vivo老总

导读：　vivo老总(共7篇)段永平：OPPO与VIVO幕后的大老板段永平说，他做事有个特点，就是敢为天下先。当别人还在什么东西好卖就组装什么的时候，段永平已下决心创出自己的品牌。 近期发布的今年一季度的手机江湖排名榜，引发了业界极大的震动。华为、OPPO和VIVO成为最受关注的手机品牌，在很多品牌出货量同比下滑之时，这三家厂商...

篇一 vivo老总
段永平：OPPO与VIVO幕后的大老板

　　段永平说，他做事有个特点，就是敢为天下先。当别人还在什么东西好卖就组装什么的时候，段永平已下决心创出自己的品牌。

　　近期发布的今年一季度的手机江湖排名榜，引发了业界极大的震动。华为、OPPO和VIVO成为最受关注的手机品牌，在很多品牌出货量同比下滑之时，这三家厂商却逆市上扬。IDC的数据显示，今年第一季度全球智能手机总出货量为3.349亿部，与去年同期的3.343亿部相比仅增长0.2%，创下有记录以来的最小同比增幅。但是，相比之下，华为一季度同比增长为58.4%，OPPO和VIVO的同比增长则高达121.7%。

　　OPPO与VIVO的崛起又隐藏着什么秘密？其实，OPPO也好，VIVO也好，幕后都有一个同样的精神领袖和大老板，他叫段永平。

　　曾经的“打工皇帝”

　　1989年3月，段永平来到中山市怡华集团属下的一间生产电器的小厂做厂长。由于此前经营不善，当时这间工厂年亏损200万元。

　　段永平接手后，亲自管理研发和营销两条线，经过研究决定生产家用电视游戏机，就是那种可以连接到电视上，玩“打蜜蜂”或者“超级玛丽”的老式游戏机。他给这款游戏机取名了个响亮的名字——“小霸王”。这在当时算是一种时尚的“高科技产品”。在众多的游戏机品牌中，小霸王果然称王称霸，一枝独秀。仅用三年，这间小厂产值已达1亿元，并正式命名为中山市小霸王电子工业公司。

　　但小霸王真正“发迹”还是在1993年。当年，“小霸王学习机”横空出世，迅速成为这个行业当之无愧的“王者”，市场份额逼近80%，1995年小霸王产值逾十亿。那个时候，十亿是相当惊人的数字，至少相当于现在几百亿规模的特大巨头。

　　此时，段永平发现，企业的发展出现了瓶颈，必须改变现有的机制。于是，他便向上级公司提出对企业进行股份制改造。可这引起了上级公司的警惕和反对。他们认为，段永平确实为企业的发展立了大功，但我们也给了你很高的工资啊，要不然你怎么会有“打工皇帝”的称号呢？凭什么还要股份呢？

　　多次协商未果，段永平果断带着六名骨干辞职了。1995年9月18日，步步高电子有限公司宣告成立。骨干都跟着段永平走了，所以无论是研发还是渠道都不成问题，段永平带领步步高团队，屡创奇迹，从早期的学习机、无绳电话、VCD，再到手机，几乎很少失手，每进入一个领域，都迅速成为该领域的领军品牌之一！1996年底，段永平在中央电视台举行的1997年度黄金时间广告招标的竞标会上，以8012.3456万元是价码击败许多老大哥对手而中标，更是极力彰显了步步高的品牌价值。没过多久，市场已经尽为段永平所有，小霸王成了被遗忘的角落。

　　手机界的两匹“黑马”

　　取得了一系列让人欣羡的成功之后，段永平及其团队并没有就此止步，而是迅速地杀进了手机领域。2001年步步高开始剥离事业部，段永平拍出3000万成立了OPPO，陈明永作为负责人，旗下通讯事业部也独立发展了，就是今天的VIVO，沈炜是负责人。

　　这两个品牌创立之后，就找准了细分市场，在手机的音乐和摄影两大功能上下足了功夫，成功地吸引了一大批时尚的年轻人，不声不响地占领了一片市场，发展速度看似不紧不慢，实则为后来的发力打下了坚实的基础。

