超市管理

导读：　超市管理篇一《超市管理方法》 品类管 ...

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超市管理篇一
《超市管理方法》

品类管理的副作用及超市管理方法

品类管理在帮助现代零售商快速扩张的同时也逐渐暴露出一些根本性问题：零售商内部各部门间的客观矛盾凸显、门店绩效和利润下滑、零售商同质化严重、受品牌制造商牵制等等。而这些裂缝将影响着零售企业庞大的组织及营运，如若放任不管，势必造成切肤之痛。 品类管理之所以存在这些副作用，其根本性原因是这种管理模式与消费市场发展趋势之间的矛盾。因此，许多专家提倡引入新的管理模式，诸如客类管理、品类客类两手抓、精准营销等。但是，对引进客类管理或转向精准营销等看似华丽的管理模式，是否也像品类管理一样存在一些先天性不足的疑惑，让零售商不得不质疑其实用性和可行性。况且，品类管理模式包括库存管理、货架管理、促销定价和产品管理等一系列管理工作，另外涉及各部门间的分工管理和责任机制，牵一发而动全身。

评价机制的残缺

作为ECR（有效消费者反应）的重要策略之一，品类管理虽然强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运绩效，但其品类评价机制却缺少反映消费者有效需求的衡量指标体系，如库存管理中的上市天数、库销比、售罄比、货架管理中的每米净利润、每立方米净利润。促销定价中的平均销售折扣、促销产品占比，产品管理中的产品购买量占比、产品毛利率占比等重要指标都只是基于产品需求的角度进行的评价。正是这种缺失导致向消费者提供超值的产品成为空谈。

这主要源于现今的品类管理存在以下问题：

缺少基于品类的个性化管理。基于消费者需求的品类角色成为摆设，如定义为吸引消费者到卖场来的目标性品类，则不应只是以销量和毛利率的大小来衡量该品类的重要性。另外，由于缺少对该品类吸引的消费者特征及购物行为的研究，因此基于消费者需求的品类角色也只是一种空谈。

基于需求的品类评价模糊。缺少基于消费者需求的衡量指标体系，品类评价的众多指标表现了产品的需求情况，而什么样的消费者来门店购买什么产品，以及不同消费者对不同产品的需求满足情况，却不得而知。因此，对一个品类以消费者为中心进行决策的思维，只是一个空壳。

管理视角的局限

现今大卖场的销量与其产品的关系确实遵循“二八原则”。从单个零售区域来看，如广州家乐福、深圳百佳和上海易初莲花等，大卖场中80%的销量来自于约21%的产品；而从大卖场的整个市场来看，其销量集中程度更大，80%的销量来自于约14%的产品。但是，如果基于“二八原则”就认为消费者的购物行为趋于同质化，认为80%的销量也来自于约20%的顾客，则缺乏数据支持。现今大卖场的销量与其顾客的关系并不遵循“二八原则”，就单个零

售区域而言，80%的销量来自于近45%的顾客；而从大卖场的整个市场来看，其80%的销量竟来自于约93%的购物者。

这一事实无疑是在向零售商提出警示：我们不能继续只专注于那提供了80%销量的产品，而还需关注提供了80%销量的消费者。大卖场的销量并非集中于少数的消费者，而是来自于多数。

而且，从大卖场的整个市场来看，绑定的消费者越多，其销量增长的速度越快。研究发现，在一个月内到同一卖场购物4次以上的消费者不到一半。如果能吸引更多的活跃度不高的消费者到卖场购物，其销量的增长将非常可观。

然而，品类管理的固有视角决定了零售商关注产品多于关注消费者，品类优化的结果并不能使活跃度低的消费者购物次数增加，也不能促使活跃度高的消费者购买更多不同的产品。

主动改变同质化

许多专家还指出品类管理中存在零售行业各部门分裂式考核，品类管理合作的供应商多数为具有较高谈判地位的品牌制造商等弊端。

这些内外兼有的客观矛盾，对于零售商是非常不利的。高谈判地位的品牌制造商，利用零售商各部门分裂式考核的弊端，增加本品牌产品在卖场中的份量，给零售商商品部带来绩效的同时，也令其门店运营部增加了更多的压力，甚至导致销量下滑和利润降低的情况。但是，分裂式考核又让零售商难以衡量品类优化及提高产品集中度的整体绩效，即便发现问题所在，零售商也难以控制。

而这类矛盾又导致了零售商之间的同质化竞争。品类优化导致品类集中程度提高，加之内部考核机制一致，高谈判地位的品牌制造商驱动，不同零售商卖的产品不仅相同，其高销品类及品类构成也日趋一致。

某品类的产品销量，主要来自于几十个品牌供应商的产品，而其他品牌的产品则逐渐受到排斥，这些高销品牌也占据更大的堆头，甚至逐渐占领其他品类的排面。而零售商的考核指标摆在那，品类销量增长了，大型品牌商的产品堆头和排面更大了，即使发现利润下降了，顾客流失了，同质化竞争更严重了，零售商也依然束手无策。

大卖场覆盖面受限，高端消费者流失，意味着零售市场上大量的高端消费者，未被大卖场所绑定。对于零售商而言，要对大卖场的管理模式进行改革，甚至由品类管理向客类管理转变，都是一项大工程。加之受供应商牵制，且规模较大以致尾大不掉，零售商想通过改革大卖场的管理模式来摆脱目前的窘境，在许多方面都受到较大限制。

方向——引导潜在需求

零售行业即将迎来2010年的最后一次销售高峰期，苏果超市也不例外，因为最后两个月销售好坏关系着全年销售目标的完成。

在销售高峰期，怎样才能使更多的顾客购买更多的商品（提高客流，提高客单），一直是我们要思考的问题。

苏果关注销售占80％的重点品类，关注商品的安全库存，及时做好节日商品、换季商品的引进和滞销商品的淘汰工作，优化商品结构。但怎样调整才使销售最大化、利润最大化？我认为根源还是要了解不断变化的消费者需求。

在年底激烈的市场竞争中，如果想要获得生存，且生存得更好，我们必须非常清楚消费者的言行。但实际上我们对消费者既熟悉又陌生。

熟悉的是，我们每天都面对消费者，当前市场消费已进入了“美感化生存”时代，顾客的消费观念也已从合算到合意，合算的消费者追求的是价格与价值的对比关系，力求以最低的价格获得他所需要的商品。

