百货一年利润怎么样

导读：　百货一年利润怎么样(共7篇)2元店的赚钱手段：前身是1元店 有老板身价千万本人曾经在一家2元店加盟总部工作过不到两年的时间。2元店前身是1元店，2002年开始崭露头角，真正的火起来是2005年-2008年这段时间。当时正赶上加盟行业火爆的时候，我所在的公司加盟店全国前前后后上下开了2000家左右，国内遍地开花，国外连越南和缅甸...

篇一 百货一年利润怎么样
2元店的赚钱手段：前身是1元店 有老板身价千万

　　本人曾经在一家2元店加盟总部工作过不到两年的时间。2元店前身是1元店，2002年开始崭露头角，真正的火起来是2005年-2008年这段时间。当时正赶上加盟行业火爆的时候，我所在的公司加盟店全国前前后后上下开了2000家左右，国内遍地开花，国外连越南和缅甸都有。公司的老板从一穷二白，到身价千万，现在据说是搞投资了。根据实际工作的经验，简单说一下2元店的盈利手段，其实主要来以下几个方面。

　　1、售价2元，依然有较高的利润。

　　当时公司给加盟商供货价格每件从0.3元-1.8元不等，其中1.2元以下的商品占据较大比例。这样公司还是赚钱的，有些加盟商会自己到当地的小商品集散地批发货品，有的货品甚至能拿到0.1元的低价。

　　2、产品种类繁多，总有一种适合你。

　　公司产品分为饰品和百货两个大类，涵盖了流行饰品、儿童玩具、卡通文体、居家用品、迷你靓妆用品、时尚礼品、日用品等十几个系列，1000余种商品，琳琅满目，进去以后转一圈，总有一种适合你。普通的小店上不全，也有几百种，就是杂货店。

　　3、低价提高了购买欲，走量容易。

　　当时我们的加盟店有句口号叫："2元钱不算贵，不用回家开个会；2元钱不算多，去不了香港，去不了新加坡；2元钱[

　　4、产品摆放有讲究，抓住眼球很重要。

　　超值的产品一般要放到醒目的位置，顾客看到这些产品会产生“这种东西才卖两元太超值了”的念头，往往接下来选购的时候，就形成了先入为主的心理状态，会不由自主的多选产品。

　　08年的时候，当时的加盟商中好的一年大概能净挣10W-20W，非常懒的不太打理店面东西摆得乱七八糟都落一层灰的，一年也有2W-3W的纯收入。

　　由于已经离职很久，手头没有现成的统计数据了，只是根据记忆陈述。

　　后话：现在大部分的两元店都开始转型了，转型为4元店、8元店、10元店了，火爆的势头已经下去了，不过这种模式有很多闪光点值得借鉴。

篇二 百货一年利润怎么样
2元店赚钱吗？看老板的两元店盈利手段

　　 本人曾经在一家2元店加盟总部工作过不到两年的时间。2 元店前身是1元店，2002 年开始崭露头角，真正的火起来是 2005 年 -2008 年这段时间。当时正赶上加盟行业火爆的时候，我所在的公司加盟店全国前前后后上下开了 2000 家左右，国内遍地开花，国外连越南和缅甸都有。公司的老板从一穷二白，到身价千万，现在据说是搞投资了。根据实际工作的经验，简单说一下2元店的赚钱方法，其实主要来以下几个方面。

　　 1、售价2元，依然有较高的利润。

　　 当时公司给加盟商供货价格每件从 0.3 元 - 1.8 元不等，其中 1.2 元以下的商品占据较大比例。这样公司还是赚钱的，有些加盟商会自己到当地的小商品集散地批发货品，有的货品甚至能拿到 0.1 元的低价。

　　 2、产品种类繁多，总有一种适合你。

　　 公司产品分为饰品和百货两个大类，涵盖了流行饰品、儿童玩具、卡通文体、居家用品、迷你靓妆用品、时尚礼品、日用品等十几个系列，1000 余种商品，琳琅满目，进去以后转一圈，总有一种适合你。普通的小店上不全，也有几百种，就是杂货店。

　　 3、低价提高了购买欲，走量容易。

　　 当时我们的加盟店有句口号叫(转自 元钱不算贵，不用回家开个会;2 元钱不算多，去不了香港，去不了新加坡;2 元钱，你买不了吃亏，买不了上当..." 这种定价很容易的提起了消费者的购买欲。由于商品价格便宜，所以很多时候，顾客进了店基本没有空手出去的。所以，只要口岸选得好，人流比较大的地方，商品走量很快，利润自然就高了。

　　 4、产品摆放有讲究，抓住眼球很重要。

　　 超值的产品一般要放到醒目的位置，顾客看到这些产品会产生“这种东西才卖两元太超值了”的念头，往往接下来选购的时候，就形成了先入为主的心理状态，会不由自主的多选产品。

