subway加盟费

导读：　subway加盟费(共7篇)赛百味加盟费1万美元?凭什么超越麦当劳？10月17日，北京嘉里中心，SUBWAY赛百味中国境内第400家门店开业，这也是北京地区的第100家店。这家店的店主林女士是一位海归化学博士，这已是她个人的第5家SUBWAY 赛百味店了。开SUBWAY 赛百味店对她来说，是一个平衡主业、能够带来稳定收入的小生...

篇一 subway加盟费
赛百味加盟费1万美元?凭什么超越麦当劳？

　　10月17日，北京嘉里中心，SUBWAY赛百味中国境内第400家门店开业，这也是北京地区的第100家店。这家店的店主林女士是一位海归化学博士，这已是她个人的第5家SUBWAY 赛百味店了。开SUBWAY 赛百味店对她来说，是一个平衡主业、能够带来稳定收入的小生意。而着装颇有面包师“范儿”的Tomaz Hladnik站在这家典型SUBWAY 赛百味风格的小店前，显得十分兴奋。他是SUBWAY 赛百味大中华区的地区经理，加入SUBWAY 赛百味时，恰逢其在中国进入快速增长期。

　　“未来两年，我们将在哈尔滨、济南、合肥、南宁、三亚等二线城市新开440家门店。2015年年底，，门店数量预计将达840家。” Hladnik说。快速发展得益于SUBWAY 赛百味布局的灵活性，它可以开在医院、健身房、电影院、火车站，许多品牌认为太小或者无法经营的位置，对SUBWAY 赛百味来说毫无压力。以这样的速度，SUBWAY 赛百味在中国开店总数能否超过麦当劳？

　　Hladnik的回答是：“问题不应该是能否超过，而是何时超过。”

　　用15个品种做200万个搭配

　　专注销售核心产品，是SUBWAY 赛百味最大的竞争优势。“在我们中国区的菜单上只有15种潜水艇三明治。但消费者可以随意搭配出200多万种选择。”Tomaz强调，“200多万种！”比如，两个消费者在SUBWAY 赛百味点同样的鸡排三明治，但点餐过程加入个人创意后，制作出来的口味却完全不同。“因我们的产品都是在消费者面前现场制作。消费者可任意点选你想吃的任一种面包、酱料和肉、蔬菜等。在我们提供的众多选择中，两个人的搭配不可能一模一样。”

　　在他看来，越熟悉SUBWAY 赛百味的顾客，越能随意搭配出多款不同的三明治。“我们希望消费者享受点餐过程，这也是体现他们个性的过程。”他说，不管对于消费者还是加盟商，这种新鲜、百搭，都是SUBWAY 赛百味最突出的特点与优势，“而目前我们的竞争对手没有一家能在这个方面与我们相比”。

　　SUBWAY 赛百味的主要消费人群此前大部分集中在白领层。1995年，SUBWAY 赛百味刚进入中国时，当时中国消费者的饮食及口感习惯没“打开”。随着品牌被中国消费者逐渐熟识，消费人群也在不断扩大。“现在从10多岁的小学生到60岁的老年人都在购买我们的产品。尤其是年轻学生群体潜力非常大，包括很多中小学生喜欢SUBWAY 赛百味。他们正日益成为我们的基础客户。”

　　此外，现在许多中国的消费者能在国外或者从电视广告中见到这个品牌，因而对SUBWAY 赛百味接受度越来越高，这对SUBWAY 赛百味的加盟商来说也是一个利好。但是，Hladnik坚持，SUBWAY 赛百味不会为了迎合中国的消费者而像有些洋快餐品牌那样，在品类上去增加中式快餐。

　　“我们是全球最大的三明治店，我们做三明治才是最棒的。48年来，我们的经验和优势都在于此，而不在于做油条、豆浆。所以，我们不会离开这点去做三明治以外的产品。你绝对不会发现有一天我们卖白粥。”他说，“但在三明治这个分类中，为了更接近当地的饮食习惯和口感，我们会增加一些本地化的选择，比如2014年我们打算在中国市场增加麻辣酱料，开发不同搭配口味。不过，在产品本土化方面，SUBWAY 赛百味最多就到这个层面，我们不会走得太远。”

　　赛百味加盟费1万美元

　　SUBWAY 赛百味的经营模式与麦当劳、肯德基的“直营+加盟”不一样。“SUBWAY 赛百味不做直营店，也没有总加盟。商业模式焦点就在于加盟商。”而SUBWAY 赛百味初创成本在加盟连锁行业中是相对较低的。“前期加盟费只有1万美元。这包括所有培训资料、上赛百味大学、品牌使用、各种开店指导等。”

　　Hladnik认为，年轻的创业者如加盟SUBWAY 赛百味这样一个成熟品牌，会受益于很强的品牌依托性，便于他们快速、高效地建立自己的公司。作为一家世界性的成熟快餐品牌(赛百味的经营模式和经验十分强大，具有一套运作高效、有口皆碑的商业体系。加盟商既可从成熟的流程和结构中受益，也会获得来自当地和国际的有力支持。

　　“因家族关系，我不到15岁就进入了餐饮行业。而在负责餐饮发展方面，我也有15年相关经验。我自己开过店，也为别的品牌开了多个餐厅、酒吧、面包房，所以我自认我的知识已经很丰富。但进入SUBWAY 赛百味后，他们细致、丰富的经验仍让我受到震动，在快餐这个领域仿佛什么都知道、都经历过了。”

　　Hladnik最重要的工作是执行SUBWAY 赛百味系统中的各种细节。为了给新加盟店的业务打下扎实的基础，SUBWAY 赛百味要求每位加盟商申请人在当地一家SUBWAY 赛百味快餐店内接受 40 小时的店内培训，然后再参加两周的培训课。对于中国的加盟申请人，培训将在中国上海进行。培训包括运营方法、商业理念和基本管理技能。在培训班内接受过培训后，加盟商申请人将转到当地SUBWAY 赛百味快餐店进行现场实习。在培训结束时，参加人员必须通过一项综合考试才能成为SUBWAY 赛百味快餐店加盟商。

　　“我们给加盟商提供最好的培训。所以通常选择加盟商时也非常严格。最近3个月，就有2000多个申请的加盟商。但我们只选最适合的。选择上，我们不单纯从经济实力也不从加盟商的经验出发，因为我们会给他‘经验’，帮他们开店。”Hladnik说。

　　在他看来，SUBWAY 赛百味选择加盟商主要在于两点。“一是性格。如果性格不合适做这个行业，那我花多少时间教你都不行。我们不要求加盟商有多少钱、可以投多少家店，而要求他真的会亲自管理，必须有时间在店里帮助员工了解怎么做事，亲自教他们，以保证各方面的品质。二是加盟商必须认可他是在‘加盟’——即在用自己的钱开自己的店，由自己来管理。但你也要使用和进入一个已经存在的系统，你是整体的一部分，必须按照系统规定来做事、管理。”

