王兴的父亲

导读：　王兴的父亲(共7篇)美团网王兴：富二代创业记。 文：李志刚 王兴，人人网（原校内网）创始人，饭否网总裁，美团网创始人兼CEO。1997年王兴从龙岩一中保送到清华大学电子工程系无线电专业，2001年毕业于清华大学。2003年放弃美国学业回国创业立校内网，06被千橡集团收购；2007年创办饭否网；2010年创办团购网站美团...

篇一 王兴的父亲
美团网王兴：富二代创业记

。

　　文：李志刚

　　王兴，人人网（原校内网）创始人，饭否网总裁，美团网创始人兼CEO。

　　1997年王兴从龙岩一中保送到清华大学电子工程系无线电专业，2001年毕业于清华大学。

　　2003年放弃美国学业回国创业立校内网，06被千橡集团收购；

　　2007年创办饭否网；

　　2010年创办团购网站美团网。

　　毕业后拿到全额奖学金去了美国特拉华大学师从第一位获得MIT计算机科学博士学位的大陆学者高光荣。

　　2011年4月20日晚上9点，我在位于北京中关村五道口的“赛百味”店里等王兴。他匆匆赶来，落座之后急忙点了一份三明治，三口并两口地吃掉。“赛百味”是从“Subway”翻译过来的。就和每日飞驰穿越城市的地铁一样，这家来自美国的三明治连锁店，也是快节奏城市生活的标准配置。它提供简便的三明治给忙忙碌碌、无暇顾及美味、只需填饱肚子的白领们，以及像王兴这样的创业者。

　　这次采访直至11点结束。在两小时内，王兴中途接了一个电话，长达40分钟。3月17日我第一次采访他，他接了8个电话。比起我过去采访的企业家来，王兴还属于草创阶段。他不仅会自己回复记者采访的短信；而且还不能错失每一个电话。

　　目前，这位年轻的创业者每天睡眠时间是五六个小时，去外地出差基本上是当天往返，一点时间都不能浪费。他的母亲曾到北京来照顾儿子的生活，常常是她做好了饭，儿子却晚上12点才回来。有时候她一觉醒来，发现凌晨三、四点王兴还在网上工作。她很担心儿子的身体：“龙岩人有喝汤的习惯，但他长期顾不上。他是事业型的，不是享受型的，停不下来。”

　　这个时刻，王兴必须争分夺秒。

　　王兴出生于1979年，这位32岁的年轻人却有8年的创业史。2003年，他中断在美国特拉华大学的学业，回国创业至今。在他的手上相继诞生了校内网、饭否网、美团网等。如同美团引领了团购风潮一般，前两次创业分别也引领了校园SNS、微博的风潮。

　　他拥有异乎精准的眼光，清华科技创业者协会首任会长、百合网副总裁慕岩认为王兴更适合做天使投资或VC，因为他超乎常人的敏锐，能让他迅速判断出哪种模式更具有前景。但另一方面，他屡受挫折，校内网因融资失败、资金链断裂而卖给了千橡互动集团董事长陈一舟。陈一舟接手之后，从软银孙正义处融来4.3亿美元。而饭否网在2009年7月7日因为某些敏感的问题而被关闭，直至505天之后才开放，那时天下已经大变，新浪微博风生水起。

　　之后，他创办美团，并成为时下火热的团购行业的领先者之一。其公布，2010年销售额达2.3亿元，今年的目标是16亿元。这如同大跃进时代的高调，在外界看来并非是夸夸其谈。现有的榜样摆在美国：作为团购网站的鼻祖，Groupon创建于2008年11月，2009年营收3000万美元，到2010年这个数字变为7.6亿美元。去年曾传出谷歌花费60亿美元收购Groupon的流言，但是最终没有实现。而有关这家公司最新的新闻是，它启动了IPO，估值150亿-250亿美元。

　　王兴恰好是把Groupon引进中国的第一人——他以其为模板，创办了美团。此后，如雨后春笋，冒出了数千家团购网站。这场“千团大战”，让人联想到前几年的视频行业。继视频之后，团购是最清晰的互联网商业模式。比起视频需要耗费数亿元烧带宽、烧版权的高门槛来，团购门槛低得几乎不存在。同时，它是互联网极少见的，预付费、能见到现金流的商业模式。可以想象，创业者与投资者是如何在这杯“团购”的美酒里醺醺然。

　　也如同视频网站一样，团购也面临着残酷的洗牌。在多位互联网观察家眼里，全国性团购网站可能会剩下三四家大的，比如美团、拉手网以及进军中国的高朋（Groupon）。

　　王兴必须马不停蹄，必须始终保持优势，一直笑到最后。毕竟，这是他创业以来前景最明朗的一次。

　　2003年冬天，王兴向博士导师请了个长假，回国创业。此前，他写邮件给自己的伙伴王慧文、赖斌强等人，描述了美国SNS的发展情况与前景。当时六度空间理论正流行，这个理论假设通过最多六个人，你可以认识任何一个陌生人。王兴算了算，他还真能通过六个人找到总统。这一理论也成了他做SNS的基础。

　　王兴的回国，成为这群伙伴共同创业的引爆点。“大家心里都有朦胧的创业想法，这是迟早的事。如果没有引爆的话，可能会迟几年才发生。”赖斌强说。当时，王兴与导师请了长假，不算完全退学。与王兴同读清华的王慧文彻底退学了。

