成本管理中心制度

导读：　成本管理中心制度篇一《成本控制管理中心管理制度(试行)》 ...

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成本管理中心制度篇一
《成本控制管理中心管理制度(试行)》

成本控制管理中心管理制度

成本控制管理中心管理制度（试行）

编号：NO：DYHY-CB- 21 解释修订部门：成本管理中心

生效日期：2011.08.25 批准人：

一、目的：为了提高成本控制管理中心工作效率，圆满完成公司的各项任务，特

制订此制度

二、制度类别

(一) 成本控制管理制度

(二) 招投标管理制度

(三) 合同管理制度

(四) 工程进度及进度款管理制度

(五) 设计变更管理制度

(六) 工程结(决)算管理制度

(七) 成本控制管理要点

(八) 成本控制管理中心人员岗位责任

(九) 造价成本员岗位责任

(十) 合同管理岗位责任

(十一) 招标管理岗位责任

成本控制管理中心管理制度

（一）成本控制管理制度

1、 为加强总公司成本控制管理，实现总公司利益最大化，完成总公司总体战略目标，特制定

本办法：

2、 总公司领导发布新项目工作指令。

3、 成本控制管理中心接到指令后，会同有关部门收集整理新项目当地各类与建设有关信息，

编制本项目战略匡算。

4、 成本控制管理中心依据项目进展情况，配合有关部门编制可行性研究报告中的估算。

5、 产品定位后成本控制管理中心，立即收集整理新项目当地各类与建设有关信息，编制本项

目成本目标工作计划。

6、 与设计院及有关部门沟通，了解总公司对项目提出的重点、亮点，了解设计工作的深度、

重点和亮点。

7、 成本控制管理中心依据收集整理的各类信息，应用建设成本编制方法，编制该项目目标成

本。

8、 编制完毕的项目目标成本，报总公司领导组审批。

9、 依据总公司领导组审批的项目目标成本，对设计进行限额设计。

10、成本控制管理中心依据设计方案进行概算及评价，评价结果报总公司领导组审批。

11、成本控制管理中心依据总公司领导组审批的概算，分解概算指标到设计各专业部门，设计

各专业部门依据概算指标进行施工图设计。

12、成本控制管理中心依据施工图进行预算及评价；评价结果报总公司领导组审批。

13、成本控制管理中心依据总公司领导组审批的预算，分解成本指标，指导项目及相关部门进

行成本控制。

14、成本控制管理中心依据总公司领导组审批的成本目标（预算）实施全过程跟踪控制管理。

15、项目竣工后，成本控制管理中心进行工程决算。

16、工程决算后，成本控制管理中心配合总公司财务部门进行总体评价，总体评价结果报总公

司领导组备案。

成本控制管理中心管理制度

（二）招投标管理制度

第一章 总 则

第一条 为规范北京市鼎元弘毅投资发展有限公司（以下称总公司）及下属项目公司招标行为，

保证公平竞争，提高工程、设备材料质量，降低工程、设备材料成本，保障公司权益，

防范风险，根据《中华人民共和国招标投标法》及相关法规政策，结合总公司实际情

况，制订本制度。

第二条 总公司进行招标活动，适用本制度。采用询价、竞争性谈判方式进行的工程建设、设

备物资服务采购活动，适用本制度。各下属项目公司进行的招标活动参照本制度执行。

第三条 招标行为应当遵循公开、公平、公正和诚实信用原则。

第四条 总公司招标实行“推荐、评标、定标、监督四职分离”原则，推荐或筛选投标单位的

人员、评标人员、确定中标的人员、监督人员职责相互分离，即：推荐或筛选投标单

位的人员不得参与评标、定标和监督，评标人员不得参与推荐或筛选投标单位、定标

和监督，确定中标的人员不得参与推荐或筛选投标单位、评标和监督，监督人员不得

参与推荐或筛选投标单位、评标和定标。

第五条 总公司招标活动必须接受总公司招标领导组督导。

第二章 招标组织机构及职责

第六条 总公司成立招标领导组，由总公司领导及相关部门负责人组成。

第七条 招标领导小组职责：

1、批准招标计划；

2、批准招标邀请投标人名单；

3、审查评标报告并定标；

4、核准有关招标的其他重要事项。

第八条 总公司成本控制管理中心作为招标归口管理及日常事务常设机构(招标办公室)，在招标

领导组的领导下，负责总公司招投标的具体工作，指导下属项目公司招标工作。其职

责为：

1. 拟订、完善总公司招标管理制度，制定具体的招标、评标细则；

2. 向总公司招标领导组上报招标计划和邀请厂商名单；

3. 拟订招标方案，组织并提交招标文件，筹备招标会议；

4. 组织开标会并负责记录；

5. 为评标会议服务，对发标及中标结果予以校核，确认后发布公告和通知；

6. 负责评标专家库的建立与管理；

7. 负责招标文件档案管理；

8. 监督和检查各下属项目公司招标、评标规定执行情况，负责处理不按公司制度进行招

投标的行为；

9. 定期对参加招标活动的工作人员进行法律及业务知识培训。

第九条 总公司成立招标监督小组，对总公司招标活动进行监督。

成本控制管理中心管理制度

第三章 招标组织、流程管理

第十条 招标准备阶段，总公司成本控制管理中心提名并报总公司招标领导组同意后组建招标

资格预审小组和评标委员会。资格预审工作由成本控制管理中心并邀请相关专业人员

负责。招标领导组成员人数应为单数，评标委员会成员人数应为五人及以上的单数，

成员名单应当在评标结果公布前保密。

第十一条 招标资格预审小组由本单位招标管理部门、招标项目管理部门、相关专家和招标代

理机构等有关人员组成。在公开招标时，如果需要，招标资格预审小组按照招标公

告的要求和标准，对投标人进行资格预审；在邀请招标时，按照相关规定程序推荐

入围拟邀请投标人,提交招投标领导组批准。

第十二条 总公司成本控制管理中心应按专业类别依法建立由各类专业技术人员组成的公司评

标专家库，并负责实现专家库的信息化、动态化管理。

第十三条 评标委员会职责为评标、出具评标报告、推荐中标候选人，定标由招标领导组负责。 第十四条 评标委员会由公司工程管理、经济、法律、财务等方面专业人员组成，其中专业人

