的征程已开始起步，卫生部《关于公立医院改革试点的指导意见》指出改革公立医院内部运行机制要进行人事制度改革，完善分配激励机制。公立医院人力资源管理工作的关键在于导向作用明确，体现医院的战略目标，其最核心的职能包括岗位管理、绩效管理、薪酬管理。所以，公立医院改革要坚持以战略为导向，以人力资源为核心竞争力的指导思想。即公立医院人力资源管理需要我们将人力资源上升到第一资源，注重人本，将人的潜力的挖掘和激发当成现代人力资源管理的核心；注重知识，使知识成为医院竞争优势的源泉，重

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视知识的创新、整合与利用，重视知识的管理；注重战略，将人力资源的战略化管理提升为医院核心竞争力，才能最终使公立医院在新一轮医疗体制改革中可持续发展。

参考文献

创新人才理念　做好人才服务

Improving Talent Service with Innovative Talents Concepts

在知识经济时代，人才已成为竞争中取胜的第一要素。医疗市场的角逐，一靠技术，二靠人才，归根到底还是人才的竞争。

作者单位：江苏大学附属医院 Jiangsu University Affiliated HospitalE-mail: yunduan@sina.com

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公立医院人力资源管理篇二：公立医院人力资源管理的思考

公立医院人力资源管理的思考

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，

有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等[1]。随着新医改的推进，公立医院改革的不断深入，公立医院人力资源的管理问题越来越引起医院管理者的重视。现阶段，我国的医院特别是国有医院的人力资源管理，还处于传统的人事管理阶段，医院人事部门仅仅是一个行政服务部门，职能范围局限，在很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高，客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。如何把传统的人事管理转到现代人力资源管理与开发上来，已成为深化人事制度改革，推动卫生事业发展过程中摆在人事干部面前的一个重要课题[2]。

1、 1、公立医院人力资源管理现状和存在的问题

1.1、某三甲医院人力资源管理现状

1.2、公立医院人力资源管理存在的问题

①人力资源管理体制不完善；我国医院人力资源管理体制僵化，医院不能建立实行管理体制环境，行政部门过多干预其运行，政府对于医院的管理过于严格，导致医院成为想要的人才进不来、想走的又不能走的局面。[3] 由上图中可以看出，该院从事政工管理的71人中，有37人是所谓的“双肩挑”高达52%，而在从事管理工作的人员中，具有政工师资格的仅有6人，仅占8%。

②缺乏人力资源管理的专门人才; 目前，许多中小医院没有设立人力资源部，大多由办公室履行人力资源管理的职能。即使设了人力资源部的医院，在行使人力资源管理职能的时候，也普遍存在一些问题。主要表现在: 第一、人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够; 第二、缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验和感觉办事。多数中小医院的领导对人力资源管理知识的学习培训认识不足，没有有效安排人力资源管理者进行系统的人力资源管理知识的培训学习。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出科学的、专业的人力资源战略规划。[4]

③人员结构层次有待于进一步优化; 目前我国人力资源的结构现状就是存在老中青年的不平衡,论资排辈的模式根深蒂固,以至于有些人才被压抑、被埋没,不能充分地发挥出新时期人才的先进性,导致人才情绪化严重,极大地挫伤了员工的积极性;其次是知识结构需要进一步优化。每个单位需要多种专业人才,管理人员更需要有现代化的管理知识与思维,目前的模式是从专家到主任到院长的人才遴选方案,因此需要专业管理人员对管理人员队伍进行合理优化。[5]

④薪酬分配缺乏竞争性和激励作用，缺乏合理的绩效考核制度； 人力资源管理理论对绩效考评有重要影响，合理的绩效考评制度可以起到激励员工的作用，而不合理的绩效考评制度则会挫伤员工的积极性，如果员工的努力得不到组织的认可，就会造成员工的挫败感，造成员工与组织的心理契约的违背。[6]近年来，国家也看出了事业单位在薪酬方面存在的问题，同时国家制定出台了一系列专门的人事分配制度改革文件，把绩效工资列入了差额拨款单位和自收自支单位的工资项目，但是医院在分配制度上仍然留有过去的等级工资体系，工资结构和工资水平，没有制定出规范的工作分析、岗位说明书、薪酬管理、绩效考核以及薪酬激励等人力资源管理体系。因此，医院的薪酬分配在实质上很难起到激励员工，提高工作效率的目的。[7]

2、公立医院人力资源管理的建议

2.1 、树立正确的人力资源观念

长期以来,我们对医院医疗资源的认识,主要局限于物质资源和资金资源, 将人力资源管理从医院整个资源管理中剥离了出来, 忽略了人力资源的投入、产出和经营管理, 单纯地进行人事行政管理。人力资源不仅指人员的数量, 还包括人员素质、结构以及医教研整体功能的开发、利用。为配合

医院整体战略的有效实施, 我们必须树立人才资源是第一资源的观念。在全院强调人力资源管理不仅仅是人事部门的工作, 而是涉及到每一位管理者: 各科负责人既是科室的业务管理者, 也是这个科室的人力资源管理者、经营者, 医院的人力资源是有限的, 而且是可以流动的。[8]

2.2、推进医院院长职业化

关于医院院长的职业化，个别的医院也有所尝试。但是，从全局情况来看，这一问题还没有引起足够的重视。首先要从法规上开始落实，废除现在通行的上级直接任命医院院长的做法。其次，尽快完善相关配套的法规体系和机制建设。再次是应特别强调医院职业管理者与医院所有者的风险共担机制的建立和对职业医院管理者的监管措施的到位。在相关的配套机制尚不完善的情况下，首先应该积极推行具有科学性和公正性的职业院长选拔程序。只有在大力推行医院院长职业化之后，才有可能实施医院人力资源管理的职业化。[9]

2.3、建立公正、公平、合理的薪酬管理体系

薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬分配得当，既可节约医院的人力成本，又可以调动员工的积极性，从而能使医院保持良好的效益。如果薪酬分配不当，不仅导致员工满意度低，工作情绪低落，而且还会导致人员流失，工作效率和整体效益下降，甚至可威胁到医院的生存和发展。因此，在现代医院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。薪酬体系的公正与公平，就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上，真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。“平均绝不是公平”，在实际的薪酬分配中，要敢于根据不同的工作态度、工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位与优秀人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。这样做的目的，一方面是对员工劳动价值的肯定，同时也是稳定和吸引优秀人才的主要措施。[10]

2.4、构建医院企业文化，增进医院发展动力

医院文化是以共同价值观为基础，医院全体职工所共同遵循的目标和行为规范及思维方式有机结合的总称。医院文化是医院的底蕴和灵魂，是一种价值观，是医院核心竞争力的重要组成部分。优秀的医院文化是医院精神风貌的充分体现，因此医院领导必须高度重视，深思熟虑，形成一套既符合传统伦理又具有特色的文化。医院文化的建设必须与自己医院的特色相匹配，与社会的道德观念相融合。医院必须有自己的识别标志，有一套自己的形象设计，形成了独具特色的、具有医院品格的服务文化体系，营造了一个富有文化特色、环境优美、设施一流、温馨舒适的工作和就医环境。[11]

