在上海开联华快客便利店怎么样

导读：　在上海开联华快客便利店怎么样(共7篇)联华超市加盟－5万元以上投资创业项目加盟项目：联华超市资金投入：5万元以上投资创业项目公司名称：上海联华超市股份有限公司公司网址：http: 　　邮箱：supermarket@chinalh com姓名：王宗南电话：021-63250862 63937700 65877339传真：021-6325...

篇一 在上海开联华快客便利店怎么样
联华超市加盟－5万元以上投资创业项目

　　加盟项目：联华超市

　　资金投入：5万元以上投资创业项目

　　公司名称：上海联华超市股份有限公司

　　公司网址：http://

　　邮箱：supermarket@chinalh.com

　　姓名：王宗南

　　电话：021-63250862/63937700/65877339

　　传真：021-63250862

　　地址：上海四川北路1666号11-15楼

　　邮编：200080

　　系目前国内最大的零售企业百联集团,是上海首家连锁经营的超市公司。目前,联华集团旗下拥有世纪联华、联华超市、华联超市、快客便利、联华OK网上销售、药业连锁等五大业态、六大品牌企业。加盟费2—3万,保证金2—6万,1—2年内获到回报。

　　联华超市简介：

　　三种零售模式中，超级市场业务是本集团最成熟的零售连锁业务，早于一九九一年开展。本集团于一九九五年率先在旗下超级市场引入生鲜产品，创国内零售连锁营业商之先河。经营超级市场业务所得的经验，是本集团取得今日总体成就的关键。于二零零三年六月三十日，本公司直接经营510家超级市场，并根据加盟协议经营424家加盟超市，主要位于上海，江苏和浙江一带。

　　联华快客经营30多类近2000种商品，并且特赦便利小商品专柜、书报杂志及音像制品专柜。联华快客还推出了代收电话、水电煤气费、出借雨伞、免费提供开水和使用微波炉等20多项便民措施，形成了联华快客独到的经营特色。联华快客积极推进全国发展战略，成立了联华快客北京、广州、大连、杭州、宁波分公司。联华快客还大力发展特许加盟，特许加盟店已多达300多家。

　　联华超市加盟条件：

　　基本投资额/单店：60-80万元；店铺面积要求：200平方米以上； 

　　加盟联华快客便利必须具备的条件：

　　1. 自己拥有符合开设便利的门店（享有五年以上的使用权，买场面积在40平方米以上，或超便利在20－25平方米）。

　　2. 拥有开店必须的资金：20－25平方米约7－10万元，40平方米约12－15万元，40－70平方米约15－23万元，开业设备配置费用和商品资金视卖场面积而定，一般（1） 卖场面积在25平方米或以下，设备资金约2－3万元，首期商品资金2.5-3万元；（2） 卖场面积在50平方米或左右，设备资金约5－6万元，首期商品资金4.5-5万元；（3） 卖场面积在50平方米以上，设备资金约6－8万元，首期商品资金6－7万元；

　　3.加盟投资人（经营管理者）家庭和睦，无不良记录；

　　4.对于投资开店存在的经营风险有清醒的认识；

　　5.有真诚的合作态度，愿意按联华快客便利的规范要求经营和管理自己的门店。

　　6.对于投资开店存在的经营风险有清醒的认识；

　　7.有真诚的合作态度，愿意按联华快客便利的规范要求经营和管理自己的门店。

　　

篇二 在上海开联华快客便利店怎么样
快客便利店加盟费多少钱?快客便利店加盟投资分析

　　快客便利店隶属于联华超市股份有限公司，是一家齐全的零售连锁超市公司。那么它的加盟费多少钱?快客便利店加盟投资分析情况如何？快客便利店旨在为广大顾客提供品种繁多的优质产品，提供愉快的购物体验。快客便利店现已获得了中国连锁经营协会特许委员会评定的「中国优秀特许品牌」之一。下面就让创业第一步网小编告诉你快客便利店加盟费要多少钱，让你对知道快客便利店加盟的相关知识，希望对你的创业有所帮助，注意，因为不同时间和地点的原因，加盟费和投资金额会有所不同，表格中的投资金额数据仅供参考。

快客便利店加盟费用

卖场面积	25平方米以下	50平方米左右	50平方米以上
信誉保证金	2万元	2万元	2万元
加盟权益金	0.5万元	0.5万元	0.7万元
网络通讯服务费	1800元	1800元	1800元
设备资金	2-3万元	5-6万元	6-8万元
首期商品资金	2.5-3万元	4.5-5万元	6-7万元
开业准备金	0.3万元	0.3万元	0.3万元
合计	7-10万元	12-15万元	15-23万元

　　快客便利店利润分析：

卖场面积	25平方米以下	50平方米左右	50平方米以上
面积	以20㎡为例	以50㎡为例	以70㎡为例
月营业额	16万元	20万元	25万元
毛利/月（毛利率）	4.8万元(30%)	6万元(30%)	7.5万元(30%)
房租费用（月）	2400元	6000元	8400元
人员工资（月）	1800元	3600元	5400元
水电杂费（月）	600元	800元	1000元
月净利润	4.32万元	4.96万元	6.02万元
年净利润	51.84万元	59.52万元	72.24万元
以上利润分析为预估，仅供参考，实际盈利情况会根据地区、面积、成本等不同有所出入。

　　快客便利店加盟费说明：

　　快客便利店总部为投资者提供的加盟政策还是很优厚的，在好几个方面都实行返利政策，协助投资者以最小的投入获得最大的产出，加大加盟成功率。若是您也想加盟快客便利店，可以点击”获得更为详细的加盟资料！

　　