　　王兴父亲支持了他三十万元，赖斌强和王慧文也各自借了十多万。这三位“不老实读书、找工作，整天尽瞎折腾”的年轻人，在清华附近的海丰园租了一套138平方、三室一厅的房子开始了创业。在三十来平方的客厅里摆了六张桌子，每人一张桌子，面对面工作。每人一个卧室，睡的是一百多元一张的折叠床。房间没有暖气，冬天只有小小的取暖器供暖，不顶事。王慧文说：“关于海丰园的回忆，在赖斌强的心里都是冷的。”

　　除了冬天有点难熬，他们过得很快乐，照王慧文的话来讲，就是“典型的无产阶级，没有什么可失去的，心态非常好”。他们每晚做到一两点钟，早晨八九点起来，牙都不刷直接干活，中午饿了再去刷牙吃午饭，每个周末会有一天去爬山，另一天就讨论手头做的东西。

　　他们林林总总尝试了十几个项目，包括SNS网站“多多友”。当时他们对SNS的理解还停留在六度空间理论上，比较教条，没有很深入地去理解社交平台。从最开始高亢、兴奋的情绪，在做了十几个项目之后有点低落。“最困难的是迷茫，脑子里有隐隐约约的前进方向，但怎么试都没有什么反应，明明知道那里有一个矿，但这里挖，那里挖，都挖不出来。”赖斌强说。夜深人静的时候他躺在床上想着创业的事，有点儿着急。

篇二 王兴的父亲
王辉：海归石榴哥的低调创业经

　　不讲究，自己平时走路就来上班了。”

　　“海外创业，回国务农。”

　　“这孩子很有善根。”

　　王辉身边的人这样描述他。

　　“海归”、“80后”、“创富”、“务农”这些标签式的词语屡屡成为媒体报道他的关键词，更有记者用稚气未脱来形容他的外表。而这般随性的外表下却早有了颗笃定的心，亦不乏商人天生必备的狡黠。

　　寻找定位空缺

　　2009年7月，绝妙石榴汁空降陕西。

　　250毫升的果汁饮料卖到10元钱，如此高的价格让绝妙石榴汁上市之初就引人侧目。于是有经销商预言绝妙不出三个月将干死在沙滩上。

　　“他不懂果汁和果汁饮料的区别，更不懂市场的需求。”经销商的预言并未影响到王辉对绝妙的信心。

　　两年后，绝妙石榴汁在市场上的优秀表现证明了那位经销商的预言不过是个伪命题。如今，绝妙的年销售额已达700万左右。2010年，在富豪网对1984年出生的富豪调查结果中，王辉在同龄人中亦表现不俗。

　　而王辉和石榴汁结缘，始于母亲的一次提醒。

　　2007年6月，王辉大学毕业。母亲赴纽约看他，在超市里买了一些当地饮料公司生产的纯石榴汁。母亲对这款纯石榴汁感觉甚佳，对王辉说：“既然石榴汁这么好，你也可以去做啊！咱们老家那儿，临潼有的是好石榴！”

　　经过一番调查，王辉发现当下的科学研究已证实石榴汁有非常明显的保护心脏、降血脂、软化血管等方面的功效，因而美国人称其为“护心饮料”。

　　而据统计，目前我国人均果汁消费每年不过1公斤，但发达国家达到40公斤，世界平均水平也在10公斤左右。

　　与此相应的是，就高浓度果汁国内市场而言，汇源是这一块领域的老大，占据百分之五十左右的市场份额。

　　有分析师认为，随着国内消费者生活水平和健康消费消费理念的提高，高浓度果汁的市场份额会日渐提高。而目前，由于消费习惯的因素，高浓度果汁的市场份额一直不大，汇源、都乐、农夫果园等也一直在布局这一块市场。

　　无疑，护心果汁在国内几乎处于空白状态。

　　“定位的根基不在于市场，在于人的脑子里，需要在人的脑子里找到空缺，有空缺了才有价值。”从2003年就开始研究定位理论的王辉如是说。

　　“绝妙追求的不是整个市场的铺货率，而是注重究竟影响了多少个我们的目标客户，还有多少客户有望发展起来。”说到此，王辉脸上的表情不无得意。

　　而绝妙也确实找到了自己所能立足的空缺。

　　活动营销

　　27岁的年纪就能在市场上如此理智地思考商品定位，绝非是一个刚刚涉足商海的“初哥”可为。事实上，王辉早在美国读书时，就窥探得各种商机。而他回国后300万的创业启动资本，也都是在美国经商所得。

　　开始在纽约学习企业管理之后，家里为了方便他上学，花费7500美元为他买了一辆二手车。兴奋之余他发现各种麻烦接踵而至，加油费、过路费、修理费等很快让他的经济有些紧张。

　　总是不断伸手向家里拿钱的他，虽然还是学生但总觉得心里不舒服。一次，当他伸手接母亲递给他的过桥费时，钱掉在了地上。一个蹲身捡钱的间隙，他开始思考自己现在的状况，如何才能提高自己在家里的经济地位。