　　 08 年的时候，当时的加盟商中好的一年大概能净挣 10W - 20W，非常懒的不太打理店面东西摆得乱七八糟都落一层灰的，一年也有 2W - 3W 的纯收入。

　　 由于已经离职很久，手头没有现成的统计数据了，只是根据记忆陈述。

　　 后话：现在大部分的两元店都开始转型了，转型为 4 元店、8 元店、10 元店了，火爆的势头已经下去了，不过这种2元店赚钱模式有很多闪光点值得借鉴。

　　现在详细说下2元店的开店成本，由于是以前的数据，因此只供参考：

　　第一，启动投入部分：

　　1、装修及杂费：4000元。2、首批进货：15000元。3、加盟费：5000元(如不加盟，此费用可以省下)

　　以上投资共计：19000或24000元

　　第二，每月支出部分：

　　1、房租：1500元/月。2、员工工资：2000元/月。3、税费：200元/月。4、电费：300元/月

　　以上支出共计4000元/月

　　第三，利润估算：(以保守营业额1000元/天计算)

　　月毛利润：1000元×30天×50%=15000。月纯利润：15000元-4000=11000元。年纯利润：11000元×12=132000元

　　上面是运营层面的事，其实2元店要想赚钱，核心中的核心还是成本控制。2元店的核心要义就是从成本抠利润。当然了，这个成本最大的还是进货成本，所以对于进货成本的严苛要求就是它的利润之源。

　　因为2元店的顾客心理只有一种就是渴求价廉能用，所以在进货的选择上：

　　第一，一定要让大家看的出来比超市便宜不少，并且是件件都便宜。当然这样压成本的方式是非常夸张的，所以质量问题也是完全不可控的。

　　第二，周转效率要高，薄利多销。这决定了店面的选址、商品的种类、更详细的定价策略、陈列措施等细节。

　　所以这对于2元店的商品配置是有很多讲究的。这也决定了它需要把产品定位在品牌化程度非常低，但日常使用频率又非常高的日用品上。

　　尽管叫2元店，但店里往往也分2元区，5元区，8元区，10元区，甚至15元区等。

篇三 百货一年利润怎么样
百货业转型出路分析

篇四 百货一年利润怎么样
永辉超市凭什么一年做到300亿永辉如何领跑整个行业

永辉超市凭什么一年做到300亿永辉如何领跑整个行业

2014中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。数据显示，近3年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从2012年的224名，到2013年的197名，今年已经是第176名，其营收增长率超过20%，利润率也从2013年的2%提升到2014年的2.3%，在整个超市行业净利率仅不足1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。

这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市高速发展的关键原因。

一线员工合伙制

激烈的市场竞争让零售企业更多地关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是她的员工们，甚至是一线员工们。尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。

为此，永辉超市引入了“合伙制”，并对“合伙制”进行了革新，并通过“新式合伙人制度”给一线员工们注入了强大的活力和旺盛的斗志。

合伙人制度通常是咨询业、金融投资业等高端行业的主要运营模式，其核心思路是通过对拥有资源的高级雇员——而非低级、底层、一线员工进行利润分享和激励，进而提升整个企业的业绩。

不仅仅是永辉，整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高得要命。永辉超市董事长张轩松在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚撞一天钟”而已。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。【百货一年利润怎么样】

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还有一个问题也是超市业所特有的。在超市里，瓜果生鲜通常都是在一进门的地方设置的，主要作用就是通过其颜色、品相等来吸引消费者进店，并由此吸引消费者在店内行走，引发消费者的“非计划购买欲”，进而提升消费者的客单价。可是这种理念的基础假设是，店内的生鲜必须非常漂亮，能让消费者停下来、走近它、触摸它、最后买下它——当然，这也是永辉蔬菜生鲜的一大卖点。

在这方面，永辉超市副总裁翁海辉说道，“如果一线员工是一种„当一天和尚撞一天钟‟的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现„往那一丢‟、„往那一砸‟的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬更和我没有关系。”但是，这类受到过撞击的果蔬通常几个小时后就会出现变黑的情况，试想，顾客走到果蔬台前，发现大部分都开始发黑了，他们还有心情买么？还有心情继续逛超市么？这又会给以果蔬起家的永辉超市带来什么样的影响呢？

可问题在于，直接提升一线员工的收入也是不现实的：永辉在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大约10%的净利润就没有了，况且100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。

为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），两年前永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。

柴敏刚提道，“零售行业中很大的一个问题就是用工难，这和员工的低收入是息息相关的，一线员工要是自己都不高兴，他怎么可能对顾客好呢？所以，我们就开始和员工沟通，在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。”其中，对于一些店铺（主要是精品店），甚至可能出现无基础销售额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开，这都是有过的。”柴敏刚表示。 这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的“开源”。另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部分超过30%的损耗率的情况下，永辉只有4%至5%损耗率的原因。

