关于阿米巴经营的好书

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关于阿米巴经营的好书篇一
《阿米巴经营模式书籍》

阿米巴经营模式书籍

阿米巴经营模式书籍有主要讲到的内容有以下几点：

企业的竞争本质上是人的竞争，如何才能充分释放人的潜力呢？核心就在于分权。

分权是企业发展的必然选择，而在世界范围内却是一个难题。目前大部分企业是通过“流程管理”来实现授权和管控，然而“流程管理”长期处在一个两难处境——流程不细致，会造成很多管理风险；流程太细致，又把人管死了，长此以往，员工沦为流程的奴隶，企业内形成“各人自扫门前雪”的局面。

如何通过分权实现“活而不乱”？这恰恰是【理念+算盘】经营的魅力所在。

中国有言“大道至简”，是指任何一个复杂现象的背后往往都隐含着一个“简单的本质”，在企业经营领域也是如此。阿米巴经营模式与经营哲学相统一，强调从公司内部选拔阿米巴领导，并委以重任，让员工成为经营的主角，这一点已经折射出了阿米巴经营的核心——量化分权；选拔领导、委以重任、员工自主经

营——都是分权的具体体现。

因此，阿米巴经营模式的本质就是【理念+算盘】的量化分权经营。

阿米巴经营深入企业经营的本质，化繁为简，体现了极高的经营智慧。那么，其背后【理念+算盘】的运作原理和落地的逻辑、方法又是如何呢？

【理念+算盘】的经营实学共由四大部分构成：经营理念、经营的原理·原则、量化工具、落地方法。

阿米巴经营模式书籍讲述的是以稻盛和夫的阿米巴经营以经营哲学为基础。因此阿米巴模式的书籍阐述了将权力下放直至最小的经营单位。

企业规模越来越大，为了让企业发挥出大企业的规模优势，同时又不失去小企业的经营灵活性，有效避免“大企业病”。将大企业化小经营是一种必然。

稻盛和夫认为，阿米巴组织的划分既是阿米巴经营的起点，也是它的终点。

这句话道出了阿米巴组织划分的重要性。正确划分阿米巴组织要以设计正确的企业组织结构为前提，而组织结构的设计又直接体现了企业的经营策略。因此，组织划分并不是一件简单的事情，是决定阿米巴经营成败的关键环节。

很多企业在自己推行阿米巴经营的时候，就是在现有组织结构的基础上进行简单的划分，在是否能够贯彻了公司的经营策略方面缺乏深入思考，这样的结果就是无论下一步展开多么努力的核算和改善，阿米巴经营模式都很难取得预期的效果。

因此，稻盛和夫明确说明了正确进行组织划分需要具备的3个条件：

1.阿米巴必须是一个独立核算单位，能够准确地掌握阿米巴的收支状况；

2.阿米巴是一个独立完成业务的单位。换言之，就是领导在经营阿米巴时有专研创造的空间，可以体会到他的事业价值；

3.把组织划分成能够执行公司目的与方针的单位。换而言之，就是组织的细分不能阻碍公司经营策略和方针的执行。以上三个条件缺一不可，企业可以对照检查判断自己企业的

组织划分是否正确。

阿米巴经营模式以企业的经营计划为基础展开。

计划水平的高低决定了一个企业经营水平高底，是企业经营能力的整体体现。

年度计划对于很多中国企业来讲是一道坎，大部分的企业在制定年度经营计划时，思想上难以达成统一。这样一来，直接导致每个阿米巴都想拿到最多的公司资源，于是在制定年度计划会的时候就会为争取资源而抢夺不休。

其根本原因，是我们没有运用一套良好的工具作为载体去和所有的员工达成“理念统一”，这个载体就是经营会计。只有灵活运用这个工具才能很好地将企业的经营权下放，以控制授权的风险。

真正的分权，不能只给下属权利而不给责任，那样就会造成巨大风险。

例如，某一个花费100万元的业务活动，如果企业不进行定期跟进，就无法知道这100万元资金已经使用到一半的时候，取得了什么样的效果，是否达到了预期。简单讲，就是要进行组织业绩管理。

真正的放权必须是权利和责任的高度统一。往往一般企业只注重流程分权，即根据流程的各环节给予各岗位权限，这样的结果只是给了员工权利而没有给出明确的责任，其本质不是真正的分权。这导致很多时候老板都被职业经理人“绑架”，拿着一支笔无法定案。

真正的分权是依托经营计划，运用经营会计实现“量化分权”。它在事前给予悲观预期、周详的计划，针对特定对象，签订具体明确的绩效合同，给予授权经营；在事中进行费用及绩效管理；事后进行绩效分析和费用评价。它不仅根据月度评价费用使用的效果，更重要的是看累计值的业绩效果，整个经营管理的PDCA循环周期通过经营会计损益表来达成。

