老板管理有问题,留不住人

导读：　老板管理有问题,留不住人(共7篇)老板为什么留不住人?某家居建材经销商老板谢总最近有点烦，公司的一名业务骨干已经向他递交了辞职报告，另一名业务骨干在跟谢总沟通工作时言辞闪烁，也有辞职的意向。谢总说，我做生意最开心的时候是年销售额三五百万的时候，那个时候人少团队好管理，大家赚到钱了就一起出去大吃一顿，现在生意做大了，年销售额做到三四千...

篇一 老板管理有问题,留不住人
老板为什么留不住人?

　　某家居建材经销商老板谢总最近有点烦，公司的一名业务骨干已经向他递交了辞职报告，另一名业务骨干在跟谢总沟通工作时言辞闪烁，也有辞职的意向。谢总说，我做生意最开心的时候是年销售额三五百万的时候，那个时候人少团队好管理，大家赚到钱了就一起出去大吃一顿，现在生意做大了，年销售额做到三四千万了，但是自己忽然间有点力不从心了，公司的销售团队从原来的三五个人一下子增加到了四十几人，团队管理成了谢总最头疼的问题。

　　能否留住人，归根到底还是经销商老板的管理出了问题。

　　捷径路线，过分依赖能人

　　到底是招聘优秀的顶尖高手，还是招聘普通的销售人员，这首先是经销商老板在招人上遇到的关键决策问题。对于那些刚刚起步的创业公司来说，招聘顶尖高手无疑会省时省力，快速让经销商老板的生意上一个台阶，但是这样的人才可遇而不可求，比较难招，如果每个经销商老板都抱着找能人的心态，能人就成了稀缺资源会更加难招，而且这种能人就算招到了也比较难留。而对于像谢总这样销售额过千万的经销商大老板来说，想要通过招能人的方式来组建尖兵部队显然不行，只能走“降低标准，培养人才”的路线，肯德基、麦当劳这样的连锁门店都不缺人，原因就是人家从来不仰仗招来的能人，而是靠自己培养人。

　　铁打的营盘流水的兵，业务员人来人走都是再平常不过的事情，但是对于很多经销商老板来说，业务员一走自己的生意就一落千丈的比比皆是，原因就是我们很多老板只练兵而不打营盘。所谓打营盘就是要将优秀销售人员的一些经验方法通过总结、提炼的方法，形成书面的资料，在公司内部进行分享和学习，优秀的员工走了但是他的经验和方法能够被新人复制，形成一套经销商销售团队培训的体系。

　　皇权思想，习惯发号施令

　　有一次去西安某石材经销商公司进行项目调研，该经销商老板的生意很大，在西安有房地产、休闲旅游度假村、家居建材连锁超市，还有一家金融信贷公司，按照常理，这样的公司早就已经走上了公司化运营的道路。走访他的石材店面，结果经销商老板把自己的销售副总叫了过来，狠狠地批评了一个下午，本来下午我们要沟通项目事宜的，结果听他训斥销售副总就训斥了两个多小时。

　　而且他的销售副总以前曾在国内知名的家电企业担任要职，因为家庭需要才回到西安来这位老板这里打工，他说“在这里打工最难受的还是老板风格问题，很多时候他不听你的解释，劈头盖脸就是一顿臭骂，习惯了也就好了”。他自我安慰道。

　　很多经销商老板不管生意做得大小如何，骨子里都有一种皇权思想，天下老子第一，你是来给我打工就得听我的，不爽就给我滚。我见过很多这样的经销商老板，明明自己的观念是错误的，但是也不愿意听下面人的意见，再加上自己过于强硬的管理风格，导致了下面的很多人都有话不敢说，有话不能说。

　　小农思想，缺少发展平台

　　有些经销商老板抱着“小富即安”的小农思想，在做生意的时候患得患失，不愿意投入，在生意上投入的每一分钱都要能给自己带来十分的回报，这样的老板生意通常都做不大。经销商老板靠什么吸引优秀的人才加盟自己的团队，究竟靠钱还是靠梦想？我经常在培训的课堂上说一句话“凡是看在钱的份上过来给你打工的员工都不是好员工”，优秀的员工在任何一个公司都会表现得很优秀，都可以拿到自己想要的薪水，之所以他们会跳槽，说到底是觉得工作本身没有了挑战性，自己在经销商的公司缺少发展的平台。

　　抱有小农思想的经销商老板不做门店的扩张，那么优秀的员工除了在你这里拿到一点工资以外，没有办法实现更大的人生追求，时间久了要么就弃暗投明离你而去，要么就行为懒散提不起工作干劲。

　　缺少诚信，不兑现承诺

　　虽然员工个人的业绩非常突出，但是年底一算账老板没赚到钱，老板克扣员工的奖金和提成的事情就发生了，“我都没赚到钱，怎么给你发奖金”，可是年初的时候大家谈好的，完成任务你要给我奖金和提成，这样的老板就是缺少诚信，不负责任的老板。有这种思想的经销商老板是很危险的，因为别人给你打工永远没有安全感，总是担心自己该得到的钱拿不到手怎么办？连基本的按劳取酬都做不到，还谈什么团队文化、企业精神。

　　文/李治江

篇二 老板管理有问题,留不住人
怎样当老板?一个小老板的企业日常管理经验(精典)

　　原标题　黄中强：怎样当老板？一个小老板的日常管理

　　1.小公司如何留住骨干：

　　这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。

　　既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。

　　首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。

　　为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊

　　2.关于授权

　　记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪?”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。

　　小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。

　　现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”

　　3.有的钱不能省

　　刚创业当老板时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂?”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了?”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。“!”。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。

　　这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。

　　一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个(我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全)。上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公共安全专家样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。

　　如各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点：

　　A:你是否能起早贪黑吃得了苦

　　B:如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让(不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天)

　　C:饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来(一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你)。

　　D:附近的工商，卫生，公共安全专家，地痞流氓你是否搞得定。

　　E:停车问题。

　　F:找大厨。找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成?