　　SUBWAY 赛百味在加盟店的整个管理上有一套非常严格的评估体系。比如，SUBWAY 赛百味要求加盟商每周定期提交营业报告；而公司总部至少每个月都会派人进店检查从洗手、戴手套开始的整个营业流程。“除日常管理外，SUBWAY 赛百味的检测员会定期到店里做食品安全、温度、卫生的所有检测，他们有一个长长的单子，上面有各项指标。所以对加盟商来说，加入SUBWAY 赛百味会有很多支持，当然亦有很多要求。特别是在可能出现食品安全的问题上，SUBWAY 赛百味把控得很严格。”林女士说。

　　而SUBWAY 赛百味强大的物流系统能够随时监测每个地区、各家店进货与销售情况。“这种透明度便于我们对加盟商进行营运管理。而且加盟商每周都提交报表，内容包括进了多少货，进了哪些货，销售情况如何，剩下多少货，什么时候进货的，等等。我们统一的物流记录也很容易和报表进行对比。”

　　严格、细致的管理是为保证每一家SUBWAY 赛百味加盟店都有好的盈利。“因为我们的商业模式重点就在加盟商。我们要保证加盟商赚到钱，毕竟他们没有不想赚钱，只想为SUBWAY 赛百味品牌出力才来的。”

　　他说：“SUBWAY 赛百味全是加盟店。所以我们必须保证任何一家店都能赚到钱。”如果哪一家店营业额连续上不去，SUBWAY 赛百味市场部会主动派人专门为它进行分析，帮助加盟商找新店址甚至搬家。搬家的难度并不高，因为SUBWAY 赛百味对店面要求简单、灵活。“我们的设备都可随意搭配。开SUBWAY 赛百味店只需要一个不用太大的地方，有上下水、电和潜在的客流量就够了。”

　　赛百味加盟关键问题(节录，摘自官网)：

　　SUBWAY® 赛百味是否是上市公司？

　　不是，SUBWAY® 赛百味特许经营快餐连锁店是私人持股公司，并未在证券交易所上市。

　　所有的 SUBWAY® 赛百味快餐店都是加盟店吗？是否有一些是公司旗下的快餐店？

　　在所有的 SUBWAY® 赛百味快餐店中，只有一家快餐店属于公司。它由 SUBWAY® 赛百味研发部作为实验店进行运营。其余均为加盟店。

　　开办SUBWAY® 赛百味加盟费多少？一共需要多少投资？

　　SUBWAY® 赛百味的初创成本在加盟连锁行业中是最低的。不过具体数额由许多因素决定，如地点和快餐店规模，成本范围最低为 13 万美元，包括首家分店的初始加盟费1万美元，以及其他分店的后续加盟采购费 5 千美元。

　　SUBWAY® 赛百味快餐店提供哪些种类的食物？

　　SUBWAY® 赛百味提供 12 英寸和 6 英寸三明治，采用新鲜出炉的面包、各种肉类、奶酪、蔬菜和配料，并当面按顾客要求制作。我们还提供百味卷、熟食和沙拉、薯片、新鲜烤焙的甜饼和多种饮料，让您百吃不厌。

篇二 subway加盟费
SUBWAY赛百味德鲁卡：1000美元起家的世界快餐新霸主

　　3月上旬，全球快餐连锁龙头麦当劳提交给美国证券交易委员会的备案文件披露，麦当劳至去年年底的全球门市计有3.2737万家，美国《华尔街日报》则以此数据做出分析报道，强调SUBWAY的门市数量已取代麦当劳，成为当今世界的快餐新霸主，其门市数量去年底已有3.3749万家。而其创办人德鲁卡(Fred DeLuca)，估计目前身价已达18亿美元。 

　　据了解，就在这则新闻迅速传遍全球引起热烈讨论的当天，德鲁卡并没有特别兴奋，而是如常地召集会议、讨论各种创新计划，就像每一个寻常工作日一般。  　　 

　　贫困　借钱拼出全球快餐传奇 

　　1947年出生的德鲁卡，今年已经64岁了。 

　　“我出生于一个很贫穷的家庭，从来也没有受过特别了不起的教育，但是我的妈妈似乎非常乐观，她总是相信我可以把事情做得很好，或许是这样，我也从来没有对自己的能力感到怀疑。” 

　　德鲁卡的父亲是工厂工人，儿时一家人住在美国纽约专供低收入户居住的社会住宅区，即使贫穷，但他从小就没有放弃成功的可能。“很小的时候，我就知道要靠自己努力赚钱，会在住家周围收集空瓶换些零钱。我把换来的零钱存在另一个干净的空瓶里，偶尔会看着这些铜板，想想未来还能做些什么，更有意义的事。”除了收集空瓶，德鲁卡偶尔也会帮邻居跑腿、打杂，并且当过送报生。 

　　从瓶子里慢慢爬升的铜板高度，小小的德鲁卡大概也就体悟到，就算只是一步一步地走，也必然能够摆脱贫穷，走出一番新的风景。而这样坚持“简单”、“不求快速”的元素，的确也就是SUBWAY能够成为连锁餐厅霸主的关键。 

　　SUBWAY创办于1965年，当年德鲁卡17岁，还没念完高中，正在住家附近的五金行打工，时薪1.25美元。他的创业念头，不是基于远大理想或是什么创新想法，而是单纯想要加速筹到大学学费。 

　　“我想念大学，但家里没有足够的钱，我就到处问人怎么样能够更快地存到大学学费。”一日，德鲁卡一家在自宅后院办了烤肉聚餐，家族好友巴克(Peter Buck)建议他不妨开家三明治餐厅，“原因只是因为巴克老家附近的三明治餐厅生意兴隆。”和巴克商借了1000美元作为创业资本之后，巴克即成为合伙人，SUBWAY的传奇也就正式展开了。 

　　简单　数十年如一日加盟资金、门槛不高展店快速  　　 

　　1965年，德鲁卡的第一家店开幕，当时的店名为“Pete’s Super Submarine”，开张之后生意不佳，“后来发现，虽然有透过广播宣传，但广播读出我们的店名时，发音听起来像是一家pizza店。”经过两次调整之后，SUBWAY终于定名，直至今日。 

　　不只店名，就连点餐的方式，也几乎是数十年如一日的简单，3个步骤：选面包、选主菜肉类、选配料，然后就完成了专属于自己的三明治。点餐的方式简单，但却提供客户最丰富的变化空间，因此SUBWAY在创业初期就受到很大的回响，第二年增开1家，接着，展开10年开32家店的计划。 

　　门店愈开愈多，SUBWAY在1974年开放加盟，“我告诉巴克，何不让当地的人来经营他们的店?就像我可以把附近的店照顾得很好一样。”虽然开放加盟，但简单的营运模式没有因此改变。而也就是因为简单，所以加盟的资金、学习门槛不高，这使得SUBWAY的展店速度意外惊人。到了1987年，SUBWAY已有750家店，7年之后，数字增加到5000家，加盟的速度却从没停过，全美各地几乎都有门市据点，偏僻小镇也不例外。 