简单来说，阿米巴经营模式下的授权展开也是如此，是一种经营权利与责任同步下放的“量化分权”，是以“量化分权”为手段，在实践中促进经营人才快速培育的经营方式。

每一个企业内部所传递的信息本质上是顾客的要求，因为每一个经营环节都是代表顾客在采购。所以，最好让企业的每一个部门都能够处于鲜活的市场环境当中——代表外部客户的需求，扮演内部采购者的决策。简言之，即利用内部竞争、交易，将市场压力直接传递到

关于阿米巴经营的好书篇二
《关于阿米巴经营的学习心得》

关于阿米巴经营的学习心得

公司领导：

今天我参与了日本“经营之圣”稻盛和夫所著的“阿米巴经营”学习。

第一章 每一位员工都是主角

阿米巴经营的诞生

什么叫阿米巴经营：以人心为基础的数十个、数百个甚至数千万个“小集体组织”，齐心协力成为一个整体，志同道合，确立正确的经营理念，每一位员工都是主角，追求全体员工物质与精神幸福的同时培养关心经营、有经营意识的员工。

阿米巴经营的三个目的：

（1）确立与市场挂钩的部门核算制度

需要经营者对成本进行实时的管理，判断公司处于何种经营状

况，应采取何种应变措施。

（2）“阿米巴”作为公司可核算管理的最小单元，是一个拥有明确志

向和目标持续自主成效的独立组织，追求销售额最大化和经费最小化，这是阿米巴经营的第一目的。

（3）培养具有经营者意识的人才

公司将组织划分成若干小单位，那么单位经营者也就是阿米巴

长会主动萌生经营者的责任感，虽然没有特别高的管理能力和专业知识，也能合理运作本部门，努力去提高业绩，并于公司

一起担负经营责任，这是阿米巴经营的第二目的。

（4）实现全体员工共同参与的经营

构筑家庭成员般的人际关系，解决经营者与员工之间的劳资对

立，主要用经营理念与信息共享提高员工的经营者意识，使员工在工作中感受到人生的意义和成就感，这是阿米巴经营的第三目的。

第二章 经营不能没有哲学

（1）把组织细分为事业组成单位

通过学习认识到并不是阿米巴越多分的越细越好，因为越细运

作越繁杂，会造成管理的重叠与浪费，能独立核算、独立完成任务，并能贯彻

关于阿米巴经营的好书篇三
《稻盛和夫阿米巴经营一书的读后感》

稻盛和夫阿米巴经营一书的读后感 这是一本讲述经营实学的书。实学，即描述经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。作者被称为日本的“经营之圣，人生之师，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年的时间创建了两家世界500强企业。 阿米巴经营：就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，公司流传出这样的话：“遵守交货日期是销售人员的责任，接受订单是生产部门的职责”，足见其公司的分工明确地步。

全书共分为五章：每章主题明确，观点通俗易懂，有些方面还是值得我们学习，我认为书中有如下要点还是讲得比较透彻的。 实现阿米巴经营有两个前提条件：

1.企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念；

2. 所谓的“哲学共有”，即共同的经营价值观和哲学。

把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。以此为依据对所有事情做出判断。“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续资助成长的独立组织。根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单位的经营权下放给阿米巴领导，

从而培养具备经营者意识的人才。尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。我储运部员工为了公司和部门的发展也涌现出不少这样的人物，他们在工作中也感受到了人生的意义以及成功的喜悦。

实践阿米巴经营的要点：

1. 并非越细越好；划分后的组织应具备三个条件：

a) 划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织，即能计算收支； b) 最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位；

c) 能够贯彻公司整体的目标和方针。

2. 时刻不断地调整组织，以适应新的变化。

阿米巴的优点在于：一旦发现有好的点子，马上付诸于实施就能去的成效。“有必要朝令夕改”是前提。能够“用将来进行时看待能力”的人，不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位上工作。确保阿米巴经营正常运转的基础建设，需要参照以下标准：

1. 符合公司的基本思想和价值观；

2. 从经营的角度出发；

3. 反映经营的实际状况；

4. 具有一贯性；

5. 对于整个公司都做到公平。

“现场是核算管理的主角——单位时间核算制”

“单位时间核算表”是现场员工汗水和努力的结晶，是准确反映阿米巴情况的“镜子”。并非出于“只要自己好就行”的利己的动机，而是为了公司整体的发展，要求团结所有阿米巴以及全体员工的力量。延伸到我部门，就不是单纯地以“进了几批货”，“配送出多少酒水”的数量为标准，而是以“货物质量”，“有效时间”作为标准。阿米巴经营就是提倡不放过任何细小的浪费，把它们看作是自己的东西。单位时间核算要每天进行，这样才能及时掌握部门核算和运作。

阿米巴经营的实际运作原则：

1. 一一对应原则：只要物资一旦出现流动就马上开具票据，经确认后同时发出该票据，无论是谁都能够把物资和票据一一对应起来。我部很多工作也是可以做到，反映在各类台账上。