　　G:你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。

　　H:饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。

　　I：……还有N多问题自己想吧。

　　据我的经验，饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就知道，基本就这两个行业。

　　另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等，都没挣到钱。

　　本人比较惭愧，从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训。刚毕业时虽进入大部委工作两年，可惜职务太低，没学到真谛。一说起管理，总感觉别人讲得头头是道，就好像武侠小说里的名门正派，而自己则是街头打群架的小混混出身，没有理论，只有教训。有时感觉成功是不可以复制的而错误则是可以重复的。比如大家就算知晓了微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨，但若有人像我原来一样不重视财务管理十有八九公司在钱财上会有损失。

　　在随后一段时间内，我会把自己的经验教训逐步列出，想到哪写哪吧。不过各位新创业的朋友读过我的文章后估计还会犯同样的错误，只是希望大家犯的错误小点，过程短点，毕竟在岸上看过一百遍游泳教学片下水后还得喝点水。

　　5.关于招聘

　　这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了。

　　当老板招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个(源于历史上某个著名人物语录)。据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好(也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的)。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱pol.ice都不管。别说pol.ice还真不管。现在招聘，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。

　　对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及。

　　6.老板尽量唱红脸

　　每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢?

　　刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。

　　他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。

　　有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持。

篇三 老板管理有问题,留不住人
私企为什么留不住人

篇四 老板管理有问题,留不住人
私营私企留不住人才的原因分析

私营私企留不住人才的原因分析（资料汇集）

私营私营企业人才的跳槽率”很高。有些私营企业一年甚至要更换60%管理人员。企业内部人员的频繁流失无疑会给这些私营企业带来人力资源上的缺口，使企业发展严重“供血”不足，私营企业为何会出现留不住人的现象呢？

一：企业对人才的私有欲

私营企业不仅资产、资本私有，而且还总是想把人才私有，以实现对人才的“全拥有”，以为付了工资，就可以把这些人当做家奴使用，工作时间无休止，工作范围无界限。 二：企业运营不规范，法律不健全或有法不依

1、机制不健全，有“法”似无“法”。

很多私营企业不是没有“法”，而是也有一些零散于各部门的“法”，只不过这些“法”是摆设，没有用机制去“串”起来，实现“联动”，还不明白，管理是靠完整的体系而不是零打碎敲牛皮糖。有的企业，副总（总经理）没有对ISO9000仔细研究，不能准确明确岗位职责和工作范围，少数企业的老板看出了问题，急于改革，请了顾问公司老师，明确了岗位和岗位职责，但有实战经验的咨询老师很少，无法制定有效的，可行性的实施规范和细则，导致执行人不知道如何执行？导致企业制度不少，只是挂在墙上和存在文件柜中，缺乏执行力，责权利不清晰，同岗不同酬，奖罚不分明，使企业看似有“法”，但实则无“法”，“法”随领导的心情而变化。出现异常不能准确判断责任人，大家都在踢皮球，那些会说但工作作风浮躁的人就没有责任，那些脚踏实地工作，沟通能力弱的人就吃亏了，郁闷了，工作不开心的时间久了就离开了。

有些副总自己的工作作风本来就浮躁，工作只交代，没有监督落实，更没有验证效果，等到出现问题，老板追究了，就说：“这是***的责任，我已经交代了，是他没有做好”。最后，有成绩就是副总的，有错误就是大家的，人为的制造心理障碍，搞的大家都没有激情而想离开。如果一个副总敢于顶住所有的人事压力独自承受，给下属一个开心的工作环境，有成绩是大家的，有错误就是自己的。然后细心，细致，系统，耐心地培训员工，让老板觉得个个都是人才，以骄人的业绩争取他们的相应待遇，情况可能不一样。

2、人情大于“法”。

企业内部运营，不是靠“法”治，靠机制、靠体系，而是靠个人权利、靠命令、靠指挥来使企业正常运转。私营企业，从产值几千万，到几个亿的，很多都是“人治”天下。不可否认，私营企业在创业初期，“人治”因灵活、决策阻力小而使企业“船小好调头”，从而更容易获得发展机会，但企业再上一个台阶和层次之后，“人治”大于“法治”便暴露出诸多弊端：（1），企业大了，部门多了，口头命令有时“鞭长莫及”。（2）没有明确的绩效考核依据和绩效考核标准，很多事情都是凭领导的个人爱好和心情决定，导致很多不公平，这种不公平造成的不满情绪累积到一定程度，就会使他们失望的离开。

三：企业是家族式管理，任人唯亲，人才“四面楚歌”

家族式管理的特点：老板最终说了算，没有依据，没有标准，变动性特大。家族管理企业管理成员多数是老板自己亲戚。即使有固定组织架构，岗位职责也是在老板的意向下不断变化。管理表面有头，实际无无头，裙带关系多，这样的团队往往容忍不下外来者（无论能力多强，都不会重用和看好，就算表面表扬一下，也是面笑心不笑-----因为觉得这些有能力的人都是过客。），这样的企业做不大，极少数的有志向和实力的亲戚慢慢都觉得跟着这样的老板没前途而离开。甚至家族企业有不少的寄生虫亲戚，能捞的时候都会捞，老板觉得那些事是小事情，给了自己的亲戚无所谓，肥水不流外人田嘛，而有些亲戚也认为这是应该的，不会感恩的，这就导致所有的流程和管理制度形同虚设，还会出现下面的几种情况： 1，严重的排外情绪和不信任心理