　　决定自己创业后的他做的第一件事就是以6200美元卖掉了自己的车，以此为启动资本。

　　先是通过卖旧电脑，然后是为那些丢了手机但依旧有着大量话费的人提供替代的旧手机，两次敏锐的商业嗅觉让他在大学最后2年赚到了45万美元。

　　凭借这笔启动资金，王辉回国之后注册成立了西安萨雅饮料有限公司。尽管有过前面的成功，但对于一个年轻的商人来说，让他彷徨的东西依然很多。

　　为了使产品尽快打开市场，王辉在投资策略上选取的是石榴汁加工、生产、销售这一完整的产业链条的最末端市场开发。而将原料果的种植、榨汁加工等生产环节委托给有资质的大型品牌果汁生产加工企业来做。

　　“石榴汁目前还处于一个新兴产业，尚不会有人试图去控制这个产业链。”王辉说，“我们只能在有限的资金下做最大化的事情。”

　　在产品正式投放市场前，王辉创业之初挣的300多万元几乎已经用尽。

　　“怎么样能用一些低成本的办法让我们的目标客户了解我们，接触到我们的产品，从而购买更多我们的产品？”这是王辉考虑最多的问题。

　　产品刚上市不可能影响到所有人。先抓自己的核心顾客群，然后再慢慢扩散。即先要找自己的支持者，把自己的支持者笼络过来之后，让自己的支持者再去影响其他更多的人。

　　“如何在大众里面挖出小众来，然后再进行小众营销。”

　　毫无疑问，精准的营销策略是绝妙石榴汁能够快速成长的重要因素。

　　“活动的目的就是为了知道自己的顾客群在哪里，通过什么样的方式把自己的顾客群拉得更近一点。活动只是一种形式[

　　上下之道

　　几天前，王辉转发了美团网的创始人王兴转发的一条微博：“巴菲特挣钱是从一辈子的长度来挣的，所以可以手握现金等N年机会再出手；成功的创业者是看5年，10年的长度来规划挣钱的；高级经理人是看年薪的，一般人就按月算，按天算的成为民工，挣得最少的是小时工。”

　　王辉称自己介于五年十年和一辈子之间，“一辈子太辛苦，看不到出口。”人人不乏赚快钱的冲动，而事业则是需要用一辈子去经营的事情。

　　史玉柱曾被著名作家王小波称为中国改革开放三十年企业家标本，他的经典理论“721法则”大为王辉所推崇，即70%的精力用来服务消费者，20%的精力打造终端，10%的精力管理经销商。

　　“这就是典型的自下而上。”王辉说，721法则中的70%将品牌规划的重点放在消费者调研上。而史玉柱也不止一次讲过，公司的根本任务就是盈利，主要任务就是调研。

　　为了见证石榴汁的护心效果，他们公司专门征集了100位患有心脏病、高血压、高血脂等疾病的志愿者，给每位志愿者免费喝两个月绝妙石榴汁，详细记录每位志愿者的血压、血脂等身体参数的变化。经过近半年的实验结果表明，参加者中有86位志愿者均有不同程度的改善。

　　同样，自下而上的方法王辉也用在了公司和个人的长期发展规划中。

　　在美国时，王辉曾经给自己画过一个金字塔，以此来明确奋斗的目标，第一年要挣五千万，第二年就是亿元的目标了，第三年的目标更高。

　　如今在王辉看来，那不过是一个典型的至上而下的思维模式，“强迫事态发生，给事情设置框架，非常有害。”

　　现在他的阶段性目标是要把绝妙做成护心果汁的第一品牌，让更多的人了解绝妙，了解到石榴汁对健康的益处。

　　王辉日常生活很简朴，据说父亲也曾因此质疑过他赚钱的目的，“在商业上成功以后想做些什么？”

　　“完成自己想做的一些事情后，做一些事情回馈社会。”他的回答很简单。

　　王辉办公室的墙壁上挂着一幅唐卡，是王辉在回国初为广仁寺捐款后受赠的。

篇三 王兴的父亲
渠道网带你了解美团CEO王兴 美团里的8年之痒到来了吗

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清华毕业生王兴长着一张少年气的脸。虽然从2003年辍学回国开始，他在创业圈里已经摸爬滚打了14年，但时光似乎善待了他，如今，他38岁的脸上仍然透着福建少年的清秀。他在饭否上的碎碎念，也全然没有中年企业家的......渠道网告诉您虽然从2003年辍学回国开始，他在创业圈里已经摸爬滚打了14年，但时光似乎善待了他，如今，他38岁的脸上仍然透着福建少年的清秀。他在饭否上的碎碎念，也全然没有中年企业家的势利和庸俗——他会插科打诨，“模仿「腿玩宿」造了一个词「歌听宿」”，也会自黑，“跟人一对一吃饭聊天时打瞌睡确实很不好。我也不知道主要是睡太少还是吃太多”，以及关于日本是否曾经考虑迁都中国的正经讨论。少年总是无畏。于是也就有了2003年冬天，他敢从美国特拉华大学博士辍学回国，拉着同样不懂代码的大学同学王慧文和高中同学赖斌强，开始IT创业。后来被质疑只会照搬美国产品时，他也回答得底气十足：

“率先模仿也是创新”。

美团CEO王兴 美团里的8年之痒到来了吗

少年气也让他一度错过资本青睐。为校内网找投资时，他在投资人面前表现太青涩，与资本失之交臂，最终，校内网易手陈一舟，更名人人网，后来成功融资，赴美纽交所上市。就像一个硬币的AB面，少年气为王兴带来的利弊总是形影相随。至于失去少年气的王兴会变成什【王兴的父亲】