员不得少于成员总数的三分之二。

第十五条 评标委员会成员按下列方式组成：

1. 总公司成本控制管理中心会同有关部门按照本办法规定程序提名并报总公司招

标领导组批准组建评标委员会。

2. 技术特别复杂、专业性要求特别高或者国家有特殊要求的招标项目，采取随机抽取

方式确定的专家难以胜任的，可以由成本控制管理中心会同监督小组提出建议人选

单，经招标领导组批准确定。

第十六条 招标监督小组对评标委员会成员履职行为进行监督，如发现评标委员会成员未履职

的，或在招标活动中有违法违纪行为的，有权向招标领导组建议取消其评标成员资

格。

第十七条 有下列情形之一的,不得担任资格预审小组、评标委员会成员：

1. 投标人主要负责人的近亲属；

2. 监督人员；

3. 与投标人有经济利益关系或其他利害关系，可能影响公正评标的；

4. 曾因在招标、评标以及其他与招投标有关活动中有违法违纪行为而受过行政处罚或

刑事处罚的，且按相关法律法规或政策规定不得从事评标工作的。资格预审小组和

评标委员会成员有上述规定情形之一的，应当主动提出回避。

第十八条 资格预审小组、评标委员会成员应当对所提出的预审和评审意见负责。

第十九条 总公司招标基本流程：由招标项目建设管理部门根据核准的同投资计划或经营计划

提出招标申请（申请内容包括招标项目基本情况、招标原因等）→报总公司成本控

制管理中心→报招标领导组→招标办公室着手招标→开标→评标→定标→合同签

订。具体流程由成本控制管理中心另行拟订并报总公司批准施行。

第四章 招标、竞争性谈判的范围

第二十条 总公司及下属项目公司进行基本建设、物资采购，包括项目的勘察、设计、施工、

监理以及重要设备、大宗物资采购，符合下列条件的，必须进行招标：

1. 项目总投资额在人民币200万元以上的；

2. 建设工程单项合同估算价在人民币30万元以上的；

成本控制管理中心管理制度

3. 建设工程设备、物资采购，单项合同估算价在人民币30万元以上的；

4. 建设工程勘察、设计、监理、咨询等服务采购，单项合同估算价在人民币20万元

以上的；

5. 大件运输合同金额在人民币20万元以上的；

第二十一条 下列项目可不进行招标，但必须经公司招标领导小组批准。

1.应急项目；

2. 采用特定专利、专用技术等特殊原因不适宜进行招标的；

第二十二条 任何部门及个人不得将招标项目化整为零或者以其它任何方式规避招标。

第二十三条 总公司及下属项目公司进行基本建设、物资采购，包括项目的勘察、设计、施工、

监理以及设备、物资采购，符合下列条件的，应当进行竞争性谈判或询价谈判:

1. 建设工程单项合同估算价在人民币10万元以上，不满30万元的；

2. 建设工程设备、物资采购，单项合同估算价在人民币10万元以上，不满30万元

的；

3. 建设工程勘察、设计、监理、咨询等服务采购，单项合同估算价在人民币10万元

以上，不满20万元的；

4. 大件运输合同金额在人民币10万元以上，不满20万元的；

竞争性谈判和询价谈判办法由总公司成本控制管理中心参照招标原则，结合高效从简

方式另行拟订，具体操作由各项目管理单位参照相关办法执行并报总公司成本控制管理中心备案，总公司成本控制管理中心视情况参与指导。

第五章 招 标

第二十四条 总公司成本控制管理中心应当根据招标项目的特点和需要，考虑编制招标文件和

组织评标能力，拟定自行办理招标或委托招标代理机构办理招标，报招标领导组

批准。

第二十五条 总公司成本控制管理中心应当决定招标方式采取公开招标或邀请招标，国家强制

规定应当进行公开招标的，从其规定。

公开招标，是指以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其它组织投标; 邀请招

标，是指以投标邀请书的方式邀请特定的法人或其它组织投标。

第二十六条 总公司成本控制管理中心或者招标代理机构应当根据招投标项目的特点和需要编

制招标文件。招标文件应当包括招标项目的技术招标文件和商务招标文件；招标

公告或邀请投标书；对投标人资格审查的标准、投标报价要求、评标办法等所有

实质性要求和条件;拟签订合同的主要条款.

第二十七条 采用公开招标方式的，应在指定媒体或相应刊物上公开发布招标公告。采用邀请

招标的，应当向至少三个以上具备投标能力、资信良好的法人或者其它组织发出

邀请投标书。招标公告和邀请投标书应当载明的内容包括但不限于：招标人名称、

地址，招标项目名称、概况，物资名称、数量，实施地点和时间，资格审查的要

求以及获取招标文件的办法等。

第二十八条 公开招标需要进行资格预审的，总公司成本控制管理中心负责提名并报总公司招

标领导组批准组建资格预审小组，由该小组按招标公告公布的资格审查标准对投

标申请人进行资格审查。在投标邀请书中，应根据招标项目的要求，明确投标人

的资格条件和标准。

第二十九条 投标申请人未达到招标公告资格审查标准要求的，或者拒不按照招标人要求对有

成本管理中心制度篇二
《成本管理中心流程制度讲解》

成本管理中心制度篇三
《成本部管理制度汇编》

成本部管理制度汇编

成本部管理制度目录

第一章 成本部职能概述 第二章 成本部各岗位职责 第三章 预算管理制度 第四章 结算管理制度 第五章 工程概算管理制度 第六章 工程成本管理办法 第七章 项目合同管理制度

第一章 成本部职能概述

负责根据工程设计施工图纸组织编制审核工程项目预算；编制工程结算方案以及配合财务部做好决算工作；做好工程成本控制；负责公司招投标管理相关工作；全程组织实施招投标、采购及合同签订工作；负责合同履约过程中的管理工作；负责对各类招投标文件、工程合同、工程预结算资料完成归档工作；协助其它部门开展工作，完成领导交办的其他工作。

第二章 成本部岗位职责

一、部长

在公司分管领导管理下，负责项目工程全过程的成本控制管理、合约管理及招投标管理相关工作；负责部门各项业务制度的建立；负责部门工作计划的制定及日常管理工作；管理并带领本部门完成公司交予成本部的各项工作任务。 二、招标专员

按照集团及公司相关规定，拟定招投标业务制度；根据工程计划安排招标时间，上报招标计划、完成招标文件的编写、报批工作；组织或实施招标备案、公告发布、开标、评标、定标结果公示、发放中标通知书等相关工作；整理已完成招标工作的资料，进行归档；完成部门领导交办的其他工作任务或需配合完成事项。 三、合约专员

负责项目合约的编制、修改、组织实施、归档等合约管理相关

工作，并负责相关合约的签订；参与合约商务谈判，参与审核公司范围内工程招标标的，并对所有工程合约的管理进行监控；负责检查和监督项目合约执行情况，对项目合约履行情况动态控制；负责建立相关合约台帐、合约档案及合同纠纷的处理。完成部门领导交办的其他工作任务或需配合完成事项。 四、预算专员

负责项目成本全过程控制 ,对项目概算，预算，结算情况进行审核；负责招标文件的清单和控制价审核，负责项目预结算和成本分析；负责项目阶段付款审核和项目竣工结算审核；负责项目所有与造价有关的变更审核；对总包、分包、供应商、和材料价格等各种信息进行搜集和整理；参与对项目目标成本的编制；完成部门领导交办的其他工作任务或需配合完成事项。

第四章 预算管理制度

1、施工项目招标标底编制

施工项目招标标底必须在设计充分完善的条件下实施，是

指导施工招投标的很重要的文件。它是对于施工前期或中期以及施工结算期等全过程的造价指导性文件。

A． 标底所包含的内容：

(1) 标底必须提示施工项目的人、材、机、费用的全部消耗标准；

(2) 标底的细化工作内容要求除了要确定建设项目的总投资，

更要提示项目的各项物消耗和劳动消耗的投资，为更进一步控制造价打好坚实的基础。

B． 标底编制的管理办法：

(1) 标底编制必须在公司分管副总的领导下，由成本部具体负责。

(2) 成本部应选聘经验丰富的预算人员（或造价咨询机构）编制建设项目的标底。

(3) 原则上标底的编制人员和审查人员不能直接负责招标工

作。但由于具体情况，可以参与一些非重点的事物性工作。或采用多人组标形式。即将标底编制分给多人编制，各人分别掌握部分标底。总标底谁也不掌握。且互不打听。直到开标前组合标底。 (4)