由于私营私营企业刚开始大多是从家庭作坊发展起来的，是家族企业或合伙企业，不懂规范管理，不相信制度，只相信人。为了“安全”起见，使用的基本上都是与老板有“血缘”关系的“自己人”，这些“大伯、三姑、四姨”等等亲戚在企业担任要职，外来人才基本上都处于被监控的状态，把他们当作贼来防范，使他们感觉是被利用而不是被重用，一旦有企业来高薪聘请，他们会毫不犹豫的离开。

有些老板台面上要求外来人才建立机制，要规范化管理，背后又明确指示或暗示皇亲重臣做录音机或录像机，对外来人才进行全方位扫描跟踪。这些皇亲重臣正是因为怀揣圣谕，才敢把外来人才当做家奴，也根本不理睬制度的严肃性，他们没有危机感，没有紧迫感，工作慢节奏，工作随意性很大，是企业制度的破坏者，是企业发展的拦路虎，随时吞噬外来人才。他们不懂企业管理规范化，对别人马列主义，对自己自由主义，甚至一个皇亲司机都可以对副总大声吼叫。如果他们真的错了，老板会认为：“出发点是好的，只是方法不对，培训引导就可以了”，如果是外来人才有错，老板就会怀疑外来人才的动机和人品，就会严密监视。所以，外来人才备感人格受到歧视，能力发挥无望，还处处受到监视，咽不下这口气，只能重新寻找平台，不相信离开了张屠夫就要吃带毛的猪了。

我曾经和一个老板交流，说到他企业多年停滞不前深圳萎缩的原因。我认为是他因为没有意识到自己的观念逼走了人才，他很郁闷地说“我批评自己的人很严厉，语气也很重，对待外来人才，批评反而比较轻，你的判断有错”

我说：“我们做父母的，孩子顽皮的时候，我们大骂甚至痛揍一顿，但孩子还是经常不听话，还是任性。但寄宿在我们家的孩子，虽然我们对他们很好，但他们还是不敢放肆，为什么？只因为父母平时与自己的孩子是零距离接触，零距离沟通。如果你是只认机制不认人，最关键的是不能下密诏，工作中不随便套近乎，情况会怎么样？”

2，因为观念的不同而离开：迫于市场和成本等多方面的压力，老板看见人才的频繁流失也会很着急。但私营企业创业阶段都得到亲戚朋友的帮助，不可能因为企业发展壮大了，需要规范化就抛弃他们，落一个“有钱了就六亲不认”的恶名。私营企业老板讲义气，念旧，重感情是有目共睹的。这时期的老板，急需有一个人帮他挡子弹，和高层管理者唱双簧，循序渐进推进规范化管理。但很多不成熟的高层管理者很难理解老板的内心苦衷，甚至对老板说“你不规范化管理，请我来干什么？”因为观念的不同而离开。

3、既得利益者的强大力量

每个人都想在新的企业、新的环境“建功立业”，而要想实现这一切，就必须要对企业的“诟病”大动“手术”，也就必然要触及一些部门及人员的利益。因为涉及到切身利益，就不是沟通和教育能解决问题的，只能是压制和处罚。这些既得利益者大部分是妒忌心重，排外情绪非常严重，喜欢鸡蛋挑骨头的人，但他们往往又都是老板的耳目，不要说辞退，就是组织处罚都是“牵一发而动全身”。一旦他们感觉有人动了他们的“奶酪”，便会联合起来，纠集一处，“群起而攻之”：或向老板断章取义打小报告、无中生有说坏话，或对其大加威胁和恐吓，即使被老板及时发现，也是刑不上大夫，外来人才顶不住那些所谓“信的过”的人的围攻甚至是人格上的侮辱，感觉孤立无助，愤然离开企业。

4，人格得不到尊重

任人唯亲，外来人才的人格得不到尊重是私营企业最大的特点，也是让人才流失的根本原因之一。

有些老板把员工当做自己的家奴，动辄训斥。有的老板脾气很大，不能控制自己的脾气。尤其是下属犯错误的时候，口无遮拦，严重伤害了他们的自尊心。有些皇亲国戚也居高临下，盛气凌人，指手画脚，以质问/指责的语气进行正常沟通。

5，有些企业的年终奖不是按绩效，而是按与老板的亲近程度来分配。

这样做法，多拿年终奖的人认为理所当然，外来人才认为自己无论如何努力工作也是外

人，以后没有必要再全力以赴了，只要完成本职岗位职责就好。因为企业没有把我当做自己人，我就会寻找有没有愿意把外来人才当做自己人一样对待的企业。

四：老板太精明，导致声名远播，让各路人才闻之而不耻。

有些私营企业老板只能看见今天的钱，看不见明天的钱，只能看见表面的钱，看不见潜在的钱。他们在用人上只看眼前，不顾将来，对人才很抠门，不懂花小钱买人心的道理。对那些离职的人是雁过拔毛，一定要想办法扣一点钱下来，导致这些离职的人才伤心，失望，给企业做了免费的负面宣传，致使其声名远播，让各路人才闻之路过而不敢入门。因为这些短视行为，导致内部的人才流失殆尽，外面的人才闻名色变，致使企业发展了十几年，仍然还是小作坊在挣扎。