么样?这倒成了一个难以回答的问题。这似乎也在隐隐成为现实。

少年无畏：Copy 2 China

顺风顺水的优渥家境往往是滋养少年气的最佳养料，对于王兴亦是如此。父亲是福建知名商人，80年代下海，早早身家过亿，母亲则师从厦大知名经济学者王亚楠。拿现在的标准来看，王兴是位典型“富二代”。从福建龙岩一中保送上清华大学，王兴幸运躲过了高考折磨。但2005年创办校内网，让他补上了这道少年时期的考验。先是体力上的考验。当时，王兴因为看好SNS的发展从美国辍学回来，跟父亲借了30多万，大学同学王慧文、高中同学赖斌强各出了十几万，三人就在清华附近租了套三居室开始创业。那是属于工作狂的日子：每天工作到凌晨一两点，早上牙都不刷就爬起来干活，周末除了爬山就是讨论工作。三人住的卧室里只有简易折叠床，冬天，房间里没有暖气，电暖气更大的意义或许就是心理安慰。更煎熬的是心力上的考验。他们在SNS方向陆续尝试过十几个项目，都不太成功。直到2004年2月，Facebook成立，这个起初只是哈佛校园内部的SNS，渐渐在美国高校形成病毒式扩撒。2005年夏天，王兴捕捉到了这个势头，决定Copy 2 China。

2005年12月，校内网诞生，UI与Facebook高度相似，很快风靡国内高校。少年般的敏锐与快速，让王兴取得了第一次创业成功。但又是少年般的青涩，让他没能守到校内网上市的商业成功。2006年，校内用户量暴增，但王兴没有融到钱，无力增加服务器跟带宽——一个广为流传的故事是，2006年夏天，王兴找过的美国风投来考察，发现腾讯、千橡等竞品公司实力很强，建议多找几家机构合投，被27岁的耿直少年王兴拒绝。加上时值暑假，校内网数据有所下降，最终，这笔投资黄了。王兴及团队的青涩，被认为是这次找钱失败的最重要原

因。王兴自己也承认：

“校内网融资失败，我不能将责任归于外界环境，重要责任还是在我们自己，当时也有对手融到资了。可能和投资人沟通有问题，无法让对方对我们有信心。”【王兴的父亲】

最后的故事大家就都知道了。校内网卖给了陈一舟，2008年改名人人网，2011年在美纽交所上市，融资8.5亿美元。校内之后，王兴又有过两次创业：2007年借鉴问世仅半年的Twitter创立了饭否;2010年参考2岁的的Groupon创立了美团。如少年般愈挫愈勇。两次创业都踩准了浪头，饭否跟美团都成功了。尽管前者因特殊原因一度被关闭，但饭否让王兴成为一位头顶有光环的创业者。

他对两次成功有过这样的解释：“传统行业创业好像登山，互联网创业好比冲浪。山总是在那里的，你准备好了就去登，永远有机会，登多高取决于实力。而浪是一个接着一个的，你只要踩上一个浪，保持住，它的高度就决定了你的高度，谷歌、Facebook都是这样，而如果你错过了一次波浪，就错过了一次机会”。这样的天赋曾经让清华科技创业者协会前会长慕岩感慨：王兴更适合做天使投资人或VC，他有超乎常人的敏锐，能迅速判断哪种模式更具有前景。

唱反调的声音也有。知乎上就有这样的问题：“王兴除了把国外的东西带到国内，还做了什么?facebook到校内、twitter到饭否、groupon到美团，除了搬还做了什么?”模仿跟抄袭成为王兴的最重要标签之一。他自己倒不太避讳，坦称看过知乎帖子，“创业主要是看你给什么用户提供什么服务，这才是最核心的价值，至于是不是原创，可能并不重要。”

一副少年春风得意坦荡荡的模样。

迷茫的下半场，Copy from China?

七年，美团成了王兴做得最久的创业项目。从2010年3月创立美团，到存活于百团大战中，再到2015年与大众点评合并，成立美团点评，王兴在野蛮的O2O战场上打的是血战。这也符合他的福建少年性格：敏锐、果断、精细。

身处浪头，他做过很多现在看来正确的选择。比如：克制，早期没有涉足实物团购，没有在拿到投资后跟风烧钱疯狂扩张，而是专注于IT后台，控制好资金流;有远见，2011年3月最早提出过期退款，后来引发整个行业改变;拉来阿里负责B2B业务销售的副总裁、67号员工干嘉伟，很快完成线下队伍建设。2011年7月，他在宣布第二轮融资的现场直接晒出了账户余额6192.2122万美元，以此抨击同行虚报融资的浮躁，成为一场漂亮的公关——据说效果立竿见影，销售拉单时顺利多了。

从百团大战中存活后，美团跟大众点评开始了长达3年的互撕，业务也遍地开花：酒店、旅游、电影票、外卖等等。王兴在商业方面的巅峰发生在2015年10月，美团与大众点评合并，变成拥有近6亿用户的美团点评，原大众点评的张涛出局，王兴出任CEO。这让王兴成为互联网圈子里的新影响力人物，尽管与之相随的新闻，很多都是美团融资困难、变相裁员、进军新业务、融资、融资失利、流血融资等等。

