经销商管理

导读：　经销商管理篇一《经销商管理方法介绍》 ...

欢迎来到中国招生考试网http://www.chinazhaokao.com/成考报名栏目，本文为大家带来《经销商管理》，希望能帮助到你。

经销商管理篇一
《经销商管理方法介绍》

经销商管理篇二
《经销商管理制度》

2011年经销商管理制度

1、目的

明确经销商的基本权利和义务，了解经销商选择的条件，以及更好地为经销商提供服务，并更好地与经销商合作，达到互惠共赢。

2、适用范围

菩萨岩销售部各销售中心及各级经销商

3、内容

3.1总则

菩萨岩经销商是指:与菩萨岩签署经销合同，经菩萨岩授权，依据合同约定并遵照菩萨岩的各项规章政策，在双方约定的区域内合法销售菩萨岩产品的具有独立法人资格的经济实体。 菩萨岩坚持“服务客户、互惠共赢”的客户发展原则，与经销商进行良好的沟通与协作，努力服务经销商，提升经销商满意度，与经销商共同开拓菩萨岩市场。

3.2 经销商的基本权利和业务

3.2.1经销商的基本权利

菩萨岩经销商在经销合同有效期内，享有以下权利：在授权范围内享有菩萨岩品牌的使用权；在授权区域内销售菩萨岩的产品并获取利润；享有菩萨岩提供的相关培训及参加相应级别会议的权利；享受菩萨岩提供的产品及售后方面的服务支持；对菩萨岩工作人员违反合同和公司政策的行为进行投诉并获得答复的权

利；经销商平台上发表意见、建议和评论的权利；对菩萨岩的各项销售政策在执行的前提下提出意见和建议的权利；达到级别划分标准的经销商有权利选择是否进入本级别客户。

3.2.2经销商履行的义务

经销商是菩萨岩的战略合作伙伴，是市场责任主体，承担以下义务：

1、遵守法律法规，认可企业文化

遵守国家和地方的法律法规，依法经营。具有和菩萨岩积极的合作态度，认可菩萨岩公司的企业文化，愿意与公司一同发展，维护公司的品牌形象，忠实履行合同。接受菩萨岩的监督、管理和考核。

2、配臵必要资源，积极开拓市场

配臵与销售任务相适应的资源，包括人力资源、仓储资源、运输资源、财务资源、信息资源。积极的推广和销售菩萨岩产品，合理使用市场支持费用，完成合同约定的销售任务。配合菩萨岩进行新品上市推广，努力调整产品结构。

3、维护市场秩序，市场形象，抵制违法行为

严格遵守授权的销售区域，遵守菩萨岩公司的价格体系；合理规范使用广告促销物料，充分宣传展示公司产品和文化；抵制和配合打击侵权、假冒伪劣产品和不正当竞争等违法行为。经销商向其无经销权的市场销售菩萨岩产品达到 桶的即视为窜货行为，包括经销商直接窜货和经销商在本销售区域开发的下游市场

的经销商窜货。销售区域由经销合同为准。如发现向某区域客户运送产品的车辆在途中向其它市场卸货，无论数量多少，直接视为窜货。

4、树立服务消费者的理念

市场营销的观念是通过服务来达到客户满意，客户满意才能创造利润。“服务”是公司产品的“附加价值”，优质服务是现在市场竞争的一个有力的、不可缺少的策略和手段。良好的服务，不仅使客户甚为感激，更能赢得人心和订单。

5、完善配送体系，保障市场供应

储备合适库存，执行额定库存管理；加强仓储管理，管控产品日期，做到先进先出，完善配送工作，确保产品及时配送到终端客户。

3.3 经销商的选择

3.3.1经销商应该具备的基本条件

菩萨岩选择的经销商应该具备以下基本条件：

1、独立的企业法人单位，在国家工商局正式注册（三证齐全），具有独立账号，具有经销饮用水的相应经营范围，能独立开展对外经营业务；

2、具有良好的商业信誉，在当地有良好的社会关系及声誉，和工商、质监、卫生检疫等部门关系良好，无不良记录或者商业欺诈行为；

3、具有操作授权市场相适应的资源配臵，财务状况良好；

4、经销商必须具有积极的合作态度，认可菩萨岩公司的企业文化和理念；

5、具有一定的饮用水或者相近行业销售经验，具有一定的销售网络和终端管控能力；

6、承诺履行本手册规定的经销商的各项义务。

3.3.2经销商的选择程序

选择和更换经销商需要通过“招商”程序选定经销商。招商程序的原则是“公开、公平、公正”。

招商程序如下：

1、招商由销售部组织实施，招商前销售部应用便签的形式向总经理请示，总经理批准后开始招商；

2、在当地报纸或者电视台等媒体发布公开招商信息，发布信息时间维持3天以上，也可以经过市场调研邀请基本符合条件的公司参加，当地市场销售饮用水前三位的经销商必须邀请参加；