经过多年的观察，以一个很小的细节----发工资为例，私营私营企业的老板的观念会产生的规律，见表：

一个企业员工的心态由企业文化决定，老板的观念就是这个企业的文化，一个企业是否有人才？是否能招聘到人才？是否能留住人才？都是由老板的观念决定的，只是老板没有意识到这些细节，以为我付了工资，你就要帮我做好事情，不懂感情投资。大家仔细留心观察，那些精打细算，绝顶聪明的老板，一般都发展偏慢；那些大大咧咧，看似傻瓜的老板，其实都是原则不糊涂，小事不计较的人，深知利益共享的作用。这样的老板，大部分都发展很快。

五：重视管理技巧，不注重企业文化

有些企业用人的原则是只要会做事情就好，只重视管理技巧，不注重企业文化的建设，不知道企业依靠的是团队而不是某个人，哪怕这个人是麻烦制造者，谣言的发源地也不教育，不处理，导致企业人际关系非常糟糕，团队精神更是无从说起，虽然企业个个都是精英，但各自为王，互相拆台，看笑话，出现问题就互相踢皮球，真正有责任心的人才因为专心工作，没有时间拉帮结派。所以，他的工作业绩没有人知道，他的细微失误就变成了12级台风，人人皆知，最后不得不离开。老板虽然知道企业很乱，却不知道根源在哪里？不知道如何治理？天天有早会，每星期有周会，还是不能解决问题。那些脚踏实地工作的人才不愿意在这种环境中挣扎而离开。如果老板对那些理由多，借口多的人员予以严厉训斥，责令限期整改，

处理几个八婆，情况会迅速改变。

六：老板对人才的定义和认识模糊：

1，有些老板事先缺乏战略系统设计，他们往往有战略思路，没有战略的系统规划和执行的实施细节。因此，对所需人才的岗位技能表述不清晰，知道自己需要人才，但不知道自己到底需要什么样的人才？犹如我们去比较送牡丹花还是玫瑰花，如果事先没有明确送花的对象、意图，你就无从判断哪个更合适？我们所选的是花而已，但可能不是适合你的那朵花。这样就容易对高薪聘请的副总期望值过高，希望是个全才，难以容忍高层管理者在知识技能或为人处世各方面存在的缺陷，当蜜月期过后，很快地分离。

2，有些老板在副总的协助下，建立健全了组织管理，明确了战略及战略相匹配的组织设计，但在实际工作中，心情好的时候想到了规划，心情不好的时候，把曾经设计好的规划不知道扔到哪里去了？在遇到问题的时候或偶然发现问题的时候，很多老板就忘记了组织管理原则，越级指挥甚至现场更改制度、流程，想到哪做到哪？还是经验主义的行为方式。这样轻易的破坏了管理秩序，最终又让制度成摆设，依旧回到原来“人管人、累死人”的局面上去。最终导致副总无法实现自身的价值而离开。

3，有些老板没有准确划分战役人才与战略人才是两种不同类型的人才。许多在大企业供职到部门经理的人，其本质上还是个将才，是具体的执行人才，是战役人才。这些人中的大多数有丰富的实际操作的经验，但谋略全局，运筹帷幄的能力有待观察。

战略人才和战役人才在思维方式上也有比较大的差异。战役人才是具体的，按设计好的运行模式工作。战略人才是抽象的，需要自己根据企业的实际现状设计与之匹配的运行模式。这种情况下就需要界定这个人才的思维能力，需要对他的分析能力和抽象思维总结能力作具体测试。如果他的思维方式已经定势，缺乏创新思维，这样的人就不能再往“总”的位置上发展了。而他在同行业大企业中获得的经验，如果他不具备创新融通能力，而是直接搬用的话，也未必适合你的企业。因为你企业与大企业所拥有的资源条件不同，经营模式也有差异，管理的深度与广度也有差异，这也是为什么很多私营老板高薪引进珠三角人才失败的原因之一。

七：对人才的投入不及时，不到位

1，很多悟性很好的员工，经过努力学习，已经从一个执行力很好的战术人才发展到战役人才甚至是战略人才，而老板还是用老眼光看他们，没有及时发现他们抽象思维的潜力，还是把他们当作一个执行者或劳力使用，他们的待遇和那些不学习但很勤快的人的待遇一样，论资排辈，没有因为管理能力提升而相应的改变。既然他无法改变老板就只能改变自己，迫使他们换一个环境。【老板管理有问题,留不住人】

2，很多企业的快速发展，老板忽略了核心团队的作用导致他们没有得到相应的回报而心灰意冷甚至离开。有些老板画了一个很大的饼拿在手上忽悠，就是一直不兑现或不完全兑现，这样做的后果是核心团队的人感觉被欺骗了，也许会以聪明对聪明，这种做法比不画饼的后果更严重。----------企业不怕高薪请千里马，就怕花钱请了太多不能胜任本职岗位的人。

3，企业管理是纺锤型的，营销和开发是重点，靠的是信息和经验，有些甚至是空穴来风，没有完整依据的，是非常难把握的。内部管理是完全有依据可循的，是最容易的。有些副总看见企业快速发展，自认为自己的功劳很大，过高估计了自己的价值就漫天要价，没有得到满足就愤而离开。

八：自认为懂管理的老板在工作中要求完美

1， 无论理论再好，工作经验再好，责任心怎么强，都可能会有出错的地方，员工自己要追求完美，但老板不能要求完美。事实上，有些老板自认为懂管理，在工作中吹毛求疵，要求完美，甚至亲自插手管理的具体事务，就事论事的处理问题，破坏了管理体系的循环，变成了人治，而不是体系在运行，制度在监督。一旦出现异常又没有宽容心，大肆指责，让

人才感到发挥无望而离开。在私营企业，我所知道的老板，有些读书很多但又没有读透，特别是那些参加EMBA班学习又一知半解的老板，自认为精于管理，对企业培训很重视，培训投资也不少。但因为完美主义，都没有太大的发展。而那些读书不多但大胆授权的老板，与核心团队利益共享，充分发挥团队智慧，多数都超常规发展。