通过销售数据分析，我们把自己商圈内的目标顾客群进行了详细分类，从而优选商品的品种，选择合适的价格区间，引导顾客购买到合意而不仅是合算的商品，使一些顾客购买的商品既使用商品的显性性能，又能够满足其隐性消费需求。

门店在平时与员工的沟通中，有意识灌输给员工在条件允许的情况下，要注意不同顾客的购买特征，并把相关信息反馈上来，成为门店分析顾客的购买行为的资料。当然我们更希望有一天门店电脑系统能够记录本店不同顾客的购买特征，以便于门店分析商品结构，这对于我们销售数据量巨大的连锁超市来说会有些困难，但还是很值得期待。

影响销售的因素除了商品，还涵盖了其他方方面面的内容，在做好优化商品结构同时，我们仍要重视环境，服务等各方面的工作，这些也正是差异化经营的重要突破点。（苏果超市马台街店 吴凌）

技巧——对抗性支持

一位个性强硬、脾气暴躁的企业领导召开了一个会议，要求下属给自己提意见，并当面告诉他有哪些需要改善的地方。但是，谁也不敢吭声。

最后，一位低层管理人员勇敢地提出了自己的想法。她说，虽然领导一再向大家表示，自己的大门是为所有员工敞开的，随时欢迎大家与他沟通，可他很少离开办公室，甚至很少走到员工当中。而且，受到了批评，他似乎也并不乐意。在员工们看来，该领导把自己从集

体中孤立出去了，大家认为他向员工隐瞒了很多信息。并且，员工们很难从他那里得到必要的指导与支持，因而难以达到他提出的工作要求。

这名女士的批评虽然非常直接，但正是她的直言快语让那位企业领导茅塞顿开。他原以为自己已经向员工敞开了大门，并且随时愿意与他们沟通，但事实并非如此。

他还发现，自己原来一直在下意识地回避别人的批评。他当众感谢了那位提意见的基层管理人员，然后努力让自己变得更加平易近人，并且向下属传递了他不但不害怕批评，而且非常重视批评意见的信号。

从某种意义上来说，批评是赞扬与忠诚的最高形式之一。发现'哪儿不对是明白该怎么做的第一步。在以个人发展、组织学习与转型性变革为基础的企业文化下，支持性对抗必不可少。

事实上，迎接支持性对抗的最佳方法就是从自己做起。这意味着，你要好好反省自己在面对批评时的反应，即使提意见的一方正是你想批评的对象。

当准备进行支持性对抗时，首先要做的就是放弃对对方的性格、动机及意图所持的成见，带着共同学习与提高的心态与对方真诚沟通。支持性对抗不是将自己的等级优越感或道德优越感施加于他人身上的工具，而是借以表达对对方、自己与员工之间维系良好关系的一种手段。它显示了你愿意与对方一起克服这些共有的问题并且从中吸取教训。 （王燕东）

分析——她怎样钻了返券的空子

一个顾客在商场看到了一件标价405元的衣服，这个牌子参加“买200送200”的活动，买这件衣服可以送400元的券。可这个顾客说她不想要券，不想买其他东西，问销售人员能不能直接打五折，销售人员说这是违反活动规定的，这个顾客纠缠了半天看说不服销售人员，就想了个办法。

该顾客让销售人员分别开了两张405元衣服的单，先用银行卡支付了其中的一张，并去服务台换了两张200元的现金券，然后去收银台支付第二张单。这次顾客支付了205元现金，并用了一张200元的券，拿着第二张单，顾客又去服务台换了一张200元的现金券。这时候，顾客一共支付了现金610元，并拿了400元的现金券。

接着，顾客去专柜拿了两件405元的服装，然后去了服务台，要求退回第一张单的货品。因为商品根本没有穿过，不影响售卖，服务台没法拒绝，于是收回了一件衣服和400元的现金券，退回了顾客405元现金。

经过这么一轮折腾，这个顾客一共花费了205元现金，买了标价405元的衣服，实际上就是达到了直接打五折的效果，而活动本身定为“买200送200” ，是为了提升附加销售，只购买一件商品的情况下是不能一半用现金，一半用券的，这样一个结果与活动初衷相违背。

但这个顾客钻了一个空子，绕过了活动设置的限制，销售人员和服务台都意识到了顾客的小把戏，可没有合适的理由阻止，眼睁睁看着顾客实现了这个小“阴谋”。

活动完毕后内部讨论时，大家讨论了很久，都认为这是一个漏洞，但是在现有机制下没办法弥补，或者弥补的方式会给大部分顾客带来很大的不便；有些同事还笑言下次活动也要采取这种方式，跨越活动规则设置的门槛。防损经理急得大喊：不行不行，这么做就是诚信问题！那些同事反驳说，顾客这么操作不属于违规，怎么我们这么做就是诚信问题了，我们从另一个角度来看也是消费者。商场并不认为这种方式属于诚信问题，但如果真有员工这么做，如何能制止呢？

上次活动之后，促销员都知道有这么一个故事，如果她们采用这种方式，或教别人使用这种方式，又或是有更多的顾客走这条路，如何防范和控制呢？

我们做促销活动的最根本用意就是牺牲毛利率，增加销售额和毛利额，而在大型买送促销中，最根本的是通过销售额的大幅度拉升来实现的。

如果所有的顾客都能使用这种行为，我们做促销活动带来的毛利率下降，销售额却未拉升，带来就是全面的下降（销售、毛利、毛利率），这样的活动以后也就没必要做了。但是，此种情况是比较异常的，是在商场允许用现金券兑换现金前提下操作的，这显然是商场经营的失误，管理者完全可以避免。（方自宇）

漫谈——读懂领导的“潜台词”

□ 严建平

作为不同业态、不同门店的店长或职业经理人，在经营与管理中。会碰到令人不解或头疼的琐事，要想充分发挥职业潜能，获得领导的信任与支持，更多的时间是让领导赏识你。 在与领导沟通与交流中，一定要读懂他传达给你的信号，否则，作为店长的你有可能因小失大。在管理者经常遇到的以下场合中，一定要读懂领导的“潜台词”。

领导来电话，告诉你他不来公司了，这更多的是在提醒你：“我不在的时间，你要不出大问题，注意给我汇报工作。”

领导把你叫到办公室，拿最近的现场小事情，比如跟你说卖场如何乱、如何差等问题，其实是想告诉你：“注意加强细节管理，不能把基本的东西丢了。”公司商场新店刚开业，领导找到你大谈别人的商场在某方面如何如何的好，是在提示作为店长的你：“多注意人家先进的东西，我们完全做得到。”

淡季或业绩很差的时候，某日，领导找到你说最近现场员工如何如何的闲，是在提示你：“该要开源节流、优化岗位配制了。”

超市管理篇二
《超市管理》

如何提升管理能力?