　　快客便利店加盟费及总投资金额预计：7-23万元（此数据仅供参考，请根据您当地情况制定投资计划！）

　　快客便利店加盟公司简介

　　上海联华快客便利有限公司(原名上海联华便利商业有限公司)成立于1997年11月28日，由联华超市股份有限公司全额投资管理。

　　“联华便利”成立于1997年11月，是联华超市股份有限公司全额投资的子公司。2002年7月正式更名为“联华快客”，进行全方位的转型和提升。“联华快客”一直以直营、合资、特许加盟等形式，全面拓展全国市场。2002年，相继成立联华大连、宁波、杭州公司，并在北京、广州组建区域性公司，使联华快客便利店不仅在市内实现快速发展，并逐步走向全国市场，年内新开门店近600个，门店规模突破1000家，年末总数达到1045个，全年实现销售额12亿元。

　　快客便利店加盟市场分析

　　 1、联华快客的前身为联华商业，于1991年5月22日批准由内外联合贸易在上海成立，注册资本为人民币12,000,000元，首家超级市场于1991年9月在上海开业。我国经济增长迅速，人民生活水平提升，连锁店经营方式将广受消费者欢迎。为抓紧多元化发展的商机，联华快客于引进上实资产及三菱商事后，转制成为中外合资企业。

　　 2、1999年12月，为筹集更多资金发展直营大型综合超市业务及设立新配送中心，联华快客的注册资本由人民币180,000,000元扩大至约人民币300,000,000元。

　　 3、2001年5月，为筹集更多资金以满足扩充零售网络所需,联华超市的注册资本进一步增加人民币100,000,000元至约人民币400,000,000元。

　　 4、于2001年底，联华快客转制为股份有限公司。

　　 5、于2003年6月27以H股形式成功在香港联合交易所有限公司主板上市。

　　 6、于2004年10月成功向投资者配售34,500,000股H股，筹集资金约港币300,000,000元。

　　快客便利店加盟成功案例

　　 辽宁本溪快客便利店老板李某，已经成为了本溪便利店的知名老板。据了解，当初李某在方向选择问题上下了很大的工夫。他说：“在选定店铺地址后，我一有时间就守在、3158、全商网等加盟网站上，查看、咨询它们的各种加盟信息，有时一守就是一整天。”

　　 通过大量的市场调查分析，李某在众多品牌中选择了快客便利店，接着根据总部的加盟流程，一步一步的，终于在总部的帮助下成功营业。李某说：“联华快客是连锁大品牌，经营产品丰富，更有很多便民政策，很受民众的喜爱，自然而然的有了消费群体。”

　　快客便利店加盟专家点评

　　快客便利店加盟费多少钱?快客便利店，创业好项目，为广大消费者提供特色食品和生活便利服务，品质好，质量高，购买者云集，自然汇聚万千人气，有人气销售自然好。

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　　快客便利店加盟费多少钱?快客便利店加盟投资分析
　　

篇三 在上海开联华快客便利店怎么样
《上海便利店之争》案例分析报告

《上海便利店之争》案例分析报告

第四组 组长：甘信宏 18800174551

组员：高 蜜、杨建华、孙文广

第一部分 背景导入

便利店在零售业的兴起，有其社会发展的背景因素。据国外的探索经验，当人均国民收入达到3000美元时，是便利店的导入期；人均国民收入达到4000美元时，是便利店的成长期；人均国民收入达到6000美元时，便利店就进入了发展的高峰期。现阶段，在我国以上海为中心长江三角洲以及以广东为中心的珠江三角洲地区，便利店已经慢慢从导入期向成长期发展，便利店不但面临着传统零售形态的竞争，还面临逐渐进入我国的外资便利店的竞争，如何正确认识目前的竞争状态以及如何竞争优势则是摆在我国便利店企业面前的关键问题。

早在1993年的上海，就出现了百式便利店，后来又出现了百家等十余家便利店“先驱”，但这些新兴的市场开拓者于1998年前后就退出的便利店市场的竞争。，上海市场上可的、罗森、联华、良友、好德等多家便利店激烈竞争的局面，某些路段已经形成了“便利一条街”的情况，广东路、乳山路和襄阳路等路段，各种便利店是“三步一岗，五步一哨”，如今，有不少“两街四角地” 已开出了2～3家便利店，“四角四店”相对的情况随时都有可能出现。

特别是全家针对好德进行的一系列竞争。上海全家Family Mart地区加盟授权公司，Family Mart品牌自1972年成立32年以来，已成为亚洲最大国际连锁便利店之一。透过日本Family Mart专业经营 Know-how与台湾地区便利店经验的结合，2004年7月，上海第一家全家便利店开业。全家为什么能后来者居上，这引起喏人们的重视。

第二部分 运营管理分析

一、运营管理概述

运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制 是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲 运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程、是一个劳动过程或价值增值的过程。它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应 包括一个物质系统和一个管理系统。

二、便利店的运营各因素分析

1、规模取胜

2008年，上海便利连锁店稍微好过了点。1996年，便利连锁店进入上海。“此后相当长时期为市场培育阶段，大多数便利店都亏损。”上海流通经济研究

所所长汪亮说，“经过几年的发展，上海的便利连锁店开始进入微利期。各品牌便利连锁店的年平均净利润率仅为1%。”据了解，目前平均每家店年营业收入约110万元。

游戏的胜负与否取决于经营能力，但先决条件是有足够的店可以参加竞争。汪亮指出，“便利连锁店是一个微利行业，需要规模经营才能赚到钱。比如至少需要300家门店面才能降低采购成本。此外，由于单品的毛利率不高，故还需要足够的周转率，公司才能实现盈利。如果短期内，新来者无法形成规模效应，则很可能受到较大的成本压力。”