　　如今全球97个国家都有SUBWAY，“喔……3.4万多家店，老实说，这已经超乎我的想象了!”德鲁卡开心地说，SUBWAY对于店面的选择从不拘泥于传统分析，所以像是在大学、医院、军事基地，甚至在纽约水牛城的教堂，和拉斯维加斯的哈雷机车店，都看得到踪迹。“因为简单、低成本，所以只要有一点点的空间，SUBWAY就可以充分利用。” 

　　健康　餐点全非油炸让近200公斤胖哥减超过一半体重  　　 

　　“让所有的东西保持简单”，德鲁卡一句话道出SUBWAY的核心策略，全球不论哪一家SUBWAY，都能见到统一的装潢、相似的菜单和服务。除此之外，强调食材简单健康的品牌诉求，也是核心竞争力之一。 

　　SYBWAY和其他速食最大的不同，就是提供非油炸的健康食品。简单举例，一个香葱红烧鸡肉堡热量为350卡路里，一份麦当劳巨无霸汉堡为530卡路里，热量少了1／3。 

　　而关于食材相对健康的优势，倒是有个真人真事的案例，在美国，有位叫做杰瑞德(Jared)的肥胖大学生很爱吃速食，体重达193公斤，他的父亲是医生，却拿他一点办法都没有，后来靠着每日两餐SUBWAY，持续将近1年，体重足足瘦了110公斤，他的母亲还因此写信表达感谢，终于有帮他减重的方法，这样的体重也维持好几年。 

　　这样的瘦身之道是否真的符合健康标准?留待讨论。但这位杰瑞德同学最后倒是真的成了SUBWAY的代言人，也为SUBWAY在各家速食品牌中，创造了最鲜明的差异化——简单、健康。 

　　开放　尊重基层意见不一定完美但大多是好的  　　 

　　只不过，当据点横跨90多个国家地区，保持简单却也不是容易的事，“每个国家不同的法规、文化习俗，必须要做些调整。和全世界一起工作，语言的障碍、思想的交流、公司的训练等，这些都是很困难的。” 

　　如何克服?德鲁卡归功于他的顾问团队，“我们的顾问团队像是联邦政府制度，很多人一起做事，一起做决定，事情不一定都会做得很完美，但是做得好的总是占大多数。”不过，据各地区负责人的说法，德鲁卡最大的特色之一，是他非常尊重基层意见。 

　　SUBWAY纽澳区总监塔普(Brian Tap)表示，德鲁卡认为，公司每位主管都是应该非常重视第一线员工的意见，他总是说：“这些员工才是真正每天接触客户的人，是真正的SUBWAY代表。”门槛低、又愿意尊重并倾听各地加盟主的声音，也是SUBWAY成功跨足全球的原因，“在澳大利亚，大概有75％的加盟主，拥有两家以上的SUBWAY。”一位澳大利亚区的资深加盟主说。 

　　坚持简单，让“简单的生意”逐渐造就出“聚沙成塔”的规模，虽然就营业额来看，麦当劳去年的240亿美元水准仍然高于SUBWAY的152亿美元，但别忘了，这家公司没有上市、不曾公开集资，凭借的只是40多年前的一套简单模式。 

　　把简单优势发挥至极，德鲁卡与SUBWAY的故事说明了，聚沙成塔并非过时的成功之道，再贫困的出身，再不起眼的小生意，也能一点一点地堆积出漂亮的生命成就。

篇三 subway加盟费
SUBWAY：一笔小钱赚来50亿

为了筹措大学学费，17岁的迪路加用借来的1000美元开了一家小小的三明治店。38年后，这家名叫“SUBWAY”的三明治快餐店，成为遍布全球75个国家、拥有1.4万多个分店、年营业额超过50亿美元的连锁王国，是全球最大的三明治快餐连锁店，也是世界第二大快餐品牌。在美国，“SUBWAY”去年所开的店数更超越了麦当劳，成为美国最大的快餐连锁店。公司混合着黄、黑以及白色的招牌，在美国的大街上几乎随处可见。 颇具传奇色彩的“SUBWAY”创办人佛瑞德·迪路加（Fred DeLuca）说，他只是用了少许的灵感、多一点的坚定不移以及更多一点的补充资金就建立了他的快餐王国。 从1000美元开始创业 1965年夏天，美国康涅狄格州高中刚毕业的迪路加正为大学学费发愁，他的父母根本没钱供他念大学。迪路加把烦恼告诉了老朋友彼得·巴克，巴克建议迪路加开一家三明治店，以此赚取上大学的学费。巴克当场签给他1000美元的支票，当作开店的资本。迪路加就在那年夏天用这1000美元，开了一家三明治店。当时他不知道的是，他从这家三明治店获得的不只是念完大学的学费，而是今天的50亿。 “以店养店”赚到第一个100万 事实上，迪路加的创业之路并不顺利。“SUBWAY”的第一家店位于一条小街道，由于不是繁华地带，难以吸引顾客。迪路加尝试各种促销战略结果都失败了，不轻易放弃的他决定冒险使用一个大胆的策略：在繁华地段开第二家店，用第二家店的收入支撑第一家店的生存。效果很不错，两个月后他又开了第3家店。 创业初期，迪路加的资金不足，公司仰赖供应商的宽限生存。当时每个星期五，他和母亲会亲自一一拜访这些供应商，一方面偿还部分欠款，一方面谈论公司的现况。这些供应商逐渐对迪路加有了感情，也希望迪路加的公司能够成功。有了他们相助，迪路加才能在资金不足的情况下也能拿到材料，并不断开张新店。 1972年，迪路加用这种以店养店的策略赚进了人生中的第一个100万。 “加盟法则”无往不胜 除了自己开店，迪路加采取“授权加盟的行销方法”快速成长。 迪路加把自己创业经验的核心“保持简单”法则在“SUBWAY”的实际经营中实施。所谓“保持简单”的原则就是投资资本少，而且运作简单，很快就能回收成本。举例而言，公司有些店面寄居在加油站，甚至便利商店中，所需空间只有20多平方米，因此加盟者可能只需要准备6.5万美元的资金就可拥有一家店面。与加盟其它大型的快餐连锁店相比，这个加盟金额非常低，吸引了大批小资本的拥有者。这是“SUBWAY”的店数不断往上冲的主要原因。 另外，在选择店址上，“SUBWAY”独有的“ＰＡＶＥ”方案是它通行全球的一大保障。“Ｐ”就是人口，要求附近必须具备一定数量的居民或是流动人口；“Ａ”是容易接近性，即是不是容易到达，交通是否便利；“Ｖ”，可见性，是不是能够被路人一眼看到；“Ｅ”，顾客的有效消费能力。真正要开一家 “SUBWAY”不是那么简单的事，如今每周都有许多人打电话向美国总部询问加盟的有关资讯，每年约有3万人正式申请加盟，但是“SUBWAY”只会筛选其中最适合条件的加盟者。 除了网罗新加入者，公司也透过减低加盟费，以及提供贷款资金等方式，鼓励原有加盟者再开新店。公司每年开张的新店中，近70％是由原有加盟者所开的，他们和公司一样，对公司的扩展充满热情。 “顾问团”让问题迎刃而解 但是，迪路加的加盟之路和他的创业之路一样，也是从风雨中逐渐看到天晴。他承认，在加盟路上公司跌跌撞撞，例如，没有持续管理供应链，公司在同一个地区过度扩张损害了加盟者的利益等等，为此，加盟者甚至曾经多次控告公司。 迪路加在与加盟者的冲突中学到了许多教训。1999年，“SUBWAY”决定成立代表公司各个利益团体的顾问团，加盟店的运作问题才获得根本解决。这个顾问团包含了5个部分，分别为加盟者组成的广告委员会、加盟者协会、采购合作社、发展代理人以及公司代表。 顾问团每4个月定期召开一次会议，讨论公司的重大走向。近年来，迪路加在做重大决定时更加仰赖这个模式：先进行研究，然后由顾问团依据研究结果做决定。这个民主化的组织，是迪路加成功运作的秘密武器。 这种转变，让迪路加自信不已：“要说我在管理公司，不如说整个工作团队往正确的方向一起前进。”1998年，《财富》曾经撰写长文，批评 “SUBWAY”加盟系统存在的种种问题，去年6月时却改口称该公