私营企业，很多是因为老板敏锐的扑捉商机的能力赚了第一桶金。但企业发展到200—300人规模的时候，个人英雄主义方式管理已经达到天花板而必须进行规范化管理的时候，老板就无能为力了。他们的观念没有随着企业发展而改变，还是以创业时期的个人英雄主义方式管理企业，认为自己无所不能，其他人都比自己差，还是喜欢什么事情都亲自过问，一竿子插到底，没有意识到企业的竞争是人才的竞争，是团队的竞争，是企业文化的竞争，没有意识到团队集体智慧的运用。

老板们看见企业停滞不前就着急了，自己到处学习，但企业最终是越来越惨。他们的学习方向错了，他们应该去学经营，学市场营销，产品开发，而不是去学企业管理。企业管理交给职业经理人去进行专业管理，老板自己去做自己的专业-----“经营”。这样，双剑合璧，就可以专业的人做专业的事，才能发挥最佳效果。

2，有些管理者工作作风比较浮躁，说的多，做的少，框架不错，细节落实不到位。自己不检讨自己，反而怨天尤人，导致老板被迫亲自插手管理。这就造成了很多不能脚踏实工作的管理者埋怨老板不授权，不信任而郁闷的离开。

九，老板急于求成

在很多私营企业，混乱已久，老板慕名高薪请来了行业内的知名副总，希望立竿见影，一旦2-3个月没有大的变化就失去耐心，说话的声音大了，语言尖刻了，其他人看在眼里，对副总就不那么尊重了。而刚刚摸清情况，准备一展宏图的副总立即就龙游浅水被虾戏，功亏一篑，忍辱离开。最后是老板叹息找不到好的人才，人才叹息伯乐不常有。

企业管理：观念比能力重要，策划比实施重要，行动比承诺重要，尊重比别人看法重要！方向比速度重要，智慧比吃苦重要，学习力比学历重要。实际操作需要温水煮青蛙，稳中求进，循序渐进。改变操作方法容易，改变观念很难很难。如果观念不统一，心态不好，再好的管理方法都不会有好的执行力，也就不可能有好的效果

十，企业把高薪聘请的高层管理者定位是企业临时专职培训师

私营企业有一种非常常见的现象：有些企业，以前外聘人才是想人才和企业一起长期合作，共同发展。但由于各种原因，外聘人才的稳定性非常差，老板对外聘人才失去了信心。企业现在外聘人才，虽然口头上也是说希望人才和企业一起长期合作，共同发展。但老板真正目的是外聘人才把老板自己的人培训好，也就是企业的临时专职培训师。等到老板自己的人培训好了，外聘人才的使命也结束了。因为双方没有坦诚沟通，外聘人才轻易看穿这个布局之后，有了强烈的危机感。为了保全自己的职位，虽然具备体系建设和团队建设的能力也不会去操作，只是做超人管理，在聚光灯下工作，一切都控制在自己手中。这与老板的期望相差太大，合作很快就结束了。目前还没有听说哪一家企业外聘这样的企业临时专职培训师取得成功的案例。外聘的临时专职培训师，通过自己的努力工作，成功的改变了老板最初观念和想法，长期合作的人倒是不少。

只要我们对自己的实力有足够的自信，没有必要过于敏感，疑神疑鬼，无论老板是想长期合作还是把我们当做临时专职培训师，既然我们来了，就应该努力工作。如果明确了我们是临时专职培训师，我们更应该全力进行培训，全力进行体系建设和团队建设，充分展示我们的领导艺术和人格魅力。等到我们离开以后，他们会深深感受到：后任的人，虽然按照同样一本武功秘籍练习，功力大打折扣，只有武功秘籍的作者或锐意创新者才能登峰造极，模仿者只能是练习一个徒有其表的形式，无法领悟秘籍精髓。做管理的，方式和方法都不难学。但是一个人的思路和人格魅力是很难学习的。所以，只有管理方式方法和经验的管理者，老

篇五 老板管理有问题,留不住人
领导脾气大,公司留不住人怎么办

领导脾气大，公司留不住人怎么办？

一家刚刚成立的金融公司，开业不过两个多月，目前有30多人，其中只有5个是公司成立时就在的，其它的统统换了一遍。之所以留不住人，跟公司的二把手有直接关系，二把手军队出身，脾气不好，老是独裁专制，不听任何意见，经常把"滚蛋，走人"放在嘴边，动不动就大发脾气，搞得大家都受不了了。公司里几乎所有人都被他骂过，我在做各种面谈的时候，也有不少员工反映过二把手不好相处这个问题。 遇到这样的领导该怎么办？非常需要帮助，请大家指教。

一、分析

1、公司情况——刚刚成立金融公司至今两个多月。

2、人员流动——30名员工，5名是公司成立至今，其他人员统统换了一遍。

3、原因所在

——公司二把手关系

——二把手为军人出身，脾气不好、独裁，不听任何意见，经常把“滚蛋”、“走人”挂嘴边

——我在各种面谈时，反馈出二把手的问题为重点。

二、引子

1、7月天，下午14：00，老板拖着那100公斤、又壮又胖的身体来到办公室。这又燥又热的天气，让他第一时间想去开那可爱的空调，一下、两下、三下„„“妈的！怎么回事！”老板拿起电话就往行政部打：“那个妈的，谁谁谁啊！怎么空调坏了都没有叫人修理啊，给我滚上来„„”行政主管真倒霉，三步当两步走的上来了。又是被骂得狗血淋头，老板骂够了：“还傻不**干什么，不会去给老子拿个风扇。”„„