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柴敏刚还提道，“在合伙制下，企业的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。这也就避免了有人无事可干，也有人累得要死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。”

当然，这种合伙制在永辉超市更是因“店”制宜，在一家店铺中，既可以以部门为单位，又可以以柜台、品类、科目为单位，是非常灵活的。对此，来自青葵投资的合伙人蔡景钟也提出了自己的看法，“通过合伙制和一线员工进行利润分享是很有创意的，但是这会不会导致员工的短期行为呢？”也正是为了避免这种可预见的短期行为，超市总部会每个月都对这些“项目组”进行跟进和沟通，每个季度进行分析和目标调整，以得到更高效的团队和成果。

专业买手股权激励

在一线员工中，企业还有一些具有专才的重要一线员工，而对于永辉来说，其中最重要的就是和生鲜相关的这部分，于是在合伙制之上，永辉又对这些专才买手们进行了更大的利益分享——股权激励（了解股权激励回复“6”）。

买手就是永辉超市在供应链底端的代理人，对于买手来说，经过多年的探索，他们对于当地的菜品是非常熟悉的。对此，福州永辉现代农业发展有限公司总经理林忠波举例道，“比如到底什么时候收的菜，才能保持更长时间的新鲜度？也许四、五月份要在凌晨收菜，六、七月份就得赶在天亮前收菜，而八、九月份就必须要在前一天晚上收菜，这些知识和经验都是永辉和买手们在多年的试错后得来的，而且不同的菜品、不同地区的相关知识又都是不同的。”

由于买手们熟悉村镇的情况，又对菜品的各种特征了如指掌，这使得他们的工作非常容易开展，但同时，这也容易导致买手们被其他企业所觊觎、以更高的薪水挖走，因此，永辉面临的最重要的问题就是保证买手团队的稳定性。这里，永辉做的就不仅仅是合伙人制度了，永辉将合伙人制度跨上了一个新台阶，通过合伙人制，向买手们发放股权激励（回复“6”了解股权激励），借此将他们稳固在企业的周围，这也可以理解为是一种“更高级的合伙制”。

在永辉超市位于福建省福州市闽侯县竹岐乡汶洲村的果蔬合作社，负责汶洲村的买手告诉记者，他已经在永辉工作10年了。“这一切都得益于我们的股权激励制度。”林忠波说，“如果只用工资来维系住买手们，那么明天另一家企业只要 3

开个更高的价格，这个买手就跑掉了，这正是我们多年来的经验。为此，我们用股权激励将他们维系在企业周边，效果也是显而易见的。”

而除了和这些企业的内部员工建立中、高层级的合伙制外，事实上，永辉超市更和当地的农户建立了一种类似“合伙人制度”的合作。对此，林忠波提道，“和农户签署合作协议是法律基础，但是法律永远都是底线，经过十几年的探索和沉淀，我们发现和农户间最重要的是„信任‟二字”。在多年的合作后，永辉得到了一批忠实的合作伙伴，这也就成为了永辉超市在果蔬方面的核心竞争力，这些也就是永辉和农户间类似于“合伙人制”所带来的优势。

当然，外部客户才会给企业带来直接收入，因此，无论是合伙制还是买手制，这些离消费者还都有“最后一公里”的距离，更能让消费者记住的还是店铺内的体验。

在一线员工“合伙人制”的帮助下，微笑的永辉人帮助永辉抢占了体验的第一步；下一步，永辉打算进一步提升店内的聚客能力，其中重要的一点就是和企业的“生鲜”结合起来。

显然，零售业的一切归根到底就是“人”，企业不能仅仅关注于如何招揽外部顾客，更要思考如何善待我们的内部客户，毕竟他们才是真正提供面对面服务的人员，他们要是不高兴，消费者只会更不高兴。

永辉超市的新“体验”业务

消费者被生鲜吸引进店不假，但是这并不代表消费者会“用好”这些生鲜产品，因此，教会顾客某种生鲜产品的烹饪方法，事实上就是在增加新的利润点。 为此，永辉打算在店内开辟一个新“业务”，就是邀请那些有烹饪窍门、特长的主妇们来到店中，和大家一起分享某种菜肴的制作方法，这种色香味俱全的体验毫无疑问会吸引主妇们的味蕾，更可以引发她们丰富的想像力，并从卖场中的商品表演中得到一些“购买灵感”。

除此之外，永辉还在考虑推出更多类似的体验服务。比如，在每个店铺中拿出几个平方米，给那些有“专业技能”的人士，这些技能可以包括修鞋、配钥匙、缝补、换拉锁等等。通过这些服务，也可以把一些顾客吸引到店中，即使是免费服务都没有关系，因为这点成本只需要顾客在离开时候顺手买瓶水、为第二天的早餐买个面包或一盒牛奶就都有了。