3、由各销售部的客户经理负责接待电话报名，详细记录报名参加者的相关信息；

4、由各销售部对报名的参加方进行初审，被选择的参加方应具备经销商的基本条件，条件适用上条的规定；

5、由各销售部向通过初审的和邀请的参加方发放由销售部统一下发格式的《招商文件》；

6、由销售部组建评审委员会，销售部经理和区域客户经理必须参加，直接负责业务代表必须参加，销售部认为有必要参加的

可以派员参加，评审委员会评委人数最少为三人；

7、公开洽谈和评估：参加方提交《招商文件》。评审委员会与每一参加方逐一洽谈和沟通，洽谈结束全体评委对参加方进行评估并进行实地考察评估；每个评委对每个参加方进行打分，打分使用统一《招商评分表》。全部洽谈结束后评审委员会进行合议，根据评委意见讨论确定中选方，合议过程必须制作会议纪要，全体评委签字；

8、参加方提交的《招商文件》、全体评委的《招商评分表》和会议纪要于结束后3天内原件交回销售部，销售部将审核并备案；

9、选定经销商后按照公司规定程序办理增加经销商程序；

10、选定经销商后签订《经销合同》，保证金到位，正式成为经销商；

11、每个通过初审的和邀请的参加方应该缴纳相应保证金，保证金用于保证招商过程中诚实信用，无虚假材料和虚假承诺。

3.3.3经销商合作关系的解除

当经销商有不履行经销商义务；违反合同情况较为严重；双方经营理念发生分歧；经营情况有较大变化；经营业绩不理想等情况，菩萨岩将终止《经销商合同》，停止与经销商的合作，具体情况适用经销商合同的约定。

3.4经销商履约保证金管理

3.4.1履约保证金

经销商管理篇三
《经销商管理技巧》

经销商管理篇四
《如何做好经销商管理》

如何做好经销商管理工作 良好的市场是管理出来的，是培养出来的。由于区域市场有赖于经销商的积极努力与密切配合，对经销商的管理能力在很大程度上决定了区域市场销售增长能力，因此如何做好经销商管理工作极为重要。现在我们就谈谈怎么做。

这是管理经销商的基础工作。必须对所有影响邦派五金区域经营的经销商个人因素与其经营状况进行记录并分析。

我们常说，知道一个人的过去，就能分析出他的未来，对经销商也一样。对经销商的实力、经营方向、个人信誉、以前的业绩与区域资源等进行评估，可将经销商的经营活动与邦派五金相联系并分析工作重点。另外，客观评估后制定计划往往能切合实际，对于经销商能达到什么样的销售业绩也会心中有数。

作为合作的双方，共同设定工作目标是非常关键的。根据设定的目标要求、引导经销商配合就成为完成具体任务的有效程序。比如每月的销售目标可根据双方合同确定；每月的装饰公司工作目标与木工群体工作目标可根据市场实际设计。有明确的工作方向与准确的工作目标，才知道怎样加以完成。在实际工作中，要时常向经销商灌输只有每月目标完成了，才能达到年度经营目标。绝不能对经销商的工作听之任之。

根据公司的《经销商管理制度》，对经销商如何操作市场做规范化管理。如价格体系管理、品牌维护、有无窜货、专卖形象等等。通过制度化管理，可以在经销商心目中确立邦派的规范化的品牌形象。俗话说无规矩不成方圆，在经销商管理上同样如此。

由于地级经销商的关键性，要求我们围绕他们进行销售与市场的管理。我们的市场代表应配合地级经销商，根据其经营特点、渠道资源状况、人力资源配置，结合公司政策与制度规定，协商制定阶段性区域市场业务规划方案。在双方协商的过程中，对于区域市场的布局、资源的落实、任务的达成等可能就更清晰了。经销商也就很容易进入邦派五金的品牌拓展角色。