是不是感觉比案例中的二把手还脾气大啊~

2、3月份，新兵连接近体能训练的尾声。军事教导股的股长一边看着手表，一边看着快到终点的新兵们，心里面那个美啊~这时，第一批到终点的新兵们冲到的终点线时，股长冲着这帮新兵骂道：“妈的，跑得像蜗牛。听老子口令，原地100个俯卧撑！”嘴边还不时骂了一句：“新兵蛋子。”„„

是不是感觉不尽人情啊~

3、2月份，公司为了能够早点开工，让原本为公司的车间员工兼职装修工协助装修师傅们开始了一个为期一个星期的冲刺。员工们都汗流浃背努力的工作着。然与老板的所见刚好有那么一个时间差。10：00老板来查看，看到的是员工们都坐在抽着烟、休息着；15：00老板来督工，看到员工们都围在一起聊着天，17：00老板又来巡视，又看到员工们在休息。那个火啊~

“滚蛋！走人！”已经不是挂嘴边了，直接下命令走了~

是不是有问题要问~

三、见解

案例中把二把手说成了万恶之首，非处理“二把手”才能稳定住公司现有的情况，而“我”也通过相关的调查把“二把手”给定罪了，但出现的问题是：

其一、真能够把二把手定罪了吗？应该是没有办法的~

其二、二把手真的是不可理喻吗？应该可以进一步了解~

其三、二把手是不是被赤化了呢？是不是客观去分析分析~

1、改变——兵楞不是楞兵

从案例中可以看出的问题是“二把手”个人因素影响到了公司的正常发展，而案例中一直强调的一项是“独裁专制”、“不听任何意见”来说明的我甚至他人都无法改变“二把手”的现状。

因此，真没有办法改变了吗？

当兵的人都让人感觉太过于傻、楞，而真正的不是真傻或真楞。服从是军人的天职。是一名军人几年甚至几十年下来的兵“楞”，这并不代表“二把手”真的是独裁与不听意见。因此，要改变二把手就必须从根本解决。

首先，了解二把手的习惯与性格；引子2里面可以看出军人股长并非真的不可理喻，而是一种军人的作风。相信二把手也有相关的作风； 其次，分析二把手的言行举止，使其明白。一名真正的老板的一言一举会对下面的影响度，引导其改变；

再次，充分利用二把手的言行举止所带来的负作用，让其自我了解一下自己；

最后，化劣势为优势。让这种独裁、不听意见的行为用在可以接受的工作中，达到最大的效果。

2、赤化——事分两头看

如果改变不了“二把手”就要尽量让所招聘来的人员适应这“二把手”。所谓伸手不打笑脸人。当员工能够达成二把手要求的效果来说，使其公司达成平衡，未偿不是一件坏事。最终通过一个和蔼的团队来改变二把手，变化员工甚至改变公司。这就是我所谓的赤化。

首先，在应该新人是把二把手当过军人相对夸张说得神一些（当然，不能过于夸张）并在夸奖的同时说出二把手的严格一面，这样可以让新人能够接受一点；

其次，了解到二把手的性格、作风与习惯。让新员工甚至老员工能够快速体现出本身的优点，让二把手赤化，认同员工的能力与价值体现得到赤化双方；

再次，通过“滚蛋”、“走人”的言语与“专制”、“不听取意见”所带来的只是一种发脾气时默认，鼓励员工经常与二把手进行私下交流、提问题、提建议的方式达成共鸣、赤化；

最后，把事情分成两头看，不要过于在乎员工或过于在乎二把手的感受给员工或二把手扣上不和协的“帽子”。

3、隔离——把握好度

通过以上两种方式。实话实说，未必能够真正达成公司所需要的，而只剩下最后的一种方式就是隔离了。当二把手一而再，再而三造成了员工的流失，使公司无法得到正常人力资源的运作。建议做为人力资源的我们与一把手沟通，把二把手暂时隔离或者使其负责适合二把的工作。 话说简单，实操并非那么简单。一般见解：

1）摆事实

事出必有因，把相关的事实依据罗列出来。作为人资的我先与二把手进行沟通，寻求坦诚；（依据正常的军人出身还是比较喜欢坦率的沟通）

2）讲道理

通过与一把手的沟通，提出建议对二把手进行隔离。

3）立危害

事实有了，道理讲了；处于企业的发展与现有的矛盾所至来解决当前的问题为关键所在，在说服老板就必须把危害说明到位来引起一把手的重视与二把手的反省。

4）立观点

在走到这一步的情况下，作为HR的我们如果没有两把刷子，很容易把自己给填进去。在没有达到一定的境界时，建议千万不要用。一但用了，就要为了自己的后路想好。呵呵~有种杀身成仁之感。

四、总结

又到了总结。好像该说的也都说了，在此提一句：职场上的“曲”与“直”，“忍”与“愤”、“奋青”与“安逸”都不是绝对的。记得一个故事：一老师桃李满天下，其为人铁面无私，痛恨溜须拍马。一日，其徒高中状元返乡看望老师并与老师道：承师傅教导，但为天下苍生。

篇六 老板管理有问题,留不住人
私企留不住人的四大原因

私企留不住人的四大原因

原因一：企业对人才的“占有欲”强，造成工作环境较为恶劣

私营企业不仅资产、资本私有，而且还总是想把人才私有，以实现对人才的“全拥有”，突出表现在以下两个方面：

1、工作时间无界限。

一位从事快速消费品的朋友告诉笔者，他所在的一家中型规模的私营企业，工作起来从没有时间“概念”，不仅礼拜天、节假日不明晰，就是一般的请休假也不准许，至于一天的工作时间，除了正常的上班、下班之外，就连晚上也不放过，通常是吃了晚饭后，还要工作到10点以后(该企业提供食宿)，一天24小时，除了吃饭、休息，基本上都在工作，平均工作时间是12——15小时，此种作息时间，让人长期处于疲惫状态，以致这位同仁“衰老加快”，苦不堪言。