管理能力是超市管理者所具备的特性和能力，也是管理者从事管理工作所应具备的修养、品德和能力的综合反映。作为超市管理者，是超市运用有效资源实现最大效益的决策者、领导者、执行者和推动者，肩负着将超市经营决策通过计划，领导，协调，控制损耗，节省成本等各种管理手段，实现企业经营目标的最大化，门店管理者管理能力的高低，会直接影响到超市未来的发展。因此，提高管理能力成为门店管理者开展管理工作的重要课题。 如果你在一个公司，公司里流传着员工对你的敬仰，那么新员工也会迫不及待的看看你究竟是一个什么样的人。你的行为丧失道德，员工会模仿你，你的行为以身作则，员工也会脚踏实地的工作，他们会模仿你的行为来寻求你的认可。你必须明白，领导不是做事情，而是分配事情的。员工其实不是怕做事情，而是怕想事情。在绝大多数公司里，建立目标不好做，是因为他们用错误的方式在做目标。通常是自上而下，而不是自下而上。领导布置任务，员工往往疲于奔命却不得善终，因为员工更明白自己的目标在哪里，而领导通常不清楚员工的目标，通常是把自己盲目的目标强加在员工身上。无论事情进展的怎么样，都要求员工及时反馈。时常是领导怕问，员工怕被提问，久而久之就导致沟通有问题，事情进展到什么情况都不得而知，最后酿成悲剧。对员工的成就及时提出奖励，对员工的错误及时承担责任，我相信所有的员工都喜欢这样的管理者。我们太多的管理者都是有奖赏的时候冲到第一线，当老板责备的时候，用眼光看着员工，好像错误都是下属造成似的。 赋予他们更多能够承担的责任，不要过多，也不要太少。员工通常都喜欢忙碌起来，每设定一个职位肯定是要员工工作创造价值，而不是形同虚设。同时为他们提供提高工作效率的工具，及时将自己的好方法教会给他们，一步步教，直到教会为止，要在他们背后提供支持，否则他们无法成功，你也就无法成功。沟通很重要，很多管理者沟通都是沟通不到位，经常在一个问题周边打转，却不敢直奔主题。很多管理者怕下属给自己提出看法，得来的结果就是一辈子都是个活在自己世界里的上司。

偶尔和员工一起去聚聚餐，交流交流感情，组织员工参加一些店内搞得集体活动等等。这些看似不经意的做法，有时候会让自己的员工对公司产生强大的凝聚力。有一些同情心，人性化并且富有幽默感，做到这些我知道很不容易，但如果你不去做，你的个人魅力永远无法养成，你永远就是个低等的管理者。其实这些都是些很简单的为人处世相处之道，只要我们在平时的工作中多加注意，一切都会变得很和谐的，你的管理能力也就在潜移默化中得到

改善提高。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听员工的心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。只有这样，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出自己的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。学会理解，赋予他们更多能够承担的责任，不要过多，也不要太少。站在他们的角度考虑事情，设身处地的为他们考虑，为他们提供提高工作效率的工具，及时将自己的好方法教会给他们，一步步教，直到教会为止，要在他们背后提供支持，否则他们无法成功，你也就无法成功。还要学会欣赏，在你的眼里，每一位员工时刻都是美的化身，无任何瑕疵。经常用带有欣赏的目光去看待你的员工，员工会和你站在一起去创造别人无法开创的骄人业绩。