对于经销体系的理念传达工作，销售人员要持续不断地传达给经销商。其中包括品牌内涵、品牌价值观、品牌发展战略，双方合作理念、邦派品牌推广思路与经销商合作共赢模式。同心方能同德，合作才能共赢。在经销商经营邦派五金的第一年，此方面工作更为重要。

销售人员应把握与经销商的沟通节奏，做好相互感情沟通与业务沟通，对重要经销商与普通经销商的沟通应有所区别。在有效沟通的基础上，通过衡量月度销售目标的完成情况，衡量公司的配合与支持情况，进行互相测评，提出经销改进与邦派配合改进措施。时间一

长，在经销能动性的提高方面，可能就会有较大的突破。

要求经销商定期反馈市场信息，此反馈应有别于邦派销售人员的信息反馈，通过产品品质、品牌传播、公司服务、装饰公司的跟进、专卖销售秩序、月度市场概况等信息的反馈，及时了解经销商工作状态与市场状况。

针对经销商经销实际，提供有效支持。属于理念不到位的，强化理念；属于人员不到位的，协助招聘；属于导购人员销售不规范的，帮助培训；属于促销无方法的，提供有效方法；把经销商每一时期的经营的问题具体化，提供具体协助，避免笼统。这样在支持层面才能有针对性地解决经销体系问题。

经销商希望从我们商务人员处获得的是，对于问题正确的回答；对于产品或服务的迅速关注；真正关心他们的生意；服务的可靠性与连贯性；业务上的真诚与信誉；商业忠告和建议。我们必须深入分析经销商的实际需求与经营中的实际问题。

每次与经销商的沟通，均应记录在案，以备忘录形式记下经销商的想法、建议、不满，并要求经销商签字确认。这样可以最大限度地为规范经销过程提供依据，同时可以强化经销商对邦派的认可。

不管承诺了经销商什么，销售人员都要按时做到。要让经销商

能充分信赖我们，佩服我们的敬业精神，这样他才可能用真心对待邦派五金。所以在承诺时，销售人员一定要明确怎样达成。没有把握，绝不能承诺。属于公司合同或公司其他方面的承诺，则要认真面对，协助解决。对经销商要抱有不断鼓励、不断支持的想法，尤其是重要的经销商。支持未必只是政策层面，对于经销商的关心、培训、引导，对其经营的了解关注建议，都是支持。

经销商的心态总是会不断变化的。在有了更好的投资机会时会变化，在别的厂家极力拉拢时会变化，在销售不畅时会变化，在销售特别顺利时也会变化。当然，其家庭的某些变故，也会引起经销商的心态变化。销售人员必须了解、关注所有这些因素，才能谈得上对经销商进行良好管理，才能有计划地对经销商的经营心态进行引导，对其情绪进行管理，也才能为邦派五金制胜区域市场作出贡献。

马 到

2009年4月30日

经销商管理篇五
《经销商管理 魏庆》

经销商管理

一、 为什么要选择“经销商管理”这个话题

1、 给营销界“商超过热”现象降降温

如何“挺进大卖场”成了日用日用品营销界热点话题，而且有点“热”过了头，似乎卖场已经成为日用品企业营销工作的重中之重，这种提法和风气很容易给企业带来误导。尤其是中小企业，产品力不足、广告支持不够、全国各地市场批发通路价格高低不齐，盲目的全面进入超市，大多会非死即伤——一部分是不堪商超各种费用盘剥和末位淘汰规则的压力中途退场；另一部则分因为大超市间的特价连动效应，扰乱整个批发通路的价格体系，造成批发通路无法出货，甚至导致整个市场瘫痪。

毋庸讳疑，商超是未来趋势，是产品形象窗口，不可小视。但目前商超只是在个别较大的城市才真正成为主流渠道，大多数北方城市，二、三类城市零售额还是集中在零店、批发商、经销商。从全国市场的角度看，目前渠道的主流绝对不是商超，销量还是要靠经销商、批发商、零售店来完成。

2、 经销商管理的重要性、迫切性和复杂性

?经销商管理的重要性

一个不争的事实是——大多数内资企业没有广泛设立严格意义上的分公司（设立财务、库房、销售功能），销售额90%以上靠经销商完成，厂家直营市场的销售占比极小。 为什么中国的经销通路如此强大？

受经济、文化、商业机制等因素的制约，国内消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，容易受炒作现象的影响——市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)我就买什么！国内日用品营销的铁律就是， 一要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛；二要维持着这种铺货率，维持流行趋势。