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篇五 百货一年利润怎么样
百货零售超市盈利模式分析

本科生毕业论文

百货零售超市盈利模式分析

-----以华联综超为例

院系名称

姓 名

学 号 专 业

指导教师

会计学院 刘丽辰 20114091029 财务管理

2015年5月30日

摘要

当前百货零售业日益成熟，零售行业在社会经济发展中的作用越来越大，一些大型的百货连锁企业已经成为零售市场的主导力量。但是随着社会经济的发展，企业之间的竞争也来越激烈，尤其是在经济转型的大背景下，营业场所租金、能源成本，还有人力资源成本也越来越严重地影响着企业的盈利水平。同时，市场竞争、电子商务的发展、以及销售途径和产品等的多样化，也在制约着百货零售业的发展。只有具有了好的采购策略、销售策略、成本管理等，才能保障企业赢得更多的利益，使企业占领更高的市场份额，拥有持久的竞争力。

本文以华联综超为例，采用理论与现实案例相结合的研究方法，从企业如何盈利以及未来是否盈利进行分析，由小及大，对百货零售业的盈利模式进行重点分析，以促使我国百货业在改革发展中提高盈利能力和综合竞争力，从而使其能又好又快发展下去。

关键词：华联综超；百货零售业；盈利模式

Abstract

The current department store retail industry matures, the role of retail industry in social and economic development is more and more big, and the few large department store chain has become the dominant force in the retail market. But with the development of social economy, the competition between the enterprises and to the fiercer, especially in the context of economic transformation, the business premises rents, energy costs, and human resource cost is becoming more and more seriously affects the profitability of the enterprise. At the same time, the market competition, the development of electronic commerce, the marketing approach and the diversification of products and so on, are also restricts the development of department store retail. Only has the good sourcing strategy, sales strategy, cost management, etc., to protect the interests of the enterprises win more, make the enterprise to occupy a higher market share, has a lasting competitiveness.

Hualian Hyper Market, for example, this paper adopts case study method of combining theory and reality, how to profit from the enterprise and the future profit analysis, and from small to big, to focus on the profit pattern of department store retail analysis, to promote China's retailing industry in the reform, development and improve the profit ability and the comprehensive competitiveness, thus can make the sound and rapid development.

Key Words: Hualian Hyper Market; Department Store Retail;Profit Model

目录

1.前言 ............................................................. 1

1.1研究背景及意义 ................................................. 1

1.2研究内容 ....................................................... 2

1.3研究方法 ....................................................... 2

1.4研究结论 ....................................................... 2

2.百货零售业盈利模式分析 ............................................ 3

2.1盈利模式基本概念界定 ........................................... 3

2.2百货零售业盈利模式分析 ......................................... 3

2.2.1百货零售业经典盈利模式分析 ................................. 3

2.2.2百货零售业现有一般盈利模式分析 ............................. 4

2.4百货零售业盈利模式评价的相关指标分析 ........................... 4

2.4.1商品经营能力分析 ........................................... 4

2.4.2资产资本盈利能力指标 ....................................... 5

3.案例分析........................................................... 5

3.1华联综超简介 ................................................... 5

3.2华联综超盈利模式现状分析 ....................................... 5

3.2.1优化供应链建立供应长期互利合作机制 ......................... 5

3.2.2建立全国网络信息系统并有针对性地实施各种促销手段 .......... 6

3.2.3积极寻求政府补贴 ........................................... 6

3.3华联综超盈利模式存在的问题分析 ................................. 7

3.3.1依赖政府补贴忽视主营业务 ................................... 7

3.3.2店铺扩张造成企业经营活动现金流量下降，费用增加 ............ 8

3.4相关对策 ...................................................... 10

3.4.1引进智能设备并改进营销模式以增加营业收入 .................. 10

3.4.2降低门店扩张速度抓紧供应链优化来控制成本费用.............. 10

4.总结 .............................................................. 10

5.参考文献.......................................................... 12

6.致谢 .............................................................. 13

1.前 言

1.1研究背景及意义

中国传统的百货业正面临着来自各方面的压力：主要为各家百货零售公司经营的产品同质化现象严重，随着我国经济体制改革的深入，生产力水平不断提高，许多商品都处于买方市场，呈现出供大于求的局面。同时，逐年上升的物流成本、商流费用、内部的管理费用和经营成本，还有来自外部的税收和工商管理费用等成为百货公司利润的“杀手”。还有，市场状况瞬息万变，技术革新大大缩短了商品的生命周期，某种商品在市场上持续热销的情况很难出现。此外，电子商务对终端客户的分流和市场挤压，还有利用web3.0时代所衍生的载体渠道——微商，也正凭借其低廉的成本，多样化的产品来满足新生代客户群体的多样需求，争夺正在崛起的市场。