2、本土优势

目前在上海门店最多的是联华快客、可的、罗森、良友等，旗下门店均超过2000家。联华快客门店更超过3000家。农工商超市旗下的好德便利，在并购“可的”后，门店高达1400余家。此前好德便利曾耗时3年扩张至1000余家店。但此时非彼时，新来者已无法复制好德便利高速发展的传奇。

此外，在中国连锁规模超500家的，均为发源于上海的本土品牌。由此可见，上海便利连锁店的竞争实力。上海的前四强中，仅华联罗森为中外合资便利店。

3、选址的问题

选择店铺位置之前，首先要明确自己的经营范围和经营定位，自己的目标消费群体是哪一类，是主要面向普通大众消费群体，还是主要面向中高阶层消费群体，然后根据消费群体选择能够接近较多目标消费群体的地方。

全家便利店的主要消费群体是定位在30岁以下的学生和上班族（占其顾客总量的80%左右）。这一群体易于接受新事物，消费能力强劲和追求时尚产品。所以全家便利店一般开在市中心大型社区、学校或者商务区内。据了解，日本全家便利商店，所集中在中型以上的都会区，以都会前的火车站为核心向外扩展。而在上海，则是以内环为主，中环为辅，其126家门店中，大部分位于内环、外环区域如松江、青浦等地至尽没有一家。不过据其开发部相关人员介绍，随着自身发展的逐步完善，以后会拓展到更多的领域。全家为了抢占市场，与好德形成正面的竞争，把店址选在了距离好德不远但是位置却优于他的地方，这样的好处在于利用成功便利店经验的基础上，又高于他们，为自己开始竞争奠定了扎实的基础。

4、服务力度

全家在开业之前，对好德进行了一系列的调查，例如服务态度、货品摆放、店面设计等等，在知己知彼后，对自己行进了全面的提高，不论从各个方面都高于好德的店铺。抱持认真、负责、诚恳的态度，作为消费者、店铺与厂商之间的桥梁；彻底贯彻价值创新，诚信务实，顾客满意，的经营方针，提供消费者亲切的购物环境、优质的商品、多元便利的服务与生活情报信息。从简单的和消费者打招呼“您好，欢迎观临”，专业术语“收您50元”“欢迎下次光临”等细节深入消费者的内心，提供舒适的购物环境。以及店长对职员专门的训练课程使员工对工作的掌握更加熟练。在职员的年龄上，好德大多数都是退休的女工人，文化水平不高，而全家却是年轻、有着专业素养的人才。

5、产品的推陈出新

作为便利店不可缺少的商品——便当，全家在从研发到宣传到销售都做的很好，以至于好德的总经理都赞不绝口。在研发的过程，我们可以看出，市场调查是一个很重要的环节，不能只是闷头一味的搞研究，要结合消费者的喜好，她们的用餐习惯，口味，以及营养搭配也是不能忽略的重要问题。如今人们在吃饱的前提下更加关注吃的是不是健康，营养是不是达到了一天的必须，东西是不是新鲜等问题。试吃是一个很好的做法，从不同的消费者口中获取重要的信息，对改进自己的产品有着重要的作用。在宣传的过程不仅仅要贴出海报，全家还举行了比赛，扩大的宣传的力度，使更多人对他们的新产品产生兴趣。销售的环节做到货物供应的齐全，过期的食品及时处理。

在激烈的竞争当中，如果不能领先与竞争对手，就只有退出市场，退居二三线城市的后果。好德就是在竞争中失败的最好的例子，所以不断的创新，不断对自己严格的要求是所有成功的前提。

第三部分 重点分析好德便利店败因

1、员工配备

由于好德是一家本土的老牌连锁便利店，因此员工在年龄方面偏大，而且没有对员工进行适时的培训，造成了员工工作动力不足，工作不积极，服务态度冷漠，企业文化意识短浅。 这是好德输给全家的一个重要原因。

2、客户与商品针对性

为了挽救败局，好德也制定了相应的对策，就是主打大米和鸡蛋。但他们犯了两项重大的错误：其一，他们向主要针对的是居民，但根据调查周围的大楼里70%的都是办公室，这是他们的调查不力;其二，客户针对性不强，一个便利店主要是为方面人们，服务应该方便快捷，而他们主打鸡蛋和大米，且把二者放在店面门口，这犯了便利店的大忌，这样就会造成服务效率下降。从视频中看出，罗森的便当的制作和推广流程，而且主管们还对价格和菜料进行调查研究，有了一趟先进的加工流程，加上足够的市场调研，使得便当的成本下降同时也卖的很火，这应该是好德在竞争中所要吸收的地方。

3、沈建华副社长过于自信

好德在一家医院旁边有一个位置很好的便利店，每天的销售额超过一万元。日本的罗森偷偷和业主签了合同，租金是以前的两倍。好德的老总认为这么高的租金是无法赢利的。放弃了和罗森竞争。最后沈建华的猜想是错误的，这也暗含了一个重要的管理学知识。罗森赢利了，它靠的什么呢？这就可以用利特尔法则来分析。 很显然罗森要赢利，必须增加销售额，这个销售额就是利特尔法则中的输出率。而便利店的面积并不会发生大的变化，因为房子的实际空间不会变，能做的只是通过合理摆放增加一点商品摆放的面积。商品摆放的面积不变的意思是利特尔法则中库存不会变。那么利特尔法则就可以写成： 同样的库存=更大的