2. 双重确认原则：为了保护员工，必须由至少两人对数据进行双重确认。我部一直都是要求门店、供货商、采购员和部门工作人员确认的。

3. 完美主义原则：“虽然没有完成100%，但达到了99%就相当不错了”——京瓷决不允许有这样的想法。

4. 肌肉型经营原则：现用现买——在需要的时候按需数量购买必需物品，而不要有过多的库存。我们也是通过发挥库管员的主观能动性参与完成的。

5. 提高核算原则和现金本位经营原则

6. 玻璃般透明的经营原则：全员参与经营，全体员工都能了解公司的经营情况，致力于透明的经营。

业绩管理的三大要点：

1．基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中；

2．公平、公正、简约；

3．用“业绩”和“余额”掌握业务流程：依照业务流程，时刻用“业绩”和“余额”的形式来加以管理。

让现场的每一位员工意识到时间的概念，在岗位中形成一种紧迫感和快节奏。实现了：灵活应对市场、追求效率、人才培养、绩效考核、员工激励、成本控制等。

“打造激情四射的集体”主要介绍了阿米巴经营运行过程中的目标设定及阿米巴经营的经营哲学。书中要求公司的整体目标细化到各阿米巴。因为如果没有共同的明确目标，员工就会各自为政，无法把成员的力量凝聚在领导所指引的方向上，最终无法实现组织的整体目标。5年、10年的长期计划无任何意义。指定滚动计划，同时指定更为精确的计划，并以此来进行公司的运作。通过设定目标来统一方向，包括各阿米巴的方向，各阿米巴成员的方向。所有的领导必须首先具备燃烧般的强烈愿望和使命感。制定年度计划，按月进行核算管理。阿米巴内所有人都应该清楚了解目标，掌握定单、产量、销售额等数据。

稻盛和夫的经营哲学其实就是做人的哲学，把做人的哲学引入到企业里面， “做人何为正确”作为公司经营的原则，以此为依据对所有事情做出判断。这是全球通用的普遍价值观。《阿米巴经营》这本书表面看是讲技战术的，但中间穿插了很多稻盛和夫的经营哲学。

阿米巴经营的三个目的：1、确立于市场挂钩的部门核算制度；2、培养具有经营者意识的人才；3、实现全体员工共同参与经营。

第一条很厉害，每个小单位都没有次品，都合格，公司整体产品就是合格的。这种方法比绩效考核更进一步，每个阿米巴的绩效是放到市场上去衡量的，很厉害。更绩效。另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，规避风险。

第二条，诸多的小单位为大量的员工提供了当领导的机会，也就培养了大量的有经营意识的领导。现在无论大公司，小公司，都会遇到人才培养的问题，没有什么资产和特殊资源的公司，靠的就是人。下放经营权也是一种激励。

第三条，全员参与。实际上是激活了神经末梢，如何激励员工，可以说是每一个老板闹心的事。

上述所有所提的条件是决定企业能不能成为一个阿米巴， 阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的，如果没有上述的基础，阿米巴的经营就缺乏了成功的条件。如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。德才兼备是阿米巴成功者的必备条件，缺一不可。学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味靠摸索，靠自己的试探，尽管自己的印象会很深刻，但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧，容易走弯路，付出的代价会很高。我们要尽量缩短这个学习曲线。

关于阿米巴经营的好书篇四
《读稻盛和夫先生的《阿米巴经营》一书有感》

阿米巴经营

———读后感

序：这次回公司开会，老板给大家发了两本书，也是以前公司领导总是提到的日本四大经营之圣稻盛和夫先生的著作《阿米巴经营》及《经营十二条》，对于本身喜欢读书的我来说，欣喜异常；回来湛江后花了将近一星期的时间仔细研读，又花了三天时间进行总结，感触很深，尤其是对照自己目前的管理状态而言,更为感慨；故借此机会将个人的想法陈诉一下，希望能够得到公司领导的指导与建议。

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

阿米巴经营：就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，公司流传出

这样的话：“遵守交货日期是销售人员的责任，接受订单是生产部门的职责”，足见其公司的分工明确地步。

全书共分为五章：每章主题明确，观点通俗易懂，几个要点也

是讲得很透彻。

实现阿米巴经营有两个前提条件：

1.企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质

和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念；

2. 所谓的“哲学共有”，即共同的经营价值观和哲学。

把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。以此为

依据对所有事情做出判断。“阿米巴”作为一个核算单位，是一

个拥有明确的志向和目标，持续资助成长的独立组织。根据需要

把组织划分成若干个小单元，把各单位的经营权下放给阿米巴领

导，从而培养具备经营者意识的人才。尊重工人的立场和权利，

让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对

立就会自然而然地消失。在经营者与员工之间构筑家庭成员般的

人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。

实践阿米巴经营的要点：

1. 并非越细越好；划分后的组织应具备三个条件：

a)划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织，即能计算收 支；

b)最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位；

c)能够贯彻公司整体的目标和方针。

2. 时刻不断地调整组织，以适应新的变化。

阿米巴的优点在于：一旦发现有好的点子，马上付诸于实施就能去的成效。“有必要朝令夕改”是前提。能够“用将来进行时看待能力”的人，不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位上工作。确保阿米巴经营正常运转的基础建设，需要参照以下标准：