2.5、搞好员工的职业生涯规划，营造良好的人才发展环境

医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，要为员工提供良好的个人发展空间，让他们获得事

业上的成功与满足，为每个员工提供一个不断成长和发展的机会，员工才会体会到医院对他们的尊重。只有员工的发展与成功，才能有医院的发展和成功。良好的医院人文环境是医院文化的具体体现，是医院长期形成的优良传统和文化底蕴，可以营造一种舒心的、和谐的良好氛围，鼓励员工的士气和干劲，增加员工的凝聚力、向心力。其次，营造良好的医院人才发展环境也是人力资源管理的重要环节，为人才搭建有利于他们施展才华的事业平台，实现医院与人才的共同发展。

[12]

3、结论

由于公立医院在医疗市场中起主导作用，其总体的生存和发展对我国医疗领域具有深远的影响。而现在的公立医院大部分没有形成科学的管理模式，不仅没有充分发挥临床医技人员的劳动积极性，还在一定程度上损害了医技人员们的劳动热情，导致了医院整体绩效的降低，浪费了宝贵的人力资源。解决医院的人力资源管理问题，充分的解放和发展医院的劳动生产力——医技人员是现在医院管理者首要考虑的问题。本文提供的建议和观点需要根据医院实际情况，因地制宜的采纳和变通，再根据自己的理解制定相应的改善医院人力资源管理的政策和策略。根据政策效益补偿规律，单一政策中利益受损的群体需要有相应的政策来补偿其受损的利益才能保证政策的畅通执行。因此在采取上述措施时管理者和医院的政策决策者要及时发现在措施中受损的群体，及时调整，用好政策“组合拳”，多管齐下。才能从根本上扭转现在这种不利的局面，充分解放医院的劳动力，提高整体绩效，形成一套科学的公立医院绩效管理模式。

References:

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公立医院人力资源管理篇三：公立医院的人力资源管理

浅析公立医院的人力资源管理

摘要：优秀人才的数量与质量对医院的发展起着至关重要的作用，要搞好医院管理，最主要的问题就是要搞好人力资源管理。它是一个医院管理的重中之重和核心内容。本文就公立医院的人力资源管理问题谈谈自己的看法和见解。

关键词：公立医院人力资源管理问题举措

我国现阶段公立医院的人力资源管理，仍处在过去的人事管理阶段。这种现状的弊端是阻碍医院的发展以及医疗卫生人员整体素质的提高，影响我国医疗卫生事业的发展和群众对医疗服务的信任。要搞好医院管理，最主要的问题就是要搞好人力资源管理。它是一个医院管理的重中之重和核心内容。当前，公立医院人资源管理中具有如下问题：

一、医院人力资源管理上存在的问题

（一）人力资源配置失衡

公立医院作为一种人才密集型的组织，众多人才的选择，加之其浓厚的行政背景，也因此造就了胃医院的比重优势，但是在公立医院的内部机构上，却存在着很多的问题。

编制过大，医师比重过大且结构不合理。按照医院的床位确定医师数，一般为1：0.3，而有些医院的医师严重超过这个比例，大部分的比例集中在高年资医师，而相对较少的笔比例集中在低年资医师，结果会造成高年资医师由于人数的众多，会有资源的浪费，对于低年资的医师也会缺少相对充裕的成长空间。

医、护、技之间比例失调。公立医院在增加医师的同时，忽略了部分护理人员的增加人数。除了这个问题，就算医院从事后勤管理的人员也占用医院一部分编制。后勤人数多了，虽然能起到医疗质量保障的作用但是，数量太多，也会成为影响公立医院效益的负担。

（二）工资分配制度落后

工资收入水平不合理。薪酬缺乏内部公平性。与绩效关联不够。这都影响医务人员工作积极性，致使他们主动钻研的精神不足，影响了医院医疗技术水平的提高。

（三）人事制度僵化

多数医院长期实行的是行政式的管理，在人事制度上确定医院行政等级时按照医院的规模大小和从属关系确定。比如医院管理干部的职级和待遇按行政级别决定；干部人事制度单一；公立医院没有确定编制和人员类型的权利，对于员工不可以自己招收，也不可以辞退；选拔干部，差不多按照国家党政机关的做法，来定行政级别，干部的考察、推荐和使用，医院也说了不算。因而医院管理人员“官本位”意识浓厚。

二、加强医院的人力资源管理的举措

当前，如何加强医院人才资源开发，吸引，培养，壮大卫生人力资源队伍，如何通过专业的人力资源管理，采取得利的措施来促进医院的可持续发展，已经成为医院所面临的一项重要课题。

（一）人力资源观念要科学

人力资源不同于其它资源，它对于公立医院来讲具有战略性。要

搞好医院的人力资源管理，首当其冲的是科学、公正、正确、可持续发展的人力资源观念。最好的最优秀的人才为医院创造的价值完全掩盖了医院付给他们的报酬。所以，观念的转变最为重要。

（二）用人制度要公开、公平、充满竞争活力

搞好医院人力资源管理的第一重要事务是选人用人，从制度上来讲就要建立公开、公平、充满竞争活力的用人制度。制度之后，要严格落实实施，选拔人才时要根据员工的工作经验和工作成绩，要看他的个人素质、发展潜力。选拔和使用了与所需岗位相应的优秀人才，才能为人力资源管理工作奠定良好的基础。在内部选拔时，不仅要看到人才已有的成绩和经验，更要看到他的基本素质，个人潜力和培养价值。面向社会公开招聘时，要拓宽用人渠道，敢于打破单位和行业以及地域的界限，增强透明度，让多种不同的人才进入单位，为他们提供和创造发展机遇。除了选人之外，医院还应构建合理的用人制度，做到医院职位升迁制度的健全，薪酬待遇的合理配置，内部人员进出制度的完善，动态灵活，做到人员的使用要与岗位的要求相匹配。人尽其才，是每个人都能最大限度发挥自己的才能，为医院的发展贡献一份力量。

（三）营造良好的人才发展环境

一要将医院的文化营造好。事业的发展需要人才去推动，人才的稳定也同样需要事业来吸引。医院文化是人文环境的表现。是指医院在经营中长期形成的优良传统和文化底蕴。如果医院文化是详和的安心的和谐的，那么员工在这样的氛围中就能够舒心干事，就能

够鼓舞士气，鼓足干劲，就能够增强员工之间的向心力。当前，许多公立医院都没有一个良好的文化氛围，也没有一个明确的价值体系，这就造成了医务人员缺乏对医院的忠诚感，没有与医院共同发展的想法，在工作中敷衍了事，不尽心尽责等现象发生。

二是搞好员工职业生涯规划。医院一定要给任何一个员工提供不断成长进步和展现个人才能，突现个人发展潜力的机会。通过为员工们搭建科学合理的发展空间，让医院员工们获得事业上的成功和满足，如此，员工才能感受到单位对他们的关怀和尊重。同样道理，员工在制定自己发展计划时才会与单位结合，才会考虑单位的发展目标，这也就需要了解医院的发展思路，将医院和个人关系摆正确。单位与员工”双赢”的目标才会实现。

（四）实施科学有效的激励机制

医院的管理与发展，一方面靠方针政策的正确引导，另一方面靠管理手段的更新变化，而激励不失为一种实用有效的管理艺术。 其一要建立科学，公正，公开的绩效考核制度，对于医院员工的工作态度，医院要使用科学系统的方法和规范的程序来考核评价，要善于用员工的工作事实来评价他们的工作能力与工作业绩。评价之后，要用好这个评价结果，使评价结果成为有利于医院经营目标与员工个人发展目标实现的人力资源管理模式和方法。