输出率*更小的周转时间 所以在同样的库存下要实现更大的销售额就必须缩短商品的周转时间，但问题的关键就是如何缩短周转时间。 缩短周转时间是一个复杂的系统工程。

总之，类似于好德这样的便利店，服务意识差，创新能力弱，盈利水平低，再加上还“想法”不少，上海本土便利店真的被落下了。

第四部分 总结

“面子上的东西好学，但运营体制学起来就相对困难。”罗森便利物流课课长汪忠说。所有的便利店都在提S(服务)、Q(质量)、C(清洁)，但标准却莫衷一是。上海便利店的强大竞争者来自取道台湾的日本并不是巧合，过去几十年来，日本的便利店已经在台湾建立起了令人敬畏的业务，而台湾与中国大陆在文化和语言上则有着很多相似之处。因此，复制台湾的战略是很有道理的。

但是，开掘这个宝藏说起来容易做起来难。与日本和台湾相对较小的同质化市场不同的是，中国大陆是个巨大的市场，各个城市消费者的口味和购物模式千差万别。“将在日本采用的商业模式带到中国大陆来的方式是行不通的。” 原田满义谈到，两年前来到上海之前，他在东京的全家总部担纲海外事业部领导职务。“你必须为中国大陆消费者的生活方式和口味开发一种商业模式。”

在激烈的竞争当中，如果不能领先与竞争对手，就只有退出市场，退居二三线城市的后果。好德就是在竞争中失败的最好的例子，所以不断的创新，不断对自己严格的要求是所有成功的前提。

Group 4

2012/10/30

篇四 在上海开联华快客便利店怎么样
上海联华快客便利有限公司

上海联华快客便利有限公司特许加盟有关事项

2008-11-23 10:14

一、加盟联华快客便利必须具备的条件：

1. 自己拥有符合开设便利的门店（享有五年以上的使用权，卖场面积在40平方米以上，或超便利在20－25平方米）。

2. 拥有开店必须的资金：20－25平方米约7－10万元，40平方米约12－15万元，40－70平方米约15－23万元，开业设备配置费用和商品资金视卖场面积而定，一般

（1）卖场面积在25平方米或以下，设备资金约2－3万元，首期商品资金2.5-3万元；

（2）卖场面积在50平方米或左右，设备资金约5－6万元，首期商品资金4.5-5万元；

（3）卖场面积在50平方米以上，设备资金约6－8万元，首期商品资金6－7万元

3. 加盟投资人（经营管理者）家庭和睦，无不良记录；

4. 对于投资开店存在的经营风险有清醒的认识；

5. 有真诚的合作态度，愿意按联华快客便利的规范要求经营和管理自己的门店。

二、特许加盟的基本含义：

1． 受许方投资，按特许方规范要求自主经营，自负盈亏；

2． 特许方：

（1）向受许方输出牌誉；

（2）通过培训和现场指导向受许方输出规范化的经营、管理模式和经营管理技术；

（3）通过网络传输技术，向受许方提供商品配送（实行拆零配送）和其他相关服务；

3． 受许方必须在外观形象和经营管理的内涵上与特许方保持高度一致。

三、加盟操作程序：

1．受许方落实加盟门店；卖场面积一般在40平方米左右或以上，门面宽度在3.5米以上。

2．申领填写表格：各项内容据实填写，并提供有关方面证明（租赁协议或产权证明、身份证、户口簿、劳动手册）。

3．网点考察确认：特许方统一安排时间上门勘察门店商圈地理位置，提供开店可行性咨询及建议。

4．受许方资质审核和可行性分析：结合受许方提供资料、证明、网点勘察结果以及其它各方面情情况进行综合评估后上报叫经理室审核批准。

5．双方签订加盟协议；签订加盟协议的同时加盟保证金必须到位。

6．受许方开业资金到位：签约后十日内受许方开业资金到位，否则不予安排培训及开店程序。

7．开业程序：受许方开业资金到位后

（1）安排培训；

（2）开业装修指导；

（3）加盟方进行开业装修；开业前须将水、电、电话安装到位；

（4）申办各类证照（受许方自行解决）；【在上海开联华快客便利店怎么样】

（5）确定商品配送数量和日期；

（6）开业各项准备工作。【在上海开联华快客便利店怎么样】

四、开业装修：

联华快客便利以特许身份向受许方提供卖场布局、商品陈列、环境设计方案，提出店招、卖场装璜和环境布置要求。受许方必须按特许方要求装璜、装修，若经检查不符特许方要求，须经整改合格后方可开店。装修费用由受许方自行承担。

五、开业培训与开业指导：

联华快客便利以特许方身份向受许方提供开业培训，经营管理指导及相关服务。加盟店开业前由特许方派出人员帮助指导开业前的准备工作，特许方派出人员在帮助受许方开业期间的往返交通费、中晚餐费由特许方自行承担。

六、有关费用：

1．为确保特许方形象不受损害，设立加盟保证金，金额为贰万元人民币，用于对受许方违规行为的扣罚，如因：

（1）违规被新闻媒介曝光、和顾客争吵并投诉总部，确认是受许方过错的；

（2）违反协议规定，私自从其他渠道进货的；

（3）在经营和管理中严重违反规范要求，经劝说、警告无效的，扣去部分及时补足，加盟协议自然终止时特许方退还加盟保证金（无息）。

2．特许方按配供商品的供应价格向受许方收取物流配送费（市内）：收取费率为2.5％，款到发货（由公司财务部门统一结算），商品配送到门店。 3．受许方每年向特许方缴付定额加盟权益金，交费期限为每年的最初签约月份。