面对如此严峻的形势，对百货零售业盈利模式的探讨是很有现实意义的。到目前为止，国内外许多学者对百货零售业发展和进步的规律进行多角度了分析，逐渐形成一个理论体系，其中国外比较著名的有：美国哈佛商学院零售专家麦克奈尔教授提出的“零售轮转理论”，形象地表现了零售业态的变革，他指出，零售业态的经营策略是由“低成本低价格”到“高费用高价格高毛利”再到“低成本低价格”以此循环；1966年丹麦学者尼尔森提出的“真空地带理论”[15]，他假设商品的综合价值与其价格成正比，从现有零售形态不能满足消费者需求的“真空地带”中产生新的零售业态；美国巴里·伯曼、乔尔·R·埃文斯[8]合著的《零售管理》一书中提到的“商品攀升理论”则不同于零售轮转理论的产品质量及服务战略，而是侧重于拓展商品组合的宽度以维持客户稳定；1963年E．Brand提出并由再经S．C．Hollander 发展并命名的“手风琴理论”，这个理论也是从商品组合的角度出发，认为在本质上零售业由小深度大宽度到大深度小宽度，再到小深度大宽度，不断循环发展的。有关百货零售业的理论还有“辩证法理论”、“连锁零售生命周期理论”、“自然选择理论”、“环境理论”和“生态理论”等。再说国内，2006年中国零售研究中心的李飞和汪旭晖[5]曾从供零消这三者的关系的角度出发，对中国零售业盈利模式进行了分析，他们认为，1990年之前中国零售业的盈利模式主要是通过商品的供销差价盈利，1990年以后主要通过收取通道费盈利，他预测未来中国零售业的理想盈利模式是优化价值链，形成从进销差价、成本控制和商品促销三个方面获得利润。【百货一年利润怎么样】

现在，零售业态看起来也的确更逐渐趋向于低成本高服务的中间发展——Big Middle，韩耀[3]等对其形成机理进行了深刻研究。沃尔玛就是其中一个典范，沃尔玛投入大量资金，建立起广泛的信息管理系统，运用先进的企业管理方法和制度，提高管理的效率，实现对全球连锁店实时监控，进一步加强对供应商的管理，降低了其运营成本，同时也提高了服务水平。这使沃尔玛一举成为“Big Middle”在百货零售业的领头企业。

篇六 百货一年利润怎么样
百货商场经营管理中存在的问题分析

百货商场经营管理中存在的问题分析【百货一年利润怎么样】

摘 要：近几年，我国百货商场收益整体称滑坡趋势，发展面临困难，其中既有市场

环境原因，也有商场自身经营原因形势，找出正确的营销策略，才能走出困境。本文从现状、问题、原因等三个方面对百货店进行研究，提出百货商场的经营管理的相关对策。希望为百货发展提供理论指导与决策。

关键词：百货商场；经营管理；市场环境

近几年，百货业门店数量快速发展，各区域百货龙头企业都在进行扩张，但千店一面，

商品缺乏差异，单店销售额整体下降，消费者对品牌忠诚度越来越低，这些都是百货业当前所面临的挑战。不过百货形象好，信誉高，提供时尚精品．真诚服务和优美的购物环境，领导消费新潮流。在零售市场中起到引导和示范作用，成为市场主导业态的地位。

一、百货商场经营特点

百货商场近年一直保持稳定增长的态势，在消费零售市场中居主导地位。我国百货商

场经营现状主要有以下特点：

(一）规模化、连锁化优势进一步体现，市场份额向优势企业、品牌企业集中

品牌能够呈现和表达不同的力量。另一方面对于新品牌的引进，对于新品牌的培养相

对来讲也会比较宽松，因为百货商场面积大，在百货商场，品牌能够展现它最好、最全面的形象。

（二）在商品销售上方面，食品、饮料、烟酒类商品保持稳定增长

在商品房消费升温的带动下，家具、家装类商品销售增长较快，汽车类销售平稳增长。

通讯器材保持较高增速。家电商品保持稳定增长。服装类商品市场保持活跃。

（三）利润总体略有下降

由于价格竞争的加剧，百货零售企业的经营效益下滑。虽然百货仍保持行业龙头地位，但近几年由于新型零售业态的竞争压力加大，居民消费结构升级、消费支出分流等因素的影响，百货商场商品经营结构、档次及发展战略进入转折、调整期，从而面临一系列的问题。