其二要深化人事制度改革实行评聘分开，低职高聘，高职低聘的人事制度改革，继续优化行政管理人员，专业技术人员，工勤人员的比例及结构，使每个岗位，每个职工职责明确。

其三要完善分配制度改革，建一套合理的薪酬体系，要体现公正、公平、合理。

综上所述，公立医院在人力资源管理上还存在很多的问题和不足。所以，公立医院的领导和管理人员要扎扎实实在构建科学、公正、合理、公平的人力资源管理机制，为医院更好的发展提供一个良好的契机。加快人才培养步伐，坚持特色优势，坚持科技创新，强化医院人力资源管理，使医院步入持续健康发展的良性轨道。 参考文献：

[1]潘丽娟.加强人力资源管理,提高医院综合实力[j].经济师.2010年12期

[2]石莉.公立医院人力资源管理的现状与变革[j].人才资源开发.2011年03期

[3]李彩霞.对医院人力资源管理的几点认识[j].卫生经济研究.2009年04期

[4]崔毅.医院人力资源管理之对比分析[j].人才资源开发.2008年04期

公立医院人力资源管理篇四：公立医院与民营医院人力资源管理的差异及创新对策

公立医院与民营医院人力资源管理的差异及创新对策

张梅①崔剑①

公立医院；民营医院；人力资源管理；差异；对策

Ｒ１９７．３２２Ｂ

１公立医院与民营医院人力资源管理比较

　　　　作为事业单位的公立医院与近年来蓬勃兴起的民营医院，

在人力资源管理方面存在诸多差异，主要表现在以下几个方面。

１．１　　管理理念不同

　　　　现代人力资源管理理论强调以人为本，重视员工潜力开

发和个人职业生涯规划，使员工充分发挥自主性；而传统人

事管理制度更注重对人的约束，把人作为一种成本进行经济

核算，忽视人的潜能开发和人力资源的增值性。纵观当今公

立医院的人力资源管理，尽管大约３０％的管理部门名称上已

改为“人力资源科”或“人力资源部”，但理念上仍然停留在

传统的人事管理阶段，把人当做成本，看重员工现有知识和

技能应用，以现有的绩考核为主导，实行静态的时点式管理，

不利于员工创造性发展。

中国中医科学院广安门医院　　北京　　１０００５３

万方数据１００１－５３２９（２０１１）１１－００５７－０２

万方数据＠＠［１］徐昌璞，李梅，钟声，等．公立医院人力资源管理的新策略　　［Ｊ］．中国医院管理，２０１０，３０（９）：　５５－５６．＠＠［２］付冰．医院绩效评价指标考核体系的探讨与实施［Ｊ］．中国医院管　　理，２００９，２９（９）：　４６－４７．＠＠［３］刘长久，柳萍．激励机制在现代医院人力资源管理中的应用与　　实践［Ｊ］．中国医院管理，２０１０，　３０（１０）：　６７－６８．＠＠［４］重庆市卫生人才交流中心．重庆市民营医院人力资源状况调查报　　告［ＥＢ／ＯＬ］．　（２００９－０７－２９）［２０１１－０６－０５］．　ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｃｑｗｓｒｃ．ｃｏｍ１／ｎｅｗｓＳｈｏｗ．ａｓｐ？ｉｄ＝３７１６２０１１－０８－２１

公立医院人力资源管理篇五：我国公立医院人力资源管理职能论文

论我国公立医院的人力资源管理职能

中图分类号：f272.9 文献标识：a 文章编号：

1009-4202(2011)06-000-02

摘 要 人力资源管理职能作为管理过程的五大职能的其中之一，涉及到员工的招聘与选拔、薪酬与福利、工作绩效、培训与开发、职业生涯规划等诸多方面。人力资源管理是我国公立医院管理中的精华，因此本研究在对人力资源管理职能分析的基础上，对公立医院的人力资源管理的职能进行了分析。

关键词 公立医院 人力资源管理 职能

伴随着世界经济的快速发展，市场经济竞争的大潮也冲击着医疗市场。人力资源管理是公立医院管理中的精华，医院如何进行有效的人力资源管理是医院管理者面临的一个很大挑战。因此，本研究对医院的人力资源管理职能进行了分析，以期对同行业的人力资源管理有所启迪。

一、人力资源管理职能内涵

要理解什么是人力资源管理，我们首先应该明白管理者是干什么的。任何管理者都要执行这样五种基本的职能：计划、组织、人力资源管理、领导和控制，而且这五种基本职能组成了管理过程。人力资源管理职能作为管理过程的五大职能的其中之一，指的是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。它包括以下工作内容：（1）工作分析，即确定每一位员工所承担的工作的性质、任务内容。（2）制定人力需求计划并开展人

员的招募工作。（3）选拔来求职的人员。（4）对新员工进行指导培训。（5）工资及薪金管理，即如何给雇员来支付报酬。（6）奖金和福利的提供。（7）工作绩效的评估。（8）沟通，即面谈、建议与训导。（9）培训与开发。（10）培养雇员的献身精神（11）了解公平就业机会和雇员的健康与安全。（12）进行申诉和劳资关系的处理。

二、人力资源管理职能的分析

（一）供求管理职能

在组织中，人力资源管理具有供求管理的职能，即伴随着组织不同时期的生产经营对人力资源在数量和结构的不同需要，人力资源管理能够保证及时的实现人力资源供求动态平衡。供求管理是各级领导者的日常工作，也是人力资源管理部门的基本职能，其具体的工作内容，包括人力资源规划、组织定编和岗位定员、职位管理、人员招聘与留用、工作时间管理、人事选拔与调配、培训开发等内容。

（二）组织运作职能

在组织中，人力资源管理具有组织运作职能，即组织会通过建立健全工作体系、企业组织体系、人力资源管理信息系统和制度与标准体系，来为组织的有效运作奠定客观基础并推动其有序高效的运行。具体而言，主要包括设计和变革组织机构、工作职位、组织职能；建立和修改工作流程、工作标准、职位说明书以及职位规范；制定有关的规范、章程和制度；建立信息管理系统等。

（三）薪酬管理职能

组织进行薪酬管理的目的主要是想充分发挥薪酬的激励功能，而不仅仅是对内部员工给予合理报酬。即薪酬管理职能更多的是想通过激励性薪酬来调动员工的工作积极性和创造力，从而为组织带来更多的收益。薪酬管理需要及时适应劳动力市场的变化，了解市场同水平组织的薪酬水平、薪酬政策和薪酬制度，使自身的薪酬水平具有足够的吸引力和凝聚力，从而吸引和留住优秀人才。

（四）福利保障职能

人力资源管理的福利保障职能，能够使组织“趋利避害”，减少或避免不必要的损失，提高企业经济效益。如今，组织对福利的管理已经成为一项越来越专业化的工作，在实际操作中有许多形式的福利计划可采用，总结而言有：（1）补充性工资，即工人不工作时支付给他们的福利；（2）保险福利；（3）退休福利；（4）雇员服务福利。组织在在健全和完善福利保障系统时，应注意增强福利保障的经营性作为主要任务，即剥离和解除福利保障的社会职能，使其真正发挥辅助性激励系统的作用。