（1）卖场面积在50平方米（含）或以下的收费标准为：第一年5000元；第二年7000元；第三年至第五年每年9000元；

（2）卖场面积在50平方米以上的收费标准为：第一年7000元；第二年9000元；第三年至第五年每年12000元。

4．受许方每年缴纳网络通讯服务费1800元。

5．受许方一次性缴纳开业帮助费3000元（含软件开发商费用、硬件开发商费用、公司派出人员帮助开业等费用）。

七、特许方提供优惠政策

1．对受许方（加盟者）免收员工培训费用。

2．持有本市劳动手册的待业人员可享有：

（1）免收人员培训费用；

（2）可由特许方提供部分设备设施租赁。

3．持有本市协保劳动手册的待业人员可享有：

（1）以上第2项所有条款；

（2）免收第一年加盟权益金；

（3）免收开业帮助费3000元。【在上海开联华快客便利店怎么样】

八、减少特许加盟店经营风险措施

1．可根据受许方需求短期输出店长协助进行经营和管理，以提高门店管理、竞争水平。（时间一个月并适当收取费用，若需要延长，则另行确定费用收取标准）

2．对严格按照特许方规范要求经营并遵守特许方有关规定，但因竞争环境恶劣变化而导

致经营失败终止协议的受许方，特许方承诺：

（1）从特许方购置的设备，按照设备实际使用年限折旧后（5年期）的净值回购。（电脑及其他电子设施设备除外）。

（2）从特许方购进的商品，按照商品回购细则按进价回购。（上述条款按另行颁布细则执行）

九、加盟店的经营管理

受许方应严格按照特许方的经营管理规范和要求，自主经营和管理门店。特许方将定期或不定期派员至现场指导督察。

十、有关的工商、税务登记

受许方须在当地自行办理工商、税务、卫生等企业登记事务。加盟期间的各项应缴税款及有关费用均由受许方自行承担。

篇五 在上海开联华快客便利店怎么样
上海便利店发展现状及经营模式探析

上海便利店发展现状及经营模式探析

2011-3-26 17:03:06

关键字：便利店 上海

摘要：我国便利店开始于20世纪90年代初，进入21世纪后上海等特大城市发展尤为迅速，并出现多种模式。2004年底，中国零售业全面对外资开放后，国外零售巨头加快了对国内市场的渗透，直接加剧了国内零售业的竞争，零售企业间的竞争也由原来单一的产品或价格竞争转变成企业之间乃至企业群之间的综合竞争的较量。在上海市内本土品牌便利店占据绝对地盘优势，而海外品牌门店数仅占20%左右。好德与可的合并后门店数已达2000余家，成为上海地区最大的便利公司，而国外品牌以其良好的服务意识，优势的物流信息系统，充足的资金，强大的产品开发能力，迎头赶上，成为后企之秀，中外品牌之间将进行一场长期的拉锯战。

前言：1993年3月上海出现了第一家便利店,到2010年在上海市已达到5000余家，销售规模更达到100多亿，纵观上海便利店17年，是世界零售史上现代零售业态创新高速发展的典范，尤其是创造了用小型店铺来改造传统小商店发展现代零售业的成功模式。但回顾上海便利店发展的10余年我们也不容乐观，一个不争的事实是几乎没有一家便利店公司在盈利，内资便利店单店日营业额仅为4000元左右，经营模式转型迫在眉睫。

1.上海便利店发展现状

1.1 上海便利店总体情况概述

1.1.1 总体情况。从1995年到2001年前，上海先后出现了 “可的”、“罗森”、“联华”、“良友”、“85818”等便利公司，并成为五大主导品牌。曾有媒体预言：在相当长的一段时间内，上海便利店市场将由这五家分占。但到了2001年，由于“好德”、 “喜士多”、“21”三个新品牌的诞生，打破了媒体预言，上海便利店市场出现了新的竞争格局。2004年全家进驻上海再次打破原有格局。目前好德与可的合并后门店数已达2300余家，成为上海地区最大的便利公司，联华快客门店数达到2000余家，而营业额只有15亿，日本品牌罗森一度亏损，在华联控股后，现已实现扭转，加盟率达到76%，全家便利则后来居上，目前已达400余家，加盟率也在38%，仍保持高速增长状态，2009年4月30日，台湾统一集团旗下的7-11如期在上海四店同开，并且创下上海便利店单店营业额最高纪录，到目前为止已经有50家门店。而上海本土便利店的盈利水平尚在1%左右，目前仍然是“亏多盈少”。以上海大型便利公司与台湾统一集团旗下的7-Eleven比较，经营业绩提高的潜力很大。如单店日均商品销售，7-Eleven约为1.5万人民币，上海平均不到4000元，有的甚至不到3000元;商品毛利率前者为30%，后者为16-22%不等，如果包括后台收入，综合收益率为25-29%，比前者的综合收益率也要低7-9个百分点;净利润率前者在5%以上，后者在1%以下，做十几个亿的公司，净利润在1000-3000万不等。

1.1.2 上海便利店主要数据分析

由以上数据我们可以分析得出在经历漫长的四年洗礼之后，在门店数上好德/可的与快客占据着仍主导地位，除良友出现负增长外其余均有不同幅度的增长,但是在门店占比方面除光明有所增长外,其余内资均出现下滑,而下滑的市场空间则由外资迅速填补,初步显示出内资与外资的差距,然而根据目前的市场来看这一差距在今后几年仍会继续扩大,不少内资便利店隔壁就是外资便利店,外资便利店内的顾客盈门与内资便利店的门可罗雀形成鲜明对比,在门店到期后,不得不退出市场竞争。从加盟数据分析来看，外资罗森仍然保持较高的加盟率，好德/可的的加盟率则出现下滑，虽然其余内资加盟均有所增长，但与外资的增长幅度相比，进一步显示出内资的不足之处，也显示出在消费者认可和投资者认可方面内资明显弱与外资。在此数据统计之时(2010年11月)统一集团下的7-11便利店正举行50店庆活动，这个便利巨头在2009年4月30日开店以来一直开足马力，高速前进。由于7-11目前不吸引加盟，且在2006年未进入上海市场，故未加入统计数据分析。