二、百货商场经营管理中存在的问题

大型综合性的百货商场越建越多，各种零售业态如超市专卖店、折扣店、平价货仓商

场，以及以利民、便民、快捷购物、廉价为特征的小型零售店似雨后春笋，发展迅速，作为区域性的中型百货商场不仅没有长足发展，而且出现了萎缩，面临大商场和小零售店的两面夹击，处于非常尴尬的竞争境地。

（一）同行业竞争过度

1、业态生命呈老化，同业过度扩张竞争

任何一种业态都有自己的生命周期，零售业也必然不断有新业态出现。从世界上发达

国家来看，百货业都是夕阳产业，在美国和欧洲，百货这个业态都在急剧下降。几种主要的业态按销售利润高低依次是：大卖场、便利店、超市、百货，其中百货的利润率是最低的，做得最好的，也不过是2％—5％。从近年的发展情况看，多数城市的百货零售企业建设速度远远超过了居民实际购买力增长水平。为了扩大销售、提高市场份额，各商家大打价格战，从而使商业发展陷入恶性循环。大量对利润率预期较低的小零售商使行业的收益水平进一步恶化。

2、价格竞争无优势，经济效益日益下滑

百货商场是一种相对古老的零售业态，其单店面积通常为1-2万平方米，百货商场对顾客提供的服务是比较全面周到的，因此劳动成本高，加上百货业对地点的要求、品种的繁多、管理复杂程度，总成本很难降低，商品价格较贵。相对于其他业态，百货业既无价格优势，又无显著的经营特色，根本不能适应如今消费形态多元化的时代。由于外资零售业的冲击，国内百货业的市场占有率不断下降,企业的效益增长远低于销售额的增长，减亏效果也不甚理想。

3、重复建设严重，降低企业盈利水平

由于很多城市以拥有百货商场的多少来衡量自己经济发展程度，在这种情况下，全国

仍有近百家大商场相继建成开业，从而造成重复建设，资源浪费严重。从近几年的发展情况看，多数城市的百货零售企业建设速度远远超出了居民实际购买力的增长水平，经营必然困难。如果考虑到一些城市目前正在建或筹建的在内，大型零售商场的数量则相当可观。同业竞争的加剧，在一定程度上使容量相对稳定的消费品市场被更多商家瓜分。为了扩大销售、提高市场份额，各商家把利润降低到最低限度，大量对利润率预期较低的小零售商使行业的收益水平进一步恶化。

（二）经营管理缺乏创新

1、经营理念、管理模式落后

尽管不断新建或扩建大型百货商场，但对经营百货公司最重要的经营理念与管理技术

却一直在原地踏步，顶多是在扩大面积、升级装修上做做文章。从目前情况看，大中型商场千店一面，定位雷同，忽视了自身特色，商品种类、档次、柜台陈列差异不大，呈现大而全的格局。管理方面大多沿用进销一体、两级管理三级核算的传统管理模式，不仅管理成本高、效率低，而且漏洞大、利润流失大。

2、经营方式缺乏创新

大凡沿袭品种齐全的传统百货业，都已举步维艰。国内百货业更是如此，经营方式很

少创新，造成竞争力不断下降。在市场定位上，多数百货商店定位在年轻白领消费者身上，特色百货店不多。没有专为老年消费者服务的银发商厦，为15—20岁青年人服务的专业商厦也少得可怜，更没有孕妇商店、婴儿商店。在经营的商品品种、价格和促销渠道方面也缺乏个性化的战略组合，不断加剧了同类型商场之问的竞争，路越走越窄。因此，进行经营模式的创新已经成了百货业的当务之急。

3、市场缺乏热点商品

目前，城乡居民收人有了一定的提高，普及性、温饱性需求已经基本饱和，而新的高

水平的购买力尚未形成，对档次较高的享受型、发展型需求尚处于“可望而不可及”的状况。加之居民购买力多渠道大量分流，商品消费需求在近几年内将会逐步减弱。因此，消费品市场难以出现热点商品．另外，居民消费出现断层现象。一方面，城镇居民消费已到了新的转折点，主要耐用消费品的拥有量已经趋于饱和，不再追求攀比式的消费 随着居民收人差距的不断扩大，新一轮高档次消费如私人轿车、住房、家用电脑等只限于高收人家庭消费的高档耐用消费品未形成市场热点。另一方面，农村居民消费水平仍然较低。加之消费环境的限制，今后百货零售企业的经营难度进一步加大。

三、百货商场经营管理中存在问题的原因分析

随着市场经济的不断深化发展，顾客的消费需求也不断向多样化、理性化、个性化和

时尚化的方向发展，百货商场之间的竞争也越加激烈。百货商场在多向发展、丰富硬性资源的同时，不可避免地陷入了经营同质化、服务大众化、营销雷同化的困境。所以从以下四个方面分析百货商场为何陷入了困境。