三、公立医院人力资源管理职能

（一）公立医院的人力资源规划

医院的人力资源规划主要是根据医院的总体发展战略，来对医院的现有人力资源现状进行评估，并对未来的发展趋势进行预测，对市场上的人力资源供给和需求的信息进行收集并加以分析，并开展医院的人力资源成本会计工作，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作，从而制定医院的医务人员的招聘计划、各岗位之间进

行合理调配、对医务人员进行培训、并对其的职业生涯发展制定计划。

（二）公立医院的职位分析和工作设计

医院的工作需要由特定的医务人员来承担，工作分析可以确定某一项工作的任务和性质是什么，以及哪种类型、技能水平及经验的医务人员适合被雇佣来从事这一工作。因此，医院的工作分析就是对医院中的各个工作岗位进行分析，通过搜集相关的工作活动信息，明确从事该岗位的医务工作人员必须进行的与工作有关的活动有哪些，如手术、实验、麻醉等等；清楚岗位对医务人员的内在要求，如工作人员需要具备怎样的技术水平；了解工作中所使用的设备设施、以及工作的绩效标准，从而来有效的确定每一个工作岗位的要求，并根据其要求来设计合理的岗位。

（三）公立医院的人力资源的招聘与选拔

在医疗卫生市场竞争日益激烈的形势下，医院进行人力资源管理的首要职能就是对有效人才的招聘和选拔。人力资源的选拔应遵循双向选择、平等就业、择优录用等原则，采取灵活多样的方式吸引和使用人才，利用竞争上岗、择优选拔等方法和手段医院内部选拔人才；通过刊登广告、接受推荐、举办人才交流会等从医院外部招聘人才，吸纳各种风格和素质的人组成团队。

（四）医务人员的培训和管理开发

为了提高医务人员的医疗服务水平， 要对广大医护人员进行持续不断的教育培训，如开展有针对性的岗位技能培训，参加医学会议

对外交流、继续医学教育、外出进修、脱产学习和举办医学学术讲座等。充分培育医务工作人员浓厚的学习氛围，发挥其创造性思维能力，使医院成为能持续发展的“学习型”医院

（五）公立医院的工作绩效考核

在医院人力资源管理中，工作绩效考核是对职工的工作表现、工作态度、业务能力、职业道德等进行评价的过程。工作绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈，另外考核结果也是医院职工接受奖惩、晋升、支付薪酬接受培训等的重要依据，有利于调动职工的积极性和创造性。医院进行工作绩效考核时应针对医生、护士和管理等不同类别和层次的人员，根据医院的总体战略目标分别确定不同的绩效考评内容和指标。进行工作绩效考核时应考虑以下几个方面的因素：技术劳动的复杂程度、岗位的责任、岗位承担风险的程度、岗位的技能水平要求、工作量的大小等。

（六）公立医院的工资报酬与福利保障设计

科学、合理的薪酬与福利体系是医院进行人力资源管理的有效的工具，他关系到组织中员工队伍的稳定与否。医院要想建立科学的薪酬体系，就需要在合理的工作分析和工作考核的基础上来进行薪酬结构与薪酬水平的设计，体现按劳分配与兼顾公平的原则，做到公正、公平、合理。医院进行薪酬设计时，应注意向关键医疗岗位与优秀医疗人才倾斜，对于那些技术和管理骨干应给予薪金上的支持，可以设立特殊津贴。

（七）建立激励机制

公立医院人力资源管理篇六：《公立医院人事管理与人力资源管理》

论文摘要

公立医院传统的人事管理模式已不能适应当今医疗行业竞争的需要。由于在资源配置、管理职能、机制等方面存在的缺陷, 制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。本文对人事管理和人力资源管理的涵义、特点进行了概述，对公立医院的现状和主要问题进行了分析，提出加强公立医院人力资源管理和开发的对策为创新医院人力资源管理的激励机制；优化人力资源配置；搞好员工职业生涯规划，为员工提供良好的发展空间；加大人力资本投资力度，努力提高人力资源整体素质；推行“人性化管理”，培育良好的医院文化。

关键词：公立医院 人事管理 人力资源管理

1 宜顺论文网

目 录

（一）人力资源管理发展概述····································1

1、人事管理涵义及特点·········································1

2、人力资源管理涵义及特点·····································2

3、人力资源管理与传统人事管理的区别···························2

（二）公立医院人力资源管理发展现状····························2

1、人力资源管理机制不科学·····································2

2、人力资源配置失衡···········································2

3、人力资源管理职能落后·······································3

4、人才的晋升与使用机制尚不完善·······························3

5、未重视文化建设在员工管理中的重要作用·······················3

（三）公立医院人事管理向人力资源管理转变的途径················4

1、创新激励机制，发挥员工潜能·································4

2、优化人力资源配置···········································4

3、帮助员工搞好职业生涯规划，为员工提供良好的发展空间·········5

4、加大人力资本投资力度，努力提高人力资源整体素质·············5

5、推行“人性化管理”，培育良好的医院文化······················5

（四）结论····················································6

（五）参考文献················································6

宜顺论文网

2

《公立医院人事管理与人力资源管理》

引言

随着我国社会不断进步发展， 伴随着多种所有制卫生医疗机构不断出现，我国许多医院发展面临着新的挑战，医疗行业竞争日趋激烈。医院的竞争也由传统的物质资源竞争逐步转变为人才竞争，而人才竞争最终决定着医疗行业的市场竞争力与发展方向。而目前我国公立医院的人力资源管理还处于传统的人事管理阶段,没有自己的职能, 不能进行相应的政策、制度的制定与修改, 不能为本医院的员工提供优质的人力资源产品和服务, 这在很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高, 并在客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。如何把传统的人事管理转变到现代人力资源管理与开发上来, 是深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展过程中的一个重要课题。

一、人力资源管理发展概述

（一）传统人事管理的涵义及特点

长期以来,我国企业对人员的管理习惯上叫人事管理。所谓人事管理,是指对人事关系的管理。它是以从事社会劳动的人和相关的事为对象,在一定管理思想和原则的指导下,运用组织、协调、控制、监督等手段,形成人与人之间、人与事之间相互关系的某种状态,以实现一 定目标的一系列管理行为的总和。

传统人事管理有以下特点：第一，以事为重点，为人而找位，为事而配人。不讲究人与事的整体性和系统性，不重视二者的有效配合和发展。第二，着眼于眼前,与组织目标并无直接联系，人事管理计划以及管理过程不直接服务于组织目标，缺少远期的人才战略规划。第三，缺乏科学性和创新性，更多体现出按章办事和按计划办事，重数量而不重质量。

（二）人力资源管理涵义及特点1

所谓人力资源管理,是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、指挥和控制,使人力、物力保持最佳比例,以充分发挥人的潜能,提高工

[1]作效率,实现组织目标的管理活动。人力资源管理的基本任务,就是根据企业发

展战略的要求,通过有计划地对人力资源进行合理配置,搞好企业员工的培训和人力资源开发,采取各种措施,激发企业员工的积极性,促进企业经济效益的提高。 现代人力资源管理有以下几个特点：第一，以人为重心，并作为第一资源进行开发，比较重视以事来选人，更重视为人而设事。第二，动态管理，把人力资源当作员工自身财富，突出强调人员的整体开发。第三，感情化管理和理性管理并重，更多考虑人的情感、自尊和人生价值，更多的去激励发挥个人特长，追求【1】邵冲，《人力资源管理概要》［Ｍ］．北京：中国人民大学出版社，2002；