标底编制人员必须严格地对标底保密，在开标以前不能将

标底泄漏给投标人或公司内部任何工作人员，否则按相关法律法规及公司有关管理制度给予处罚。

2、施工过程造价确定与控制

施工过程造价确定与控制也是合同履行的过程。不仅需要成本部参加，还需要工程部门和的共同参与才能更好地完成。施工过程造价确定与控制需要解决施工过程中的如下三个方面的问题： A、 关于施工洽商涉及调整工程价等方面的确定与控制； B、 月、季度以及整个项目工程量的确定： C、 施工索赔的确定。 (1)施工洽商的控制：

施工洽商包含“施工任务单”、“作法洽商”、“经济洽商”三个类别。

A、 施工任务单：施工任务书由施工管理部门签署并下达，由成本部汇签。

B、作法洽商：在施工中为明确施工作法、工艺方法，或管理方法，质量检测方法等

成本管理中心制度篇四
《工程成本管理制度》

工程成本管理制度 实施细则指导意见

（讨论稿）

目录

1 工程成本管理目标

规范成本控制流程，提高成本控制效率。 2 适用范围和管理内容

本细则适用于集团公司和集团下属公司开发项目的成本管理，即招标活动的管理，合同的管理，目标成本的设定及调整，动态成本的管理控制，设计变更和现场签证的管理，结算管理，成本管理资料的备案，项目后评估（成本部分）。 3 目标成本和动态成本 3.1 组织机制

项目公司：成立成本管理小组，成本管理小组由项目公司合约部、工程部、设计部、财务部等相关部门抽调人员组成，项目公司领导全权负责。

集团公司技术管理中心：负责审核各项目的目标成本和动态成本。 集团领导：负责审批各项目的目标成本和动态成本。 3.2 目标成本 3.2.1工作流程

3.2.2 目标成本的内容

工程目标成本包括：土地及开发费用、前期费用、建安工程费用、配套费用、不可预计费五个内容。 3.2.3 目标成本审批表（详见附件） 3.2.4 目标成本的调整

目标成本的调整，单项超过5%和整体超过3%，需报董事会审批。 3.3 动态成本 3.3.1 工作流程

3.3.2 动态成本季报内容

动态成本季报包括：土地及开发费用、前期费用、建安工程费用、配套费用、不可预计费五个内容。 3.3.3动态成本季报表（详见附件） 4 招标活动管理 4.1 组织机制

项目公司：成立招标小组，招标小组由项目公司合约部、工程部、设计部、财务部等相关部门抽调人员组成，合约部负责招标小组日常管理工作。

集团公司技术管理中心：负责审核项目公司开发项目的总包招标文件。负责收取项目公司提交招标文件的备案资料。 集团领导：负责审批项目公司开发项目的总包招标文件。 4.2 工作流程

备注：招标文件需要在招标小组内流转审批 4.3 公开招标

在评标前，项目公司招标小组应对投标文件进行内部讨论评选，统一意见后选派一名代表在正式评选中进行投票。 4.4 总包招标文件 4.4.1 审批表（详见附表） 4.5 内部邀请招标 4.5.1 邀请招标的流程

提出招标需求招标文件准备招标信息发布投标单位报名投标单位资格预审（投标单位须在三家以上）确认投标单位确定评标原则发放招标文件（分技术标与商务标）投标开标回标分析询标评标确定中标单位。 4.5.2 评标办法

 技术标和商务标要分别评选，评标办法可以采用百分制打分法，两者可以分配不同权数，一般技术标为0.3左右，商务标为0.7左右，视工程的具体情况，评标小组可以讨论确定。

 技术标的评选。可以委托相关专业工程的设计或者专家进行评选，专家在评选后应撰写评标意见，并打分。

 商务标的评选准则。投标价；施工方案、施工组织措施；工期；付款条件；其他优惠条件；建设单位其他考虑因素。 5 合同管理 5.1 组织机制

项目公司：成立成本管理小组负责合同的拟订、流转、审批。 集团公司技术管理中心：负责收取项目公司提交合同文件的备案资料。 5.2 工作流程

5.3 设计变更和现场签证 5.3.1 工作流程

遵守集团《管理手册》制定的管理流程。 5.3.2 设计变更和现场签证汇总季报（详见附表） 5.4 零星采购 5.4.1 工作流程

成本管理中心制度篇五
《、成本部管理制度与流程》

三、成本部管理制度与流程

（一）工程预结算管理及审核作业指引

1. 目的

为加强公司工程预结算的规范化管理，结合工程造价形成的特点，通过合理地确定工程造价及有效地控制工程造价而提高工程预结算工作的效益，制定本管理办法。

2. 适用范围

公司所有工程的预算及结算的编制、审核工作；工程实施过程中发生的变更、签证、索赔等需确定费用的审核工作。

3. 术语和定义 （1）预算

即施工图预算，指根据施工图纸计算的工程量、施工组织设计和双方合同规定采用的工程预算定额、单位估价表及各项费用的取费标准、建筑材料预算价格、建设地区的自然和技术经济条件等资料，进行计算和确定单位工程或单项工程建设费用的经济文件。 （2）结算

指工程竣工验收后，根据合同、竣工图纸、变更签证等与工程造价相关的资料编制的最终工程造价文件。 4. 职责 （1）成本管理部

成本管理部是工程预结算工作的主要职能部门，对工程预结算的编制审核工作负主要责任。

负责组织主体工程预算的编制和审核工作。 负责工程预算和结算的复审工作，确保其准确性。 根据结算完的工程提出成本管理建议。 （2）项目经理部

负责提供预算工程的工程进度安排资料、施工组织设计等相关资料。 负责主体工程以外预算的编制和审核工作，并报成本管理部复核。

负责核实签证工程量，并负责工程设计变更和签证费用的审核，2万元以上的签证和5万元以上的设计变更必须报成本管理部复核。

负责督促施工单位上报工程结算书，并收集完整、合格的结算资料，负责审核确认预、结算资料的真实性和准确性。 负责组织工程结算的编制和审核。

负责填报竣工时的《工程竣工结算工作交接单》和《工程结算定案单》。 将工程结算资料移交成本管理部复核。 （3） 设计部

负责提供方案、有效的施工图纸及其它相关资料。 负责审核批准设计变更。 （4） 工程管理部

负责向项目经理部进行招标文件、投标书、中标通知书、其它与招投标相关文件、合同条件等资料的交底工作，详见《工程合同交底作业指引》。

5. 工作程序

（1） 工程预结算工作的一般规定 ① 施工图预算可本公司自行编制，也可以委托造价咨询机构编审；委托的机构必须已经过政府有关部门认可且具备乙级以上（含乙级）资质证书。 ②

委托造价咨询机构编制工程预结算，在造价咨询委托合同中应明确要求其提供计算底稿（包括工程量、钢筋实际含量的详细计算书）及与承包单位核对后的预结算资料，并同时提供与承包单位的核对差异情况说明。 ③

工程预结算负责部门应整理齐全工程预结算工作所需的必备资料，资料必须完整、签章齐备、编号准确，并指定专人负责进行分类、装订、存档； 工程预结算工作的必备资料主要包括：

Ⅰ材料价格（政府指导价格、市场价格、甲供材料、限价材料通知书）； Ⅱ招标、投标文件等确定合同价格的文件（包括中标单位的投标书、双方达成一致的预算书等）；

Ⅲ工程合同（包括合同审批表）；

Ⅳ施工组织设计方案、施（竣）工图、图纸会审记录、监理日记； Ⅴ双方确认的所有工程(包括变更、签证)的预算书；

Ⅵ工程竣工验收资料（工期或者质量未达到合同要求的项目应提供相应的明确责任的说明）；

Ⅶ 其他与工程结算相关的双方确认的协议、备忘录等。 ④

工程预结算的划分，共划分为建设项目的开发前期费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境工程费、配套设施费。编号由成本管理部按照成本管理软件相应编号规则进行编号。 （2） 工程结算注意事项 ①