王兴开始贡献金句。比如去年6月，程维提出的互联网“下半场”概念被媒体多次引用，王兴再一次将其套用，并给出了自己的解释：中国互联网红利期已过，摆在美团面前的是两条路：国际化，但不好做;深耕细作，把原有用户服务得更好。

王兴选择了“深耕细作”，这是他此前擅长的方向。无论是校内还是饭否，相比美国原版，王兴做出的本土化精细调整，至今为圈内人所称道。但这一次，在美团点评的下半场，王兴的打法有些让人看不懂了。他似乎进入了啃剩饭模式，还是国产的。比如上线万能跑腿业务——这是百度此前没有做起来的业务，而美团的跑腿业务从2月6日在成都上线，至今还没有什么动静。更神奇的还有打车业务。同样是今年2月，美团在南京上线了网约车业务。要知道，这是一片炮灰们已经撤退完毕的死海。如今只剩滴滴一家独大，第二梯队的神州、易到和首汽约车勉强存活。留给外来者美团的机会，基本为零。

有媒体在南京测试过美团打车，结果发现车少体验差。2次打车中，一次司机嫌远拒单，一次司机到达很慢，“要说使用感受的话，基本上就是和易到专车之间差了6个曹操专车的样子”。相比此前跑腿业务、打车业务的静悄悄，美团在最近推出的“榛果民宿”高调多了，4月12日，美团正式宣布App上线，负责人是此前美团点评酒旅事业群的早期员工、90后员工冯威赫，据称，榛果首批房源要覆盖一线城市及重要热门旅游城市，预计到年底房源达15万。

但这真的是门好生意吗?在线短租领域，国内的竞争者已经有小猪短租、途家、蚂蚁短租、木鸟短租等，行业鼻祖Airbnb也在今年确定了独立中国品牌爱彼迎。

篇四 王兴的父亲
王兴“智商超高”是“天生的创业者”,但为何总有人为其感到悲哀？

王兴“智商超高”是“天生的创业者”，但为何总有人为其感到悲哀？

来源：经济观察报时间：2016年8月22日

希腊神话中有一个悲剧人物——西西弗斯，他足智多谋，却受到诸神的惩罚，要求他把一块巨石推上山顶，每次快到山顶时就又滚下山去，前功尽弃，于是他又重新推。生命就在这样一件悲壮又无望的劳作中慢慢消耗殆尽。

这是一个英雄人物，也是一个悲情人物。失败、重来、再失败、再重来，如此的循环往复，总让人想起美团网的王兴，两次创业、两次失败，而第三次创办的美团，近期则不断受到央视的曝光，指其成为了无证、假冒和虚拟餐厅的聚集地——他令人感慨的“努力”，到底是“兴还是不兴”？

王兴之“兴”：前半场都踩在节点

王兴在互联网圈内，个性平平、不善言谈。

据说，有一次一群创业者在海南聚会，游艇开到海中。众人正在议论，是否可以游泳？但大家均在犹豫，因为没带泳裤，你看我、我看你。忽然只听扑通一声，循声望去，王兴已跳入水中。

熟悉王兴的人，都知道他素来随心而动、难以驾驭，这也许是王兴每次都陷于困境的原因之一。

当初他创建的校内、海内、饭否，虽然都以失败告终，但前半场都算悉数跑赢。比如2005年，扎克伯格刚在哈佛大学宿舍里搭建了Facebook，王兴在几个月后就推出了SNS人人网；2007年5月，Twitter刚在美国问世，他就创建了饭否。

尽管王兴的两个网站，都已消失于江湖，但亮相之初的校内、饭否都曾风光一时。纵观王兴的前两次创业，始终逃不开失败的魔咒。正如投资圈里流传的一句话：王兴始终在创业，从来不承认失败。

再看王兴的第三次创业——美团，依然沿袭了他前场用力过猛、后劲不足的节奏。靠着庞大廉价的地推部队，美团抢占了团购、外卖、电影等在三、四线城市的细分市场。

王兴的“不兴”：踩不稳的下半场

在新一代互联网大佬中，王兴和庄辰超有许多相似之处。

两人都是南方人，都是精英，多次创业，一个清华，一个北大，均出生于1976年。两人的互联网思维相近，甚至连喜欢的书籍都相同。在公开场合，王兴和庄辰超都曾经重点推荐过《资源革命》一书。

王兴和庄辰超，都是天生的创业者，智商超高，善于高瞻远瞩的人，但跑不赢下半场的原因何在？这大概是性格使然。

正当猫眼所向披靡之际，王兴骨子里的犹豫不决，令其把高频的电影业务卖给了腾讯的微票，这次断臂求生，是王兴的情怀向资本妥协的结果。而这一“不果断”的场景，在历次创业中也曾经多次出现。有人推算过，当初王兴在饭否如果发展顺利的话，如今至少也有100亿市值。

看似激进，实则保守；看似刚猛，实则犹豫，庄辰超本人也承认过自己的这一缺点。

虽然每次前半场都踩到了，但结局的“踩不稳”却是致命的。

作为清华大学的高材生，并有海外学习经验的王兴善于把握商机——照搬海外热门商业模式，这是王兴三次创业的共同点。

2005年，王兴创办人人网，照搬美国成立才一年多的Facebook，虽然Facebook已经探路，但缺乏商业运营经验的王兴败在了资金链断裂上，成立不到一年的人人网被迫卖给了陈一舟。