司“建立了全世界最成功的连锁店之一”。 “注意、尝试、使用”每天吸引新顾客 迪路加在自己的著作《小资本 创大业》中提到，“每天吸引新顾客，‘注意、尝试、使用’（Awareness,Trial,and Usage）这套理论永远都适用。” 正因为如此，“SUBWAY”独家推出的低脂三明治就在各地掀起了旋风。2000年，一位名叫弗葛的超级大胖子经常以“SUBWAY”低脂三明治为主食，没想到一年之后他的体重从193公斤减到了88公斤。弗葛的母亲写了一封感谢信给“SUBWAY”，“SUBWAY”马上以“不是所有快餐都会肥胖” 为诉求，大做宣传。同时，还请弗葛替公司拍了一系列广告，引起各媒体的争相报道，让“SUBWAY”的名声及业务都跟着水涨船高。不少想要减肥的民众纷纷以“SUBWAY”的低脂三明治为主食。2002年8月，美国《商业周刊》刊登文章《为何SUBWAY三明治能够持续成功》，认为抓住现今消费者喜欢低脂食品的潮流是它成功的主因。 然而，低脂三明治只能吸引特定的顾客群，想要持续吸引大量的消费者，美味仍是不二法门。一般民众容易把低脂和难吃画上等号，“SUBWAY”的低脂三明治名气太响，面临的挑战是，如何从健康的形象延伸到美味的形象。公司因而在面包及调味料上推陈出新，想办法让菜单看起来更有趣。 在《小资本创大业》一书的自序中，迪路加对试图创业的人们说，小型企业家有几个先决条件，基本上，他们需要一个创意，一点资金，还有最重要的就是开始创业的渴望。他说：“在如今企业和社会裁员的年代里，在人们搬回较小的城镇以便过着比较简朴的生活之际，小型企业的时代已经来临了，小型企业家的舞台就在眼前。”

篇四 subway加盟费
赛百味加盟商申请表

加盟商申请表

基本资料

姓名： 合伙人姓名：

申请者住址: 家庭电话:

城市 区/县

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手机:

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邮编

E-mail 电子邮箱: 身份证号：

配偶电话:

( )

婚姻状况:

籍贯：

出生日期： 配偶姓名： 配偶上班单位： 子女姓名：

教育背景

获得的最高等教育水平：

☐ 大学学历水平或更高 ☐ 相当于大学教育水平 ☐ 中学/普通教育水平 ☐ 未完成中学教育水平

工作经历

财务信息

您一共能投资多少钱？

您是否打算贷款？ ☐ 是 ☐ 否

如选择“是”，请说明情况：

相关信息

● 您为什么想加盟赛百味？您的期望是什么？

● 除了开新店外，您有兴趣购买现在已有的店铺吗？

☐ 是 ☐否

● 您希望在哪个区域开店或购买已有店铺？

1） 2） 3）

● 您是否已投资其他的餐饮企业？(如选择“是”请说明)

☐ 是 ☐ 否

● 请问您通过什么渠道得知赛百味可以加盟的？

☐

☐ 广告：

☐ 展会： ☐ 其他：

非真实的资料可能会造成你赛百味申请被取消。 我（们）证明上述所提供的资料和说明是正确和真实的。 我没有任何犯罪记录，也没有任何会影响去餐厅工作的健康问题。

我同意提供表格中所提到的财务信息的相关证明文件

申请人签名：

配偶签名：

篇五 subway加盟费
赛百味设计营销分析

一家赛百味门店的总成本可以控制在80万至100万元人民币之间。公司还会提供专门的培训和质量控制，以确保三明治食品的品质。

SUBWAY（赛百味）起源于美国，目前全球加盟店超过2.6万家，遍布于80余国家和地区，美国赛百味公司目前已成为国际速食业大军的一个领先者。

1965年，赛百味创始人德卢卡拿着借来的钱，在康涅狄格州的布里波特办起了第1家小店，出售新鲜的三明治。不过，在1974年的时候，赛百味只开了16家分店。德卢卡想出了连锁加盟的扩张模式——和其他人共同分享创业的机会。

结果证明这个决策是对的。此后，连锁加盟的方式帮助赛百味开始涉足北美洲以外的市场。38年后，这家名叫“SUBWAY”的三明治快餐店，成为遍布全球75个国家和地区、拥有1.4万多个分店、年营业额超过50亿美元的连锁王国，是全球最大的三明治快餐连锁店，也是世界第2大快餐品牌。

“7种赛百味三明治的脂肪含量低于6克”，这是在美国和加拿大随处可见的广告标语。如果说，赛百味早期的扩张依仗了连锁加盟这个适应市场的经营模式，后期的扩张则与其打造的在快餐行业里与众不同的品牌形象定位“健康”分不开。

赛百味能快速开店最关键的原因是如今的消费者更加注重自己的健康，尤其在欧美国家，而赛百味的产品恰好就有这种相对健康的理念和特征，比麦当劳要占优势。市场的容量越来越大，开店的速度自然就会加快。而相对麦当劳严格的连锁式，赛百味采取的加盟特许经营模式也更容易些，资金门槛更低。

细心的顾客也许会发现，与麦当劳在闹市区的选址理念不同，赛百味餐厅通常是在一些不太起眼的角落里低调经营，比如汽车展厅、电影院周边，或一些交通要道如码头、地铁中转站等，方便人们购买后就拿走。这种非常规、成本更低的选址方式也在某种程度上成就了赛百味店面的迅速扩张。

进入全球任何一家赛百味餐厅，都可以看到统一的装修设计、统一的菜单，感觉到统一的服务理念，品尝到全球统一、风格纯正的赛百味美食。赛百味的成功秘诀很简单——特色就是其生命线。这些赛百味独具的特色，让人们在脑海中将三明治与赛百味直接联系起来。