中国地域广阔，公路运输成本又高，真正有消费能力的消费群并不集中，人均购买量小、超市量贩等大型卖场还远远没有普及，很大一块销量来自于数以千万计的小零售店。国内的零售店通路独具特色：退休的老头老太太把一楼阳台的窗户打开，挂个招牌，就是一个售点。一个四五百万人口的城市、零售店可以达到两万多家。

靠厂家的力量去对这么多售点铺货，并维持物流，一定会“赔死”。没有各级经/分商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行！

制造厂想立足于市场，必须将产品通过经销商、批发商分销，扩大产品的覆盖面，能否有效管理经销商，调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存——在中国，经销通路的力量不可回避，不可阻挡，无法替代！

?经销商管理迫切性和复杂性

经销商管理的问题非常迫切——可以毫不夸张的讲：有什么样的经销商，就有什么样的市场！

同样的产品，同样的价位，同样的广告投入，甚至基本相似的市场环境,甲经销商能把市场做的“风生水起”，在乙经销商的区域却可能一败涂地。

换经销商？没那么容易，一旦你和一个经销商合作一段时间，然后发现他种种“恶行”无法控制要换他时，往往伴随着市场上冲货、砸价已经泛滥、价格已经“倒挂”、异常帐款已经出现、通路上已经有大量即期品。而这时你要换掉老经销商，重新做市场，就会发现：拯救一个曾经做乱的市场比启动十个新市场都难。

?经销商管理问题又非常复杂

比如：实力大的经销商往往 对产品关注度不够，合作意愿不佳； 实力小的 经销商合

作意愿较好，但网络不够，运力不够，制约你的市场发展;厂家为了提高经销商积极性给经销商让利，经销商却砸价;经销商政策分坎级（销售额大的返利高）会造成大户吃小户（大户销售额高、返利高、底板价低），而销售政策一刀切，大小户同样对待又会造成大户积极性下降，甚至出现小户吃大户（小户运营成本低）„„。

3、 经销商管理企业需自省

很多企业在抱怨“国内经销商素质低，无序竞争严重，经销商客大欺厂”，实际上这些企业最需要的是自省。

※你选择经销商是按既定标准、认真考察，还是只要有钱进货，来者不拒？；

※你的经销商政策是否回避了“高销量者高返利”的误区？

※你能定期掌握各地经销商的库存吗？

※你了解各地经销商的出货网络和出货价格吗？

※你的员工接受过如何有效管理经销商的培训吗？

※„„„„。

如果这些最基本的扫盲性问题你都回答“不”，那么结论不是经销商难管，而是你 管得太滥 。

经销商管理很迫切、很重要——每一个企业都知道，但对此问题的认识只行留在口头上不行。企业要真正从员工技能培训、经销商政策制定、经销商的库存、价格、出货网络掌控等各方面下功夫。

经销商管理工作很复杂，但深究一下就会发现，并非像大多企业抱怨的“中国的经销商刁民难惹”，而是厂家的经销商管理工作太不扎实！

二、经销商管理动作分解营销培训课程的整体结构和思路

《经销商管理动作分解营销培训教材》是笔者集十余年知名外/内企销售实务经验原创编写，就此课题，已经先后为近百个企业的营销队伍提供培训，在不少企业的培训现场也有很多经销商参加，他们同样可以从中获得市场管理、厂商关系处理的技巧和方法。该课程设置具体思路及模块如下：

1、理论教育：建立正确的观念：正确的看待厂家和经销商之间的关系，

营销媒体上天天在喊:厂商之间是鱼水关系、双赢关系；大多数业务人员也会觉得酒量大销量就大，关系好销量就好，做经销商管理就是做客情，业务代表的“功力”就体现在能否和经销商搞好私人关系。

实际上真正懂销售的人都知道，厂商之间根本不是鱼水关系那么单纯可爱。恰恰就是受这些片面观点的误导，很多业代在经销商拜访的过程中， 跟客户天南海北的闲扯——沟通客情， 但就是不讲市场怎么操作；经销商砸价、冲货、截流促销种种恶意操作业代也不敢 “管” ——怕得罪“上帝”损失销量，最终导致市场主动权完全反控与经销商手中„„„„。 观念决定行为，业务人员的经销商管理培训首先要从端正观念开始，让学员了解厂家与经销商关系的实质，了解自己作为一名业务代表所扮演的角色。具体内容围绕以下几点展开 ?经/分销商和厂家真的是鱼水关系那么单纯吗？