3 [1]宜顺论文网

创新性的科学方法。

（三）传统人事管理与现代人力资源管理的区别

1、 观念不同。人事管理认为工资和相应的福利和培训等都需要浪费企业的生产成本，所以在人事管理上缩减开销。人力资源管理认为对于人力资源的投入是一种资本性的资源，会为企业的发展带来巨大的经济效益，对于人力资源的投入将会比其他有形产品的投入具有重要意义。

2、形式不同。传统的人事管理工作模式比较僵硬，只是对于上级下发的指令被动的执行和管理。现代人力资源管理由于受到市场经济的影响，在企业的人力资源方面会主动的寻求人力开发，在管理方法上也会灵活掌握，对于企业的发展有很大的促进作用。

3、重点不同。传统的人事管理模式在对企业的经营管理中主要是以“事”为中心,比较强调岗位的重要性，对于人才的选择标准也是看其是否具备岗位工作的标准。人力资源管理比较注重对人才的开发和利用，人才对于企业的发展来讲要

[2] 比产品更具有激发力，可以为企业创造更大的价值。

二、公立医院人力资源管理发展现状

（一）人力资源管理机制不科学。目前，医院的人力资源管理还处于传统的人事管理阶段，强调“事”的单一方面的静态控制和管理，如员工的录用、工资调整、职称晋升、人事档案管理等。由于只强调以“事”为中心，将人作为管理的对象，注重人对事的适应性，而极少关心人的内在需求的变化，忽视了人的可激励性和能动性，抑制了其内在潜能的发挥。例如，没有从开发人才能力的角度，制定出符合医院未来发展需要的人力资源管理制度，管理工作缺乏制度性和规范性；缺乏科学合理的员工绩效考评体系和完善的激励机制；没有按照医院发展的长远目标，将员工及管理层的工作进行统一的规划，以达到尽可能地利用人的创造力，增加医院及社会财富的目的。这种传统的人事管理模式使医院很难做到人

[2]事相宜，人才资源得不到合理、优化的配置。

（二）人力资源配置失衡。我国的医院由于历史原因常常是一种粗放型的配置，大多数人员是一个岗位定终身。医院是由各种素质不同的人组成的一个群体，只有形成合理的人才结构，人才之间才能实现结构方面的互补，人才的集体效用才能得到发挥。而在我国的一些医院，首先存在人力资源结构分布不合理，在经济发达的地方，尖端的医疗设备、丰富的医疗科技信息和高级卫生人力资源出现了“过剩”的现象，而在经济落后的地方，则卫生人力资源严重不足；其次，人力资源结构不合理。这主要表现在卫生人力资源专业结构、年龄结构和性别结构等方面的不平衡；再次，人力资源分布的不平衡还表现在卫生人力资源增长与卫生服务需求的不相适应。此外，医院人力资源开发和使用脱节，人力需求、培养和就业缺乏统一的协调。 【1】 高 飞、王 曦：《浅谈人力资源管理与传统人事管理》，财经与管理2013 年第 1 期

【2】陶代兰，《公立医院人力资源管理的现状及对策》，管理与教育，2007年8月第4 卷第 23 期；

4 宜顺论文网

目前，医院编制一般是由拥有的病床数量决定的。根据公立医院规模级别不同，病床与卫技人员之比，一般为1:1 － 1.25以上，由政府机构编制委员会核批。但大部分医院由于专业结构、人员梯队等问题的不尽人意，以及各家医院业务运行情况和经营业绩的不同，人力资源配置很难满足临床业务需要。

（三） 人力资源管理职能落后

1、 缺乏科学的绩效评估体系。绩效考核作为科学管理的有效手段之一，是医院管理中的一个关键环节。当前医院员工绩效考核一般是以年度的集中考核为主要形式，对员工的“德、能、勤、绩”等各方面进行考核，从而评出相应的等级档次，作为后续人力资源管理工作开展的主要依据。但同时不难看出，当前大部分医院的绩效考核评估体系不完善，考核标准难以量化、考核指标针对性不强，以主观评价为主，没有系统的绩效评估体系，也无绩效反馈机制，无法反映出不同科室功能、不同岗位、不同职位人员的业绩贡献和实际工作能力，考核结果难

[3]以充分体现员工的个人价值。

2、 薪酬管理滞后。薪酬管理作为人力资源管理的重要内容之一，也是提高人力资源管理工作效率的关键途径。目前，一方面公立医院实行的是事业单位工资制度模式，员工铁饭碗、大锅饭的思想仍严重存在，以往的等级工资体系及工资结构水平难以达到激励员工、提高效率的目的，医务人员在工作中但求无过的思想严重，主动钻研的动力不足，影响了医院的发展。另一方面也因为薪酬分配政策没有向高风险、高技术、贡献大的岗位倾斜，缺乏竞争性和激励作用，造成医院员工对于薪酬公平、公正的质疑。

3、 全员聘用制流于形式。按照国家人事部的有关文件精神，公立医院按要求于2006 年进行了全员聘任，全部签订聘任合同，促进公立医院由身份管理向岗位管理转化。但由于编制和身份的客观存在，之前的差异未能得到同化，薪酬体系未能有效改进，致使全员聘任制流于形式，未能在真正意义上促进公立医院内

[4]部发生大的变革。公立医院内部机构冗余，部分科室人浮于事现象大量存在。

（四） 人才的晋升与使用机制尚不完善。职称评定受学历、资历、岗位等限制，在一定程度上阻碍了优秀人才的脱颖而出。虽然强调考评结合，但很难看到被评者的实际工作能力、工作态度，致使部分庸者上、能者下。另外，职称评审年年有，一评上就是终身制，而在职称评审过程中未能体现出晋升人员的实际工作能力，这使得同一职称人员实际工作能力、专业技术水平相差太大，以至于造成职称贬值。此外，在人才使用上还存在以下问题：（1）重视引进人才，轻视内部人才；（2）重视优秀人才的确立，轻视优秀人才的管理与使用；（3）重视个人，轻视团队；（4）重视科技人才，轻视医疗人才；（5）重视专业技术人才，轻视医院管理人才；（6）重视人才引进，轻视人才使用。

（五） 未重视文化建设在员工管理中的重要作用。树立起明确的价值观体系【1】曾卫龙，《论新医改形势下公立医院战略人力资源管理》，现代医院管理2013 年 2 月第 11 卷第 1 期

【2】陶代兰，《公立医院人力资源管理的现状及对策》，管理与教育，2007年8月第4 卷第 23 期；

【3】林赛宁：《论公立医院的人力资源管理》，医院管理论坛 |，2013 年 1 月 第 30 卷 第 1 期；

5 [5]宜顺论文网

公立医院人力资源管理篇七：公立医院人力资源管理现状分析

公立医院人力资源管理现状分析

作者：王萍 郝晓宏

来源：《青年与社会》2013年第19期

【摘 要】随着我国医疗改革制度的逐步推行，我国出现了许多私立的民营医院，医疗市场也出现了相互之间竞争日益激烈的态势。由于我国公立医院人力资源管理模式上的问题，使得公立医院人才不断流出，影响了公立医院的未来发展。文章通过分析我国公立医院人力资源管理的现状，提出了一些改进公立医院人力资源管理水平的对策，期望能够改善公立医院人力资源的状况。