特许经营品牌赛百味(SUBWAY)在帮助客户解决问题方面有一个成功的案例。在1999年的1天，美国的一个肥胖大学生来到赛百味的一家店，他表示“自己胖，很惭愧，不敢出门”，希望能够每天免费吃到赛百味食品，并愿意为公司做广告。当时门店的负责人拒绝了这个胖子，但是把这个消息上报到了公司总部，结果总部的执行官马上成立了一个团队，包括营养师在内的专家开始帮助这个胖子管理饮食。

1年后奇迹发生了，这个胖子的体重减轻了84公斤。他开始为赛百味做广告，一时在美国引起了社会轰动，吸引了大量的胖子来到赛百味。这成为一个典型的融入客户环境，从而使客户成为品牌的传播者的案例。

近年来，中国快餐业的年增长率始终保持在20%以上，这使得快餐业巨头们纷纷押宝中国市场。德卢卡同样不甘人后，他希望赛百味在中国的门店数量在10年内超越麦当劳。

全球总店数超过麦当劳，而中国总店数却严重落后，赛百味正在试图加快在中国开店的步伐。它想让更多中国人爱上三明治。

对于贩卖三明治的快餐连锁机构赛百味的“艺术家”(赛百味对员工的称呼)们来说，从切面包、加肉、铺奶酪，间或把需要加热的面包放进烤箱加热20秒，到继续添加蔬菜、酱料，再到配上饮品或甜点，一般只需要一分钟。但是在中国，这个过程要慢得多。

因为很多中国人不知道该怎么点三明治—这的确是个麻烦事儿—4种面包、各种肉、蔬菜、酱汁，理论上可以计算出200万种不同的口味。他们还要承担起额外的工作：告诉顾客怎么点。

以赛百味北京朝阳门剀恒中心店的4名员工的经验，金枪鱼口味最受中国人欢迎；男士比较喜欢牛肉；女士则偏爱低热量的意大利经典；对酱料说“你看着办”的，除了固定搭配，一般加千岛酱、蛋黄酱，既容易被客人接受，成本又最低；偶尔遇到高呼“不加钱的都来点”的客人，那就都来点儿吧。

在几种最流行的西式快餐中，肯德基和麦当劳让中国人接受了汉堡，必胜客让中国人了解了比萨，而赛百味，则在努力让中国人对三明治产生兴趣。告诉顾客怎么点，就是它们要跨出的重要一步。

事情看上去正在好转。在中国，原来赛百味的客人多数是外国人，所以早期的15家店几乎都是围着使馆区开。 现在，接受三明治的中国客人越来越多，在商业区、学校、居民区都能看到赛百味的踪影了。白领、学生们都开始接受这种简单方便的食物，更何况跟汉堡比起来，三明治显得更健康—这也是赛百味在美国本土跟麦当劳竞争时主打的概念。 这让它开始决定加快在中国开店的步伐。最近，这家1965年创立于美国康涅狄格州的公司宣布，到2015年把中国的门店增加到500家。

到去年底，赛百味全球的门店总数达到了3.3749万家，比麦当劳的全球门店总数多出1012家。但在中国它还落后得多。在进入中国第十个年头的2005年，赛百味还只有46家门店，现在则是226家，而麦当劳的中国门店总数已经超过了1000家，肯德基则已经达到了2100多家。

与麦当劳和肯德基“直营+加盟”的模式不同，加盟是赛百味采取的唯一形式。前两者因为售卖汉堡和炸鸡，需要很大的厨房，但是三明治用不了那么大，只要把几种标准化的“零部件”组装起来就可以了。

这种方式让它们甚至都还没有在中国设立分部—对中国市场直接负责的是其设在新加坡的亚洲总部。它会在每个地区招募一个总代理，后者本身就是一个加盟商，自己开店，同时还承担在自己的代理区域招募加盟商的任务，以及随后的初步的资质审核、帮加盟商选址、店面设计、订购设备、开店培训等。而每个加盟商都要注册一个公司，以公司形式与赛百味签约。赛百味门店的所有产品、物料都由指定的供应商供货，同一个物流公司配送。 北京是赛百味在国内门店数量最多的区域，共有75家。为了鼓励加盟商多开店，赛百味规定加盟商开第一家店缴纳加盟费1万美元，从第二家往后，每家店只收5000美元。而加盟一家赛百味门店的总成本，则在80万至100万元人民币之间。现在北京的75家门店系由27个加盟商开出，其中12个加盟商拥有3家以上门店。

而且，2008年时，赛百味还在北京设立了培训中心，这也可以让加盟商加快开店速度—此前加盟商培训必须去国外。赛百味北京总代理穆择华说，现在赛百味还为那些在获得加盟审批后1年内实现开业的加盟商提供返还一半加盟费的鼓励政策。

随着经济的快速发展，国内的饮食行业也不断发展和壮大，为了迎合人们越来越快速的生活节奏，快餐行业也随之崛起，并取得了前所未有的发展。SUBWAY®赛百味快餐连锁店是由美国引进的快餐加盟项目，也是近年来国内快餐行业的佼佼者。

SUBWAY®赛百味快餐连锁店的总部位于美国的康涅狄格州米尔福德，目前在全球有超过4万家加盟分店，分布在近百个不同的国家，拥有的员工超过15万人。如此惊人的规模，到底SUBWAY®赛百味快餐连锁店是如何做到的?为何在竞争如此激烈的饮食行业市场中保持着如此高的人气?SUBWAY®赛百味在中国的加盟商之一罗先生就表示，这与SUBWAY®赛百味快餐店给加盟商提供的多项支持有很大关系。【subway加盟费】

SUBWAY®赛百味快餐连锁店总部会为每一位加入SUBWAY®赛百味的加盟商提供多方面的服务和支持。开店前，店面风格的设计和装修，店内的设备等方面的准备工作，SUBWAY®赛百味快餐连锁店都会为加盟商提供专业的建议和帮助。甚至会为加盟商们提供免费的装修设计效果总图，为加盟商节省下大量的时间和精力，为更好地经营奠定了坚实的基础。

当然，除了这些硬件上的帮助之外，SUBWAY®赛百味快餐连锁店还会对各地的加盟商进行持续地培训以及营销协助，具体包括“运营方法、基本的管理技能和技巧以及商业理念和分析能力”等等，使得SUBWAY®赛百味快餐店的加盟商的经营更加得心应手。

SUBWAY®赛百味作为一个成熟的知名快餐品牌，在其运营上依靠的是一套完整的运作高效、有口皆碑的商业体系。在SUBWAY®赛百味快餐连锁店这样一个流程和企业结构中，加盟商会受益良多，甚至会获得来自国际上的有力支持。这些，对于有志于创业的人们有着巨大帮助，能够让SUBWAY®赛百味各地加盟商更加快速更加高效地了解到企业的结构以及运营体系，为以后自己开创事业铺下完美的一步。