　　2011年，由于小米的快速崛起，国内手机企业纷纷东施效颦，学习小米的互联网营销，推出各自的互联网品牌。OPPO和VIVO在线下渠道占据优势，继续在线下渠道耕耘。

　　2013年由于小米试图采取芯片来源多元化，一直以来给小米以芯片优先供应权并帮助小米获得成功的手机芯片老大高通也通过扶持其他手机企业制衡小米，这时候高通选择的企业是VIVO和OPPO。两家步步高系企业在获得了品牌口碑后，也希望扩大销量进军、千元手机市场，于是与高通一拍即合，VIVO和OPPO全线采用高通的芯片推出4G手机进入中国移动推动的4G市场。

　　中国移动在憋了3G时代的一大口气后，2014年迅速开建4G网络，借助其原有的网络和用户优势，4G用户不断暴涨，一年内就暴增到9000多万，VIVO和OPPO成为其中的得益者。2014年，VIVO和OPPO的销售分别达到3000万部，总销售额超过了1200亿。

　　而2015年，OPPO和VIVO出货量继续高速增长，合计达到7000万部，市场占有率16%，销售额逼近2000亿，超过小米两倍以上，利润更是能达到150亿，绝对是中国最赚钱的手机！

　　段氏经营“秘诀”

　　小霸王的经历让段永平知道，家族式企业很难长久，必须让骨干员工们共同分享利益，这样才能让企业有持续的生机，所以段永平很早就有了分股权的想法。那么大家没钱怎么办呢？段永平出钱来借给大家，挣钱了从红利里面还，赔了就不要了。

　　其实自从2002年段永平就跑到美国搞投资去了，顺便以每股1美金的价格购进大量的网易股票，在股价达到70美金的时候卖出，挣了10多亿美金，被誉为“中国巴菲特”。十多年以来，他每年也就回国几次，开开董事会，见见手下，不像雷军一样天天忙得要死。步步高裂变成多家公司以后，他仅仅在职务上作为董事长，但是股权已经被他自己基本分得差不多了，还放手让骨干也接着往下分，在这种感召下，OPPO的陈明永和VIVO的沈炜也大胆的往下分。

　　最后的格局是什么？段永平自己只占OPPO的大概一成股权，大概VIVO的不到两成，其实陈明永和沈炜也只占自己公司的一成左右，其他都是核心员工和老员工们所有，从股权关系上，没有控股股东出现了，段永平也不管经营，仅仅挂着董事长的名头，还作为旗下公司的“精神领袖”的角色。

　　一个十几年不管事的人，主动将股权稀释到一两成，甚至管理层的董事们都可以干掉他，但是一直这么多年，没有人替代他。他不管事了，企业不仅没有败落，而且顶住了手机换代的风险；有无数门店和复杂的经销体系的大包袱，却没有重蹈诺基亚和摩托罗拉的覆辙；转型之后，OPPO和VIVO跟华为、小米继续厮杀，甚至在渠道上占据了明显优势，研发上也没有落下，这是为什么？难道甩手掌柜的模式还更有效？

　　陈明永也好，沈炜也好，都跟随了段永平二十多年，一是领悟了渠道管理和产品研发理念的精髓，二是领悟了段永平“大舍即是大得”的道，愿意将利益分享给打拼的兄弟们，还有跟随多年的代理商。所以无论面临什么样的“互联网思维”冲击，这群骨干其实都是给自己干活，他们都是股东，挣了钱都一起分，离职率极低，大家都有血肉的感情，愿意一起与风暴中的大船共存亡。

篇二 vivo老总
张轩松：从农民工到身价百亿的永辉超市老总

　　

　　19岁辍学，如今年赚367亿

　　这是他在澳洲的别墅

　　今天的故事主角是个成功逆袭，

　　走向人生巅峰的福建民工。

　　19岁高中辍学搬砖，20岁从一家杂货铺干起，

　　到如今开出570家分店，年赚367亿，净资产39.7亿。

　　▼买私人飞机，豪客850，价值1.23亿人民币。

　　

　　▼买豪宅，澳大利亚海景别墅，价值1.62亿，并且租给了刘强东。

　　

　　▼最后连刘强东都抢着要和他做生意，

　　

　　▼一口气，投了他43.1亿元。

　　

　　他就是中国最火商超——永辉的老板，张轩松。

　　高中辍学，只因搬砖挣钱

　　张轩松1970年出生在福建农民家庭，家里人最大的希望就他好好读书，将来找份体面的工作。

　　

　　10岁那年，改革开放，下海经商最火热的福建，各村各户都涌现了大批土豪。张轩松也受到了影响，心想反正是要出去挣钱的为什么要等到大学毕业呢？为了早点融入社会，出去闯荡，19岁他就自动辍学。