2.上海便利店经营模式分析

2.1上海本土便利店经营情况分析

上海本土品牌便利公司在成立之初就选择了快速发展模式。最典型的上海光明食品集团旗下的农工商超市集团创办的“好德便利”，2001年4月15日创办，当年开店150家，仅用了三年时间店铺总数就达到了1000家，以后连续盘整三年于2007年收购了拥有1000多家店铺的“可的便利”，如今2000多家店铺实施“双品牌”运作。我国内资便利公司为了快速发展，首先瞄准较早进入中国的外资便利店，如“罗森”，用“跟、卡、围、堵、截”等方法，地毯式开发市场，实践结果是：尽管单店业绩不如最强劲的对手，但店铺数、销售额、市场占有率却遥遥领先，从而建立了难以撼动“地盘优势”。然而，规模的取得是以巨额的亏损为代价的，总体开支过大，虽然目前账面已有盈利，但利润率非常低，不足1%，仍然是亏多赢少，而海外品牌则是相反，如台湾统一集团旗下的7-Eleven是先总结成功经验，慢慢地开，时刻琢磨，把亏顺的道理想透了再快速扩张，发展初期8年只开了100家店。其实当时台湾最大的便利店系统已经拥有500家门店，最后还是7-Eleven和全家分别占据行业第一与第二。统一集团旗下的7-Eleven首先是作为中式快餐的竞争对手，把很多小餐档打跨了，以后又推出“汉堡”，成为洋快餐的竞争对手,台湾7-11净利润率则达到5%以上。在全球金融危机的影响下，本土品牌便利店发展速度由快变慢，而外资品牌则由慢变快。

2.1.1大而不强。中国零售企业通常在小规模时都能够集中精力做营销，一旦事业稍具规模，大多会把“抢地盘、占山头”看作第一要务，策略是先跃进再后补，越是跃进就越没有时间后补。陷入恶性循环，有些便利公司上海还没有盈利就转向全国其他省份，最后又败走麦城。

2.1.2 套现思想。有些便利公司在企业创立之初就没有建立长期发展观念，只是抢占地盘优势，优先开发门店，并没有注重经营上的改进，待其形成一定规模后高价转售他人，等待收购。

2.1.3 店员老化。店铺内很难看到年轻而有活力的服务人员，与外资便利店内热情而又富于活力的年轻店员形成很大差别，许多内资便利店内的店员为下岗职工，服务意识差，有些便利店店员对顾客大吼大叫，甚至用上海话对顾客恶语相加，导致顾客流失严重，许多受害顾客宁愿多走几步路去外资便利店，也不愿在身边的内资便利店消费。

2.1.4 机制落后。有些企业引进不少大学毕业生，却没有完善的人才培养机制，导致流失率高达80%，管理层得不到有效的补充人才，许多管理干部出现老化，他们是从不懂便利开始的，靠实践与经验的积累渐渐成长起来。但在新技术、电子流通、虚拟经济、宅经济等一系列新环境下，如何才能把握新机遇，实现新发展，常常感到无所适从。而其有效的经验又得不到有效传承，因此出现增长乏力，另外内资便利店多为国企，机构复杂，导致人员费用过高，而办事效率太低,严重影响企业发展。

2.1.5 创新能力差。不少内资便利店创新意识差，超市自产商品较少，更新换代落后，总是走在别人后面，别人卖什么就跟着卖什么，从来不考虑消费者需求，由于错误的模仿导致资金浪费，门店毛利率减少。国际便利巨头7-11便利店食品基本属于独创，在约3000个商品构成中，日配品80%为独创，加工食品20%为独创，而这些自有商品又是高毛利商品，有些独家销售商品更是可以提升

了人气，可以提高其营业额和毛利，同时门市自有商品较少，会导致活动单一，常常由供应商决定的，难以吸引顾客，导致顾客流失。

2.1.6 过度竞争。企业常常为了抢占地盘，常常是哪里有门面就往哪里开，结果开了之后没有客流又关，导致资源浪费，甚至为了与竞争对手竞争，几家店开在一起，成为邻居，其实都在亏，只是都不愿撤退，都在等对手先退出，导致企业消耗过大。

2.1.7 缺乏强大的物流、信息系统支持。组建自己的物流、信息系统可以及时掌握供求信息，了解门店经营状况，并通过总部的信息处理，给予门店经营指导，温控物流更是保证了商品品质，而内资便利店才刚开始组建自己的低温物流，台湾7-11在上海采用低温二配，一日两次送货，极大的保证了生鲜及蔬菜水果的品质，给顾客最新鲜的感觉。

2.1.8 缺乏营运经验。我国便利店的发展速度快，但起步仍然落后于国外的便利店，在摸索中前进，许多营运规章制度并不健全大多模仿超市而来，与国外便利店相比则略有逊色，在日益激烈的竞争中会显得日益不足。

2.1.9 综合实力较弱。由于发展问题导致综合实力较弱，品牌意识差劲，而外资品牌已经走上明星代言的宣传道路，同过明星代言，使其商铺形象更加清晰动人，如全家与五月天的组合，7-11与蔡依林的组合，这些让其店铺更赋予活力与亲切感，而内资便利店目前还不具备这些条件，品牌定位模糊。

2.2 上海便利店经营改革发展之路

2.2.1 建立规模优势。这里所说的规模优势是指便利店开店不要“散豆式发展”，要“集中式发展”，集中力量进入现在就有购买力的大城市，在这个城市发展也要集中在主要区域密集开店，形成区域优势，最大程度提高品牌知名度，降低物流配送成本。