超市管理篇三
《超市管理》

超市管理篇四
《超市管理制度》

第1章 门店各岗位责任

一、 店长岗位责任

1负责完成超市下达的各项经营指标。

2、分析个柜组销售情况，掌握门店销售动态。

3、及时与采购部经理协调处理滞销品、淘汰商品和破损商品。

4、及时与财务部协调处理报损商品。

5、严格执行店长作业流程。

6、落实促销方案的门店执行情况。

7、受理顾客投诉事宜。

8、组织实施定期盘点工作。

10处理突发事件。

11、管理店内供应商的驻场人员。

12、负责门店人员的调配、考核、考勤管理

二、 店长工作流程

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三、 店长每日检查项目表

（附表2）

四、 柜组长岗位职责

1. 负责本部门人员的考核、考勤管理。

2.负责检查本部门商品陈列、补货、卫生状况、标价签、POP牌及商品状态。

3.负责本部门商品的接货、验货及将单据交由电脑录入、入库并确定。

4.负责本部门淘汰商品、滞销商品、破损商品、过期商品、退货商品的上报。

5.负责退货商品的整理。

6.负责组织本部门商品的盘点。

五、 柜组长工作流程

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六、 理货员岗位责任

1、负责商品的补货、陈列、使商品充足，排面整齐美观。

2、维持卖场商品、陈列设施的清洁，并维护商品包装的完整。

3、检查商品的标价签、POP、条形码是否正确完整。

4、管理商品的库存及退换货协助处理。

5、负责商品的盘点，若差异大，找出原因，以应对策。

6、清查、更换变价商品的标签。

7、检查商品的保质期。

8、新进人员的培训及沟通。

9、协助顾客大宗购物。

10、 负责整理修复破损包装及不良品分检汇报。

11、 对顾客询问应热情回答，并指引商品，提供协助。

12、 对顾客及员工破损商品、偷吃偷拿商品，应及时报告，及时制止并协助处理。

13、 整理收集孤儿商品，并分析原因，并主动处理

七、 服务台岗位责任

1、负责顾客的存、取包工作。

2、负责顾客的退换货工作，严格执行退换货流程。

3、负责顾客投诉及抱怨处理。

4、集团购买的接待。

5、为顾客开具发票。

6、负责本区域的清洁卫生。

7、负责失物招领及登记工作。

8、负责赠品发放、承办各种卡券。

八、 收银员岗位责任

1、态度和蔼、积极主动的服务顾客。

2、结帐快速、正确、不短、超收顾客金额。

3、负责清理收银去及设施、设备卫生、整理孤儿品并告知理货员原因。

4、负责整理好条形码字典。

5、熟悉店内日常促销及其它经营活动。

6、熟悉商品销售单位及价格。

7、定期清洗购物车和购物篮。

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十一、 广播员岗位责任

1、制定日常广播规范用语及背景音乐规范。

2、负责店内广播的播音。

3、负责对播音设备的维护和保养。

4、负责广播室的清洁卫生。

5、负责电话的接听。

十二、 电脑操作人员岗位责任

1、 负责对供货商基本资料的准确无误的录入。

（基本资料包括：供货商基本资料、商品信息资料、合同书）

2、 负责条形码的检查及店内条码的生成与打印。

3、 负责商品的入库，确保数量准确。

4、 负责商品变价作业、调拨作业、报损作业的电脑录入。

5、 负责盘点设置、数据录入、盘点赢亏分析及库存调整。

6、 负责为经理、店长、财务提供各种电脑信息资料。

7、 负责微机室的耗材领用、发放及色带的安装。

8、 电脑房负责收银台管理；

十三、保安员岗位职责

1、负责超市的防水、防火、防盗、防鼠、防损耗工作。

2、负责对超市进出货物的查验、签字。

3、负责对顾客购物POS小票与实物的查验。

4、负责员工通道的查验（检查员工是否携带物品、查验废物是否内藏商品、查验出货与票据是否相符）。

5、负责对顾客违纪行为的处理（偷窃处理、损坏商品处理）。

6、负责对员工偷窃行为处理。

7、如有重大异常行为，应及时向店长汇报。

十四、企划员岗位责任制

1、负责营销方案的出台及实施。

2、负责店内气氛的营造。

3、负责店内POP牌、吊旗、指示牌、导示图的设计制作。

4、负责赠品的管理及赠送方法。

5、负责大型活动的策划、宣传、组织、实施。

6、负责每两周特价快讯的收集、编制、印刷、发放总结、特价快讯前后的变化。

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超市管理篇五
《超市管理制度》

超市管理制度

时刻保持整洁的店面形象和定期更换店内的布置是超市留住客户的一大法宝。为有效地保持店面的清洁卫生，设备的完好无损，为客户创建一个良好的购物环境，特制定本管理规定：

店内物品的管理

店内物品主要包括商品实物、宣传资料和桌椅等。

（1）商品实物由前台导购负责定期的清理，不得随意触摸、碰撞，以免弄脏和损坏商品实物；

（2）宣传资料前台导购负责保管、发放；

（3）每个员工需维护所辖区域桌椅，应经常清理和维护。

超市卫生管理

1、维护店面的清洁，任何人不得随地吐痰，乱扔垃圾；

2、每个员工需维护所辖区域的清洁卫生，随时清洁地面、货架和桌面，发现地面上有烟头、杂物、垃圾等应立即清除；

3、公共区域的卫生工作应由前台导购负责清理；

4、物品摆放要整齐、美观。

超市安全管理

1、随时注意烟头火星、以免引起火灾；

2、下班之前应关闭空调、电视、音响、计算机等，以免电器短路引起火灾；

3、收取的押金、支票必须当天存入银行；

4、下班后应该注意关闭门窗，条件允许的情况下留值班人员。

超市办公设备管理制度

为规范超市管理制度，保障超市业务开拓的顺利进行，规范员工的行为特制度本制度。

1、办公设备包括设计用计算机、加密狗、经理管理系统、可视化销售服务系统、调制解调器、复印机、传真机、打印机、空调、音响、电视和投影仪等；

2、电脑应指定专人操作使用并负责定期杀毒，不允许在电脑中安装游戏软件，不允许无关人员动用电脑，以确保HDS系统正常运行；

3、超市经理应设专人对办公设备进行登记明细帐，定期清查，做到帐物相符，高效使用；

4、使用计算机、系统和设计软件时，要严格遵守操作程序，不得违章操作，注意计算机的清洁、保养，严禁在计算机台上抽烟、喝水、吃饭；

5、使用复印机、传真机要遵守操作规程，发现故障要及时通知设备供应商户进行维修；

6、对于个人使用、保存的超市办公设备，必须加以爱护，不得拆卸、私自转借或允许他人使用；

7、空调、音响、电视应指定专人负责清理、保养，配有投影仪的超市，超市应指定专人负责保管、操作，不允许他人动用，并要求按操作说明书进行定期的维护、清理。

8、员工损坏或丢失超市办公设备，价值超过３０元以上2000元以下的如丢失，按原值赔偿；2000元以上（含2000元）按原价值的80％赔偿。

人员管理制度

F超市人员的职业素质

1、爱岗敬业

2、严以律己

3、以诚待人

4、创造性积极工作的心态

5、创造性思维

6、持续学习

超市员工行为守则

遵纪守法、服从管理、严格自律；

讲究诚信、好学上进、追求卓越；

爱岗敬业、钻研业务、奋发进取；

讲究礼貌、注重仪表、尊重他人；

追求理想、淡泊名利、无私奉献；

崇尚道德、包容意见、团队协作。

超市员工文明规范

着装整齐、大方得体、配戴胸卡；

环境优雅、干净整洁、摆放整齐；

语言文明、行为规范、克己奉公；

诚实待人、乐于奉献、实现价值。

超市员工仪表仪容规定

为使超市员工保持良好的仪表仪容及精神风貌，以良好的精神状态进入工作角色，体现超市整体形象和超市文化，要求超市员工都要遵守此规定。

1、头发：干净无异味，不漂染异色，不留怪发型

2、脸部：清洁无异物。

3、手：清洁、无过多饰物，女员工如染甲只能染无色或淡色指甲油。

4、着装：要求干净、平整、无皱褶、无掉扣开线处，领带不松散。

5、胸牌：必须佩戴左前胸，且端正。

6、行走：脚步轻快，靠右侧行走，不奔跑，遇客人或上级放慢脚步。

促销员管理规定

促销员做为我们卖场的一份了，在我们日常的销售中起到很大的作用。本公司视促销为员工进行管理，保销员需接受本公司卖场管理人员的现场管理，必须服从本公司的服务要求、组织纪律，并有义务接受本公司的安排。为了更好更完善的规范促销员的日常管理，特制定如下管理制度：