　　做过农民工，扛过包，搬过砖，后来在亲戚的介绍下开始在榕城做啤酒代理批发。 

　　靠勤劳，攒到人生第一个100万

　　刚起步，张轩松没人没渠道，没钱没广告，一穷二白，毫无竞争力。怎么办？

　　张轩松找到了一条好路子，他发现当时人们的消费能力不行，零售业销量很低，小卖店主进货都是开着摩托车，或者蹬三轮去集市小批量买些回来囤积。

　　为了抢到更多的小卖店主，他打出“送货上门、服务到家”的旗号，零售店家一个电话，无论白天还是晚上，刮风下雨，1个小时内立马赶到。

　　好在，他出生农家，从小起早贪黑的做家务干农活，不怕苦，送货上门的服务也就坚持了下来，经营了5年，终于挣到了人生的第一个100万。

　　1990年，有了点钱的张轩松想投资开杂货店，主要卖日常用品，那时零售业还在各自为战，小打小闹，赚点钱养家糊口。但张轩松敏锐的感觉到，超市业和杂货店不一样，它肯定能成为将来一流的业态。

　　而当时榕城华榕超市、恒丰超市日用商超，巨大的人流，也证实了他的想法。

　　为了快速的打开商超局面，张轩松把超市开在了人口流动密集的火车站，汽车站，市区中心，而且坚持“天天平价”，别人卖3块的毛巾，永辉超市卖2块，看得见的实惠，一下子让永辉在普通市民口中传开。

　　因决策错误，创业中途血本无归

　　虽然超市经营的很好，但这时张轩松不仅仍在坚持做啤酒代理，而且还要生产啤酒，既是厂商又是分销商。但当时的榕城啤酒已经开始走下坡路了，尤其是在福建两大啤酒厂家惠泉和雪津的夹击下，市场的份额日益萎缩。

　　后来张轩松回忆说：“本来想由销到产通吃，但由于很多东西没有考虑周全，结果投入的资金一下子就被套住，损失了好几百万，几乎是血本无归，要不是海外亲戚鼎力相助的话，那时已初具规模的永辉超市也要拱手让人。”

　　快速试错，快速调整。每走一步及时总结，分析利弊，这是张轩松这些年创业最大的心得。1998年底，张轩松决定退出啤酒行业，开始专心经营永辉商超。这时他的竞争对手是华榕超市。

　　永辉的生存法则

　　从2000年开始，商超行业发生了翻天覆地的变化，台湾零售业连锁巨头“好又多”及世界500强企业麦德龙、沃尔玛进入福建市场，中小超市死伤大片，张轩松知道如果不转型做大做强，只有关门倒闭。

　　在零售巨头面前，只有赢或死，再细小的利润也会被它们吞噬。

　　2001年3月，永辉开出第一家生鲜食品超市，以家庭主妇、上班族为主要客户群，放弃服装、日用品、家电一切主流业务，卖的是蔬菜、水果、肉禽、活鲜、冰鲜和干货，貌似成了一个新的农贸市场，像超市卖快消品一样卖生鲜，但价格却低于农贸市场的10%。

　　农副产品新鲜干净，价格便宜，永辉迅速打开局面，取得了市场认可，接着张轩松又开始建立生鲜商超壁垒，独门杀手锏了。

　　1、生鲜自营和直采

　　张轩松养了一支三百多人的采购团队，常年驻守分布在全国的二十余个农产品生产基地；为了采购新鲜的水产品[创业网:

　　2、专注聚焦，单品暴利

　　大多生鲜超市，电商容易死，因为毛利太低，基本为负，但永辉超市毛利可以逆天的达到16%，简直就是业界奇迹！为什么？

　　秘密都在单品控制上。

　　永辉超市对“香蕉”单品的运营很逆天。从源头开始，采购员到农田大规模采摘未成熟的香蕉，价格便宜，保鲜期也长。通过冷库运输到仓库，经过简单的制作工艺催熟香蕉，再统一配送到各门店进行销售，不论是价格还是品质在市场上都占绝对优势，利润也很丰厚。

　　3、全员持股，极致防损

　　超市一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，每天上班事实上就是“当一天和尚撞一天钟”，没干劲，码放果蔬的时候经常“往那一丢”、“往那一砸”，反正卖多少都和他没关系、超市损失多少果蔬更和他没有关系。