（一）不同业态竞相发展，竞争激烈

随着经济体制改革的逐步深入，市场经济体制的建立以及对外开放幅度的加大，大量

的外商独资，台资和合资零售企业相继进入我国市场。受众多因素的影响，商品流通领域不同业态发展变化较快，各商业网点在服务质量和功能方面上挡次、上规模，形成了一个大中小型相结合、多种经济成份和运行方式相伴行的商品市场网络。百货商店、连锁店、便民店、超级市场、专卖店、仓储商店等以各自不同的特色吸引广大的消费者，挤占市场 份额。零售业新军的崛起，缩小了百货店的生存空间。

（二) 百货商场市场定位不明

各百货店装潢设计，柜台摆设，灯光布置等大同小异。同时各百货店为追求商品种类繁多吸引消费者，往往采用商品组合宽而浅的方式造成尽管商品品种复杂，但款式陈旧，花色品种有限'不能很好满足消费者求新求异的消费心理。而随着人民收入的不断提高，消费心理日渐成熟，不同类型的消费者逐步分化，如果百货店仍保持在短缺经济时期，商品供不应求时的经营方式，势必会造成缺乏明确的市场定位，而遭到市场的抛弃。

（三) 单店经营缺乏规模，市场观念差

百货商场都采取单店经营的形式，缺乏规模，因而就不能通过连锁的形式做到统一店面，统一标识、统一配货、统一广告、统一促销、统一核算、统一人事、统一服务以保障较低的经营成本。大型百货店市场观念差表现在缺乏对消费者收入、偏好、购物频率、需求等方面详细的调研，也缺乏对周边市场的了解，还表现在缺乏对同行竞争对手的研究同时，百货店也较少做市场推广，价格一成不变，不能有效烘托卖场气氛调动消费者的购物欲望。

(四）管理不善

百货商场内部普遍存在管理不善的问题。在人事管理上因循守旧、论资排辈、责权利

不明、没有有效的奖惩机制、干好干坏一个样、不能有效调动员工极性形成合力；在财务管理上，财务混乱没有统一的财务中心对资金运行进行有效的监控；在库存管理上，不是以销定存，严格控制库存，而是贪多求全；在决策上缺乏对市场深入分析，搞一言堂，随意性较大；在信息管理上，内部信息不畅，企业不能针对市场快速反应。

四、完善百货商场经营管理的措施

尽管大型百货商场由于外部环境的恶化和自身竞争力的不足出现了现阶段的危机，但同时百货商场在我国已有了上百年的历史，长期以来一直以优质低价在消费者中有着良好的口碑和品牌效应，这些都为百货商场的发展提供了有利的机遇，但也要求百货商场自身必须转变观念，从以下五大方面实现自身改革：

（一）准确地进行市场定位，实施差异化经营战略，突出个性

目前百货业存在定位不明，目标顾客不清的问题。因而必须实现从商品品种无所不包，

但针对性差，可选择范围小的综合百货到针对特定的某层次顾客的主题百货的转变。越来越多的商家已经开始认识到吸引顾客来商店购物、保证经济效益的实现，就必须形成自己的特色，满足个性化消费需求。大型百货店要重新审视自己的市场定位，细化和深化目标

市场．塑造独有的商品经营特色。具体说来可以根据以下三个方面来对百货商场进行定位。

1、采用心理定价策略进行价格制定

百货商场的经营成本大大高于其他零售业，成本领先不是百货商场竞争的战略重点，

而且由于消费者的收入和价值观不同，中、高收入特别是高收入的消费群体可以接受商品的高质量、高价格，所以在进行产品定价时，大型百货商场可以采用声望定价策略，与其他零售业在高层次展开竞争。在采用此种定价策略时，不宜经常调低商品价格，否则会使消费者有观望思想，而且在前面购买的消费者在心理上也会出现不平衡。可用诸如“积分卡”、“会员卡”、“贵宾卡”等方式来赢得消费者大量的、长期的购买，并经常与这些长期“贵宾”进行情感、心理上的交流。企业为实现低成本运作，可考虑选择谋求厂商合作，巩固发展工商战略联盟，实行现代化管理等途径。

2、塑造优质服务品牌

百货商场应十分注重对顾客的各项服务和细节。有的百货商场为了与超市抗衡，降低

成本，省却了很多服务内容，这实际上是等于放弃百货商场这种业态的主要号召力。与超市等业态的顾客自我服务不同，百货商场的服务主要是一种全面细致和以人为本的服务，例如送货上门，安装等，大大节约顾客的精力和时间成本，增加附加价值。这就要求企业加强员工培训，提高员工素质，建立与企业发展战略一致的人力资源战略。