2007年，王兴东山再起，比照国外红极一时的Twitter，创办了饭否网，是中国最早的微博网站。正当饭否日渐步入正轨开始有收入的时候，饭否上的言论不当被关。作为一家具有媒体属性的言论平台，却不知道控制风险，王兴的单纯、自我可见一斑。

他一向不在乎外界的看法，不拘小节，比如穿皮鞋不穿袜子，见记者带着奇怪的头巾，不懂圆融变通，饭否被封杀后，有人问他何时能重启，他就说：“关键取决于我能如何改变自己”。而在王兴的好友程苓峰眼中，王兴就是个很难改变的轴人。

王兴性格中的“轴”与Facebook创始人扎克伯格的变通和对政治的敏感，简直天壤之别，结果也不可同日而语，如今，Facebook的市值超过3500万美金，而王兴只能东山再起。

2010年，王兴再次创业，参照的对象是美国的团购鼻祖高朋。与前两次相比，这并不是一个明智的选择。王兴给自己设立一个巨大的挑战——人才管理。此前，作为技术出身的王兴，靠技术创业，管理着小团队，而团购则意味着管理成千上万的地面部队。

很多人赞赏美团强大的执行力，但问题是，管理那么多人本身就是一个错误。毫无疑问美团扩展速度惊人，但这种扩张靠的是人海战术，带来的是管理成本的急剧上升以及管理人才的储备不足。

对政策嗅觉不灵敏的王兴，在管理上同样有其和年龄不相符的幼稚。美团人力架构更换频繁，据悉高管团甚至3-4个月就换一次人。曾经王兴重金从百度挖来的沈丽也已辞职，地推头号功臣干嘉伟被边缘化。

如今，美团各个业务条线都缺乏大将。而公关、法律、营销等方面人才更是奇缺。这种人员架构的不断调整也从侧面反映出王兴对美团的“犹疑”。

以团购起家的美团正在竭力“去团购化”，与其说，王兴提出美团要进入互联网的下半场，不如说是王兴对美团放任。

团购作为美团发展的根基，可谓“成也团购，败也团购”。

当年美团从“百团大战”中突围，一举站在020的风口，王兴再次引领创业风潮，并站在一个万亿市场的浪尖。

但团购在商业模式上的本质缺陷，让美团如陷泥淖，如今更是骑虎难下。据悉，美团在团购的补贴高达3亿元，而培养出的海量客户却毫无忠诚度而言。

一边是低价至上的无忠诚度的消费者，一边是话语权越来越多的店家，因为很多饭店根本不愁客源，而且有几家合作平台，为什么非美团不可呢？这就导致美团两面夹击，只有降低佣金甚至倒贴饭店。

而美团又没有核心技术，能为消费者和商户提供更好的服务，人的需求（吃饭、美容、看电影）不可能被无线放大，无法刺激更大的需求。美团存在的尴尬境地日显，盈利更无从谈起。从团购鼻祖高朋一落千丈的市值可以看出团购惨淡得似乎没有未来。

所以，美团将重心转入到外卖，而外卖还未完成原始的烧钱圈地时，美团最近又陷入了外卖食品安全的旋涡，食品药品监督局等相关部门已经介入调查，再次踩到监管红线的王兴是否能全身而退，保全美团外卖业务，尚存疑。

美团之殇

那么问题来了，美团的核心竞争力是什么？美团内部的高管曾自嘲称：美团最大的核心竞争力就是会烧钱补贴。没错，美团至今融资到G轮，融资额粗略估计超过50亿美金。

美团烧钱的逻辑在团购、外卖和电影票业务中都取得暂时领先，但同样烧钱的逻辑却在酒店和外卖市场接连败北，与资源相对集中、在线化程度高和产品标准化的电影发行不同，酒店和外卖共同的特点是：在线化程度低，资源分散，产品种类更复杂、从业人员良莠不齐等。

这就意味着在酒店和外卖领域不是砸钱就能砸出一个市场份额的，而是要注重其背后的技术和服务，这非一日之功。即使现在美团每月在酒店和外卖市场上补贴超过2亿元，仍举步维艰。

其实，早在美团和大众点评合并前，熊猫资本的合伙人李论就预言：美团当死。他认为和大众点评“在一起”或许是美团最好的出路了。

但与大众点评合并半年多后，双方模式差别反而越来越大，人员更加臃肿。 这使美团陷入了一个悖论，号称互联网公司的美团却越来越背离互联网和移动互联网的核心——提升效率，而只是简单的扩大规模。殊不知，单纯依赖人海战术的美团，由于客单价极低，在下半场已很难有制胜的法宝。

技术出身的王兴，为什么不通过技术来提升人的效率反而被人海所累？这是王兴需要反思的。

而更需要反思的是，2016年美团最大的压力来自上市，现今的美团为什么依然困囿于资金链断裂的魔咒？

小聪明有余，机变不足，狠劲不足，这是王兴西西弗斯式的悲哀。

篇五 王兴的父亲
王兴：跟大家介绍一本让我非常有收获的书《资源革命》

王兴：跟大家介绍一本让我非常有收获的书《资源革命》 导读：美团创始人王兴认为：互联网能带来巨大的价值，互联网可能会很根本的很彻底的改变所有行业，但是这个根本的、彻底的改变往往不一定发生在最底层；互联网会改变一切，凡是一切没有被互联网改变的行业都即将被互联网改变。