?经/分销商对厂家的作用：利是什么？弊是什么？

?正确认识经/分销商；认识经/分销商和厂家的关系实质；

?经销商管理的正确思路： 怎样的业务代表才可以宣称“我的经销商管理工作做得很好”

2、 经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程：

解决一个问题最好的方法是防止问题的发生、想有效管理经销商，先要学会如何科学的选择经销商。

A、经销商选择的思路

选择经销商不是越大越好，选择经销商要全面考虑。不但要考察他的实力，还要看他是

否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、行销意识等综合指标。，

B、经销商选择的动作分解

厂商关系实质、经销商选择思路都是泛泛的理论教育，学员听着很

有意思，但是大多还是不知道如何行动，所以下一步的工作就是把理论教育向下延伸变成实战场景教育并落实到动作分解——告诉业代有关经销商的实力、行销意识、等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指标可以拆分成多个小指标，通过那些动作——问什么话、走访那些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访„„„才可以逐一落实对以上指标的评估。

C、引导业代注意力按照正确的方向执行

知不等于行，人的思维有惯性，业务代表记了一肚子思路、动作、标准后，下市场还是容易按过去的思维习惯去找一个大户回来。所以要再建立一个客户评估模型，让业代用这个模型做工具对侯选客户进行评估打分。从而引导业代的思想和注意力，不由自主的向前面讲过的标准和动作上去发展。评估模型如何建立、主要内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作。

D、动作流程给业务代表更感性的认识

业代现在明白了经销商选择的思路、标准、动作、评估工具、就一定能科学的去寻找经销商吗？不尽然，到了一个陌生市场，面对那么多的人和车，不知道当地方言怎么讲，不知道批发市场门朝那边开，一下子又会晕头转向，老虎吃天不知何处下嘴，一肚子学问不知怎么用，所以还要给业代一个工作流程。告诉他到陌生市场下了车先干什么、后干什么、再干什么。像演话剧一样给他演一遍“到陌生城市按怎样的动作流程就能运用所学到的知识去筛选经销商”。

3、如何促进进准经销商的合作意愿

现在经销商选定了吗？没正式签合同之前只是厂家的一厢情愿，最多只能算是“准经销商”，现实工作中往往不仅是你选客户，更多的是客户选你，有些客户各方面条件不错，但他对经营你的产品不感兴趣，那么如何激发客户的合作意愿就成了经销商选择最终的问题也是难点问题，所以要再教给员工如何和客户谈判，激发合作意愿：怎样分析客户的心态，谈判前做什么准备，谈判时要选择怎样的环境，什么时保持沉默，什么时候要陈述观点，第一句话讲什么，经销商常见的疑虑和异议是哪几个，什么时候反驳，怎样反驳等等。最终打消客户疑虑，结束经销商选择的工作。

4、经销商日常拜访动作分解、动作流程

业代和新经销商打交道，要介绍产品、要宣讲政策„„，总之有很多话题可讲。一旦新经销商已经选定，新市场开拓已经完成，新经销商就变成老客户，老客户对公司的产品、政策都比较熟悉，业代周期性拜访老客户时说什么就成了个问题。

外埠市场业务代表拜访经销商，早上坐长途车去，晚上坐长途车回，中午再吃顿饭，一天有效的工作时间其实不超过四小时。在这有限的工

作时间里，如果企业不能给业代一个清晰的方向感，拜访经销商先做什么，后做什么，再做什么。就会出现业代见了经销商就讲老三句“货卖得咋样？上一笔钱啥时候给？这次进货百搭一你要几箱？”然后就开始和经销商闲聊套私人感情，真正有市场建设意义的工作一点也不做。如此经销商拜访简直就像是“走亲戚”。

其实、并非业代偷懒， 他们也不知拜访经销商到底该做什么？

企业支付的薪资有限，想招到能力一流的业代，靠一点企业文化 和经营理念的灌输就可自创工作思路，不太可能！企业要告诉他们，具体该做什么动作。

比如，抬起脚、向前伸、向下踩，这就叫迈了一步！

业务代表知道了原来拜访经销商有9件事/12个动作要做、知道拜访经销商下车后应该

先干什么、后干什么、第一个十分钟做哪些动作、第二个十分钟做哪些动作„„„„、见了经销商第一句话说什么，经销商最常问的十句话是什么？应该怎么应答？ 有了清晰的方向感，业代的工作才会更有效。