　　为了提升员工激情，张轩松花了一个大饼：一线员工全员持股，工资绩效和利润岗位销售额和利润挂钩。鼓励他们专注细节，防损是在为自己省钱。

　　能有今天，8个字可以总结

　　2004年，张轩松在解决好永辉核心盈利模式和员工激励计划后，开始在全国范围内拓张，一年的时间在重庆，成都开出了5家门店，年营收20亿。

　　2008年永辉扩张到安徽省、贵阳市，2009年，天津、南京、郑州店和石家庄店先后开业，全国已经有140多家分店。2010年，张轩松带领永辉成功上市，被誉为“生鲜第一股”，按当时股价计算，张轩松身价百亿。

　　到目前为止，张轩松的杂货店已经发展成有580家连锁超市，经营面积超过500万平方米的超级零售巨头，张轩松名正言顺的成为了超级富豪，身价百亿。

　　但他一直都说自己是这个时代幸运的农民，

篇三 vivo老总
真的亏本卖揭秘中国品牌手机为何这么便宜

真的亏本卖?揭秘中国品牌手机为何这么便宜

今天的智能手机市场，竞争的激烈程度可以用白热化来形容。不过，我们可以看到大量国产手机厂商总是能逆势崛起，不仅占据了本土大量的市场份额，而且还入侵了欧洲和美国市场，为什么呢？最重要的一个因素就是价格，相信在全球范围之内，没有哪一家厂商能提供比国产厂商更出色的价格优势了，即便是顶级旗舰价格依然足够诱人，甚至在中低端市场也几乎没有对手。

那么，究竟为什么国产手机厂商能够以如此之低的价格销售一款高端产品呢？近日，国外社区androidauthority对此进行了大量的讨论和研究，最终得出了多个方面的原因，我们一同来看看别人做的研究成果。

同样配置到底便宜的国产机在什么地方省钱了？

其实不用太深入的研究智能手机，相信谁都知道，诸多有关智能手机的核心部件都不是中国研发生产的，所以老外很惊讶为何能产生如此显著的成本优势。例如说常见的处理器，高通总部设在美国，联发科是台湾地区的，三星Exynos来自韩国，而且负责生产代工芯片的半导体企业台积电总部也是在台湾。再比如说，海力士是韩国的，内存生产地在中国之外，

索尼的 IMX 相机模块完全在日本生产，就连华为的海思同样需要通过台积电下订单生产。

当然了，中国大陆能够为智能手机贡献的组件肯定也有，例如显示屏、电池和部分组件的制造。如此看来，显示面板可能是厂商形成竞争差距的关键组件之一？因为我们可以看到一些国产厂商在相较便宜的手机上使用 1440p 分辨率的 AMOLED 或 LCD 面板。实际上，无论哪家厂商采购价都差不多。

2016 年，5 英寸 1080p 的 AMOLED 和 LCD 面板成本分别为 14.3 美元和 14.6 美元，AMOLED 面板已经不再那么昂贵，最便宜的 LCD 面板和最昂贵的 AMOLED 面板之间仅 5 美元或更小的差距。不过国产厂商仍义无反顾地选择了 LCD 面板，毕竟其他品牌的高端旗舰同样也选择 LCD ，包括索尼的Xperia系列、HTC 10、LG G5、LG V20，还有苹果的 iPhone 7。

而当谈及核心内部硬件规格，国产手机品牌的国内版本和海外版也并没有什么差异，只不过旗舰可能分为两个不同配置的版本而已。那么，如果手机的物料成本差异不大，国产机如何弥补海外售价因素呢？

接着再来看看主流品牌的手机拼装地：【vivo老总】

三星：越南、韩国、中国、印度、巴西和印度尼西亚

苹果：中国、可能很快会有印度

索尼：中国、泰国

HTC：台湾

LG：中国、越南、印度

OPPO、OnePlus、Vivo：中国

华为：中国、印度

小米：中国、印度

可以看到除了 HTC 之外，所有主流厂商都在中国有手机生产线，均是进口组建后再拼装，所以在中国产的机子生产成本差异也可以忽略不计，通常生产成本大概在 5 至 10 美元之间，整机的真实成本亦差异不大，如 Moto E 和 iPhone 7 实际成本都低于 150 美元。现在问题来了，组件成本、产地和生产制造成本对国产机都不存在大幅议价空间的情况下，怎么能卖那么低价？