《工程结算工作交接单》各项内容必须填写完整② 《工程结算工作交接单》中工程质量必须达到合同规定级别；

③

《工程结算工作交接单》中明确存在合同外增减工程，需有项目部或设计

部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理； ④ 现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算；

⑤ 在结算工作进行前，成本人员应至少阅读一遍合同，重点复核：工程内容、水电费、结算方式、结算时间、质保金、工期和质量奖罚等；

⑥ 对提供工程结算文件中存在易产生岐意、表示不清晰的文件，退回经办人； ⑦ 结算单价在合同中有规定的，则按合同规定执行；结算单价在合同中未规定的则参照定额和市场合理低价进行确定 （3） 非主体建筑安装工程预算编制及审核程序 ①

设计部提供详细的施工图，项目经理部结合现场实际情况确定施工方案，承包方编制工程预算书，由项目经理部成本组负责编制及审核预算，项目经理部经理批准，10万元以上的预算须成本管理部经理批准。 ② 工程预算确定后，成本审核人员应在审核后的预算书封面上签字，并申报成本管理 部复核和批准。

③

工程预算价经公司批准后，项目经理部、工程管理部依据审定价签定工程施工合同，并将审定后的工程预算做为合同附件。 （4） 主体建筑安装工程预算编制及审核程序 ① 设计部提供施工图，项目经理部结合现场实际情况确定施工方案，承包方编制工程预算书。 ② 主体建筑安装工程预算由咨询公司按施工图纸、施工组织设计、相关合同编制并审核施工图预算。

③ 咨询公司确定工程预算后，成本管理部复核完毕，送项目经理部成本组存档。

（5） 非主体建筑安装工程结算编制及审核程序 ① 项目经理部工程组出具《工程结算工作交接单》并汇总竣工结算资料； ② 项目经理部成本组确认竣工结算资料；

③ 项目部成本组审核完毕(含内部复审)，填写《工程结算定案单》(填写要求见附表一)。送项目经理部经理复核、签字；

④ 10万元以上结算需报送成本管理部经理复核、签字； ⑤ 所有结算均由财务总监复核、签字； ⑥

所有结算均由法人代表(授权人)批准；

（6） 主体建筑安装工程结算编制及审核程序① 项目经理部工程组出具《工程结算工作交接单》；

② 项目部成本组汇总竣工资料并确认；竣工资料包括：工程预算，承包方所

报结算，备忘录，竣工图，现场签证，设计变更等合同规定可作为结算依据的资

料； ③ 项目部成本组将《工程结算资料确认单》提供给咨询公司；咨询公司根据以上资料，编制并审核主体建筑安装工程结算； ④ 项目部成本组对咨询公司审核后的结算进行复审；复审后填写《工程结算定案单》(填写要求见附表一)； ⑤ 《工程结算定案单》依次送项目经理部总经理、成本管理部经理、财务总监复核并签字；

⑥ 《工程结算定案单》最终由公司法人代表(授权人)批准；

6. 支持性文件 《施工合同 》 《工程成本管理》 《图纸管理作业》 《工程合同交底作业》 《工程现场签证管理作业》 《成本管理软件操作》 附表：

工程结算定案表

工程名称 工程名称全称、专业

开工日期

合同开工时间

竣工日期

按结算申请时间

保修截止日期

统一写“见保修合同”或“合同有关保修条款”

合同价格

如果一份合同几个单体只有一个合同价，按建筑面积摊各自单体

合同价

送审造价

施工单位送审价

结算造价

复审造价（此造价为该工程不含各类扣款的完全造价） 建筑规模

可以描述清楚规模如：

m2 、m、个等

取费标准

按施工合同

增减造价

下调为：-- 上调为：+ 单位造价

造价 / 建筑规模

质保金 按合同百分比×工程造价

结算造价 拆分

按成本管理软件口径拆分至×期××科目

施 工 单 位

1．请核对公章是否与施工合同公章完全一致 2．请施工单位填写“同意此结算价”

3．请施工单位填写：经办人姓名、时间、联系电话

建 设 单 位

1． 本结算依据如：**施工图纸 变更单 签字单 实际测量 包死价。 2． 本结算依据合同编号。

3． 本结算依据定额、取费级别. 4． 质保金：是否扣除、数值。

5． 水费、电费：是否扣除、扣除方式、数值。 6． 配合费：是否需扣除、数值。 7． 审核人：签名、时间 项目总经理。。。

财物总监。。。 法人代表。。。

备注

1. 如有扣款等问题需特殊说明一定填写。 2. 其它需补充备注说明的事宜。

成本管理中心制度篇六
《质量成本管理制度--2013》

质量成本管理制度

1 目的

为规范公司质量成本的核算、分析和控制，降低质量成本损失而改进质量，并为监测和评价

产品结构、生产能力、设备条件及人员涉及的质量体系运行的有效性提供依据，从而提高公司经

济效益及质量管理水平。 2 范围

适用于公司各相关部门的质量成本的管理，以及与公司质量活动有关的成本统计、分析、报

3 职责

3.1 财务部负责质量成本数据资料的收集、汇总、统一核算、账务处理及编制质量成本计划，做

质量成本经济分析；并负责对各部门数据收集填报情况进行不定期审核，查确保数据的真实性。

3.2 品质管理中心负责质量成本科目的设置、记录、统计、综合分析，并运用适宜的统计方法，

提高检验效率，降低鉴定成本，做出相关质量成本分析报告，找出内、外部损失的主要原因，寻

找改进的区域及措施，提出改进要求；并向财务部提出质量预防成本的月度、季度、年度的预算。

3.3 技术研发中心负责设计评审与验证费用计划及新产品鉴定的编制。

3.4 各事业部负责编制预防、鉴定、内部损失费用计划及目标、并组织本事业部质量成本的核算

与分析，定期向财务部提供有关的质量成本报表。

3.5 市场部负责收集、汇总和分析质量外部故障损失成本数据并填报财务部。

3.6 招标办及物控部负责选择有质量信誉的运输承运商。

3.7 采购部负责收集、汇总和分析因外购外协件质量问题为而产生的质量内外部故障损失成本数

据并报至财务部；并负责向供应商索赔工作。

3.8 其他相关部门负责本部门承担的质量成本科目的记录和统计及本部门质量成本控制。

4 质量成本项目的设置

质量成本设有预防成本、鉴定成本、内部损失成本及外部损失成本。

4.1 预防成本费用

预防成本是为了保证产品质量的稳定和提高，控制工序质量，预防潜在故障损失而采取的措

施所发生的各项费用。在国家标准GB/T10300中定义为：“预防发生故障而支付的费用”。包括下列项目

4.1.1 质量计划工作费

为制定质量政策、目标，质量计划而开展一系列活动所发生的费用。如：企业为推行ISO9000管理体系，购置了相当数量的质量标语、宣传画，并用镜框悬挂在各主要场所，编写发放质量手册和体系文件所发生的费用，这些都可列入质量计划工作费内。