5、企业行为对经销商的管理

经销商的管理不仅仅体现在业务操作层面，企业对经经销商的年终返例政策、销售奖励政策、账款政策、企业的经销商大会、企业业绩分析系统对经销商网络健康起到的预警作用„„„。这些制度化的企业行为对经销商管理同样起到至关重要的作用，此节主要围绕以下几点问题展开培训。

?如何制定经/分销商合同——范例分析；

?如何控制经/分销商的赊销帐款——基本控制点讲解；

?如何制定经/分销商的销售奖励政策——范例分析；

?如何处理经/分销商之间的冲突——动作分解；

?如何建立预警系统、随时掌握经销商网络的均匀性和有效性 ；

6、经销商管理面临的“常见营销残局”如何破解？

日常工作中要管理好经销商尽可能防止冲货出现？对极了，但冲货在很多地方已经发生！平时要注意掌控好终端促销的力度防止超市砸价？没错，但实际上超市的恶性特价屡屡出现！

类似这种营销残局问题，学员期望学到的绝不是“应该如何合理设置价格，防止问题发生”之类事后诸葛亮的说教，他们更想知道是已经这样了，怎么办？！

培训内容的实战性往往也就体现在这一环节——不能只放马后炮，不但要讲应该怎样做正确的事，还要讲以前做错的事怎样补救。 面对残局如何破解往往事关企业眼前利益，需求更迫切、员工也更关心。

在这一节中作者集多年实战经验总结和在近百家企业培训、答疑、互动讨论过程中搜集的素材，对“大户欺厂”、“冲货”、“砸价”、“客户侵吞促销利润”、“如何建立并管理商超渠道的专业经销商队伍”、“如何操作外埠市场冲击铺货”等等50余个常见典型的市场残局、业务操作细节问题提出破解方法和具体动作；

综上所述，《经销商管理动作分解营销培训》课程设置整体思路主线如下：

就这样，层层递进、抽丝剥茧，贴近业务人员实际工作场景、落实到动作分解。培训内容才会更易于学员吸收，让学员“学而立即能用”，从而更有实战效果。空洞的理论教育才算落实到了实处。

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上篇主要内容回顾：

上篇我们主要做经销商管理动作分解培训的框架综述介绍，该课程主要的内容模块回顾如下:

一、 理论教育：建立正确的观念：正确的看待厂商之间的关系；

二、 实战动作培训

1、 经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程：

2、如何促进准经销商的合作意愿

3、经销商日常拜访动作分解、动作流程

4、企业行为对经销商的管理

5、经销商管理面临的“常见营销残局”如何破解？

本篇我们将从第一个模块（正确看待厂商之间的关系）开始培训

理论教育：建立正确观念，正确看待厂商之间的关系

一、业务人员在厂商关系问题上的认识误区

人的观念决定行为，大多数业务代表在经销商管理问题上的低效，究其根源不仅仅是技能问题，他们对自己是谁——作为一名厂家业务代表在和经销商打交道的过程之中到底应该扮演什么角色都没搞清楚， 厂家和经销商之间的关系也没摆正，于是就会出现： ——极左派（目前这种业务人员已经越来越少）

观念：厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。

行为：千方百计，花言巧语让经销商压货，只要销量任务完成，货款追回来就万事大吉、不见踪影。至于经销商的货卖得怎样、卖什么价格、卖到哪里去了、有没有即期的危险„„，一概与我无关！

——极右派：（80%以上业务人员属此行列）

观念：经销商是客户、客户是上帝。

经销商管理就是做客情、做客情就是做江湖义气、酒量大销量就大、关系好销量就好； 行为：

?见了经销商老三句：“卖得咋样，再进点货吧，这次百送二你要多少”

?天天围着经销商转，天南海北的闲聊，跑前跑后的帮小忙，

跟经销商一起去吃吃喝喝——做客情。但就是不讨论市场下一步怎么做，不掌握经销商的各品项库存，不帮经销商分析市场策划市场方案，对经销商的出货价格，下线网络等更是一无所知„„。

?在经销商面前犯“软骨病”，对经销商的种种恶意操作（如：

砸价、冲货、截留费用）视而不见 。甚至和经销商联手窜货冲销量、一起跟公司哭穷要政策、期望以此换来“销量”和“客情”„„。

显然上述两类业务人员在经销商管理方面问题上都不会有好结果：极左派会只顾压货没有服务，经销商 甚至会对厂家（业代）产生轻视、怨恨的情绪（厂家不负责任，老是让我多进货，卖不动他们一点也不管）；极右派与经销商私人关系倒是不错，但对经销商的管理只停留在“讨好” 客户的层面；最终两种做法都有殊途同归的结果:

厂家业代的市场工作仅限于经销商拜访，对经销商下线市场的网络、库存、价格„„一无所知，市场完全被经销商反控。

厂家的各种终端促销资源完全交给经销商执行，没有辅导、没有监控，导致促销不能有效落实，终端表现无法提升。

经销商的冲货砸价等恶意操作不能有效制止，市场价格秩序混乱

„„„ 。

那么，从业务人员的角度来看，厂商之间的关系到底该如何定位呢？

多次在培训课堂上提出这个问题，学员的回答大多是目前营销界非常流行和时髦的话语——厂商之间是“鱼水关系”“夫妻关系”“双赢关系”、甚至有些销售经理会回答“经销商是厂家的衣食父母”、“不是亲人胜似亲人”！

笔者十二年前进入营销行业开始管理经销商，十二年后教别人怎样关好经销商，十二年的实践经验验证，厂家和经销商之间有合作、也有冲突，厂方业务代表对经销商不仅仅要积极服务大力扶持，很多时候也要跟经销商斗智（引导经销商按厂家市场策略行事）、斗勇（制裁恶意操作不听劝阻的客户）、甚至斗狠（对恶意扰乱市场、拖欠货款的客户要及时坚决取缔乃至诉诸司法程序）。厂商之间绝对不可能是单纯可爱的夫妻关系、双赢关系、鱼水关系。恰恰是营销界类似这种片面 的舆论误导了销售人员，使销售人员在经销商面前犯“软骨病”，

经销商管理篇六
《经销商管理、指导手册》

中山顶固装饰材料有限公司

经销商管理、指导手册

东莞市九鼎营销策划有限公司

二○○二年四月

目 录

上篇 公司对经销商的选择管理篇

一、经销商概述

二、经销商的选择

三、对经销商的管理

四、对经销商的支持与服务

下篇 经销商经营管理指导篇

一、经销商内部的组织与团队建设管理指导

二、终端展示管理

三、内部信息管理

四、售点广告管理

五、促销宣传管理

六、对分销、零售网络的导购与服务管理

七、产品配置管理

八、发展和建设分销零售网络

九、工程开发和住宅小区的推广

十、人员的考核与激励

十一、全面顾客关系管理

十二、业务人员基本素质要求与基本技能的训练

十三、附件：各类管理表格

上篇 公司对经销商的选择管理篇

企业的成长，在于动态的学习和积累。通过市场考察，我们发现：目前行业的整个经营水平还比较偏低。顶固是来自台湾的品牌，在海外同业中享有极大的盛誉，但进入大陆的时间还不长，还不能起到引导潮流的作用。公司领导者深谋远虑，特聘台湾技术专家长驻企业负责组织指导产品开发和技术创新，公司还主力打造全新的营销网络和营销模式，全面提升销售服务能力和创建行业精品名牌。这本手册主要是对经销商经营管理提供原则性的指导和借鉴。

一、经销商概述

1、经销商的定义

公司经销商是指与公司签定产品经销合同，并在公司授权下，享有在合同规定的区域范围内经营公司指定的品牌或品种的产品，依照合同享有一定的权利和义务的人或机构。其核心内容包括：

◆经销商必须有正常的工商营业必备的合法证照，并严守合法经营的原则。 ◆经销商必须有精诚合作的理念，努力地推进品牌的建设和产品的市场占有率。

◆经销商必须完成合同规定产品的销量。

◆经销商必须维护正常的市场秩序。

◆经销商必须遵守、配合执行公司的相关市场管理政策。

广义的经销商还包括与分公司、总经销商签有产品经销协议的分销商、零售商，各级经销商在授权范围内享有公司品牌、产品的固定区域的经营权。

2、经销商发展的原则

（1）实行品牌（品种）代理制，可以根据经销商的经营业绩、资金实力、网络覆盖程度给予一个品牌、部分或全部产品的经营权。

（2）重点城市实行多品牌策略，不同的经销商代理不同品牌的（品种），但要求遵循同一市场独家经销的原则。

（3）非重点城市市场，实行一个品牌总代理。

3、经销商的分级与运作模式

根据公司目前的发展状况，公司的经销商分为总经销商、分销商、零售商

三种级别。

（1）总经销商：公司对重点城市或部分省区可设置总经销商，授予其较大区

域范围的品牌（品种）经营权利，享受公司最优惠的出厂价格，并辅导其建设和发展分销网络，区域内的品牌建设、产品销售、市场管制由其负责。总经销商又分省级总经销商和地级总经销商。