以下为王兴演讲实录：

刚才听了 Ray Kurzweil 非常精彩的演讲，多数人知道他是从《奇点临近》这本书，但是今天我想跟大家介绍一本让我非常有收获的书，它的名字叫《资源革命》，这本书让我从另一个角度思考我们过去几年做美团网以及看互联网的很多事情。

美团是一家非常年轻的公司，到现在不到 5 年的时间，从这个角度回头看过去的 4 年发生了很多事情，我们经历很大的指数增长，去年做到 460 亿的交易规模，积累 2 亿多的手机用户，我们在很多细分领域做得不错，但是《资源革命》提供不同的角度让我思考这件事情。 给大家举一个电影院的例子，电影在过去几年经历非常快速的发展。全国 2013 年底有 4600 家电影院，14 年底有 5600 家，增加了 22%，这是资源供给。从资源需求来看，2013 年全国票房 218 亿，2014 年底票房 296 亿，增加了 36%。

差别是怎么产生的？差别的背后是什么？资源使用效率提升了。之前的资源使用率非常低，大家可能不知道，全国的电影院虽然现在生意越来越好，但是总体的上座率只有 15% 左右，这里有巨大的资源浪费。

建一个电影院需要很大的空间，需要几层楼和设施以及幕布，资源投进去消耗很多。经济学上这些投入都是固定成本，多卖一张票、多去一个人看电影是边际成本，它增加的部分很小。我们能用各种方法，不管是美团还是别人来干，不管用互联网方法还是非互联网方法提升资源使用率，这能带来商业上的价值，同时在用户端和商户端。

把汽油车换成电动车的改进是有限的

电影是比较小的例子，这里面 15% 的资源使用率已经让人非常惊讶。但是我想举一个更夸张的例子，汽车。

北京的雾霾问题非常严重，PM2.5 令人讨厌，而且一部分来自汽车尾气排放，有些人认为如果能够把一部分汽车减少污染排放或者把内燃汽车变成电动车就可以解决很多问题，这当然是一部分。但很有趣的是我们看整个汽车行业时有可能最大的变革机会并不在汽车本身，不在于它是烧油还是用电池，而是在另一个更宏观的层面，也就是资源使用率的层面。

中国没有数据，但是美国有数据，

一辆车生产出来后 95% 的时间被放在那里，只有 5% 在行驶，这 5% 里面

再细分，只有 2.5% 是正常速度驾驶的，另外 0.8% 是在找停车位，还有0.5%

是堵在路上。

这里有巨大的提升机会。举个例子，如果人工智能有很大的进展，就不需要花费百分之零点几的时间找停车位，汽车可以少开很多路，可以少产生很多污染，不管汽油、柴油还是电池。另外，如果路上交通堵塞都没有的话我们可以再节省百分之零点几。

这里的变革技术不是汽车本身，跟轮胎 、方向盘、发动机完全没有关系，它需要的是更高层面的组织形式。如果车都联网了，如果位置信息都在中央系统有了，大家可以调度每个红绿灯、十字路口的车流和车的速度这样就不会堵塞了。堵塞是因为每个人在独立做决策，如果你把决策汇集到系统，能够很好的调度整个车群，那么交通堵塞就会少很多。 还有 95% 的停放时间，多么可怕，如果这时候这些汽车可以被使用起来，将创造多么大的价值。所以现在互联网上才有很火的共享经济，从所有权和使用权分离的层面能够改变车的使用模式，减少对资源的消耗。

互联网会根本改变所有行业，但不一定发生在最底层

我认为互联网能带来巨大的价值，互联网可能会很根本的很彻底的改变所有行业，但是这个根本的、彻底的改变往往不一定发生在最底层。就像大家讨论互联网汽车，可能最大的机会并不是在造车本身，并不是在造一辆更好的汽油车，也不是在把汽油车换成电动车，而是在怎么样自动驾驶，怎么样协同减少堵塞，怎么样用商业模式减少需要车的数量，让大家达到同样的目的需要更少的资源、需要更少的车。

很多人认为极客喜欢科技，但是事情最大的价值可能并不见得在最底层的技术上面，因为一个时代的进步它需要科技的变革，但也需要新的商业模式、的组织模式，而且有时候新的商业模式和新的组织模式很可能比底层的新科技本身创造更大的价值。

我举另一个例子，我们从另一个角度理解这个事情，并不是你做的事情不底层就 low 了。

科学分很多，有物理、化学、生物、社会学、经济学、心理学，如果你从最底层想的话这些事情都是回到物理上面，就那么几个基本的物理原理，如果足够大的计算机模型是不是就不需要化学了？因为你能准确计算出原子、点子的运动，而化学是基于物理的，你只要知道底层的物理原理，你有足够大的计算能力就能够把化学反应计算 出来。

我们需要生物吗？除非你承认有超自然力量存在，否则某一个生物体就是化学的生化反应最后形成生物学，你把物理搞明白了，你把生化搞明白了，你有足够大的计算机，有无穷的计算 能力，你确实能够把每一个动物体最高的行为做出来。