1、入场规定

（1）本公司原则上不支持厂方促销进场销售；

（2）本公司严格控制厂方促销员的数量，并控制品类人数比例与分布结构，避免某个单品的过于集中。纸品区可配备1---3名促销员；洗发水（包括沐浴露、洗面奶）、食品冲调类、食品散装区每品牌可配备1---2名促销员。如有特殊情况，需经总部营运部审核确认后方可增加；

（3）厂方须加强对其促销员的培训、管理，如发现其不适合在本公司工作，将令其退场；

（4）厂方不得聘请与本公司员工有亲友关系或曾在本公司工作但有不良记录的人担任促销

员。一经发现。本公司将劝其退场，扣除其所有押金，并追究厂方相关责任；

（5）新品进场可配备不超过30天的促销员；

（6）促销员每月每人收取100元的日常管理费；

（7）促销员须与本公司相关部门签订相关协议，并办理相关手续后方可入场进行促销。未办理手续而擅自进场者，将对厂方处以100元/天的罚款；

（8）签订的促销员合同内容应及时通知相关卖场相关部门和人员，不得造成管理上的脱节。

2、入场程序

（1）供应商与主管、区长签订促销协议，而后报店长及营运代表审批；

（2）供应商提供促销员的相关资料给部门主管；

（3）区长、部门主管对促销员进行在试、审核，合同后由部门主管填写《促销人员进进场单》；

（4）促销员持《促销人员进场单》到财务部交纳押金1000元及工号牌办证费、服装费；

（5）促销人员带押金收据、相关费用缴纳收据、相关证件（身份证、健康证及复印件）、一寸红底彩照2张到门店人力资源部或人事部办理促销人员入职手续；

（6）促销员接受人力资源部或人事部的培训考核（培训公司简介、规章制度、工作职责等）合格后才能到卖场报到上班。

3、日常管理

（1）仪容

·上班需穿促销员工作服

·入工作岗位必须自查并及时整理个人仪表。

·着装必须整洁、端庄、大方，不得敞开外衣和卷起裤脚、衣袖；严禁穿无袖衣，短裤、短裙不得在膝盖10cm以上，禁止穿拖鞋、雨鞋、5cm以上的高跟鞋或不着袜子（夏天除外）上班。严禁穿奇装异服。

·淡妆上岗，妆饰色彩搭配协调，严禁浓妆和不上妆上岗；化妆必须在上班前完成，上班期间严禁化妆。

·上班时间必须佩戴好佳惠胸卡，严禁无卡上班，严禁佩戴他人工号牌上下班。

（2）服务态度

·保持亲切甜美的微笑

·主动热情迎接顾客，具有“顾客第一”的服务精神。

·态度和蔼、礼貌、声调柔和、吐字清晰。

（3）工作纪律

·促销员上、下班凭工号牌到指定处打卡或签到登记，严禁代他人和要他人打卡或签到登记，违者每次罚款5元。上、下班必须走员工通道，并自觉配合保安人员检查随身携带物品。严禁将私人物品带入卖场，违者罚款10—20元。

·早止8点准时上岗并参加晨会，晚上10点以后下班。交接放人员必须提前30分钟内到达岗位，作好交接班工作。严禁迟到、早退旷工；上班时间不得大声喧哗、追逐打闹、扎堆聊天；严禁坐、靠、攀在货架上；不得擅自离岗、打私人电话、办私事，如遇特殊情况必须提交外出申请表，并得到柜组长的允许方可离开。违者每次罚款5元。

·保持各柜的柜台及柜上商品的清洁、卫生，做好各责任区的卫生清洁工作（货架、商品）货架清理干净后，须将商品放回原位并陈列整齐。如发现卫生打扫不到位或不打扫者，每次罚款10元。

·平柜、背柜及货架摆放试用品和终端物品外，不得摆放任何其他物品。工作用的计算器、笔和票据等不得长时间搁置于柜台台面。违者每发现一次罚款5元

·严禁以任何形式及理由与顾客争吵，催促轰赶顾客或与顾客过于亲近、纠缠、索要和自取消费行为。在做导购宣传时不得故意抬高产品身价、诋毁他人产品，促销员之间不得为争夺顾客而争吵。违者罚款50---100元，情节严重者做辞退处理，并扣罚所有押金。

·促销不得以任何形式及理由更换商品的陈列位置，在卖场做商品陈列调整时，应积极和配合、服从管理人员的安排。在日常工作中，要及时补货、商品陈列要整齐，严禁任意堆放。违者罚款20元。

·要爱护公物，珍惜公司资源，不浪费营业用品，节约用水、用电。严禁私自用卖场物品或携带卖场物品外出。违者罚款5----20元。

·每天需在规定时间内进餐，每次进餐不能超过公司的规定时限。工作时间内外出需在指定地点进行登记。违者每次罚款5元。

·上班时不允许乘坐自动扶梯，否则每次罚款5元。

·罚款必须在规定时间内交公司财务部，延时或不交者从押金中加倍扣除。月累计违规三次者将做辞退处理。

4、退场规定

（1）所签订的促销员合同到期后，厂方要及时通知其促销员按时离场。三天之内需离场，逾时不退者，将扣除促销员的押金，并对其厂方进行100元、天的罚款；

（2）因自身原因而未到期需退场的促销员，应提前一个星期通知公司人事部及卖场相关部门。对未及时通知而私自退场，扣除其押金并对厂方进行200元的罚款；

(3)促销员退场时，需由部门主管签出《促销人员离场单》，防损部签字并登记；

（4）促销员带《促销人员离场单》、工号牌、工作服（需清洗干净并折叠整齐）、押金收据、供应商证明到人力资料部或人事部门办理离职手续；

（5）人力资料部或人事部查看收据，收回工作服、工号牌，进行登记，并在押金收据和离场单上签字同意退还押金；

（6）促销员拿签字后的押金收据到财务部退还押金。

二、供应商下柜退货结算规定

为避免供应商下柜清场结算时，出现帐面余额赤字、日常退货、发货及其差异较大供应商拒扣等现象，给财务*作造成一定的困难，针对日常发货及退货事项特作出如下规范：

1、处于下柜或面临下柜的供应商，先由总部营运部通知总部财务及各门店财务，查实该供应商帐面余额后，再由各门店清理其库存，做好退货一柜工作。

2、下柜阶段的供应商，如为多个门店供货的供应商，佳惠各门店财务暂停其货款结算（一个月），等其在各门店的退货全部清理退完后，门店财务结算会计结清本门店下柜应商往来后，发转帐单至下柜供应商余额最多的门店财务，由其集中办理供应商下柜货款结算。