2.2.2 增强定位意识。便利店的发展应该不再是传统的商品提供者，而是一个满足日常生活服务的提供者，不在是销售商品的场地，而是销售服务的场地。要让便利店成为特定人群的生活方式的提供者，要让便利店成为提供生活服务的平台服务项目既包括传统项目，如公用事业收费，很多店铺一天的商品销售收入不到5000元，水、电、煤气、电话的收费就达上万元甚至几万元，过年等节假日的量更大，代收代付到便利店，这是趋势，以后应从公用事业收费逐渐扩展到各种罚款的交付，以及学生学费的交付等等。促销活动也应当从目标客户的生活习惯入手，真正成为其生活的伙伴。

2.2.3提高服务水平。便利店是服务业的一份子，最终提供给顾客的还是服务，因此要加强店员服务水平，增强服务意识，不断为顾客提供超值服务，在商品同质化越来越明显的时候，服务是唯一的亮点，也是顾客选择的品牌的重要参考标准之一。

2.2.4提高商品营销能力。提升经营业绩的关键是提高商品营销能力，商品是源头，研究消费者购物习惯，不断推出新品，满足购物者需求，便利店的营销，主要不是价格竞争，而是各种各样的趣味活动与主题活动。

2.2.5增强产品开发能力。常规商品你有我有大家都有，唯独自有品牌与独家销售的商品时吸引顾客的亮点，而这些商品有便随着高毛利，可以提高便利店盈利能力，同时可以开发低价商品，减少便利店价格高对顾客产生的负面影响，便利店主要是满足即食消费需求的商店，早餐、中餐、宵夜，都可以到便利店，而吃又是最能体现差异化的一点，所以要大力研发即食化商品，同时自产商品的开发要有营销方案相配合，如投放电视广告，在卖场先派送，然后试销，在不断征求顾客意见的过程中持续改进与更新。

2.2.6发挥网点优势，与金融，快递，网购等合作。由于便利店深入居民小区及办公场所，而金融网点少，顾客的各种金融操作不方便，国内快递业上门取件的模式导致客户的交寄等候时间过长，私人客户从安全角度考虑更不愿意陌生人到自家取件。同时上班族时间有限，进行网上购物后收取物品不方便，因此可以与便利店开展合作，增加便利店服务项目。

2.2.7 发展网上业务。由于便利店食品占主要部分，因此可以开展百货网上预购，店铺取货服务，利用空间无限的网络弥补便利店的有限空间，实体通路向虚拟通路发展，将使便利店具有更广阔的发展空间。

2.2.8 吸引加盟者。当便利店的发展达到一定规模以后，一方面要依靠品牌吸引顾客，另一方面要依靠技术吸引加盟者。发展特许加盟，可以增加门店积极性，同时吸收资金，增强综合实力。以大集团为发展背景与以小商户为经营实体相结合是发展便利店的基本模式，但发展特许加盟必须把握有利时机，特许加盟是一把“双刃剑”，在经营体系还不成熟，没有独特的、有价值的、可传授的经营理念、利润模式和经营技术的情况下大规模发展特许经营，不仅对加盟者来说是不公平的，而且这把“双刃剑”很容易反过来杀死自己。

（作者：何理海）

篇六 在上海开联华快客便利店怎么样
关于便利店,这 19 个秘密还挺有意思的

关于便利店，这 19 个秘密还挺有意思的

“独身、年轻、受过良好教育，新上海人。喜欢用好东西，租在市中心一间 90 年代的老式公房里，家里没人做饭。”

——据说这样的人最容易走进便利店。上海联华罗森有限公司总经理张晟给出的描述，细致得好像真认识那么一个人。

2012 年，罗森在“消费者选择的外资便利店品牌”中排名最低，日本方面决定收回罗森的品牌代理权，张晟就是在这节骨眼上接手上海罗森。

在到处都在谈及电商对传统零售冲击的时候，便利店在中国反而正在经历一个快速成长期。根据英敏特数据，2009 年到 2014，便利店零售市场以 15.9% 的年复合增长率扩张，到 2019 年总市场零售额预计在 900 亿到 1,000 亿人民币之间，大概是现在的

1.5 倍。即便是便利店业态最为成熟的上海，也尚未完全饱和。

和所有零售行业一样，便利店这门生意也脱不开“因地制宜”的四字法门。日本的便利店一定有鲜煮咖啡；台湾的便利店里桌子、椅子少不了——上海也有，但大多数不会有。为什么会有这样的差别？

北京的便利店生意好像总是做不起来，一家两家关门了，四家五家又自别处开出来，但不一定是在办公楼、高档住宅区这些你以为的“好市口”。

至于，为什么便利店的招牌从深蓝变成浅蓝；一进门看见货架上是什么品牌；爱吃的寿司怎么忽然就不见了；便利店的灯是真的亮啊……这是一门洞悉人心的生意。这里似乎隐藏着很多小秘密，也正因为此，我们最近和张晟、全家中国新闻发言人王意文，以及北京 7-Eleven 711行政本部本部长吴萌聊了聊。2004 年，7-Eleven 进入北京，吴萌打那会儿起就在了。算的上是元老级人物，7-Eleven 也是目前北京最大的外资便利店品牌。

他们对行业的判断更多的是来自实践，也有对未来市场的一些猜想，不过我们发现，多数观点是一致的。

1、什么样的城市可以开便利店？

2003 年，全家首次进入大陆市场，在上海开出第一家实验店。

“依照国际经验，当人均 GDP 达到 6000 美元的城市，即是便利店行业可以进入的时期。到 1 万美元时，可快速发展。”王意文告诉《好奇心日报

（）》，2002 年上海人均 GDP 已接近 6,000 水准，因此看好上海发展及消费潜力。

截至 2015 年 10 月，全家在中国内地开设近 1,500 家门店。目前各城市店数分布为：上海近千家、苏州近 120 家、杭州 70 家、无锡 39 家、广州近 180 家、成都近 50家、东莞 9 家、深圳 30 家、北京 15 家。