总生产成本和人力资本问题

一份来自 Deloitte 对全球制造业竞争力的研究报告，似乎解答了疑惑，该报告大量谈及了为何中国能够成为全球制造业的枢纽。根据报告，在制造业竞争力上中国排名第一，美国第二，接下来的排名是日本、韩国和台湾。这些国家或地区的差异在于，美国、日本、韩国和台湾通常是高技能和技术密集地，有大量复杂的高端电子组件出口，但中国则相反，更注重一般技能和技术的制造，而且比重巨大。

报告还提到的不同差异还有各种因素，经济体结果不同，涉及教育和人才，薪资，自然资源，对公司的运作，法律和监管机构等等。若将所有的因素结合来看，中国最大的优势其实是综合生产成本竞争力，或者更确切的说就是人力资本。因为同一份报告中，所涉及六国 CEO 能力的调查，中国企业老总在创新和决策层面等多个因素都垫底，但省成本优势排名第一，说白了就是够便宜。

从广义上来讲，中国的工厂相比美国利润率较低，所以订单量少必倒闭，基本都是大批量订单的模式，远超其他国家或地区，而正是这一点有助于压下更低的人力资本。不过，

这一切都必须建立在可自我实现的情况下，

在中国可以扩大生产规模，从而确保在需要时能够实现批量订单生产，并有助于推动后续更多大订单，而在其他发达国家则难以实现。

另外，中国制造业薪资话题一直是讨论的焦点，国内工厂的劳动力成本比世界多个国家要低得多，这也是为什么在其他国家难以有如此规模工厂的原因，毕竟不符合成本效益。当然了，也有一些专家的论文显示，近年中国的实际生产成本已经上升接近于美国，实际计算生产力和工资还不如墨西哥这样的国家。

无论如何，无数事实已经表明，大多数智能手机厂商已从较低工资水平国内生产线受益，或者说，由于国内企业付给工程师、市场营销、管理和客户支持等方面的薪资低于其他国家水平，决定了国产厂商可更好的利用成本优势。中国的产品工程师平均年薪为 3.05 万美元，而在美国则从 74136 美元起步，日本为 5.3 万美元，韩国也接近于 3.48 万美元。台湾地区实际更低，只有 2.97 万美元。有关一些产品开发工作的薪水细目如下图：

与韩国、日本和美国相比，中国批量生产工作的员工提供的薪水明显较低，台湾地区看起来总体工资更低，只有主要工程职位与中国大陆的工资大致相同。考虑到数家工厂，加上数百万上千万计普遍薪资都较低员工，使得产品项目的整体成本在中国大陆和台湾地区比其他国家或更低。这里就有一个很大的疑问丢给时过境迁的 HTC 了，你家的手机都是同一套路出来的，为什么卖得比国产机贵那么多倍。

新的商业模式

还有一个国产机如此便宜的关键因素，那就是不得不提的新商业模式，大量国产厂商都在推动这种模式。简单地说，很多国产厂商往往在广告营销上花费较少，不只是针对国内本土市场，征战海外也用了同样模式，基本不会去考虑与无线运营商合作的方式，转而单独提供线上销售。

智能手机的最终零售价格，实际很大一部分是由分销和零售渠道决定，接着合作的运营商又瓜分一部分，最终定价自然不低。新的商业模式中，对一切零售渠道都更加严格的控制，仅通过自家官方网站销售，

或者通过与个别零售商合作独家销售就算上市了，省去了很多过程所需的成本，所以国产厂商也常常拿这点来吹嘘为何自家手机能够做到那么低的零售价格。

缺乏零售商和传统实体零售商的支持，有一个缺点就是，对于品牌影响力的营销效果将大打折扣，难以渗透到更多核心消费品市场上，使得开拓市场变得更加困难。目前仍坚持采用传统模式的蓝绿厂，虽然也考虑新模式，但传统模式大大提升了其品牌知名度，在二三线成熟和新市场的成绩显而易见。

还有另一个缺陷是，为了考虑品牌营销，

很多厂商一旦产品在线上销售成功后，再转向开设独家零售店吸引新客户，现实中确实有很多厂商正在做这样的事情，如华为、小米等，但当品牌零售店开设之后，结果设备的总成本上升了，零售价也就攀升了。