有了个体的行为包括人的行为之后，你知道他的心理和生理之后我们还需要社会学吗？需要经济学吗？从某种角度来说不需要。

但事实上人类社会并不是这么组织的，所以我们需要不同层面的东西，我们

需要有人研究物理，需要有人研究化学、生物 学、心理学、社会学、经济

学各方面的东西，而且这些科学遇到的挑战和创造的价值不见得比解决最底

层的问题更小。

今天我们在互联网上碰到类似的问题或者类似的机会，我始终相信互联网会改变一切，凡是一切没有被互联网改变的行业都即将被互联网改变，但是这个改变是根本、是彻底，但不一定是最底层的。

例如互联网对农业的改变，互联网对食品、对餐饮的改变，互联网对汽车的改变，它并不是改变你种的稻子，或者改变餐饮不是改变菜的好坏，造车也是这样的。

美团所从事的是移动比特辅助移动原子

世界分成原子和信息两个部分，原子是物质单位，比特是信息单位，互联网一个是用移动比特代替移动原子，一个用移动比特辅助移动原子。【王兴的父亲】

如果信息本身就是目的，你看一个视频或者读一个电子书，你需要的不是那些介质，你需要的是信息。以前印书需要伐木、造纸、印刷，把它输送到你的手里去。一开始出现的是在互联网卖书，亚马逊、当当它是用移动比特辅助移动原子，你不用跑到书店去买书了，你直接网上把书寄到后面就好了。进展到后面，你根本不需要书了，你有 kindle 以后可以把书传过来，代替了移动原子。

但互联网还有很多方面，美团所从事的不是移动比特代替移动原子，我们干的是移动比特辅助移动原子的事情。因为不管互联网如何发达 、网速如何快、手机 CPU 如何高、屏幕如何好，它都不能代替你咀嚼一块牛肉或者按摩时候舒服的感觉。但是这里有用移动比特辅助移动原子的机会，就像美团干的事情，例如电影院已经建好了，资源已经消耗了，我们怎么样让大家能省钱省心买到更便宜的票、看到更好的电影，你还需要去电影院。

在餐饮方面更是如此，如果电影的将来很有可能被网络视频部分替代的话，餐饮在很长时间是看不到的，因为你最终还是需要吃饭，这里面物质无法被取代。但是你可以用移动比特辅助移动原子，让大家找到更好的餐馆，知道点什么菜更好，得到更好的折扣或者更好的服务。或者另一方面改变移动原子的方向，像美团一开始帮你找餐馆，后面你不想出去可以外卖送过来。

一个专门送外卖的速度效率是高于你自己的，你自己开车坐地铁去一个地方很零散，不如用外卖的方式，一个更系统组织的方式把食物送到你面前。换一个组织模式效率更高，对资源消耗率更少，总体资源使用率

篇六 王兴的父亲
关山度若飞——访王若飞之子王兴、儿媳张延忠

篇七 王兴的父亲
王兴：猫眼电影是怎么从美团里长出来的

万元。在美团内部，究竟为什么要布置出票机，争论声音太大，谁也没有说服谁，僵持在那里。按照美团网的决策逻辑是，一定要想清楚了才能大规模地干。负责猫眼电影的徐梧说：“OK，等第一季度结束了再继续讨论怎么办，先搁置争议。”他带着团队继续跟售票系统谈判。

过了两个月，徐梧在会上说：团购的折扣是消费者的一种需求，选座是消费者的另一种需求，在选座这个市场需求也会有很大的发展空间。后来猫眼电影的发展，也证明了在线选座的消费习惯，会给现有的电影体系造成颠覆性的变迁。

徐梧最难过的时候，跟团队内部快闹僵了（美团网管理层每晚都在开会），他直接在会上说：“到底搞不搞？什么资源都没有。”

不过，从公司运营的逻辑上来说，公司也不可能一下子给你很多资源。

你得不断去证明这件事的可行性，用很少的资源去证明

在证明过程中，你发现没想清楚的地方，就要去不断完善，让大家信任你。要上下达成一致，非得反复磨合。

有段时间徐梧老去找王兴，王兴一见到他，第一句话就是，我比较忙；第二句话则是，这件事你负责，你不要问我为什么，你自己想解决方案，你想不清楚的话，别问我为什么。你要是找我求助呢，我也能帮你，但你得想清楚了再找我，我没法去帮你想这件事怎么搞。有一次开会开到一半，王兴直接给徐梧说：

有些事情你好好想清楚再找我，我真的管不了那么细节的东西。

美团网的主业团购，还是一个在迅速增长的市场，生机勃勃，美团网还处于比较激烈竞争的状态中，还没有到放松的地位，王兴的大多数精力放在了这家公司团购业务的增长，应对因为增长而带来的各种瓶颈、问题，例如缺乏足够的人才、管理体系不完善等等。他分割出猫眼这支独立的小分队，来寻找破坏性创新。

必须强调的是，美团网是一家在快速增长的公司，它始终处于缺乏资源的状态：不是缺人，就是缺钱，缺物，甚至包括作为CEO的王兴本人的时间也是稀缺资源。在主业快速增长的时候，公司的绝大部分资源是投入到主业上的。

那就意味着，这些独立的小分队，是在荒地上生长，一开始是爹不疼娘不爱的状态。公司对这些小分队的态度，大约就是你先做着，做得好我就投放更多资源在你身上。

拿组建猫眼电影独立的销售团队来说。徐梧在跟美团网总部合作的时候，意识到现有的团购线下

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