3、在各门店的供应商日常退货，必需由门店财务结算会计签字，确认其帐面余额后，方可办理退货手续，否则由此带来的后果退货经手人员及相关责任人员承担。

4、日常发货、退货差异，由仓库对应分管人员在一星期内，将退货及发货差异发邮件至各门店财务及仓库，各门店财务凭差异单及时作出帐务处理（补入库或做损失）。如超过一个星期未将差异发出，由此造成的供应商拒扣损失由退货经手人员及相关责任人员承担。

5、对现金付款的供应商，配送中心应在进货单上注明现金付款，发货后应及时发邮件至对应门店仓库，以便落实门店是否收货。门店收货后，如发现有差异财务审单员3天内，应及时埴写差异单报发货方财务，便于下次结款时扣除，如3天内未能传出单，每次按10元扣款。

三、门店仓库验收对帐流程

1、配送中心、办事处每次发货，必须按门店、按批次、随车随货附发货明细表，凡发货未

超市管理篇六
《超市管理知识》

超市管理知识

1。动线规划、清楚引导：

走道顺畅、标示清晰、合理空间、舒适购物。

2。商品陈列、整齐分类：

正常货架、档头促销、堆箱特卖、一目了然。

3。产品效益、利润贡献：

高效益-位置好、必需品-位置差、大宗品-摆死角。

4。货架价卡、宣传海报：

时时检查、立即恢复。（价卡错误所造成的客户投诉很多，增加作业困扰。）

5。正常商品、周转标准：

单品正常月销售指标100个/日平均3.3个，促销商品*5倍以上为正常指标。

6。月报统计、数字管理：

每月检讨商品销售之利润率与贡献度，每季度汰弱换强调整商品结构。

7。库存盘点、损耗管制：

每日小盘、每月类盘、及时更正、年底轻松。

超市管理人员应具备的专业知识

卫生：门店的清洁卫生要求是苛求的，超市的良好购物环境，并不取决于装修的档次，很大程度上在于清洁，要求保持地板清、货架清、冷柜清、盛具清、商品清、玻璃清、墙壁清、自身清。

陈列：陈列是连锁超市营运工作中最重要的内容，美观、丰满，吸引人的陈列一直是超市所追求的目标。

调整：70/30商品结构的调整，单位面积陈列商品数的调整，款式、颜色、价格和规格的调整，畅销商品与滞销品的调整，针对竞争店商品的调整，促销活动期商品的调整，当今、季节性、节假日商品的调整。

质量：操作质量、商品质量、服务质量是门店营运中的关键内容，质量第一是连锁超市门店取胜的重要手段之一。

竞争：营运中可避免的事情很多，只有竞争是不可避免的，了解在同一商圈内其他超市的经营状况包括价格、销售、服务、商品、促销等信息，提高自身的竞争能力，稳定商圈的顾客群和销售占有份额，再来扩大门店顾客购买的商圈范围。

促销：随着竞争店增加，商圈范围的缩小和顾客购物时间的缩短，应将优惠、超值、特价的商品介绍给顾客，举办趣味性、娱乐性的活动或季节性、节假日性的促销，重视商品的功能，提升顾客的购买欲望，把名、特、优和天天要用、吃的好商品陈列明显位置，重视商品的价格，提升顾客购买机会，达到提高销量的目的。

盘点：盘点是衡量营运业绩的一把尺子、日常的营运中无法精确计算门店存在着许多隐性的损失，通过盘点达到及时、正确的修改库存的损失。盘点前直送、配送单的商品数量、单价、总金额核实，直送、配送商品退调单的数量、单价、总金额、核实商品残损金额。盘点时必须有第三人核实商品的数量是否弄虚作假。

库存：商品库存是超市中的重要难题，是营运中的重要考核指标，只有具备了正确的电脑系统的库存数据，才能使电脑系统最大程度地提供正确的建议订货，才能真正控制好门店的库存。

培训：培训是连锁超市成功的第一道工序，连锁超市的发展、经营、管理的需要就是培

训、带训的目的。

安全：顾客安全、员工自身安全和门店的安全同样是非常重要，不要图方便而省略了各项安全措施，安全是营运中的重要工作，发生不安全行为时要第一时间上报门店管理人员和总部安全部门。

防损：防损是营运中另一重要方面，即使销售再大，如果防损超标，等于前功尽弃，尽管损耗不可能没有，但可通过严格、有效的办法降低到最低，重点是管理好供应商送货中的损耗，顾客和员工私拆包装看样及发泄性破坏包装的损耗，收银员勾结顾客不付款的损耗。 信息：及时、有效、正确地运用总部和门店的信息将目标、差距成绩、问题与员工沟通，让门店全体员工了解，就有助于门店整体经济指标的实现，通过沟通可减少门店中各种不利于营运的流言蜚语。

费用：各种费用控制是营运中的重点，特别是人事费用，往往占去毛利额相当高比例，所以必须按月人均销售4.5万元和按销售100元商品平均支付2.60元人事费用（总部按销售100元商品平均支付0.60元人事费用）来控制人员，发挥人事效率，另外其他费用控制：水、电、电话、包装费用也是营运中必要的，但是如何有效调节，则是在管理上必须多加考虑的问题。

考核：营运的好坏是效益的体现，但效益的体现必须要有考核来落实，改变以职务决定权力，权力决定规章制度及考核规定，营运过程中必须用规章制度及考核规定来考核到每一个人，来反映营运结果的真实性、正确性，做到奖惩一视同仁，升降一视同仁。

协作：门店中没有一样工作是一个人可以单独完成的，发挥团队作用，是营运工作的必由之路，要想把营运工作作为连锁超市经营管理中的乐趣和享受，就要发扬全体员工的协作精神。