4.1.2 设计评审费

开发设计新产品，在设计过程的各个阶段所进行的设计评审费用，以及为设计评审提供依据的产品实验和试验所支付的一切费用。

4.1.3 工序能力研究费

为使产品达到符合性质量，对工艺能力进行调查研究及保持工艺能力而采取的措施所发生的一切费用。工序能力研究包括直接产品和间接产品。

4.1.4 质量审核费

对质量管理体系证及工序质量以及对供应商的质量保证能力进行审核所支付的一切费用。例如：ISO9000体系认证审核费、对供应商进行审核所支付的旅差、食宿费等。

4.1.5 质量情报信息费

给市场质量情报和厂内外质量信息的收集、分析、处理等发生的费用。也包括购置国内、外各类标准、资料等所支出的费用。

4.1.6 质量培训费

以达到质量要求或改进产品质量为目的而对企业人员进行培训所支出的费用。例如：内部质量审核员培训费、专题培训费，与设计开发产品或提高产品质量有关的国内、外考察，为培训的实施所提供的培训设施、培训资 料费等等。

4.1.7 质量改进措施费

制定和贯彻各项质量改进或预防措施，以达到提高产品质量或质量管理水平而进行的活动所发生的一切费用。

4.1.8 (创新改善奖)质量奖

员工的质量奖、提案奖、品管圈小组奖、项目改善成功奖及节能奖等均可列入此项。

4.1.9 供货商质量保证费

对供货商提出质量保证要求而支付的外部质量保证费用。例如：公司某原材料供应商，原规定供货商出货检查是抽样检查，现在公司提出要求全检出货，但供应商要求支付质量保证费，就属此类费用。

4.2 鉴定成本费用

鉴定成本是用于检验和试验，以评定产品是否符合所规定的要求所支付的费用，包括以下各

项：

4.2.1 进货检验费

对购进的原材料、协作件、外购配套件的进厂验收检验费用和驻外协厂的监督检查、协作配套产品的质量审核费用。

4.2.2 工序检验费

产品制造过程中对在制品的质量所进行的检验而支付的费用。

4.2.3 成品检验费

对完工产品鉴别是否符合规定要求而进行检验或试验所发生的费用。

4.2.4 检验、测量和试验设备校准费

包括以上设备的周期校准费以及日常维护所支出的费用。

4.2.5 试验材料费

破坏性试验所报废的产品成本以及耗用材料和人工费。

4.3 内部损失费用

内部损失成本是交货前因产品不能满足规定要求所造成的损失。如：返工、复检、报废等。也就是说，产品在出厂前由于发生质量缺陷而造成的损失，以及处理质量故障所发生的费用之和。包括以下各项：

4.3.1 废品损失

指因产品（包括半成品、成品、外购、外协产品），无法修复的缺陷或在经济上不值得修复而报废所造成的损失。也包括库存物资变质报废费用。由于设计变更引起的材料报废也列入此项。

4.3.2 返工（含返修）损失

指返工或返修产品所发生的更换零部件费用和工时费用以及返工、返修后的检验费用的总和。

4.3.3 复检费

指库存物资（含物料、半成品、成品）超过规定的贮存期的规定，在投放使用或出货前的复检费用。

4.3.4 停工损失费

指由于产品质量问题而引起的设备停工所造成的损失费用。（不应包括不可抗力原因的停工或生产计划变更引起的停工，也不应包括设备加工参数调整或计划维修而造成的设备停工）

4.3.5 质量故障处理费用

指由于处理内部故障而发生的费用，它包括抽样检查不合格而进行筛选的费用。

4.3.6 产品降级损失费

指产品质量达不到规定要求而降低等级所造成的损失费。

4.3.7 其他损失费统计

a) 因设计错误、生产计划调整（包括原材料准备不到位）造成的在制品或成品报废、返工返修损失，由相应的发生部门进行统计。

b) 因原材料本身存在质量问题，造成成品或在制品报废、返工返修，由使用部门填写“不合格项目成本记录表”，相关部门确认后由采购部提供给供应商,供应商确认无异议后，采购部按质量协议向供应商进行索赔,供应商确认有异议时，由采购部和供应商进行协商，按协商后的方法进行处理。（备注：供应商赔付货款后，不再将此损失计入质量成本，但要进行统计、分析）

c) 各部门每月将本部门上月的质量成本的明细费用汇总、整理，提供给事业部品管部，记录在“质量成本记录”中。

4.4 外部成本损失

外部 损失成本是指交货后因产品不能满足质量要求所造成的损失。如保修、保换、保退、索赔、诉讼费等，也就是指产品在用户使用中发现质量缺陷而产生的一切费用的总和。它和内部质量损失成本的区别，在于产品质量问题是发生在发货之后。包括以下各项：