篇四 vivo老总
心态分享

[心态分享] 关于X1：给你最好，而不是最多》毫无疑问，不论赞的还是骂的，X1成功了。对于赞的，我想其对我们vivo品牌的诉求还是理解的比较好了，对于骂的，配置帝居多，我觉得冷静下来想一想，也会明白vivo品牌的追求。 为什么不追求配置？有心人都会想，做配置比做什么HIFI和Smart容易多了，硬件买过来就可以用了，干嘛花那么大力气去干一件吃力可能不讨好的事情？我觉得产品经理有句话说的好：“给你最好而不是最多！”再多的配置如果产生不了最好的体验，终归是一堆冷冰冰的零件。 我们冷静回过头来看看X1的配置：1.2Ghz MTK双核，1G RAM+16G ROM，QHD 960*540屏幕，800万后置+130万前置。大家意见最大的是1.2Ghz MTK 双核和QHD分辨率的屏幕。有人说为什么不是四核而是双核，太低！作为一个用过四核的人，我想问四核用来干什么？现在安卓的APP有几个一定需要四核的CPU来支撑才能玩的特别流畅，很少几乎没有！APP的制作者当然瞄准受众最多的市场，双核已经是可以很好地支撑几乎所有主流的APP，而另一个核心参数RAM，1G我发现也没有太多人有意见。要想想，现在手机用的CPU都比火星探测器的配置要高出许多啦！至于那些说MTK差的，我真心只能说您是有偏见。 再说说QHD的屏幕，就我自己用的手机来说，觉得如果和我手中更高分辨率的屏幕来比较的话，真心比不上，可我当年不用这么高分辨率手机的时候，还是觉得这分辨率挺够用，毫无颗粒感，很多现在还用这分辨率以下机子的同事，也真心觉得很清晰够用，而且就算和分辨率更高的机子一起看优酷，也真心不会觉得不清晰。我手上的机子3000+，而X1不只便宜了500块。 所以说，不要跟着配置走，不要跟着哄抬配置的人走。我们总是觉得越多越好，却从来不知道合适的才是最优的。 下面说说过犹不及。我想采用了更多的配置，但是还要赚钱（某品牌老总说他们是亏本，不要逗了），无非也就两种平衡成本的方式：一是卖得贵一些；二是牺牲其他的东西。三星就卖的贵，我觉得X1若是那价格，绝对也是那配置。采用第二种方式的品牌更多，最可能被牺牲的就是体验了，因为你是冲着他的配置买的啊！有位同事抢到某品牌一高配粮食手机，一次和我通话，硬生生掉线了7次，加上平时积攒的不痛快，不到三个月弃之不用。 最后，还是回过头来说X1。HIFI&Smart：HIFI不仅仅指高保真的音质，更多的是指vivo品牌对极致化体验无止境的追求，在X1上体现在：智能手机中最好的音质、目前最薄的机身等；Smart指vivo所倡导的科技理解人，科技服务于人，在X1上体现为：智能体感、vivoice第二代智能语音

、访客模式、独一无二的场景式UI等等，很多东西都是独创。vivo X1的发布绝对是智能手机行业的一次洗礼。它做了三星没有做到的事情（三星在GALAXY 3上开始做智能体感，企图将行业从拼杀配置而忽略体验中引导出来），我相信有识之士定会从这场发布会后真正开始思考，智能机行业的前途在何方？直到现在我都觉得X1采用这样不算高的配置是有意而为之，vivo完全有能力做到更高的配置，但高的配置和好体验可能会迷乱我们的眼睛，现在这种反差可能更能令我们去关注更加重要的体验。 给你最好，而不是最多，如果现在没有给你最好，我们一直都在努力，我相信，vivo会越走越好！

篇五 vivo老总
新买的手机换了三次都是翻新机,不要贪便宜

新买的手机换了三次都是翻新机，不要贪便宜

　　事情是这样的：

　　廖先生准备换部新手机，在卖手机的地方被一个搭讪的陌生人带到手机店，买了一部苹果5s手机花了1300元。当时老板就说官方的苹果5s已下架了，以后只能在店里保修，但是保证是新机。【vivo老总】

　　廖先生当晚给充电时发现手机屏幕上有4道闪光，跟此前的手机不一样，当即犯嘀咕，遇到翻新机了？结果拿出来包装检查后发现是已经打开过的。

　　第二天找到老板，老板也承认是翻新机但是不退款，只接受换同价位的手机。于是他选了一款

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