【关键词】公立医院；人力资源；现状；对策

一、公立医院加强人力资源管理的意义

随着我国医疗体制改革的逐渐深入，医疗市场竞争也日益加剧，公立医院传统的人力资源管理模式已无法满足现代医院的发展的要求，很多优秀的人才都纷纷选择到私立医院或民营医院去发展。未来医院之间的竞争最关键的因素就是人才之间的竞争，要想提高医院的服务质量和医疗水平，人才因素的重要性不容置疑。只有具备一支高素质、能力强、具备实干精神和创新精神的人才队伍，医院的服务质量和医疗技术水平才能得到不断提升，医院的竞争实力才能不断增强，在未来的市场竞争中才能立于不败之地，因此，医院的人力资源管理工作不论对于医院提升服务质量和医疗水平还是对于医院未来的发展都具有非常重要的意义。

二、我国公立医院的人力资源管理现状

公立医院一般都有规模较大、人员较多的特点，因而，医院的人力资源管理工作极其复杂，工作量也比较大，在长期经营管理过程中形成了一种传统的固有的管理模式。

（一）缺乏规范科学的人力资源管理体制

长期以来，我国公立医院都属于行政事业单位，人事管理都遵循行政事业单位的人事管理办法来执行，随着医疗体制改革的逐步推行，传统的人事管理模式已经无法适应现代医院的人力资源管理的需求。首先，公立医院没有完整的人事管理权限，医院随着规模的扩大，人才需求加大，但是由于没有用人自主权，无法自主招揽人才，影响医院的发展。此外，经常会有一些非专业或者低学历的人，靠关系通过非正规渠道进入医院，这样会影响到其他人的工作积极性，还影响到了医院的人才结构和人才层次水平。最后，很多公立医院仍没有意识到人才的重要性，没有加大对医院内部人才的重视和管理，未能建立完善的人才晋升和使用机制，缺乏一整套系统的人力资源管理体系，造成了很多人才的流失。

（二）公立医院缺乏合理的绩效考核方式和薪酬分配制度

我国很多公立医院仍然沿用传统的行政事业单位的人员考核制度，所有人员不分岗位和专业都采用统一的考核标准，这种考核模式往往流于形式，很难反映出员工实际的工作业绩，很多员工无法顺利实现晋升、提升薪酬，挫伤了很多员工的工作积极性。此外，公立医院传统的薪酬分配制度往往要受工作年限、技术职称、职务等级的限制，因此，论资排辈现象很严重，很多优秀的人才难以发挥应有的水平，获得应有的回报，不利于医院人才未来的发展。

（三）公立医院的人力资源队伍素质偏低

随着国家医疗制度改革的深入和医疗市场竞争加剧，传统的人力资源管理模式已经不能满足现代医院发展要求。而公立医院原有的人事管理队伍不论人事管理理念还是人事管理方法都要进行更新，否则就无法适应现代医院人力资源管理的现状，不能做好医院的人力资源管理工作。

三、改善公立医院人力资源管理的对策建议

（一）重视人才，建立科学的人力资源管理体制

首先，公立医院的领导层必须高度重视人才工作，将人才引进、人才培养、人才建设作为医院的重点工作，使全院职工都意识到人才的重要性，更加努力的提升自身的工作能力和专业水平，建立良好的人才发展氛围。此外，要加强对人力资源管理工作的支持力度，改革传统的人力资源管理模式，建立现代人力资源管理体制，完善人力资源管理的各种制度流程，做到严格按照制度办事，杜绝“走关系、开后门”现象的发生。要做好医院人才的储备和规划工作，重视医院员工的职业生涯规划和个人发展需求，给人才充分的发展空间，提供施展才能的平台，真正的留住人才。

（二）建立科学合理的绩效评估模式和薪酬分配制度

首先，医院的绩效评估体系要体现公平、公正和公开的原则，对所有的岗位都坚持能者居之、优胜劣汰，提高员工参与竞争、提高个人能力的积极性，让有能力的人都能够到最适合自己的岗位上去，促进员工的职业发展。其次，要建立合理的薪酬分配体系，将个人薪酬与员工的具体工作职责和责任、风险、业绩等有效的结合起来，真正实现多劳多得、按劳分配，以充分发挥薪酬体系的激励作用。

（三）提高人力资源管理队伍的综合素质

要提升医院的人力资源管理水平，就必须打造一支优秀的人力资源管理队伍，提升人力资源管理队伍的综合素质水平。首先，人力资源管理人员要加强自身建设，改变传统的管理思想，更新管理理念，加强学习理论知识和业务知识，不断提高个人综合素质。其次，医院应加强对人力资源管理员工的培训，努力使人力资源管理队伍走职业化、专业化发展道路，以适应医院人力资源管理发展的必然趋势。最后，医院也要重视对医院全体员工的培训，使全体员工都能够领会到现代人力资源管理的思想，更好的开展人力资源管理工作。

总之，在公立医院的发展过程中，人力资源管理越来越重要，加强人力资源管理从笔者上述的几个方面入手，更要结合自身的特性找到最好的人力资源发展路径。建立现代人力资源管理体系，是公立医院生存和发展的保障。

参考文献

[1] 王燕平，曾卫龙.加强大型公立医院人力资源组织建设的思考[J].科学与管理，2011，1.

[2] 王双苗.公立医院人力资源与薪酬体系的优化整合[J].医学信息，2011，2.

[3] 李朝阳，陈峰.社会转型期公立医院人力资源管理初探[J].解放军医院管理杂志，2009（02）.