4.4.1 索赔费

指由于产品质量缺陷，经用户投诉，进行索赔处理所支出的一切费用。

4.4.2 退货损失费

指由于产品缺陷，而造成退货、换货而支出的一切费用。

4.4.3 保修费（包括去客户跟线服务返工）

指在保修期间或根据合同规定对用户进行修理服务的一切费用。

4.4.4 降价损失

指由于产品低于标准，经与顾客协商同意折价出售的损失费。

4.4.5 诉讼费

指因产品质量问题而造成的诉讼费用。

4.4.6 返修或挑选费

指产品不符合规定要求而退货后返工、返修或挑选的人工、材料、检验及有关设备的折旧费用之和。

4.5 质量成本数据的归集

4.5.1 预防成本数据由质量管理部门、设计开发部门、检验部门根据费用支付凭证统计。

4.5.2 鉴定成本数据由设计开发部门、检验、监测部门按费用支付凭证统计。

4.5.3 内部损失成本数据由检验部门、生产车间、货仓统员、根据废品报废单、生产工作票等原始凭证统计。

4.5.4 外部损失成本数据由售后服务部门，根据反馈信息凭证统计。

4.6 核算对象

以目录型号对应的产品为对象进行质量成本核算。

4.7 核算周期

以月为周期进行成本核算，即每月30日到下一个月的30日。

4.8 费用归集

按照质量成本项目内容，根据审核正确的原始凭证建立分类统计台账，按核算对象归集质量成本费用。

4.9 费用分配

财务部按产品成本核算方法进行分配。

4.10 报表要求

a) 各类报表按照规定程序报送，按月装订，以便查阅。

b) 外来资料需建立台账。

c) 市场部、技术研发中心、品质管理中心及各事业部品管部于次月将当月报表报财务部进行汇总核算。

d) 各事业部的核算员次月前汇总核算本事业部的质量成本，按时上报财务部。

e) 财务部将各事业部填制的报表进行汇总，填制汇总表及经济分析表，于次月 前报品质管理中心或事业部品管部负责人。

5 质量成本的经济分析

分析办法：指标分析法，成本趋势分析法，图表分析法；分析内容：质量成本总额分析及质量成本结构分析。

5.1 质量成本的总额分析

分析比较本期质量成本与上期质量成本的变化情况并找出发展的趋势，同时分析百元销售故障损失，利润质量成本率的变化情况。

—— 百元销售故障损失＝（内部损失成本总额﹢外部损失成本总额）/销售收入总额×100℅；

—— 利润质量成本率＝质量成本总额/利润×100℅ ；

—— 质量成本率=质量总成本/产品总成本×100℅ ；

—— 产品销售收入质量成本率=质量成本/产品销售收入总额×100℅。

5.1.1 质量成本结构分析：质量成本四大项目占总质量成本的比例，判断质量成本结构的协调性，提出改进质量成本结构比例的方向。

5.1.2 质量成本计划对比分析：将质量成本计划数与实际数进行对比，判断质量成本的受控程度。

5.1.3 质量成本与上期比较分析：将质量成本本期与上期数据进行比较，分析质量成本结构改善情况和发展趋势。

5.1.4 质量成本相关指标分析：

由分厂人工小时的质量内部故障成本、分厂产量的质量内部故障成本、市场部销售收入的质

成本管理中心制度篇七
《房地产公司成本管理部的管理制度》

房地产公司合同预算部的管理制度

成本核算部

负责公司的成本管理体系的建立、完善、动态成本管理以及成本分析与改进，是公司的项目成本控制中心；

部门职责

1、协助招标管理

1）负责编制公司招标的经济标书；

2）负责审核招标成本控制价；

2、成本管理

1）成本管理体系

① 建立和完善公司成本控制体系，对项目的整体成本进行控制和管理；

② 策划、制订和实施公司房地产开发项目的成本战略； ③ 建立项目目标成本责任体系，并组织落实与考核；

④ 建立成本监控预警机制。

2）目标成本管理

① 负责在产品可研阶段进行成本测算；

② 负责审批公司项目目标成本；

3） 成本动态管理

① 收集、整理公司范围的有关成本、价格信息，并对信息进行汇总及甄别；

② 对目标成本控制范围内的重大支出进行会签，避免目标成本的非预期超出；

③ 对项目成本进行动态监控，对超出预期成本变动范围的情况启动预警程序；

4）成本分析及效益评估

① 负责项目后成本分析评价及效益评估，并落实成本责任制； ② 收集、分析已完工项目的成本经济指标。

5）成本信息库管理

① 收集相关成本信息，积累公司项目案例成果，建立集团成本信息库；

3、预结算管理

负责审批公司项目工程竣工结算、项目决算； 3.1 成本部是成本控制部门，以追求最高经济效益为目标。成本部工作的指导方针是：“坚持原则、据理力争、公平合理、廉洁高效”。

3.2 成本部在公司领导下开展工作。

3.3 协助财务部编制项目部年度费用开支计划，根据销售收入及成本预算预测开发项目利润。采取必要的措施，确保开发项目利润计划的实现。

3.4 负责编制工程项目投资估算，为公司领导投资决策提供可靠的依据。

3.5 负责编制工程招投标的标底预算，作为评标的参考。

3.6 负责审核施工单位上报并经监理公司初审的工程预算、结算，

并最大限度地维护开发项目的经济利益。

3.7 负责审核工程进度款的拨付，防范财务风险。

3.8 负责审核工程签证的报价。

3.9 负责对项目重要工程和设备合同进行审核监督。

3.10 密切跟踪市场动态，掌握最新的相关设备及建筑材料市场行情，建立数据库，对施工单位或供应商的设备材料报价进行审核。

3.11 向公司上报工作计划及工作总结，上报有关报表，分析工作中存在的问题，并提出建议。

3.12 负责对有关员工离职进行离职审计。

3.13 完成领导安排的其它任务。

4 成本部部岗位责任制

4.1 成本部经理岗位责任制

4.1.1 成本部经理在公司领导下全面负责成本部工作。

4.1.2 建立健全各项规章制度，明确分工，落实责任，使成本部的工作制度化、标准化、规范化，实现高效率。

4.1.3 按公司部署，结合成本部的工作目标与责任，制定工作计划，并将工作予以分解，落实到人。在执行过程中负责检查执行情况，发现问题及时解决。

4.1.4 对成本部的各项工作进行总结，肯定经验，找出不足，提出改进措施并定期向指挥部领导汇报工作。

4.1.5 审核造价师的预算、结算，对成本部人员的工作进行指导与考核，并向指挥部提出奖罚的建议。

4.1.6 对工程合同进行评审，就合同价及付款方式严格把关；复核 询价员的核价，签发核价单。

4.1.7 为核算部人员的工作创造必要的条件，解决他们工作中存在的困难，激发工作热情。

4.1.8 与政府有关部门保持密切接触，掌握定额、取费、招投标等相关政策信息。负责组织造价师、询价员的学习、培训事宜。

4.1.9 完成公司领导交办的其它工作。

4.2 造价师岗位责任制

4.2.1 造价师在成本部经理的领导下开展工作。

4.2.2 认真学习政府有关的工程预结算文件、定额、取费标准等，刻苦钻研预结算业务。

4.2.3 参加图纸会审，认真阅读图纸，并就技术经济性提出审图意见。

4.2.4 负责编制工程项目的投资估算、招投标标底预算，负责审核工程结算，在执行有关规定的同时，以对指挥部高度负责的精神，最大限度地维护指挥部的经济利益。

4.2.5 审核工程进度款的拨付，向经理提出支付或不支付的建议及理由。

4.2.6 审核工程承发包合同及物资采购合同的合同价及付款方式。

4.2.7 完成经理交办的其它工作。

4.3 询价员岗位责任制

4.3.1 询价员在成本部经理的领导下开展工作。

4.3.2 积极进行市场调查，采集建材市场的第一手资料，掌握市场 行情，建立动态数据库，为工程预结算提供有力支持。

4.3.3 积极利用互联网技术，与国内的著名网站及权威的咨询机构实现对接，以获得所需要的最新、最全面的信息。

4.3.4 在施工单位采购前，根据选定的品牌核定承发包合同中工程设备、材料的结算价格。

4.3.5 根据工程需要，收集相关材料样品，建立展示区，供领导决策。

4.3.6 必要时负责建筑材料采购，做到货比三家、质优价廉。

4.3.7 完成经理交办的其它工作。

5 造价师工作考核及奖罚办法

5.1 造价师考核及奖罚工作的目的是加强工程成本控制，提高投资效益，激发造价师的工作热情，增强工作责任心。

5.2 造价师必须遵守国家法律法规，遵守职业道德，视指挥部利益如生命。加强学习，努力提高业务水平，以高度的责任感和满腔的热情投入到工作中。

5.3 在工作中做到：“坚持原则、据理力争、公平合理、廉洁高效”。

5.4 预算要做到事实清楚、依据充分、计算准确。

6、成本部职能

1、审核工程预算书、结算书及实施管理。

2、负责组织对工程造价进行经济技术指标分析。

成本管理中心制度篇八
《成本部管理制度与流程》

三、成本部管理制度与流程

（一）工程预结算管理及审核作业指引

1. 目的

为加强公司工程预结算的规范化管理，结合工程造价形成的特点，通过合理地确定工程造价及有效地控制工程造价而提高工程预结算工作的效益，制定本管理办法。

2. 适用范围

公司所有工程的预算及结算的编制、审核工作；工程实施过程中发生的变更、签证、索赔等需确定费用的审核工作。

3. 术语和定义 （1）预算

即施工图预算，指根据施工图纸计算的工程量、施工组织设计和双方合同规定采用的工程预算定额、单位估价表及各项费用的取费标准、建筑材料预算价格、建设地区的自然和技术经济条件等资料，进行计算和确定单位工程或单项工程建设费用的经济文件。 （2）结算