2、工作范围无界限。

私营企业较为鲜明的特点就是一人身兼数职，还要随时听命企业临时安排。一个私营企业的营销人员，不仅在市场一线“冲锋陷阵”，回来后，还要干些装车、打扫卫生甚至到车间“充当工人”的行当，让人不明白他们到底是营销人员，还是“装卸工”或“车间工人”。

工作时间、范围不明确，让人不得不昏天黑地、没日没夜地干，工作环境异常险恶，久而久之，人员的厌恶之心顿起，人走也就不足为怪了。

原因二：企业运营不规范，有“法”不依人茫然

私营企业的运营往往是规而不范，有“法”不依，让人不知所措，表现在：

1、机制不健全，有“法”似无“法”。

很多私营企业不是没有“法”，而是也有一些零散于各部门的“法”，只不过这些“法”是摆设，没有用机制去“串”起来，实现“联动”而已。比如，有的企业制度不少，但缺乏执行力，责权利不清楚，同岗不同酬，奖罚不分明，执行没有组织，或者就是制度制定者、执行者同为一个部门，不能有效“传输”和公平执行，使企业看似有“法”，但实则无“法”。

2、人治大于“法”治。即人大于“法”、情大于“法”。

企业在经营过程中不仅“投机倒把”，蔑视“法律”，而且企业内部运营，也不是靠“法”治，靠机制、靠系统，而是个人靠权利、靠命令、靠指挥，来使企业正常运转。一家私营食品企业，从产值几千万，到目前的两个多亿，一直都是“人治”天下。不可否认，私营企业在创业初期，“人治”因灵活、决策阻力小而使企业“船小好调头”，从而更轻易获得发展机会，但企业再上一个台阶和层次之后，“人治”大于“法治”便暴露出诸多弊端：首先，用命令和指挥手段去操控企业越来越不灵，原因是企业大了，部门多了，命令有时“鞭长莫及”。其次，“人治”大于“法治”，，使员工产生越来越多的不满情绪，他们迷茫、困惑和抱怨，而积怨一旦加深，人，也就离走不远了。

原因三：企业任人唯亲，人才“四面楚歌”

一位在私营酒厂担任营销总监的朋友给笔者打来电话，说企业里一些部门要职被老板亲戚占据，身边“底细”颇多，他说话、办事都得小心翼翼，唯怕说错了什么、做错了什么，他感觉他现在的处境是“茕茕孑立，形影相吊”，快要面临“四面楚歌”了，这让他很惶恐不安。 在私营企业，类似这位朋友的遭遇很多。由于私营企业刚开始大多都是家族企业或合伙企业，为了“安全”起见，使用的基本上都是与企业负责人有“血缘”关系的“自己人”，这些“大伯、二叔”、“三姑、四姨”等等亲戚，一旦在企业担任职务，外面的人才便很难施展开来，理由是：

1、没有言论自由。

基本上都处于被监控的状态，甚至连他们使用的办公电话都是串线或被“窃听”，使人“噤若寒蝉”，心里倍受压抑。

2、行为处处受限。

每个人都想在新的企业、新的环境“建功立业”，而要想实现这一切，就必须要对企业的“诟病”大动“手术”，也就必然要触及一些部门及人员的利益。而私营企业由于各部门都是亲戚连亲戚，“牵一发而动全身”，一旦他们感觉有人动了他们的“奶酪”，便会联合起来，纠集一处，“群起而攻之”：或向老板打小报告、说坏话，或对其大加威胁和恐吓，以致让人“孤立无助”，最后不得不愤愤而含恨离开企业。

任人唯亲，是私营企业最大的特点，也是让人才流失的根本原因之一，正是因为任人唯亲，所以人才备感能力发挥无望，不得不“逼下梁山”，一走而解脱之。

原因四：企业用人“短视”，导致企业“恶名远扬”

一些私营企业之所以长不大，与这些私营企业老板的用人“短视”有关，他们在用人上的只看眼前，不顾将来，对人才“敲骨吸髓”，“民脂民膏”，使企业恶名昭著，臭名远扬。" 一家私营饮料企业，在对于人才的使用上，其“精细”程度可谓“空前绝后”：

1、对在职人员，总是想方设法“克扣”薪水，并且很少告诉你“扣发”的原因，让人好生纳闷。

2、对离职人员，即便薪水不高，也要让你“铁公鸡”拔出“三两毛”来。不是扣你培训费，就是罚你离职不提前打报告，要么就是让你三个月后来取工资，理由是看你有没有“遗留问题”，总之一句话，罚你没商量。而其“招数”之多，“罚没”之狠，真让你望而生畏而又佩服得五体投地。但也正是这些短视行为，致使企业发展了十几年，仍然亦步亦趋，挣扎在濒死的边缘。 “得道者多助，失道者寡助”，企业用人上的短视行为，最终会使企业“搬起石头砸自己的脚”，不仅人才留不住，甚至人才也招不来，可谓咎由自取，失莫大矣。

篇七 老板管理有问题,留不住人
九种老板不能跟

九种老板不能跟

九种老板不能跟

一、没有成功经验的老板

如果你的老板在商海已闯荡多年，经营过的企业少说也有四五家以上，但却没有一次真正成功的，他还经常沾沾自喜地说：“我经历过太多事情了，像我这样垮下去又能站起来的人也不多，毕竟我有我的独到之处。”那你就应该考虑自己的选择了。是的，他是有独到之处，能够连续几次从失败中再站起来，的确不是一件易事。相反地，若连续数次都未能成功，想必他个人有某些重大的缺点。若你的老板属于此一类型，那你就必须仔细探究他多次失败的原因。一个没有成功经验的老板，你怎能肯定他这一次一定会成功？除非你能能给他带来好运。