1. 符合公司的基本思想和价值观；

2. 从经营的角度出发；

3. 反映经营的实际状况；

4. 具有一贯性；

5. 对于整个公司都做到公平。

“现场是核算管理的主角——单位时间核算制”

“单位时间核算表”是现场员工汗水和努力的结晶，是准确反映阿米巴情况的“镜子”。并非出于“只要自己好就行”的利己的动机，而是为了公司整体的发展，要求团结所有阿米巴以及全体员工的力量。延伸到我部门，就不是单纯地以“进了几批货”，“配送出多少酒水”的数量为标准，而是以“货物质量”，“有效时间”作为标准。阿米巴经营就是提倡不放过任何细小的浪费，把它们看作是自己的东西。单位时间核算要每天进行，这样才能及时掌握部门核算和运作。

阿米巴经营的实际运作原则：

1. 一一对应原则：只要物资一旦出现流动就马上开具票据，经确认后同时发出该票据，无论是谁都能够把物资和票据一一对应起来。我部很多工作也是可以做到，反映在各类台账上。

2. 双重确认原则：为了保护员工，必须由至少两人对数据进行双重确认。我部一直都是要求门店、供货商、采购员和部门工作人员确认的。

3. 完美主义原则：“虽然没有完成100%，但达到了99%就相当不错了”——京瓷决不允许有这样的想法。

4. 肌肉型经营原则：现用现买——在需要的时候按需数量购买必需物品，而不要有过多的库存。我们也是通过发挥库管员的主观能动性参与完成的。

5. 提高核算原则和现金本位经营原则

6. 玻璃般透明的经营原则：全员参与经营，全体员工都能了解公司的经营情况，致力于透明的经营。

业绩管理的三大要点：

1．基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中；

2．公平、公正、简约；

3．用“业绩”和“余额”掌握业务流程：依照业务流程，时刻用“业绩”和“余额”的形式来加以管理。

让现场的每一位员工意识到时间的概念，在岗位中形成一种紧迫感和快节奏。实现了：灵活应对市场、追求效率、人才培养、绩效考核、员工激励、成本控制等。

“打造激情四射的集体”主要介绍了阿米巴经营运行过程中的目标设定及阿米巴经营的经营哲学。书中要求公司的整体目标细化到各阿米巴。因为如果没有共同的明确目标，员工就会各自为政，无法

把成员的力量凝聚在领导所指引的方向上，最终无法实现组织的整体目标。5年、10年的长期计划无任何意义。指定滚动计划，同时指定更为精确的计划，并以此来进行公司的运作。通过设定目标来统一方向，包括各阿米巴的方向，各阿米巴成员的方向。所有的领导必须首先具备燃烧般的强烈愿望和使命感。制定年度计划，按月进行核算管理。阿米巴内所有人都应该清楚了解目标，掌握定单、产量、销售额等数据。

稻盛和夫的经营哲学其实就是做人的哲学，把做人的哲学引入到企业里面， “做人何为正确”作为公司经营的原则，以此为依据对所有事情做出判断。这是全球通用的普遍价值观。《阿米巴经营》这本书表面看是讲技战术的，但中间穿插了很多稻盛和夫的经营哲学。

阿米巴经营的三个目的：1、确立于市场挂钩的部门核算制度；2、培养具有经营者意识的人才；3、实现全体员工共同参与经营。

第一条很厉害，每个小单位都没有次品，都合格，公司整体产品就是合格的。这种方法比绩效考核更进一步，每个阿米巴的绩效是放到市场上去衡量的，很厉害。更绩效。另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，规避风险。

第二条，诸多的小单位为大量的员工提供了当领导的机会，也就培养了大量的有经营意识的领导。现在无论大公司，小公司，都会遇到人才培养的问题，没有什么资产和特殊资源的公司，靠的就是人。下放经营权也是一种激励。

第三条，全员参与。实际上是激活了神经末梢，如何激励员工，

关于阿米巴经营的好书篇五
《读后感(阿米巴经营.责任胜于能力)24篇》

阿米巴经营的管理基础与人心激发-周志剑 【字体：大

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题记：博能房地产公司于2011年4月29日下发《关于开展通读一本书活动的通知》，根据通知要求，截止6月15日，共收集心得体会111篇（未上交的，要求在8月底前须补交，否则公司将根据有关规定扣除所在单位绩效考核分）。现根据计划安排，每天将选择一篇合格文章上传至内网，供大家交流赏析；所有合格的心得体会文章上传结束后三个工作日内，将根据规定在所上传的文章中评优并给予表彰。

——行政中心

阿米巴经营的管理基础与人心激发

——《阿米巴经营》读后感1

“每一位员工都是主角”，“打造人人都具备使命感的组织”，“培养具有经营者意识的人才”，此书中充满了强调人的力量的言论。同时提出了“部门核算制度、划分小集体、单位时间核算”等阿米巴式的管理手段，阐述了通过快速反应、高度负责的阿米巴经营，结合愿景、共同价值观等人本思想，在京瓷中获得的巨大成功。 数年来，我一直做营销管理工作，对此书中关于营造充满激情的团队见解感同身受，书中不断重复着“每一位员工都是主角”的观念，结合自己日常管理实践，每每营销业绩有所突破，获得提升的时候，必是团队所有成员激情迸发的时候。