2、便利店为什么爱扎堆？

上海也是罗森的大本营。宁波、杭州、镇江、无锡、嘉兴、苏州…你会发现罗森选择的这些城市都在上海工厂周边，当天物流 3、4 小时能辐射到的地区。

拥有专供的食品加工厂和成熟的物流体系是品牌便利店区别于杂牌店的地方。

以北京 7-Eleven 为例，饭团，三明治，便当等日配商品占总销售额的 40%左右。7-Eleven 持有专用供应商公司的股份，工厂生产的产品专供 7-11，产品的配方也由 7-11和专用工厂共同研发。

2004 年，7-Eleven 把便利店模式带到了北京。一时间，北京街头冒出了各种各样山寨7-Eleven 的“彩条便利店”，但也只是“看起来”像而已。那些尚未成气候的便利店品牌使用的是同一家供应商，提供毫无差异的产品。一些规模更小的便利店，干脆只提供保质期 15 - 30 天的盒饭。

如果仔细观察北京 7-Eleven 的门店分布，你会发现一家店的周围，一定还有好几家临近的店面，这是 7-Eleven 的开店策略。这么做可以节省配送、运营管理的成本，对区域内的品牌建设也有好处。

某天下午 1 点左右，记者目睹了来送盒饭的货车，一辆车可以配送附近 7 家店，这种模式与日本相类似。

3、为什么北京便利店生意不好做？

北京啊北京，夜里人在城外，白天人在城里。天冷不愿出门，路宽懒过马路。

“北京的 24 小时便利店为什么比上海少很多？”知乎上最热门的回答总结为“三个半”：生意只能做“半年”，马路只能做“半边”，一天只能做“半天”。

偌大的一个北京城，24 小时的便利店开在哪儿“都很痛苦”。

进入北京后的第四、第五个年头，7-Eleven 实现盈利，目前在京有 186 家门店，店均日销售额超过 20,000 元。但如果算上 7-Eleven 北京公司体系下的 60 多家天津门店，京津地区整体还处于亏损之中。

而上海则是另一番光景。上海本是座小渔村，蜿蜒的街道大多临河修造。便利店最爱开在小路边，假使把马路修得和北京一样又宽又好，当中放一道铁栅栏，生意马上就不好做了。

现在哪还会有人特地绕一大圈去便利店买东西呢？

4、人流量大的上海外滩，不是开便利店的好地方？

近两年，罗森上海新开了近 200 多家店，关掉了 140 多家店，这里面有许多你想不到的取舍。比如说，他们最近关掉了外滩店。

“租金高、利润低、又没有好的广告效应，就关掉了。”张晟解释道，人流量大并不意味着广告效应就好，“每天来的客人是外地的，又不是上海的客户群，可能在上海知道了（罗森）但也没用，他回家又没有（罗森）的。”

5、为什么办公楼下的那家便利店关门了？

罗森还关掉了一批租金和营收不成正比的办公楼门店。看似拥有稳定客流的办公楼，便利店生意也不好做。

“如果这个楼是满的话，办公楼便利店开张的第一天，估计就是生意最好的一天了，因为天天吃人家会吃厌，周边又不断有新的饭馆开出来，客流自然会减少。”再加上办公楼的门店晚上是没有生意的，双休日也是没有生意的。

6、在住宅区开便利店，得先做这些事情

2012 年日方收回罗森代理权后，推行了一系列改革计划，对于店面的改废慎之又慎。谨慎到了什么程度呢？比方说要入驻一处住宅小区，张晟会让手下的人晚上去楼下“数灯”。

比起书面报告上的数据，这位罗森上海的总经理更相信自己在现场看到的东西。“开发商说这个小区已经卖完了，但是你上网一查，会发现又有很多房子挂着卖，所以入住率到底是多少呢？”他要求手下一家家地去数灯，“这还不够，我们还要看灯的颜色是不是不一样，有的开发商会故意把灯都开着。我们还要看外墙上空调装了没装。”

张晟管这叫做“现场信息采集能力”，“在中国做生意，尤其是做零售生意，这一点非常重要。”

7、上海新开的便利店为什么都在郊区？

在便利店行业发达的上海，几步就是一家便利店。市中心的便利店竞争已经很激烈，新空间主要在上海周边的郊区和新城区。

“我们同行都说，每天查表，日销都是在跌的。因为人不断往外迁移，市中心租金一直在涨，办公楼也在往外搬。”张晟表示，白领的生活成本越来越高，公司也在往外搬迁，这都是必须了解的城市趋势。

8、但也不是所有的郊区都适合，比如……

新的机会出现在郊区新兴的住宅区。随着城市发展，物价、房价暴涨，许多人在郊区住豪宅、开豪车，生活质量却不高。想买个包子就只能在吃路边摊，想给孩子买个小玩具都没地儿买。

——城郊的配套生活设施跟不上，这就是便利店的机会。不过，假使真的到了城郊本地人遍布的老城区，比如说上海松江，生意反而难做。

“上了年纪的老上海人最喜欢说，'这个东西怎么这么贵，我自己家里也做得出来'，他们没有时间成本这个概念。”张晟说，人的消费观念是很难改变的。便利店说到底做的还是年轻人的生意。

篇七 在上海开联华快客便利店怎么样
全国十大便利店

全国十大便利店

1. 上海全家便利店

2. 杭州倍全便利店

3. 北京711便利店

4. 深圳喜士多便利店

5. 重庆天福便利店

6. 北京可的便利店

7. 北京快客便利店

8. 上海易站便利店

9. 上海好邻居便利店

10. 温州today便利店

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