指工程竣工验收后，根据合同、竣工图纸、变更签证等与工程造价相关的资料编制的最终工程造价文件。 4. 职责 （1）成本管理部

成本管理部是工程预结算工作的主要职能部门，对工程预结算的编制审核工作负主要责任。

负责组织主体工程预算的编制和审核工作。 负责工程预算和结算的复审工作，确保其准确性。 根据结算完的工程提出成本管理建议。 （2）项目经理部

负责提供预算工程的工程进度安排资料、施工组织设计等相关资料。 负责主体工程以外预算的编制和审核工作，并报成本管理部复核。

负责核实签证工程量，并负责工程设计变更和签证费用的审核，2万元以上的签证和5万元以上的设计变更必须报成本管理部复核。

负责督促施工单位上报工程结算书，并收集完整、合格的结算资料，负责审核确

认预、结算资料的真实性和准确性。 负责组织工程结算的编制和审核。

负责填报竣工时的《工程竣工结算工作交接单》和《工程结算定案单》。 将工程结算资料移交成本管理部复核。 （3） 设计部

负责提供方案、有效的施工图纸及其它相关资料。 负责审核批准设计变更。 （4） 工程管理部

负责向项目经理部进行招标文件、投标书、中标通知书、其它与招投标相关文件、合同条件等资料的交底工作，详见《工程合同交底作业指引》。

5. 工作程序

（1） 工程预结算工作的一般规定 ① ②

施工图预算可本公司自行编制，也可以委托造价咨询机构编审；委托的机委托造价咨询机构编制工程预结算，在造价咨询委托合同中应明确要求其构必须已经过政府有关部门认可且具备乙级以上（含乙级）资质证书。 提供计算底稿（包括工程量、钢筋实际含量的详细计算书）及与承包单位核对后的预结算资料，并同时提供与承包单位的核对差异情况说明。 ③

工程预结算负责部门应整理齐全工程预结算工作所需的必备资料，资料必须完整、签章齐备、编号准确，并指定专人负责进行分类、装订、存档； 工程预结算工作的必备资料主要包括：

Ⅰ材料价格（政府指导价格、市场价格、甲供材料、限价材料通知书）； Ⅱ招标、投标文件等确定合同价格的文件（包括中标单位的投标书、双方达成一致的预算书等）；

Ⅲ工程合同（包括合同审批表）；

Ⅳ施工组织设计方案、施（竣）工图、图纸会审记录、监理日记； Ⅴ双方确认的所有工程(包括变更、签证)的预算书；

Ⅵ工程竣工验收资料（工期或者质量未达到合同要求的项目应提供相应的明确责任的说明）；

Ⅶ 其他与工程结算相关的双方确认的协议、备忘录等。 ④

工程预结算的划分，共划分为建设项目的开发前期费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境工程费、配套设施费。编号由成本管理部按照成本管理软件相应编号规则进行编号。 （2） 工程结算注意事项 ①

《工程结算工作交接单》各项内容必须填写完整；

③

《工程结算工作交接单》中明确存在合同外增减工程，需有项目部或设计

部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理； ④ ⑤ ⑥ ⑦

现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，无施工后完成情在结算工作进行前，成本人员应至少阅读一遍合同，重点复核：工程内容、对提供工程结算文件中存在易产生岐意、表示不清晰的文件，退回经办人； 结算单价在合同中有规定的，则按合同规定执行；结算单价在合同中未规况不得作为结算书附件参与结算；

水电费、结算方式、结算时间、质保金、工期和质量奖罚等；

定的则参照定额和市场合理低价进行确定 （3） 非主体建筑安装工程预算编制及审核程序 ①

设计部提供详细的施工图，项目经理部结合现场实际情况确定施工方案，承包方编制工程预算书，由项目经理部成本组负责编制及审核预算，项目经理部经理批准，10万元以上的预算须成本管理部经理批准。 ② ③

工程预算确定后，成本审核人员应在审核后的预算书封面上签字，并申报工程预算价经公司批准后，项目经理部、工程管理部依据审定价签定工程成本管理 部复核和批准。

施工合同，并将审定后的工程预算做为合同附件。 （4） 主体建筑安装工程预算编制及审核程序 ① ② ③ 档。

（5） 非主体建筑安装工程结算编制及审核程序 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥

项目经理部工程组出具《工程结算工作交接单》并汇总竣工结算资料； 项目经理部成本组确认竣工结算资料；

项目部成本组审核完毕(含内部复审)，填写《工程结算定案单》(填写要10万元以上结算需报送成本管理部经理复核、签字； 所有结算均由财务总监复核、签字； 所有结算均由法人代表(授权人)批准；

设计部提供施工图，项目经理部结合现场实际情况确定施工方案，承包方主体建筑安装工程预算由咨询公司按施工图纸、施工组织设计、相关合同咨询公司确定工程预算后，成本管理部复核完毕，送项目经理部成本组存编制工程预算书。 编制并审核施工图预算。

求见附表一)。送项目经理部经理复核、签字；

（6） 主体建筑安装工程结算编制及审核程序

② 料； ③ ④ ⑤ ⑥

项目部成本组汇总竣工资料并确认；竣工资料包括：工程预算，承包方所

报结算，备忘录，竣工图，现场签证，设计变更等合同规定可作为结算依据的资

项目部成本组将《工程结算资料确认单》提供给咨询公司；咨询公司根据项目部成本组对咨询公司审核后的结算进行复审；复审后填写《工程结算《工程结算定案单》依次送项目经理部总经理、成本管理部经理、财务总《工程结算定案单》最终由公司法人代表(授权人)批准；

以上资料，编制并审核主体建筑安装工程结算； 定案单》(填写要求见附表一)； 监复核并签字；

6. 支持性文件 《施工合同 》 《工程成本管理》 《图纸管理作业》 《工程合同交底作业》 《工程现场签证管理作业》 《成本管理软件操作》 附表：

工程结算定案表

成本管理中心制度篇九
《成本管理小组制度》

关于成立吉草一期项目经理部成本管理小组的通知 签发：

为了规范吉草一期项目部成本管理工作,提高项目部成本管理水平，强化成本核算和监督职能，确保本项目成本受控,根据中铁一局《工程项目管理标准》、中铁一局一公司《程序文件》，结合本项目的实际情况成立“吉草一期项目经理部成本管理小组”。

一、管理机构：

组 长：刘顺利

副组长：仝继中 刘建民 师永斌

组 员：龚剑锋 高争气 康景明 赵永政 王 猛

贺林涛 张宝军 李 涛 闫亚斌 郭淑清

二、管理职责：

1、项目经理：按照上级项目管理部门要求，组织相关部门参与成本策划；组织成本管理小组，对项目成本进行组织管理；定期组织经济活动分析，并根据分析结果组织制定改进措施；接受上级项目管理部门根据成本考核结果实施的奖罚兑现。

2、财务部门：制定项目前期成本及现金流策划方案，并协助项目经理进行项目资金管理,对出现资金方面问题应及时预警；协助对各类成本费用进行过程控制和监督；针对不同的承包方式，审核、归集、核算本项目的成本费用，并负责对间接费用进行控制；建立各类管理台帐，每月组织本项目的成本分析；每

月参加经济活动分析，并依据成本分析结果对项目经理提出成本改进措施和建议。

3、经营部：根据实物工程量，以及相关部门提供的当地的人工、地材、机械配件、电力等价格资料，确定个单项工程责任成本预算；负责组织劳务分包合同的签订；每月对协作队伍完成工程进行计量结算；做好变更、索赔方面的基础工作进行计量结算；依据成本分析结果对项目经理提出改进措施意见；执行项目经理批准后的成本改进措施。