在阿米巴模式中，说到最多的就是“激情”。那激情源自何处，如何激发，本人认为激情往往来自于“互相尊重、分级授权、独立思考”。只有当员工将阿米巴当作自己的事业全身心投入的时候，才能迸发出无穷的激情，并奋力去实现自己的梦想。 个人认为，充满激情的人的力量只是其中的必备因素之一，阿米巴经营需要一些现代企业的管理方式作为推行它的基础。

首先是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信同事、下属的能力，有团队发展需要依靠每一个成员智慧的姿态。同样作为下属，必须怀有自己的努力和智慧关系到项目、业主甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是领导还是下属，必须把经营建立在互相信赖的基础之上，这也是实现阿米巴经营

的最基本的条件。 如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工，无法实现全员参与式的经营，例如工程人员缺乏机会了解营销，营销人员缺乏机会了解工程技术，如果工程人员与营销人员能够实现信息对称，我坚信，如果工程人员与营销人员能互为了解跨部门的信息，会重新审视本职工作，也会将本职工作做得更好，而能否实现信息对称则有赖于阿米巴经营者的识度。员工不是单纯用来完成岗位业绩的，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。

其次是数据的准确无误及运用习惯化。例如日常销售管理的明源软件，数据详实准确，但是不是能做到全员运用自如？每一级子功能都熟稔？如果做不到这一点，阿米巴式的经营就较难推行。

还有是全员教育。对阿米巴经营方式本身不了解，就无法根据经营报表发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强对阿米巴经营方式本身的培训与讲解。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营方式搭建起来就认为万事大吉撒手不管，反而提高不了企业效率，是无法实现真正的全员参与式经营的。 综而言之，阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式，促使企业以市场为导向，以客户为中心。

上饶房地产•周志剑

如何培育优秀的“阿米巴”物业管理人-郑慧珊

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题记：博能房地产公司于2011年4月29日下发《关于开展通读一本书活动的通知》，根据通知要求，截止6月15日，共收集心得体会111篇（未上交的，要求在8月底前须补交，否则公司将根据有关规定扣除所在单位绩效考核分）。现根据计划安排，每天将选择一篇合格文章上传至内网，供大家交流赏析；所有合格的心得体会文章上传结束后三个工作日内，将根据规定在所上传的文章中评优并给予表彰。

——行政中心

如何培育优秀的“阿米巴”物业管理人2

阿米巴经营是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。阿米巴组织成立的条件是，财务上独立核算，独立的业务或职能，使得公司的政策方针得以贯彻和执行。物业公司项目服务中心就具备阿米巴组织特征，一个项目服务中心其实就是一个阿米巴单位。

如何发挥各“阿米巴”作用，全面提高物业公司经营管理水平，关键在于建立长效培育优秀“阿米巴”物业管理人的机制，使各“阿米巴”能按照公司的理念和目标，独自完成各自的经营管理目标，确保实现公司总目标。

一、“阿米巴”物业管理人的现状

（一）不具备掌握项目管理要点和业务知识，熟练运用相关法律规定和办法，懂得分析客户心理等的“阿米巴”管理能手。

（二）不具备既熟悉项目运作，又能根据项目特点和要求制定其运作方案和流程、工作计划等的“阿米巴”运营能手。

（三）具有较强的内外协调沟通能力，既能评估沟通效果，又能检讨沟通问题，不断提高沟通能力的“阿米巴”沟通能手为数屈指。

（四）经营管理中时刻注重风险隐患控制，事前规避、事中控制、事后积极处理和完善，及时建立防范机制和应对办法等的“阿米巴”物业管理人的风险防范控制意识不强。

（五）“阿米巴”物业管理人对服务细节重要性的认识不深。

二、“阿米巴”物业管理人的培育

（一）培育“阿米巴”物业管理人的诚实、正直、敬业、求进、实干的伦理理念 京瓷的成功与他非常重视“公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱”等质朴价值观，培育崇高的伦理观和公司风气有很大的关系。物业管理服务的工作特性就是事无巨细、时无长短、苦口婆心，通过一丝不苟、环环相扣、节节相连，确保管理服务质量。只有具备诚实、正直、敬业、求进、实干的“阿米巴”物业管理人，通过不断地“磨炼自已、提高心性、磨练心灵”保持良好人格，才有可能实现“阿米巴”目标。

（二）给具备职业道德和服务意识，具有经营管理可塑性的员工提供锻炼平台。 “阿米巴经营的目的之一，就是培养具备经营者意识的人才。所以，挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力，但是却有可能胜任阿米巴组织领导的人才，任命其为阿米巴领导，这是非常重要的。”在物业公司，确实有具有一定的职业道德、

服务意识和潜在能力的个别员工，最难能可贵的是能站在一定高度理解、看待和处理问题，对这样的员工我们要多给予关注和重视，为他们搭建一个锻炼的平台，为他们创造更多的学习机会，培养他们的经营和管理能力，并不断给予指导和监督，指出不足，使其茁壮成长，最终成为合适的“阿米巴”物业管理人。