除了以上的支持外，SUBWAY®赛百味快餐连锁店还为加盟商们提供着多种多样的帮助。在我国快餐行业，已经有几个品牌做得相当不错了，要想在这样的市场上找到一席之地，就必须要有超强的品牌实力和影响力。因此SUBWAY®赛百味快餐连锁店给加盟商们提供了强而有力的后盾支持，使加盟商们经营更加顺心，更加省心。

一个快餐品牌，无论是产品还是服务，只要能够让顾客吃得放心吃得安心，让加盟商们的经营更加简单轻松的话，就赢得了人心。SUBWAY®赛百味快餐连锁店也非常重视这一点的建设，一直以来秉承以人为本的理念，致力于打造快餐行业的第一品牌，

努力在中国闯

出另一番天地。为广大人们快节奏的生活助跑，同时与加盟商们携手并肩，一同创造更加美好的生活和明天。

篇六 subway加盟费
如何开好西式快餐加盟店 渠道网带你了解赛百味告诉了我们

渠道建设全营销 招商项目 2017 年 快餐店加盟 餐饮加盟 抢手小本生意 热门加盟项目 小本买卖 商机就在眼前，你还等什么，赶快投 资快餐品牌 创业秒杀同龄人 渠道网创业项目快餐加盟项目 快餐连锁店 中式快餐十大品牌 更多品牌资讯尽在快餐加盟>> 如何开好西式快餐加盟店?渠道网带你读完了这篇文章你就知道要如何做了，赛百味全部 告诉你，让你还明白一个道理：罗马不是一天可以建成的，但是却可以毁于一旦。面对连续下 滑的业绩，赛百味已无法保持优雅地微笑。曾是世界餐饮特许经营 500 强中的老大，门店近 45000 家，势力遍布全球 110 个国家及地区，美国《企业家》杂志更评其为连锁加盟系统第 一名。只可惜，曾经它有多辉煌，现在就有多窘迫。 2014 年开始，赛百味走向大规模亏损， 2015 年，赛百味于美国本土开 911 家店，却关闭 877 家，更惨的是，甚至连它动荡不安的 新闻，好像也没什么人关注……请允许我做个悲伤的表情。那么努力的赛百味，为何会走到今 时今日的境地?而它面临的逆境，又为我们带来怎样地思考? 1 沉迷扩张无法自拔的创始人 地址：北京市丰台区航丰路 5 号渠道网络大厦 渠道网官网：

渠道建设全营销 1965 年，创始人弗雷德向巴克博士借来 1,000 美元，开出第一家赛百味，专卖三明治。 没想到的是，第一家店的生意出奇之好，于是，弗雷德很快推出第二家店，并且从此在追求门 店规模的道路上一去不回头。 当时弗雷德说要再开 32 家店， 等他开到 200 家后， 又说开 5000 家店只是小事一件。如何开好西式快餐加盟店?到 2010 年，其门店数已赶超麦当劳，弗雷德 再度表示， 作为一家大企业怎么着也得有开 10 万家门店的能力啊!这位曾经的快餐巨头， 简直 将开店当成了日常运营工作。 就在他沉迷于闷头开店的乐趣而无法自拔之际，这个行业却已发 生翻天覆地的巨变。网联网的影响力变了，市场的需求变了，人们的口味变了，似乎数十年来 唯一不变的，只有赛百味自己。 更为关键的是，在根基不稳之时盲目扩张，只会为自己埋下 无穷隐患，更别提其中 80%都是加盟店。 诚然， 店群效应可以造成规模声势， 有益于品牌快速建立知名度。 但过于狂热地追求规模， 很容易让一些问题积重难返，到最后，本该是优势的东西反变成一堆难以收拾的烂摊子。就像 极十曾经分析过的沙县小吃，心心念念想要上市，结果上市路上最大拦路虎，就是那些过于庞 大的夫妻老婆店。赛百味的问题其实和沙县有相似之处。二者的扩张都以加盟模式为主，想要 获得速度，就必须得舍弃一些东西，它们舍弃的是对加盟者的门槛。最终导致经营者素质层次 不齐，对品牌形象造成暴击。 2 50 年来只给消费者一种口味 50 年来，赛百味坚持只卖三明治，这一点，消费者其实是有点小情绪的。单品打天下是 一种快速切合市场需求的战略， 本身没毛病，但单品不代表就得几十年如一日的提供同一种口 地址：北京市丰台区航丰路 5 号渠道网络大厦 渠道网官网：

渠道建设全营销 味。 即使是单品，也可以在产品核心不变的基础上，不断研发新口味、新玩法，让消费者日 复一日吃同一种味道的食物， 这根本已脱离“单品战略”的范畴。 赛百味这已不是“慢半拍”， 而是停滞原地，裹足不进，在市场瞬息万变的今天，它的重度拖延症得赶紧医治。 3 以为全世界只有自己卖健康 长期以来，赛百味一直以“新鲜”和“健康”定义自己，当然，现代消费者依然是追求新 鲜和健康的，但它却忽略了很重要的一点：市场上提倡健康理念的餐厅，早已不止你一家。如 何开好西式快餐加盟店?所以，你还有什么特别之处可以吸引到消费者呢?看看竞争对手们，不 仅提供的产品品质更高，服务更好，甚至还引入了“生活方式”理念包装自己的产品，品牌形 象和品牌文化更容易打动人心。另外，尽管消费者对于健康的追求没有改变，但他们对于健康 的理解却在不停升级。 在赛百味还在一味标榜低卡路里的时候， 他们的需求却早已变为“有机、 无添加、非转基因”。 反观赛百味的门店，灯光并不明亮，有些甚至比较昏暗，食材一样样 摊在那里，让人觉得不太卫生。 4 外卖服务姗姗来迟 赛百味的重度拖延症还体现在过迟进入互联网应用时代。当肯德基、麦当劳的订餐 app 已然十分完善，线上线下营销相互结合，风生水起之时，赛百味竟还没有启动外送业务。去年 6 月以前，赛百味始终保持着一脸懵逼的状态：嗯?app 是什么?6 月以后，它终于如梦初醒， 原来这个时代早已进入互联网时代了啊!随后，赛百味宣布成立名为 Subway Digital Group 的新部门，全权负责 app 开发、外送服务等业务，尽管晚了好些年，大批潜在受众很可能早 地址：北京市丰台区航丰路 5 号渠道网络大厦 渠道网官网：

渠道建设全营销 已被线上销售模式成熟的肯德基和麦当劳抢走了。但无论如何，赛百味终于是追赶上时代的洪 流了，对其今后的发展来说，终究是件好事。 6 转变，从换 logo 开始 意识到自己脚步已经落后于时代的赛百味，在 logo 上动起了心思，希望可以藉由 logo 的变化让自己看上去显得更年轻一些， 有活力一些， 更讨受众喜欢。 如何开好西式快餐加盟店? 于是，赛百味对自己已使用了 15 年的旧 logo 进行优化，更在半年内更换了两次。新 Logo 以一贯的黄绿为主，但色彩显然变得明亮欢快起来，字体也有些小俏皮小可爱，整体画风除了 简洁干净，还透着一些小清新。 地址：北京市丰台区航丰路 5 号渠道网络大厦 渠道网官网：