二、事必躬亲的老板

“每一件事情我不经手就一定会出差错。”这是很多老板经常挂在嘴上的一句话，也是他们引以为傲的一件事。事实上，这往往是老板自己造成的后果。如果老板凡事不问大小，皆要亲自参与，他的下属怎能独立呢？无法独立的下属自然出错的机会就大，特别是，当事必躬亲的老板不在场的时候。如果你不希望永远处在一家名不见经传的小公司，便最好选择一位懂得授权的老板，不要在意公司目前的规模大小。除此之外，事必躬亲的老板也无法留住真正的人才。一位有创意、有胆识的人才绝不希望老板常相左右。同样地，一家留不住人才的公司，你怎能期望它有良好的绩效呢？【老板管理有问题,留不住人】

三、鱼与熊掌都想兼得的老板

天下没有白吃的午餐。又要马儿跑，又要马儿不吃草，这种老板只能称之为“不知何所取、不知何所舍”的老板。而“知所取、知所舍”是成功老板必须具备的一个条件。鱼与熊掌都想兼得的老板，通常是鱼与熊掌都得不到，也是经常“因小失大”的老板。成功的老板应该懂得什么是放长线钓大鱼。抓鸡不成蚀把米的老板，到最后一定是两手空空的。可能，这个老板当前已经取得了很大的成就，但是“鱼与熊掌，难以割舍”是件很痛苦的事，如果你的老板一直无法克服这种痛苦的事，便是你该三思而行的时候了。

四、朝令夕改的老板

积极是一种美德，有耐性却不是一件坏事。企业环境不断地变化，公司决策当然也需相应地改变。然而任何决策的成败，均需经过一段时间的证明。如果你的老板只有积极，但缺乏耐心的美德，你花费许多时间所策划的方案，他在实行三天之后就可以将之取消；或者你花费数个月酝酿的计划，往往因为访客的一句话而告全盘推翻；更令人沮丧的是，根据老板指示而做成的计划，往往石沉大海一样搁在老板的抽屉。当然，这类老板会将他的【老板管理有问题,留不住人】

做法解释为当机立断。这种老板永远不会了解，不去决策也是一种决策。你会发现，公司上上下下都很忙，忙着收拾残局，忙着在挖东墙补西墙。老板一天到晚都在提出新药方，但他永远不会相信，有些疾病只有时间可以治愈。

五、喜新厌旧的老板

除非是一家百年老店，否则在公司内部总可以见到几位“开国元老”。如果你没有发现这类“国家级”的员工，很可能他们在江山巩固之后就被“杯酒释兵权”了。与这类老板共事，通常有段“蜜月期”，

长则半年，短则三周。其固定的模式如下：一进公司之后，老板便经常在你面前说一些资深员工哪里不好，哪里不对。到了“蜜月期”的高峰，一定会有其他新进员工加入公司(这类公司通常员工流动率极高)，老板开始在你面前夸赞新进入员工多么优秀。在“蜜月期”后期(如果你的“蜜月期”够长的话)，你经常会听到老板提及哪位员工不能用，不适合公司。当然，这段期间你可以见到几幕戏剧化的离职事件。当然，最后同样的故事会发生在你身上。而在你递出辞呈，或者老板以某种婉转的方式请你走开时，他会告诉你“我们以后还是好朋友”。这类老板不能客观地评估员工的绩效，即使你做好了99件事，但第100件事搞砸了，你就很难在老板面前再有翻身的机会。除非你能保证，你的工作绩效永远令老板满意，否则，你应该有随时有准备走开的心理准备。

六、言行不一的老板

这类老板最常说的一句话是：“赚这么多钱对我并没有什么意义。”企业最重要的任务之一就是追求利润，利润是公司生存的唯一命脉，又何必刻意加以否认呢？或许你有机会与这类老板共餐。在一盘鸡肉上桌之后，老板会忙着为你布菜。到头来你将发现，骨头特别多的部位都在员工面前，老板却津津有味地享受他为自己所保留的鸡腿。在这类公司，依照公司章程，如果中午休息时间为1个小时，老板通常会在休息的第50分钟时，进进出出，发出许多噪音将熟睡的员工吵

醒，然后再笑容可掬地说：“大家继续睡啊！还有10分钟。”只要假以时日，这类言行不一致的老板必然无所遁形。当然，若你也是抱着真真假假、假假真真的人生观，那也无妨。

七、喜欢甜言蜜语的老板

这类老板通常分不清何者为善意的批评，何者为恶意的攻击。更分不清何者为真心的赞美，何者为别有用心的谄媚。当然，我们不能期望老板听到批评时还能心花怒放，因为不愿接受批评是人的天性；但若是善意的批评妨碍了员工在公司的发展，则人人噤若寒蝉。长久下来，除非老板能发现所有的问题，否则公

司的经营必定永远不能获得改善。更重要的是，这种环境具有反淘汰的作用。小人当道，正直的员工不受重用，瞒上欺下之徒有市场，固守原则的员工便一心求去。

八、性格多疑的老板

通常这类老板都有惨痛的经验，一朝被蛇咬，终生见绳惊。如果你是分公司的主管，你经常会在非上班的时间接到这类老板的电话。

老板管理有问题,留不住人相关热词搜索：什么样的老板留不住人 管理严格就留不住人