（三）赋予“阿米巴”物业管理人权利，激发活力。

赋予“阿米巴”物业管理人权利，可以激发“阿米巴”物业管理人的工作活力，发挥其主观能动性和创造性，让他们感受到在发挥自我的过程中享受到经营管理的乐趣，进而对职位的珍惜，把他们留住。在这个过程中，企业将获得双重利润，这部分利润既有经济利润，更重要的是有无形的“成长利润”，团队成长了，素质提高了，企业活力了，企业便稳健发展了。

（四）营造“阿米巴”物业管理人成长环境，挖掘其潜力。

阿米巴的做法是将选出来的基层领导人，首先安排到较小的阿米巴中管理，给其一些基础的管理工具，当其成熟后赋予更大的、更复杂的阿米巴。物业项目管理服务的难易在于项目的规模和类型、品质要求、服务内容、服务对象等等，我们可以先把要培育的“阿米巴”物业管理人放在相对比较“单纯”的项目中给予锻炼，比如，放在公益市政物业项目或厂区物业项目或单项服务内容的物业项目，边锻炼边强训，不断扩展业务专业面，提高应对、处事及沟通能力，使之积累经验提高自信，适时赋予“阿米巴”物业管理人新的成长环境，通过成长历程，达到培育优秀“阿米巴”物业管理人的目的，企业也就避免了无人可用的状况。

日新物业•郑慧珊

《阿米巴经营》读后感-陈礼旺

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题记：博能房地产公司于2011年4月29日下发《关于开展通读一本书活动的通知》，根据通知要求，截止6月15日，共收集心得体会111篇（未上交的，要求在8月底前须补交，否则公司将根据有关规定扣除所在单位绩效考核分）。现根据计划安排，每天将选择一篇合格文章上传至内网，供大家交流赏析；所有合格的心得体会

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——行政中心

《阿米巴经营》读后感3

相对于传统的企业管理理论来分析，公司房地产板块管理的内部监控机制和激励约束机制，是旨在解决企业委托人与代理人的目标岐义问题，因为一个近乎完美的委托代理约定（或任职命令）并不能保证代理人经营行为的长期化和把企业目标视为自己目标，设立企业制度只能在经营者的合约上明确涉及的方面对经营者进行约束，在委托人与代理人之间信息不可能完全对称下，委托人与代理人总会产生一些不可控的盲区，从而导致企业的经营目标不会完全的实现。

阿米巴经营模式正是通过各个经营团队依据公司既有的企业文化及战略目标，自行制定计划，并实行独立核算，达到把长期计划做成短期计划（注：这种短期计划与长期计划在战略目标上是十分吻合的！）、把复杂的事项进行系统简约化、把专业的难题让专业的团队来解决，从而最大限度地减少一个大企业有可能的或正在经常发生的管理盲区。

就集团房地产管理而言，本人认为就纵向而言是取得了很大进步的，尤其是近一两年前进的脚步声更大一点。我们不但在理念上为培养集团房地产优质品牌做加法，也确确实实在品质建设上下了大功夫„，这必将会为集团房地产换来事半功倍的效益，但是，作为一个仍是以房地产为主业之一的企业集团来说，本文我不想花更多篇幅来自吹自擂，我们应该看到我们在管理体制上可能存在的不足，以下便是本人的一些纯个人看法。

一、规划设计的模式是否可改变

由于规划设计的质量与项目建设的成败息息相关，我们集团与众多房地产开发商一样，对规划设计的关注层次十分高，但是，在规划设计的实际操作进程中，我以为还有以下几方面更应重视：一是我们一般在拿地时缺少对该地块规划设计的初步构思；二是没有一个很知晓集团战略目标、懂国家控规政策且十分懂专业的团队，造成虽然我们的设计费一个项目比一个项目贵，而由于甲方的期间意图变化大、设计师围着我们想法转，未完成享受到设计院等值服务的局面；三是具体项目的规划往往一开

关于阿米巴经营的好书篇六
《阿米巴经营读后感》

阿米巴经营读后感

这一个多月来，结合公司要求，每个部门根据自身情况，组织安排学习《阿米巴经营》这本书，我们质检部门也是如此，当拜读完这本书，我受益良多，稻盛和夫先生讲述了他自创的经营模式：阿米巴经营是一种充分调动全体成员积极主动性、全员共同参与的经营体制，它把公司分成一个个强健的独立组成单位，通过每个单位自行制定工作计划并依靠全员的智慧和努力来完成目标，从而进行独立核算，这样把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分；同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力，并且培养一批又一批有经营意识的管理者，为公司的长期发展储配力量。可以说，是一种非常优秀、非常精干的组织形式。