4、物设部：负责调查施工地区的各种材料价格，掌握各种材料、电力、燃料及各类设备配件的价格，为编制责任成本预算提供资料；负责对物资设备购置、租赁、使用摊销等进行管理，把好进出关，降低材料消耗、设备使用等成本；每月参加经济活动分析，提出材料费、机械费管理情况书面说明，并依据成本分析结果对项目经理提出成本改进措施建议；执行项目经理批准后的成本改进措施；做好变更、索赔方面的基础工作；对机械设备租赁，原则上规定外租单价不得高于内租单价，机械租赁原则上采取先内后外。

5、安质部：加强安全质量保证措施，降低安全质量成本，并对安全质量及事故进行专项成本分析；每月参加经济活动分析，并依据成本分析结果对项目经理提出成本改进意见；执行项目经理批准后的成本改进措施。

6：工程部：加强现场控制，优化施工工艺，减少各种材料

的消耗；按照实际完成情况统计完成工程数量，负责提供成本测算的基础资料；每月参加经济活动分析，并依据成本分析结果对项目经理提出成本改进意见；执行项目经理批准后的成本改进措施。

7、实验室：优化配合比，减少材料消耗降低项目成本；负责提供成本测算的基础资料；每月参加经济活动分析，并依据成本分析结果对项目经理提出成本改进意见；执行项目经理批准后的成本改进措施。

中铁一局一公司吉草一期项目部

二00九 年 五 月 十 日

成本管理中心制度篇十
《成本控制部管理制度ok》

成本控制部管理制度

总 则

为了确实做好公司成本控制的管理工作，使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路，最大限度的控制好公司的工程成本，挖掘公司的利润潜力，真正实现我部门“简洁、高效”的办事风格，特制定本管理制度。

第一章 成本管理办法：

一、 投资结算

1、 投资决策的正确与否是投资行为成败的决定因素。投资决策的正确与否来源于投资估算。也就是说投资估算的正确与否以及投资估算的精确程度决定了投资成败，所以讲投资估算在成本控制中的地位是首要的。

2、 投资估算包括固定资产投资估算和流动资产投资估算，根据房地产公司的具体情况，成本控制部主要负责固定资产的投资估算。

3、 对于大项目或复杂项目的投资估算，如果超出目前成本控制部的能力范围，可以委托工程造价公司或行业专家做专业的投资估算。该公司必须有相应的资质和相应的实力，能够真正起到协助公司领导做好投资决策的作用，该委托工作可通过招标办委托，具体工作由成本控制部来负责。

4、 成本控制部负责向委托投资估算的造价公司提供详细的基础资料，比如同类工程的相应经济指标等。

5、 根据投资估算分解投资，进行限额设计。

二、 设计概算

1、 根据《北京市建设工程概算定额》及其费用定额，造价处公布的调价系数，编制设计概算，设计概算必须详实，且必须在投资估算分解的设计限额之内。

2、 对于偏离设计限额的，根据设计概算写出具体意见，经过由公司相关部门参加的研讨会讨论，经公司总经理批示后，请设计单位根据具体意见调整设计。

三、 施工图预算

1、 根据施工图、《北京市建设工程预算定额》及其费用定额或工程量清单编制施工图预算。

2、 施工图预算的编制应遵循“及时、全面、准确、真实”的八字方针。

3、 施工图预算作为招标标底时，应严守机密，防止“走标”。

四、 二次初步设计的造价控制

1、 对于钢结构，幕墙等工程需要进行二次设计的，应向设计单位提供限额设计的精确指标。

2、 根据二次深化设计的施工图做出完整详细的预算，发现投资偏差及时分析，经开会讨论总经理批示后，调整设计直至达到相应投资目标为止。

第二章 现场确认工程量制度

1、 对于没有图纸的零星工程量，设计变更或合同范围外的工程量签证适用本制度。

2、 现场工程量的确认，必须由施工单位提出，经设计院签字认可，监理造价工程师以公司工程指挥中心相关专业人士提出初步审核意见，最终报公司成本控制部以及集团经济处进行最终确认。

3、 现场工程量的最终确认，为了保证执行与监督的二重性，现场确认工程量时必须由工程指挥中心组织施工单位、成本控制部及集团经济监查处、监理造价工程师等共同参加。

4、 现场确认工程量以后，参与测量各方人员必须现场签字认可，且原件必须2份以上，提出洽商时必须附相关确认的原始附件。

第三章 材料、设备限价及复核办法

1、 对于“甲分包、甲供、甲指、甲限”的“四甲”材料，招标办招标限价之前必须进行成本预控，对于甲供和甲分包工程，招标办招标之前，成本控制部负责给出成本预控价或报价原则，甲指、甲限材料给施工单位限价之前，成本控制部对所限价格予以复核。

2、 对于成本预控及甲限价格，应当遵循“公正，公开、公平、有效”的方针，对所限价格应综合考虑“质量、品牌、付款方式，售后服务，质保期限”等相关因素，不能以偏概全。

3、 对于甲分包工程，如果公司有完善的设计图纸时，招标时成本控制部应编写的经济标底，并负责评审投标单位的经济标。

4、 对于甲供材料，一般来说应由成本控制部提供的数量由招标办招标。

第四章 工程结算办法

1、 保证结算资料的完整性和真实性。成本控制部在结算之前将所有可以作为结算依据的资料一定要收集整理完整。包括合同（含补充合同）、图纸、设计变更、工程变更及洽商签认、甲供材料以及甲方限价、各种罚款和奖励，以及作为结算依据的会议纪要和往来信函。

2、 签收施工单位所报结算资料前，检查资料的完整性，书面通知施工单位，如有漏报、错报属于施工单位自己的过失，发包方不予理赔。

3、 结算时施工单位必须积极配合，同时公司的工程指挥中心的专业工程师也应积极协助成本控制部的结算工作，提供真实可靠的现场情况，以便及时、合理地解决甲乙双方的结算争执问题。

4、 对于质量或工期未达到合同要求的，依据合同规定进行相应经济处罚，从结算总价中予以扣除。

5、 工程结算要求成本控制部人员必须坚持原则，有理有据与施工单位进行结算核对工作，杜绝与施工单位有不正当来往。

第五章、工程进度款拨付管理办法

1、 对于按工程进度形象拨付工程款的，必须由施工单位提出申请，经监理工程师、工程指挥中心据实批准后，由成本控制专业工程师根据实际情况同时根据合同付款方式核实工程进度款额，

签字后上报部门经理复核确认签发。

2、工程进度款的拨付必须完全依据合同，同时各种手续完备的情况下批复，但公司董事长或总经理特批的情况除外。

3、 工程洽商造成的经济增减帐不记入工程进度款，结算时计入工程总造价。

4、 工程款拨付必须建立严格的收发文制度，此项工作一般来说由本控制部资料管理人员负责。

第六章、档案资料管理细则

1、档案资料应根据单项工程，不同专业，不同的类别进行分门别类的入档和保存方式。

2、特殊重要的档案资料应有双重备份，即复印件和原件各一份。

3、能保存电子和书面两种方式的文件，两种方式共同存储。

4、资料员使用的专用电脑必须专人使用，同时应设置密码，重要文件应再加设文件名密码。除部门经理外，一般人员严禁使用此电脑。

5、经济洽商、公司对施工单位的罚款通知等函件均应作为重要资料单独重点保存。

6、结算之前，资料员应配合专业工程师将结算资料整理完善。

第七章、工程台帐管理制度

1、对于已签工程合同的工程，必须按工程类别的不同分别建立财务台帐。如工程施工合同、勘查设计合同、甲供材料合同等。

2、财务台帐的建立应遵循“及时、准确、全面、真实”的八字方

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