诚实：诚实是人的重要品质，也是连锁超市业态中非常苛求的品质，它要求营运人员保持自身的品质廉洁，保证在营运工作中真实，不浮躁，不弄虚作假，有良好的职业道德规范。

超市管理篇七
《超市管理方法》

超市管理篇八
《超市管理方案及运营流程》

超市品种数管理问题：

一、品种数确定

1、门店在开店之初，采购部各采购经理依据给定的平面布置，确定门店销售的门类及各小类的经营品项数及具体经营品项，并制作门店《经营品项数明细表》。明细表应提交营运部备案；

2、该《经营品项明细表》及具体经营品项在新开店开出后三个月内进行一次检讨。检讨会由营运部、采购部、门店店长、门店商品部经理参加，并根据研讨会的决议进行修订，修订后的明细表亦应提交营运部备案；

3、上述明细表确定后，采购经理应对品项进行确定，并全部锁定品项的激活标志；

二、品项数的调整

门店品项数调整依下列流程进行：

1、 门店品项数总量的调整。原则上，门店品项数的总量应保持稳定，在下列情况下可以调整品项数：

A、门店动线发生重大变化；

B、门店经营门类大类应竞争及经营思路的变化而发生重大变化。

上述情况下发生变化时，门店商品数的确定依第一条的方法调整。

2、各类别品项数的调整：

各类别品项数的调整必须以保持品项数的总量平衡为前提。品项数调整的提核决权限依下列原则确定：

A、小类间的品项数调整以及由同一采购经理负责的中类间的品项数调整由采购经理提出，采购督导审核，采购处长批准；

B、 非同一采购经理负责的中类间的品项数调整和同部门内大类之间的调整由采购督导提出，采购处长审核，采购部长批准。

营运部员工服务标准和要求

三米微笑，盛情服务：顾客来到所在的区域时，该区域负责人必须主动迎上去，面带笑容礼貌地与顾客打招呼，并且热情耐心地为其提供所需之服务。在做这些工作的同时必须达到以下几点要求：

1、始终面带笑容，语气要委婉，不管顾客买不买，都要耐心回答顾客提出的任何问题，对顾客提出的要求在不违反商店原则和不损害商店利益的情况下，应尽量满足。

2、介绍商品要实事求是：正确介绍商品的优点、缺点以及功能等；每一位员工必须对区域的商品相当熟悉，

正确掌握商品的各项技术数据和各项技术。

3、在顾客确定购买该商品后，应主动为顾客提供试机服务，在试机过程中主动给顾客介绍方法、注意事项程序等等。

4、如果顾客提出一些不合理的要求，应当根据商店制度规定耐心地向顾客解释，沟通不畅时，一定要及时同部门主管或当班经理联系，以取得主管或经理的帮助；绝不允许与顾客发生争执吵闹行为。

5、在服务顾客的同时：一定不要忘记多说“欢迎您，请走好，不用谢，这是我应该做的”等礼貌用语。

6、如果顾客需要特殊服务，如：送货服务。一定要按商店的规定妥善处理，不要随便承诺顾客，如果顾客要求上门安装调方式的，应报告主管或经理或填写在《顾客服务登记本》上。

7、当班应随身携带对讲机，并随叫随答，且要有礼貌，凡涉及内容不便于在对讲机里讲的，应通过电话沟通。

8、当听到电话响时，要尽快接听，原则上不超过三声，应主动说“对不起”，对话前，应先说“早上好”或“您好，最好能告诉对方你的名字。

9、对于没有顾客卡的顾客，应当尽力说服其到顾客接待处办理顾客卡。

超市补货的管理要求

楼面主要检查补货是否符合下面原则：

(1).货物数量不足或缺货时补货，补货时须将商品整齐摆放

(2).补货区域先后次序：端架 堆头 货架

(3).补货品项先后次序：促销品项 主力品项 一 般品项

(4).先进先出

(5).不堵塞通道，不妨碍顾客购物

(6).补货时不能随意更动排面

(7).补货时，同一通道的放货卡板同一时间内不能超过三块，且要放在同一侧

(8).补货结束后，首先要清理通道，多余存货放回库区，垃圾送到指定位置

超市标价签填写管理要求：

1 公司标价签使用规范按《xxx标价管理规定》执行。 2 短期促销优惠：凡促销优惠期限在两天内的，促销期间可不更换“实价”标价签，但应在商场、柜台的醒目位置用告示牌标示优惠原因、幅度和折扣率、优惠期限，期限过后，应立即恢复原样。

3 凡采用全场折扣、全场优惠或价外馈赠等销售办法的，必须全部使用明码削价标价签(黄色)。

4 限时特卖：凡限时特卖时间限制在4小时内的，限时特卖期间可不更换“实价”标价签(蓝绿色)，但须制作黄色标价签(牌)插在原“实价”标价签下方，黄色标价签应标示削价原因、削价幅度或折扣率、限时特卖时限。时限过后，商品价格应立即恢复原样。

5 标价签的填写

a)货号：凡有商品货号，应同时填写货号与商品内部码；无货号，应填写商品计算机编码(内部码)； b)产地：应标明商品生产厂所在地行政区域(××国家/××地区，对于京、津、沪、渝等直辖市可以直接标注)；公司定牌监制商品，应标明“产地”；进口商品应标明所属国名；进口散件组装的商品，除标明组装企业所在地外，还应标明“组装”字样；

c)品名：应标明商品全称(包括商品品质和成分)； d)牌名：指商品的商标名称；

e)规格：详细填写商品标明的规格，凡涉及计量单位，应使用法定计量单位；

f)单价：按定价单核定的价格填写，一律用电脑打印标价签；

g)计量单位：应按法定计量单位和规范化写法标注；

超市管理篇九
《超市管理系统》

超市管理信息系统

摘 要

本系统是为某某超市设计开发的超市管理系统，来研究基于C/S模式的网上信息管理的实现，采用的是.NET+SQL 2005模式的电子管理平台。超市作为一种商品集散点，商品及相关信息繁多，涉及很多的信息数据的管理，现今，虽然大多数超市都使用了单机版管理系统或局域网管理系统，但还是没法满足这个起来越网络化的时代的要求。该超市管理系统传袭了传统超市管理系统甚至手工管理系统在信息处理方面的长处，弥补了传统超市管理系统在网络化服务方面的缺失，使超市的服务在服务质量没有减弱的前提下，更方便顾客，贴近顾客。