当我想到这些，我似乎看到了我们公司自身，虽然有些不足之处，但也不失有阿米巴经营理念，我们也是有一个个阿米巴组成的体制，虽然每个部门没有明确的进行独立核算运行，但也有明确的经济考核制度及指标，现在各部门也都在进行节能挖潜，这也这是如阿米巴经营中所说的：经费最小化；不足之处，就是现在员工的智慧和努力还没有开发到最大程度，以及员工没有真正以主人公的身份为公司的发展做出应有的贡献，这也是我们作领导的没有做好的地方，不过我们正在尽心尽力，开拓创新，集思广益，想方设法调动员工的积极性并让员工充分发挥自己的聪明才智，让其共同参与经营，从而与公司共进退，这样一是可以提高工作能效，二是节能降耗。

就拿我们质检部门来说：现在人员紧缺，并且工作量不断增加，这样安排工作非常吃力，但在王主任的统筹领导下，我们另辟蹊径，开拓创新，制订了一系列的激励措施，并通过多种渠道鼓励员工开动脑筋，发挥其聪明才智，从而大大提高了员工工作效率及积极性，不仅确保了在人员紧缺的情况下，为生产和商贸部做好服务，并做好公司的眼睛，监督和协助好各项试验项目，为公司的发展做出应有贡献；虽然我们取得了一定成效，但我们的任务还很艰巨，离我们的目标还很远，加上要上的项目及试验还很多，这就要求我们要再接再厉，想方设法努力培养一批综合素质高、能力强的检测队伍，以及努力探索研究新的检测工艺，逐步完善各项检测工艺，做到数据可靠准确，才能够满足公司迅速发展的要求。

我们也一定会把阿米巴经营理念深入地融入我们质检部门的管理当中，充分发挥其作用，身为领导的我们必将会身体力行，努力提高自身的经营管理水平及协作能力，以公司的利益为上，摒弃个人利益，公平、公正、公开的经营管理，让全体员工共同参与，充分发挥其自身价值，打造一个强有力的阿米巴。

化验室：徐海涛

关于阿米巴经营的好书篇七
《读《阿米巴经营》有感》

读《阿米巴经营》有感

2011年下半年度，党支部继续向每位党员推荐了一本好书——《阿米巴经营》，《阿米巴经营》作者日本经营大师稻盛和夫在书中全面梳理了自己的企业经营精髓，包括被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”的阿米巴经营的理念及管理手法。阿米巴经营基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”，以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订计划，持续自主成长，独立核算，让每一位员工成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

稻盛和夫拥有过人的毅力，竟然成功推行了阿米巴的经营理念，并在长期实践中积累了不少经验。

第一，目标管理。公司的几年计划、年计划、月计划等计划形成体系，不断沟通并每月总结。注意他的总结与其他公司不同，相当于每月进行一次预算和结算工作，而且精确到每个阿米巴组织，包括成本分摊。做过预算和结算工作的企业人员可能会理解其中的难度。通过这样的一套计划制定及考核兑现方式，公司能够牢牢控制总体的发展方向，通过目标体系把公司的整体目标分解到每个阿米巴，通过沟通对各级领导人及员工不断灌输，协同各个阿米巴的行为，避免各自为政。而每月的考核总结，是对企业整体的一次体检，保证目标实现，从而保证企业总体在正确的道路上前进。

第二，公平透明。内部定价机制，以及成本分摊容易造成不公平。这需要对成本进行透明的分解，并且在各个阿米巴组织间形成一种认为公平的内部交易价格，当然，不会有绝对的公平，但会有一个大家都能接受的价格。公平、透明是解决这一问题的唯一途径，否则内部定价权一定会成为腐败的滋生地。 阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。京瓷成功地把阿米巴架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，对经营业绩进行全局把握。

整车物流部

关于阿米巴经营的好书篇八
《《阿米巴经营》读书心得》

《阿米巴经营》读书心得

姓名：沈莉 一级部门：总装 二级部门：运管部 岗位：成本控制

花了一中午的时间，拜读了稻盛和夫的《阿米巴经营》，感概颇深。以前很不理解公司的经营管理模式，如今发现公司的经营管理模式就是一门哲学，处处透露着阿米巴的精神。《阿米巴经营》的优势和矛盾也在我们公司日常经营中慢慢凸显出来。

所谓的“阿米巴经营”就是本着“应在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”的经营理念，以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，实现“全员参与经营”。以不断提高单位时间的附加值，进而实现“销售额最大化和经费最小化”。

阿米巴经营整个公司比拟成为一个大市场，采用内部购销原理，将各事业单位市场化。就如远大内部架构一样，各事业部门就相当与各阿米巴，独立经营，独立核算，但是通过内部购销联系在一体，如我们的构建厂、供应链与总装工厂。总装工厂通过内部购销的方式从构件厂、供应链购得生产所需的PC板、柔性抗裂砂浆等。

内部购销虽然能在整体上提高公司收益，把好质量关。但是也存在很多问题有待解决。最主要的就是定价问题。因为各阿米巴之间独

立核算，评选业绩。各阿米巴可能会为了追求自身利益的最大化而产生利己主义倾向。供应部门可能会过分追求自己的利益，而故意抬高价格。生产部门为了自身效益，也会故意压低价格。如何才能消除二者之间为定价而互相对立的情况，这是一个难题，稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则，要求各阿米巴领导人具备公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观，始终坚持公司的整体利益为重。 同时要求定价的高层领导人必须制定出任何一方都能信服的公平的价格，并且要有说服各方的魄力与勇气，以平衡各阿米巴之间的盈利。