作者简介：王萍（1972- ），山东淄博人，石家庄市第一医院人力资源部，工程师；郝晓宏（1979- ），石家庄市第一医院人力资源部，副主任，经济师。

公立医院人力资源管理篇八：公立医院人力资源现状及其管理对策

公立医院人力资源现状及其管理对策

摘要：现代社会的竞争本质上还是人才资源的竞争，随着现在

公立医院改革越来越深化，传统的人力资源管理制度已经不能适应

当前形势的需要，公立医院要加强自身的竞争力度，就要立足实际，

吸收先进的管理经验和结合本身实际情况，推动队伍管理工作的健

全完善。本文主要是针对现阶段公立医院人力资源管理的现状进行

分析和对存在问题提出建议。

关键词：公立医院；人力管理资源；对策

医疗卫生事业是一个技术密集型的服务行业，其中对从业人员的

专业性有很高的要求，当前我国推行公立医院的改革工作，随着其

不断的推进和医院管理模式的改变，医疗系统的传统人力资源管理

模式越来越多的不足和缺陷暴露出来，它不仅是制约了医院服务水

平和医疗质量前进的步伐，甚至会导致到整个医疗卫生事业发展停

滞不前。这样的环境之下，公立医院被要求能够建立起适应时代变

化的全新人力资源管理方法，通过适合时代发展的人力资源管理来

促进医院的和谐健康发展，改进和解决因为传统管理模式所带来的

种种困境，在现在这个改革异常激烈的时代，显得尤为重要。

一、公立医院人力资源现状

1.人员任免和提升存在的弊端

我国现在的部分公立医院还是停留在传统单一的人员分配制度上

面，人才的招聘选择透明化严存在不足，无法实现择优录取的招收

方式，这样就直接的导致了人才的流失，对于医院本身的综合实力

还有竞争力造成很大的损失，一所没有人才的企业到最后免不了的

只能是被淘汰的命运，公立医院的招聘方式如果不改变，最后只能

是自身实力严重降低甚至是退后的结果。虽然已经有医院认识到人

才的重要性，但是在引进人才之后，岗位的配置不尽合理，对于待

遇也依然存在着不公平的现象，留不住人才，到最后只能是造成人

才的浪费。

现在的公立医院大部分只是对医疗质量重视，从各个方面和渠道

来提升本身的医疗质量，但是却忽略了对医务工作人员本身能力的

考核管理。即使有定期进行考核，但是却没有根据工作人员的专业

领域和特点进行有效的划分，导致不能够真实的反映出在客观公正

的标准之下医务人员的工作绩效。除此之外，考核的结果往往跟提

升福利和薪酬没有直接的挂钩，这样就打击工作人员的积极性，对

自身专业技能也不再追求深造，某种程度来说造成了更大的浪费。

2.缺乏人力资源管理的专业人才

当前，大多数的公立医院在人力资源管理上面还是偏重于对从业

人员相关信息记录、档案管理还有日常事务处理这些方面，而对于

人员的选拔录用、技能培训和绩效考核却常常表现得力不从心，这

种局面很大程度上是因为公立医院没有建立起科学系统的人力管

理资源体系，影响人力资源管理工作，导致在管理的过程当中顾此

失彼。另一方面，大部分的公立医院都是从别的地方引进人事管理

人员，所以并没有对他们在医院的管理方面进行系统的专业培训，

管理人员都是按照以往的经验进行管理，既不符合医院的现实情况

也远离了现代人力资源管理模式，这样使医院的管理显得不尽合

理。

3.不能实现人才优化配置

大多数的公立医院还是沿用了传统的任免方式，也就是“人员能

进不能出，岗位能上不能下”这样的概念来进行管理，这也是我国

公立医院在人事体制上面典型的特征。这样的管理模式导致了竞争

和淘汰机制难以存在，公立医院对于人才的选拔和引进只要还是倚

靠行政手段，没有自主选择权利的人才引进是远远无法满足医院的

实际需求的，不利于医院的长远发展。另一方面，传统的人事任免

制度注重的是对身份的管理而不是对岗位的管理，所以这样决定了

人才的引进和选拔不是完全的建立在岗位需要之上。于是导致了岗

位人员不能满足岗位需求，一岗多人或者是消极怠岗的尴尬情况，

不仅是浪费了人力资源，也加大了对人力资源的管理成本。招揽进

了人才却不能让人才充分的发挥自己的本领，无论是对医院还是对

员工来说，都是一种巨大的损失。

4.薪酬分配平均主义严重

继上面对于人事任免的一大传统典型特征之外，公立医院对于酬

薪的分配也存在很严重的缺陷。“岗变薪不变，薪酬能增不能减”，

这句话很形象的说出了公立医院在薪酬分配体制上面的问题。这是

因为公立医院实行的是国家事业单位的薪酬制度，所以个人的薪酬

很大程度上面是被学历、工作年限和职称这些因素所决定的，又因

为绩效考试过于形式化，没有实质的作用，考核结果没有跟薪酬的

升降挂钩，使得薪酬的分配比较稳定。在这样的情况之下，个人的

实际工作能力和业绩水平以及岗位的变化，都难以让薪酬发生什么

大的变化，员工的积极性受到很大的打击，缺乏竞争和进步。

二、公立医院人力资源的管理对策

1.增强管理层的战略意识

在当前竞争制为主的社会当中，很多公立医院的管理者已经开始

慢慢的意识到以绩效作为导向的人力资源管理体系的重要性和必

要性，但是却很少意识到战略导向的分层面对公立医院的人力资源

管理规划的重要性。现实当中，让公立医院最受到困扰的还是岗位

职责不清、人员配置不合理、员工结构不平衡和医院发展后劲不足

等问题，归根究底，主要的原因还是因为没有完全发挥好人力资源

管理的前瞻作用。所以，针对这种情况，要强调医院决策机构对人

力资源规划的重视程度，这样才能够有效的防治人力资源规划缺失

的情况。

2.打破传统经验管理模式

相对于传统经验管理模式，现代人力资源管理模式最大的优点表

现在：它不像传统管理模式一样是依靠经验来管理，所以没有随意

性、主观性和不确定性这样的缺点，现代人力资源管理模式采用的

是体系化的管理，本身具有标准性，客观性和稳定性的特点。按照

科学系统标准建立起来的人力管理资源体系能够将发展战略和企

业文化融入到管理当中，丰富和诠释了人力资源管理的真正内涵，

将所有部门人力资源的要素都覆盖，最大限度的体现了以人为本的

指导思想，让员工和医院的利益紧紧的捆绑在一起，将体系当中的

各种要素协调统一，最大程度的避免了传统人力资源管理当中厚此

薄彼等问题。

当科学系统的人力资源管理模式建立之后，医院需要定期的对该

管理体系进行监督审核以及管理评审，不断的改进和补充管理体系

的优越性，而且对体系的管理和维护人员也要定期的展开培训，确

保管理体系的有效运行。

3.建立竞争机制，优化人力配置

在公立医院建立一个健全的竞争机制是对人力资源管理改革的重

点，也是公立医院优化人力资源配置的道路上必然的选择。建立一

个竞争机制需要考虑到很多方面的问题，但是实现的途径却需要慢

慢的前进。首先，要全面的推行聘用制度。医院应该对自己的传统

人事制度进行一个彻底的改变，打破原有的制度，实行全员聘用的

政策，对在关键岗位的人员、骨干人员，可以按照相关的规定实行

长久的聘用，相对的，对于不能上岗或者是不能胜任岗位工作的人

员要予以解聘或是对岗位进行调整。其次，全面推行竞聘上岗制度。

医院要结合实际，按照本身的实际需求进行岗位设立，在优胜劣汰

公立医院人力资源管理篇九：新医改背景下公立医院人力资源的探析

新医改背景下公立医院人力资源的探析

摘要：

随着经济的发展，人们对医院的要求也越来越高。而新医改政策的实施更加给了公立医院前所未有的压力。同时，对医院的人力资源管理亦将产生重大影响。本文通过对公立医院人力资源配置现状的分析，寻找并明确新医改背景下所产生的新问题和面临的新挑战，并提出解决问题的对策和建议，以期能够促进公立医院新医改的顺利进行，人力资源的完美配置。

关键词：

新医改 人力资源 公立医院

一， 当前我国公立医院人力资源的现状和问题

1，医护人员结构不合理，人员结构层次有待进一步的优化

随着经济的发展，人们生活质量的提高，患者对医疗的服务水平的要求越来越高。人们到医院就医治疗之余，还要求在治疗中享受到更好的、高层次、全方位的护理。因此，护士扮演的角色越来越重要。然而，由于护士的合法权益曾一度缺乏有效的法律保障，并且社会对护士价值的认识不足，护理的价值不能从经济方面体现出来。导致护理这一职业缺乏吸引力，人员数量的不足。同时对于护士的培养过多地注重常规操作、执行医嘱，忽略护士整体素质和紧急应对能力的培养。在种种的因素下，护士的数量和提供服务质量已显然不能适应公众医疗需求的这种变化。