此系统设计上采用三层结构、Web Service技术，使之在选用平台、采用技术上具有先进性、前瞻性、扩充性，从而保证建成的系统具有良好的稳定性、可扩充性。系统设计按标准化、规范化，分层设计，构件化实现。采用软件构件化的开发方式，使系统结构分层，业务与实现分离，逻辑与数据分离；以统一的服务接口规范为核心，使用开放标准。从功能上来说，系统是比较完备的，系统以Web界面与用户交互，为用户提供信息并接受其操作，同时通过数据库管理系统来存储信息数据。系统实现了对信息数据的浏览、查询、编辑和管理等基本数据库操作，采用了模块化设计方法，根据用户的需求及程序的应用与维护的易用性，将各个部分置于不同的模块当中，方便了程序的扩展与维护，同时建立了程序功能复用的基础。

关键词：.NET 信息管理 数据库 sql 2005

一、引言

（一）可行性分析

随着计算机技术的发展和网络人口的增加，人们对网络的需求也越来越苛刻，越来越贴近其生活，电子信息管理已经成为网上的一股潮流。而更多的，是要求传统行业的管理要延伸到网络，以更方便其生活、工作和学习。可行性研究的目的，就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定问题是否能够解决。要达到这个目的，必须分析几种主要的可能解法的利弊，从而判断原定的系统规模和目标是否现实，系统完成后所能带来的效益是否大到值得投资开发这个系统的程度。因此，可行性研究实质上是要进行一次大大压缩简化了的系统分析和设计的过程，也就是在较高层次上以较抽象的方式进行的系统分析和设计的过程。

系统的可行性分析主要包括经济上的可行性、技术上的可行性和操作上的可行性。本系统的可行性分析如下：

1. 经济可行性

由于本超市管理系统所要求的硬件（计算机及相关硬件）和软件环境(ASP.NET+SQL 2005)，市场上都容易购买到或从相关网站下载，系统成本主要集中在本管理系统的开发与维护上，对超市不造成过重的经济负担。而一旦此系统投入使用,不仅可以减少超市的工作强度，提高工作效率，而且方便了超市对信息的管理，延续了传统的管理模式，极大限度的方便了超市管理人员，而且，目标系统不是很复杂，开发的周期较短，人员经济支出不大，所节省的大量人力、财力产生的效益将远远大于本管理系统的开发成本，所以从经济方面讲开发此系统是可行的。

2. 技术可行性

超市管理系统的开发基于C/S模式，主要包括前端应用程序的开发以及后台数据库的建立和维护两个方面。对于前者要求应具备功能完备、易于使用等特点，而对于后者则要求能建立数据一致性和完整性强、数据安全性好的库。

本系统拟采用ASP.NET和MS SQL 2005分别作为前端和后端的开发工具。

ASP.NET（Java Server Page）是sun公司在Java基础下开发出来的实现

了动态页面与静态页面的分离，脱离了硬件平台的束缚，以及编译后运行等方式大大提高了其执行效率而逐渐成为因特网上的主流开发工具。

SQL 2005作为微软在Windows 系列平台上开发的数据库,一经推出就以其易用性得到了很多用户的青睐,相信大多数将自己的业务建立在Windows平台上的用户都会对它有相当的亲切感。区别于FoxPro、Sql 2005小型数据库，SQL 2005是一个功能完备的数据库管理系统。它包括支持开发的引擎、标准的SQL语言、扩展的特性(如复制、OLAP、分析)等功能。而像存储过程、触发器等特性，也是大型数据库才拥有的。

因此从技术方面讲开发此系统是可行的。

3. 操作可行性

超市作为一个商品资源的集散点，其主要功能就是对顾客开放购买的地方。传统的超市管理系统，一般有两种方式：一是手工管理，这种方式应用最传统的“笔纸操作系统”，将超市的货物信息、销售信息、厂商信息管理及单据管理等均以纯手工的形式进行，将信息以表格文件的表现形式记录在纸上，再进行统一保存。这种方式虽然在简单信息查询时会有一定的方便，但是存在着更多的不便：信息保存时间和条件很受限制、容易被损坏、信息查询不便、信息传达容易造成失误等。

另一种是常见的信息管理方法是应用单机版的管理系统，但是这种系统设计时间较早，很多功能划分很不科学，很多设置已经跟不上时代需求了。但是超市管理人员已经有相当的应用经验，所以新的系统操作有一定的操作经验可以作一定的操作经验。

本超市规模较大，信息管理经验丰富，单机版的超市管理系统做得较系统较到位，在超市信息处理方面做得很精准规范。

综上所述，本超市很有必要，也很有条件做到超市信息在线管理，以更贴近时代需求和超市发展需要。

（二）论文各章简介

1. 引言部分，引言主要叙述课题的可行性分析。

2. 主要内容是

（1）系统需求分析包括，业务流程分析；数据流分析；数据字典。

（2）系统设计包括，系统设计思想；系统功能模块划分。

（3）数据库设计包括，数据库需求分析，数据库概念结构设计，数据库逻辑结构设计。

（4）管理界面包括，管理界面结构设计；管理登陆登陆设计；系统维护管理模块（用户帐号管理）；商品管理模块（商品基本信息、厂商基本信息、职员基本信息）；进货管理模块（进货价控制、厂单录入）；库存管理模块（库存信息管理）；销售管理模块（销售信息）；退出登陆模块。

最后还有结论、致谢、参考文献等等内容的介绍。

二、需求分析

（一）业务流程分析

超市管理系统工作流程为：系统启动并进入登录界面，系统管理员输入正确的用户名及密码后，登陆系统主操作界面，系统管理员可对系统相关信息进行操作，包括基本信息、货物信息、供应商信息、销售信息、仓库信息等。

本系统的业务流程图如图（1）所示：

图（1）业务流程分析图

本系统是将现代化的计算机技术与超市管理服务模式相结合，按照借阅管理的服务流程设计完成的。同时为扩展服务范围，初步设计一个管理平台以利于信息发布和管理。为了使系统在各项管理中发挥更大的作用，实现工作过程的计算机化，提高工作效率和工作质量，现提出如下系统开发目标： 具体目标如下：

1. 操作简单、界面友好：完全控件式的页面布局，使得信息的录入工作更简

便；许多选项包括商品信息、采购信息、供应商信息、销售信息等只需要点击鼠标就可以完成。

2. 即时可见：对信息的处理（包括添加、修改、删除）将立即在对应的页面

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