即使这样，现实生活中也难以避免因为价格公允问题而发生影响公司整体利益的事件。稻盛先生苦思冥想，终于想出生产部门从销售部门提取10%的佣金的做法，以消除各阿米巴之间的对立。但是这一原则并不适用于所有行业，所以这一难题，也有待于我们在工作中慢慢摸索出解决的方案。

在远大工作以来，一直很困惑公司为何要将一个项目整体划分为GC、TC、RC、MC、AC等。通读了阿米巴经营后，终于明白，设定各阿米巴也是很有讲究的，如果将组织细分为阿米巴后，公司内部的协调机制被分的支离破碎，无法完成公司的使命，就会造成浪费，所以只需要把它划分成能够贯彻公司整体方针的单位就好。如果说以一个项目为一个阿米巴，能够贯彻公司的整体方针，就不需要再细分成各小阿米巴。同样，如果分成小的阿米巴以后能够更好的完成公司

使命，也必须贯彻下去。分立还是合并各小型阿米巴要看准市场时机，依据公司发展状况及市场行情，将阿米巴调整到最佳状态，以适应各时期的发展。

在了解了阿米巴经营以后，前期工作中碰到的关于项目生产到底是用产业工人还是外包，如今也有了答案，公司一直强调要用产业工人，主要是觉得技术也是一个企业的核心。如果一个企业连核心的技术都掌握不了的话，命运便掌握在别人手里，无法长期生存和发展下去。外包的方式虽然收效快，少伤神，但是难以学会制造技术。而作为一个企业，积累关键技术、并不断地钻研创新，提升附加价值才是长久发展的关键。所以我们尽量避免外包，而是应该在公司内建设提高附加价值的生产流水线，如我们的AC、MC等。

阿米巴经营是一门科学，值得我们每个人学习，我们每个人都应是公司的经营者，要有完成公司使命的责任感和紧迫感。作为负责人更应身先士卒，付出成倍与他人的努力，而非全权委托给下属职员。就像我们公司内墙上面时光敏夫的一句话：“没有沉不了的船，没有倒闭不了的企业，一切取决于人的努力，职工要三部的努力，负责人就要十倍的努力。”

关于阿米巴经营的好书篇九
《稻盛和夫阿米巴经营一书读后感》

稻盛和夫阿米巴经营一书读后感 看到《阿米巴经营》，才真的觉得是有些实实在在的东西。可能正如其序言所说，《活法》乃是哲学，《阿米巴经营》则是实学，也即经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不一定适合中国的企业。原因在于阿米巴经营是以经营哲学作为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。

首先，让我们来了解一下本书的作者：稻盛和夫，被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。他是4000多名经营者追随的企业导师，曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。 其次，要了解稻盛和夫经营的理念：追求员工及其家庭的幸福，作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福，第三目标是为了客户，第四目标是为了社区，第五目标才是为了股东。把员工的发展放在首位，也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。这是稻盛和夫最大的秘密。

最后，实施“阿米巴经营” 有两个前提条件：第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献” 的明确信念。领导人的公平无私是调动员工

积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无” 等内容。各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“作为人，何谓正确” 这种高层次的哲学。 阿米巴经营模式读后感言：

1.阿米巴模式=（中层）领导力培养+全员参与的现场经营+（基层）企业文化塑造。

2.阿米巴经营从人性的角度出发，在管理中体现了辩证的思想。一味的克扣底层员工利益会让企业岌岌可危，一味的满足员工会让企业失去竞争力。阿米巴的模式正如稻盛和夫自己所言，就像细胞一样的分裂。当一个阿米巴成型，就可以依次复制，适合中小发展性企业迅速扩张。但公司的透明，领导人的公正、公开、放权是阿米巴的前提。然而这正是中国企业的短缺企业家的短板。

3.在制定规则或者制度之前，运作企业的领导必须了解何为“正确的做人准则”，具备“正确的做人准则”的哲学和理论。如果缺乏正确的哲学和伦理，即便具备了严密的外部规则或者制度，也无法起到真正的作用。

当下，学习和实践阿米巴经营理念的热潮正在兴能公司酝酿。稻盛和夫的人生哲学体系的传播必然会对兴能公司的团队建设和班组凝聚力提升带来积极地促进作用。能够培养全体员工形成正义，公正，勤奋，热情，谦虚，正直，博爱的正确价值观。从而使虚假，冷漠自私，推诿等丑恶现象无所遁形。

也正如我们兴能的企业文化，“以事业吸引人，以薪资激励人，以感情留住人，以文化凝聚人”。相信在这样的企业文化，以及全员认真学习稻盛和夫的经营哲学与实学的背景下，兴能的明天一定会走的更远，更美好！

发电部三值： 闫磊

关于阿米巴经营的好书篇十
《阿米巴经营与实施步骤解析》

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