（2）分销商（二级经销商）：由分公司、总经销商开发的具有批零兼营功能的

经销商。公司授权其在固定的区域范围内代理某一品牌（品种）的权利，享受公司二级经销商的供货价，并辅导发展和管理其零售网络。

（3）零售商：由分公司、总经销商、分销商开发的只具备零售功能的经销商，

享有公司零售商的供货价，可采取多种多样的经营合作方式。

4、经销商的主要职能

厂商之间有着共同的利益，在竞争中，只有商家和厂家达成共识，真正实现战略联盟，共同致力于推进公司产品的市场覆盖率、市场占有率，提高品牌的知名度和综合影响力，才能为厂商获得“双赢”。经销商主要职能有：

（1）定期搜集、反馈市场信息和终端销售信息。

（2）建设和维护终端形象，宣传和推广公司品牌，力创当地的优质名牌。

（3）大力推进产品的市场覆盖率和市场占有率，保证公司产品在当地市场销

量的稳定增长。

（4）配合、执行公司的市场管理政策，维护正常的市场秩序。

（5）开发、巩固、管理和辅导分销网络。

（6）组织经销商内部的培训学习，提高团队的凝聚力和销售拓展能力。

（7）积极开展有效的广告、促销、公关活动。

（8）组织实施对顾客的销售服务工作，并要求臻于完善。

（9）妥善解决所有的投诉和抱怨，建立良好的顾客关系和社群关系。

（10）参加公司、分公司组织的相关会议、培训和联谊活动。

二、经销商的选择

1、作为公司经销商应具备的条件和素质

（1）理念：精诚合作，着眼长远，具有良好的商业信誉，无投机心理和不良

记录；有经营品牌的理念，并有把公司品牌做成本地市场第一品牌的决心，有强烈的上进心和学习欲望。

（2）合法：办理工商、税务登记，具有法人资格，并愿意守法经营。

（3）服从管理：愿意遵守本公司的市场管理政策及服务规范条约。

（4）资金：要有足够的运营资金，愿意承担铺货可能引起的风险。

（5）店铺：店铺所在地应有较大的客流量，营业面积必须在xx平方米以上。

（6）资历：经营建材类产品2年以上，有较好的经营业绩，在本地市场有一

定的影响。

（7）任务：愿意完成经销区域的销售定额及其他市场目标（如铺货率、市场

占有率、零售网络建设目标等）。

（8）人员：有良好的零售导购技巧；具有一定的网络操作能力，有经本公司

统一培训的专职销售人员和服务人员。

（9）能力：具有一定的市场推广能力、铺货能力、网络建设与管理能力。

（10）促销：愿意配合公司在经销区域开展广告、促销及公关活动，并承担部

分费用。

2、选择目标经销商

（1）选择原则

①看“钱”（资产）：有足够的“钱”，能够满足经销过程中的资金需要，但经销商的钱也不是越多越好；

②看个性：讲道理、服管理；

③看能力（个人能力与团队能力）：具有良好的市场拓展能力、控制能力、管理能力及问题解决能力；

④看眼光：具有长远眼光与长期合作的意愿，不过分追求短期利益； ⑤看信誉人品：具有良好的商业信誉；

⑥看理念：具有现代管理与营销理念并能认同公司的文化、理念； ⑦看私生活：关键人物好学上进，无不良嗜好；

⑧看分销网点分布、数量与质量；

⑨看关系：良好的顾客关系与社会关系。

⑩看合作意愿、态度与专一程度

（2）选择方式

①商务代表选择：公司通过自己的商务人员，利用对本地市场特别熟悉的优势选择经销商。

②经销商自荐：指经销商因看好经营公司产品的前景而主动上门申请。 ③相关人员介绍：指公司内通过自己的亲戚、朋友的介绍而选择经销商。 ④通过招商广告方式选择：通过在各地区域市场发布招商广告信息的方式大范围选择经销商。

（3）经销商设点的调查。可以通过实地调查，收集行业的信息资料、竞争对

手的销售报表、内部刊物等方法获取重要的经销商资料。调查内容包括： ◆区域内市场分布状况、同行情况。

◆区域内主要经销商经营性质、经营能力和财务状况。

经销商管理篇七
《经销商的管理与服务》

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