渠道建设全营销 新版 logo 出自乔·特里波迪(Joe Tripodi)之手，他曾是可口可乐的首席营销官，去年年 底临危受命，担任赛百味的首席营销官，肩负重振赛百味江湖地位的重任。换 logo 并不会给 赛百味带来多少业绩改变，但换 logo 也好，成立新部门也好，这至少是赛百味决心改变现状 的一个诚恳表态。 CEO 苏珊·格雷科(Suzanne Greco)称：“为了满足消费者的新口味，我们正在做一些激 动人心的变化。”赛百味的醒悟显然有些延时……事实上，除了在抢占市场规模方面赛百味行 动力惊人之外，其它各方面都延时得惊人!为此，他们付出了沉重地业绩代价。如何开好西式 快餐加盟店?现在的赛百味力求通过自身改变， 带给消费者全新的个性化体验， 也远没有到“为 地址：北京市丰台区航丰路 5 号渠道网络大厦 渠道网官网：

篇七 subway加盟费
赛百味管理连锁餐饮管理

赛百味管理探秘

作者：■ 汤艾菲

赛百味（Subway）是快餐业中的国际知名品牌，在全球约有22,000间餐馆，近16,000间开设在美国，使其成为美国同行业中规模最大的企业。它在加拿大和澳大利亚等国都享有绝对的规模优势。

单店数量是衡量一个特许经营体系规模大小的基本指标。赛百味能达到如此之大的规模并保持有序地运营，得益于其高效的扩展策略和完善的全球运营管理系统。本文将以赛百味北京区发展代理白杰夫的介绍（2004）为基础，分析赛百味成功案例。

层层监控的管理体制

赛百味的单店遍及全球。该特许经营体系规模之大、涉足地域之广以及文化上的多元化，都造成了管理上的难度。而赛百味所采取的逐层监控的体制，则恰恰与它的规模特点相适应。 在特许经营中，常见的授权体系结构有三种：单店授权方式、区域授权方式和区域主授权方式。其中区域主授权方式更适用于国际特许经营。赛百味并没有推行区域主授权方式，而是创新式地引入了发展代理制。

发展代理必须首先是受许人，这一点与区域主加盟商是类似的，但发展代理不与区内其它加盟商发生特许契约关系，只负责开发区域市场，督导区内众多加盟商；从这一点上看，它更像是区域总监，不同之处在于，发展代理不是特许人公司职员，与特许人之间并不存在行政隶属关系。

如图一所示，赛百味的特许经营体系中，总部下设区域总部，分管世界范围内的各个地区，汇总信息，统筹安排。各大区又被划分成为若干个小一级别的区域，每个区域配有一名发展代理，负责区域市场开发和对区内各加盟商的监督管理。现在全世界已有约200个赛百味发展代理。“在这个体系中，特许人不会直接监管受许人，而是通过区域总部、发展代理逐层监控。发展代理有一定的决策权，在其区域内可以直接处理许多针对加盟商的管理事务，只有在遇到重大事项时，才向上一级汇报。”（白杰夫，2004）这样一来，总部不必亲历亲为，亦可掌控全局，运筹帷幄。这种设计既强化了总部对整个体系的遥控，又细化了日常督导事务上的区域分工，运用到赛百味这样的大型特许经营网络中非常奏效。

以上是对整体框架的描述。在此框架内，赛百味对加盟商和发展代理的筛选、培训和监控也是严格有序的。下面将以现在北京区赛百味发展代理白氏夫妇的工作为例，作进一步的分析论述。

赛百味的发展代理

这一部分涉及发展代理要符合什么要求，及其职能范围、如何获得收益等等。

一个加盟商要成为赛百味的发展代理，首先必须经营加盟店半年以上，在这六个月的考察期间，他的加盟店运营必须完全符合总部的各项条件。这就意味着每个月总部都会派代表到单店中去视察，确保其卫生状况和运营情况都符合规章标准。当运营情况通过审核以后，该加盟商就要做出一份商业企划并把它呈交给总部。计划内容包括：其所在区域内的赛百味单店数量不得少于区内最大竞争对手的店铺数量。以北京区赛百味发展代理白氏夫妇为例，当他们申请做北京地区发展代理的时候，北京已有50家麦当劳，所以他们当初的发展代理合同要求他在七年内开设51家赛百味。另外，发展代理也必须参加设在赛百味康涅狄格总部的

相关培训。

赛百味对发展代理的选择和确定常常要经历一个较长的过程。以白氏夫妇为例，早在1995年12月，他们就与一家国有企业合资建立了中国第一家赛百味餐馆，但是他们真正成为发展代理则是在1997年以后。目前在中国只有两个赛百味的发展代理，白氏夫妇是北京地区的代理，另一个新增的发展代理在大连。

发展代理要定期召开加盟商大会，讨论如何提高加盟店的利润率。同时由于发展代理是负责区域市场开发的，他也要监督区内的品牌推广工作的进行。这两方面的具体内容都会在下文中细述。

作为开发某一地区的报酬，发展代理可以从每个加盟商的加盟金中提取50%，从特许权使用费中提33%作为自己的收入。但是如果发展代理不能达到区域发展目标，总部将降低上述两个提成比例。除了每月对区内各店进行核查以外，发展代理每年还要参加三次会议，商讨新的发展创意、新的食品名目，还有其它任何有助于提高营业额和利润的事项。

对加盟商的战略控制【subway加盟费】

在合理的体系结构设计之下，关键是控制加盟商的具体方法，下文将对此进行讨论。与大多数成功的特许经营企业（例如麦当劳）一样，赛百味对加盟商的控制，包括事前筛选和事后监督辅导。

筛选及培训

赛百味加盟商由总部统一筛选。有意加盟者首先填写申请表，美国康涅狄格洲的赛百味总部将审批该申请，然后向各个“准受许人”提供公告。赛百味的公告文件是一份繁长厚重的文本，尽可能显示关于赛百味的一切信息，无论是好是坏。如果赛百味以前曾被起诉过，这个案件也会出现在公告中。准受许人收到这份文件后必须签收，以显示他们已经获悉，在签收后至少10个工作日后，他们才能正式加盟，目的是为了确保准受许人有充足的时间阅读理解这份文件。同时赛百味建议准受许人向律师和会计师咨询，以便更好地理解文件内容。这些做法可以有效地防范日后的法律纠纷。10个工作日过去以后，准受许人就可以正式加盟并支付加盟金了。赛百味中国区的加盟金是一万美元，以美金或人民币支付，该合同持续20年。

交纳加盟金以后，受许人还未真正具有开店的资格，他们要参加为期两周的培训课程。赛百味在全世界有五个培训中心，其中一个就在北京，在那里以普通话授课。加盟商必须通过课程考核，否则不能开店。