2，人力资源管理体制的僵化

目前，我国大多数公立医院的人力资源管理还处于传统的人事管理方面。如执行工资调整、人员的调配、人事档案管理、职称晋升等各项人力资源管理活动时，太过注重以“事”为中心，强调人对“事”的关心，要求人适应事，而忽视人的需求、主观能动性以及自身的潜力发展。同时，许多的公立医院还未能真正地成为市场主体，自主地进行管理和运作。医院内部缺乏健全的人力资源管理机制，它的运行仍受到行政部门过多的干预。也正是因为这种旧时代的人事管理模式致使医院难以真正地开展人力资源管理活动，做到人事相应，各种人才的资源未能得到合理性的优化配置。

3，薪酬分配缺乏竞争性和激励作用，绩效评估缺乏完整科学的体系

公立医院传统的分配模式就是“大锅饭”分配，尽管近年来公立医院开始采取了一定的措施来进一步拉开收入的差距。但大多数医院的薪酬分配主要的还是依据个人的学历、职称、工龄等基础条件，实行的仍然是国家事业单位的工资制度，工资的标准由国家统一下达。而相同职称的员工彼此之间的收入差距仅在奖金部分稍有体现；医院内部过于注重历史资历，而忽视了现实贡献。工资和福利占了薪酬收入的一大部分，但却属于与绩效无关的固定收入。薪酬分配设置过于死板，相应弹性不足。缺乏科学的绩效考核方法和制度，易造成员工“混资历”的现象日益严重。这种相对欠缺合理的分配制度很难起到提高工作效率，激励员工的目的。

二， 新医改背景下医院面临的新挑战

1、公立医院收入的减少致使吸引和留住人才的难度增大

在传统的体制下，公立医院的生存和发展主要的还是靠自身的积累，国家财政给予的帮助较少。而其中，医院的药方占医院财政收入的一部分。而新医改倡导医药的分离，或者实行药品零差价，间接地降低了医院的收入，同时政府又没有相应的政策来对这部分收入进行补贴。而在属于高技术的劳动密集型的医疗服务中，人力成本无异占据总成本重要的一部分。据预测，医改后若实行医药分开核算，在剔除药品成本后，人力成本将占总成本的60％以上。[1]导致的结果是公立医院在财政收入减少的压力下，很难得以提供象以前一样丰厚的工资水平来吸引和留住人才。致使大量的优秀专业医疗人才流失到私立医院，因此公立医院正面临着人才流失这一严峻的挑战。

2、医疗技术人员的从业资格要求限制增加，容易导致人才错位

在新医改中，规定要拥有医师资格证书的人才能从事医疗卫生服务，这无形中将很多有能力和发展潜力，但没有证书或学历低的人才排挤在了医院门槛之外。在另一方面，随着社会发展以及教育水平的提高，许多高学历的毕业生进入医院，他们虽然具备扎实的理论基础，但是本身比较欠缺临床经验。与之相反，许多临床经验丰富的老医生，就只是因为学历和资格证书的限制，被逼滞积在一些不能尽展所长的医疗岗位上，有些甚至长期性地从事不需要技术含量的低端工作。这不仅在医院人力资源方面造成了浪费，还不利于员工的个人发展。

3、新增临床药师职位，但尚缺乏健全的相关制度

在新医改方案中曾多次提到要“完善职业药师制度”，而临床药师的出现正好符合这些改革政策的导向。但由于临床药师是近些年来国内新兴的职位，关于临床药师的各项制度尚不健全，容易让人难以理解和出现问题。因此，如何完善和把握好临床药师这个新兴的职位，这对公立医院的人力资源提出了新的挑战。 三，新医改背景下我国公立医院的人力资源配置的对策

1，改变传统观念，合理调整医护人员结构

国际上认为合理的医护比应达到1:2，而我国医护比例平均水平甚至远远没有达到1:1。[2]因此，十分有必要调整现有的不合理的医护人员的结构，最大可能地满足公众社会的需要。而最首先的，应改变人们思想观念，提高护士的地位，保障权益，以增强职业吸引力。增加护士的经济价值。以期于改变护士工作辛苦而工资薪酬水平不够高的现状。

2，建立有效的薪酬激励和公正、科学的绩效考核制度

针对医院内部不同类别的任职人员制定出不同的绩效考核制度，将管理、责任和技术要素一并纳入考核要素中。制定出考核报告，并用来作为员工聘任、晋升、培训、教育和薪酬分配等的依据。以达到通过绩效考核来更好地调动员工工作的积极性以及挖掘出他们的潜力的目的。同时建立行之有效的薪酬激励制度，把奖金与绩效工作挂钩，对恶劣劳动环境下或特殊岗位工作的人员实行津贴补贴，增加员工的福利条件。例如温州医学院附属第一医院根据医院长远发展的需要,结合自身医院特点,先后推出规范编外人员待遇、编外人员管理、合同制聘用职工、岗位考核及聘任、院聘人员准入及管理等一系列规定,积极推行聘用制职工管理办法,各类岗位准入考核和晋升管理制度,实行以服务质量及岗位工作量

为主的综合绩效考核和相应的工资福利制度,有效地调动了职工的积极性。以达到增强医院的凝聚力和提高竞争力的目的。

3，发挥人力资源优势,控制人力费用成本

建立科学规范的医院成本核算标准，完善合理的费用分配制度。优化人力资源配置，树立科学合理的用人成本观念,抑制增人的冲动。 还可以通过对科室实行全面的成本核算,用经济杠杆抑制增人冲动,使各科室从内部调整人力配备,合理使用人力资源,做到满负荷工作,提高人员的工作效率。[3]

4，建立科学规范的人力资源配置体系，真正做到人尽其用

人力资源配置的完美运行就是达到人有所长，人尽其用。以达到经济效益最大化的目标。因此，就必须在医院内部建立起一个完整流畅的人力资源配置流程。一般来说，人力资源的配置过程可分为几个阶段：第一阶段是人力资源预测和规划。从总体上预测医院人员的需要和供求；第二阶段就是岗位设计。首先对岗位进行分析，确定每个职位的工作职责和任职条件，并根据岗位的要求来设计相应的人才测评指标；最后第三阶段为人力资源的配置，这个阶段又可分为两部分，首先可以是通过外部招聘或内部吸收的方式来对各个岗位进行合理的配置，以实现个人和岗位相匹配。其次，通过晋升、调配、轮换、降职、解雇等手段对人力资源进行动态性优化与配置，以达到个人和岗位的持续性匹配。

5，建立临床药师制度应遵循的原则，保证其职责的履行

明确临床药师的工作职责，根据实际来确定相应岗位和人数。以权，利，责相适应的原则，赋予其足够的权利，但也要承担着相应的责任，达到满意的利益。同时地，由于临床药师是一个新兴的职业，各方面肯定会有一些不足的地方，因此应严格控制和给予有效的指导，保证其良性的发展。

结论

新《医改》政策的实施，给精神卫生事业的发展带来了春天，医院的人力资源管理也有了新目标。但同时也带来了新的挑战，新形势下的人力资源管理，要求通过招聘、培训、使用、考核、激励、调整等管理形式对医院的人力资源进行有效的运用，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，保证医院目标的实现与职工发展的最大化。

参考文献：

[1] 祁学祥等 《医改后医院面临的挑战与对策分析》 《卫生经济研究》 2001年8期

[2] 陈景盘 《新时期公立医院人力资源配置的现状和对策分析》

[3] 孟秀红,张锋,王磊,等. 《塑造医疗职业人格与思想政治工作创新———医疗职业人格研究之四》[J].中国医学伦理学,2005,18(2):16-19.

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