开店辅导【subway加盟费】

开店的首要工作是寻找店址。赛百味加盟合同中明确指出寻找店址是加盟商的义务。然而，发展代理常常会在这一环节中给予协助。以白杰夫的工作为例，他与北京当地的几个房地产代理合作，力求为单店的开立选定最佳地点。在北京的17家赛百味餐馆中，大约一半是由发展代理进行选址的，另一半则由加盟商自己寻找地址。

一旦找到了合适店面，加盟商须提供店面计划书，由发展代理把它传真到总部，再由总部将信息输入电脑并规划整个餐馆的布局，目的是要让店面得到有效使用。餐厅的具体格局，包括库房、前台以及就餐座椅的位置都会显示在设计图上。一旦初步的规划被通过，就需要一份更为详细的蓝图。与此同时，一份租赁合约的复印件会被寄到总部接受审批。未经总部批准，加盟商不得签署租约。这是为了保证租约条款对加盟商更有利—尽可能地降低成本，扩大加盟店的利润空间。

租约获得批准，且店面详细蓝图也被设计出来以后，下一步是由加盟商订购餐馆设备。现在赛百味在北京的加盟店的设备购进都实现了本土化。1995年当白杰夫在北京开设中国第一

家赛百味餐馆的时候，所有设备都是从美国引进的。今天，只有30%的设备从美国进口，其余的都是在当地购买。这使得开立一家赛百味餐馆的成本从1995年的十万美元（即八十万人民币）减少到现在的六万五千美元（即五十四万人民币）。

一切硬件准备就绪以后，加盟店开始运营。白杰夫或他的某个职员必须在新成立的加盟店中度过开店后的头一个星期。一周结束时，如果加盟商要求更多的帮助，发展代理就要提供进一步的辅导。然而，现实中加盟商们更乐于看到督导人员早日离开。

长期辅导与服务

开店后，发展代理仍会持续地监督加盟商，每月都对销售量利润率及卫生情况进行监控。此外，信息交流也非常重要，监控不一定以“硬性规定加审核”的方式进行，有时也会表现为沟通商讨等更为人性化的形式。每隔两三个月，发展代理都会召开加盟商大会，讨论店长们认为值得注意的事项。这些会议的焦点涉及方方面面，包括定价问题、菜单名目、供应项目等等。

在各区域内，品牌推广与原料采购等是统一进行的，这不仅有利于保证品牌质量，也是对各加盟店顺利运营的强有力的支持。这些工作都是在总部的督导下进行的。

如上文所述，发展代理的另一项职责是领导当地加盟商建立营销委员会，并对全过程进行监督。在北京的17家赛百味中，发展代理选出了一个由五名成员组成的加盟店广告基金委员会（Franchisee Advertising Fund, FAF）。该委员会也是独立于总部的。每个赛百味加盟商不但要向总部支付费率为8%的特许权使用费，而且要按3.5%的费率支付广告基金。该基金存入当地银行，由FAF委员会投票决定如何使用，力求在区内有效地推广赛百味这一品牌。每年，北京所有的加盟商会聚集到一起，选举产生新的FAF委员会。

原料采购的工作同样是由一些与总部相独立的机构来完成的。在全球多个地方都有赛百味的独立采购合作社（Independent Purchasing Cooperatives, IPC），这些采购社属加盟商所有。最近亚洲区的采购社也开始在区域范围内搜购食品和纸制品，尽可能以最低价完成购买。 广告基金委员会和独立采购合作社运作当中的规模效应是单店独立操作所无法达到的。帮助加盟商实现成本最小化，既是对他们的支持，也是控制，因为这样统一了广告、品牌形象和货源，同时，对这些服务的依赖增大了加盟商脱离体系的成本。

综 述

从上文中可以总结出赛百味在对加盟商的战略控制上的几点成功经验：

第一，与自身特点相适应的特许经营网络架构设计

赛百味特许经营体系的一个突出特点就是规模庞大，加盟者众多，分布地域广，在这种情况下，要把所有的督导事务都集中到总部处理显然是不切实际的，而且必然降低体系运行效率。与此相适应，赛百味在对加盟商的战略控制上实行分区管理，各大区内又设置若干发展代理，对其所在的较小一级区域负责，构成了如图一所示的层级分明的金字塔式结构；另一方面，由于采用了发展代理制（而非区域主授权方式），加盟店是由总部直接授权的，最终决策权仍在总部。综合上述两方面，赛百味的特许经营网络架构是有统有分，既保证控制，又不失效率，所有具体的督导工作皆依托该架构展开。

第二，严格的筛选程序

由上文可见，无论是对一般加盟申请者，还是对发展代理申请者，赛百味的筛选都非常严格。此外，加盟金的多少和合同期限的长短本身就可以促成有意加盟者的自我筛选。有意者会根据自己的资金情况、融资能力以及持续从事该行业的可能性等等进行判断，决定是否加盟。这样有助于吸纳合适的人力资源。

第三，完善的督导与服务

由于网络结构设计合理，又引入了发展代理制度，赛百味对加盟商的督导无疑是及时到位的，贯穿于加盟店建立与经营的全过程。总部对单店的战略控制不仅是要保证单店赢利，确保这些利润能够按比例上缴到总部，而且还要保证品牌质量。赛百味的战略控制正是如此，把加盟店的运营完全纳入了整个体系的统一规范之中：

店址选择过程中的辅导保证了各单店的服务范围不发生冲突，同时赛百味的网络又得以迅速覆盖各个潜在市场；在租约审核以及设备购买等方面也尽可能地实现开店成本最小化；同样，原料采购和营销广告、品牌推广的工作都是统一进行的。此外，每个发展代理手下都有足够的人员对区内加盟商适时督导。

这么做至少有三方面的意义：首先，最显而易见的是保护了加盟店的利润空间—特许经营体系中总部与单店的利益息息相关，而经营中的利润最终是在单店得以实现的，提高单店利润即提高总部收入。其次，更重要的是，这些督导与服务（特别是货源控制）确保了各加盟店的运营无法游离于总部的战略控制之外，保证了体系运作中的统一性原则，避免由于加盟商的不规范操作而损害品牌价值、组织的整体利益。再者，如此周全的服务无形中造就了加盟商对特许经营网络的依赖，各加盟店只有吸附在网络上才能正常运作。可见，提供辅导服务本身亦是一种管理控制的手段，而且在很多情况下更为有效地保证控制而减少冲突。 最后，人性化的沟通与交流

与提供服务相比，另一种更为人性化的管理手段是双方之间面对面的谈话与磋商。通过这种信息交流，往往能够更及时地发现问题并且找出适合单店具体情况的解决方案。白洁夫指出，他和北京区内其他加盟商之间的对话是在一种相互信任、相互扶持的氛围里进行的。同时，通过召开如上文所提及的定期会议，发展代理可以充分收集加盟商的意见，并且在制定区内的扩张策略、品牌推广和质量管理方案的时候，采纳他们的建议。最明显的是，赛百味在设计菜单名目的时候，也会考虑加盟商的意见。这正是一种克隆与创新、标准化与本土化的结合。

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