3、倡导购物零风险的经营理念，确保商品品质

百货商场必须努力学习西方的这一重要管理经验，强化商品采购管理，加大商品质量

篇七 百货一年利润怎么样
超市经营七个利润模块

为什么有人气却没利润？

2007年，我国社会消费品零售总额将达到8.6万亿，与2002年相比，在短短的五年里，几乎翻了一翻。也就是说，在此期间，中国消费者的购买力已经完成了4万个亿的增量，而预计到2020，社会消费总额将达到20万个亿。这等于说，在未来的十几年，中国零售业每年将一直保持10％左右的增长速度，在今后的十几年内，中国还将有11万亿的消费增量如同开闸的肥水一般从全国各类零售业态的门店前冲刷而过。对于门店的经营者来说，这绝对是一个巨大的利好。所以，我们应该感谢社会和时代给予了我们这样一个无比景气的市场资源。而在这样的数据面前，做为一个零售业态的经营者，你应该忘掉所有经营不善的客观原因和理由，平心静气地回归到门店管理的那些最根本的问题上。

什么是根本问题呢？就是门店的经营能力。我们知道既使市场里蕴藏着巨大的消费潜能，不能实现价值转换，好的客流也无法变成利润流。所以最根本的问题在于，我们的门店凭什么有如此强势的姿态去换取市场资源的价值转换。

近几年，在我所接触的形形色色的零售业态里，各种成功的和失败的经营者似乎都存在一个挥之不去的困惑，简言之，可以称做“促销疲劳”。我相信他们面临的问题，也是你所关注的：

●开业的时候，我们准备得很充分，效果也异常火爆，但顾客总是喜新厌旧，总是喜欢新鲜感，跟风的对手只要有新店开业，你都会失去一部分市场，失去一部分顾客，最后，就像现在这样，每家都是惨淡经营。

●该做的都做了，为什么利润还是上不去？

●我的毛利率一般不超过23%—25%，扣除租金、税收和促销折价损失就只剩13%—15%。这部分还要支付人力成本、水电、广告、管理和办公费用等，一句话，想得到１0%以上的纯利率太难了！

●为什么薄利了，还不多销？

●现在竞争激烈，每个店的来客数都是相对固定甚至是每年下降的，搞活动的作用不大，都是一些过时的游戏，顾客已经司空见惯，无动于衷，我现有点失去信心了，是不是店址选错了，还是这个行档根本就没有多少消费潜力，我也想过多元化„„现在脑子特别乱，我都不知道怎么办好了，下个月再不见起色就准备关张。

●我们减少了品牌产品和低毛利产品，今年我们把高毛利产品的采购额又提升了一大截，可是无论怎么促销，人气和利润都越来越差。

●现在利润额太低，我想扩大规模或者搞分店或开连锁，这样可以靠行业的平均利润和加盟费活着，不过还有点拿不准。

●不促销就没人气，可是一促销，赚了人气，却没了利润。

●一年到头，需要促销的节日太多，每一次都想着如何制造别的商家没有的卖点，要独树一帜，实在是太难了。

●产品品质好、形象好，可是长时间无人问津，主推产品为什么反而面临退场的结果？ ●一个产品突然火了，成了店里的招牌，但一个月后就失去集客力了，这样的畅销货找起来特别难，怎么办？

当我们把价值转换的关键放到“规模扩张”的速度和“让利促销”的力度的时候，我们放弃的其实是“如何提高门店经营能力和水平”这样一个根本问题。一句话，我们放弃的是一个门店使价值转换得以实现的核心能力及其打造。

如图（1－1）所示，门店利润的实现来自于三个层面的价值流转，他们分别是利润实现层面、价值转换层面和资源提供层面。利润布局图在以上三个层面的基础上，将七个利润分析系统纳入到门店利润生成的线路布局中，通过七个模块之间非常缜密的作用关系，利润布局图将门店利润、门店运营技术和市场资源三者之间的价值转换关系充分地揭示出来，由此建立起强有力的门店利润分析框架和诊断框架。

使用利润布局图的七个分析模块，可以找到价值转换及利润提升的正确思路，可以分析顾客在购物方式与门店经营的结合点，把握住提升门店经营业绩及经营技巧的手段和方法，这就为门店如何将市场资源转换成超额利润提供了强大的武器。

总之，七个利润分析的系统模块就如同七个小矮人，他们同心携力，相互配合，就能把“利润”这位白雪公主从“竞争”这位黑心皇后的手中救出来，并把他还给“门店成长”

这位白马王子。当然，并非从此以后，公主和王子就会过上永无止境的幸福生活，事实上，白雪公主和七个小矮人的故事将变化各种形式永无休止地上演，但是，只要我们将七个小矮人的力量充分激发出来，就总能战胜那位那个黑心皇后，并让白雪公主从微利或无利的噩梦中苏醒，使她最终与门店成长的王子结合到一起，直至家大业大，子孙满堂。

●营业内收入

指门店营业执照上主营业务范围内发生的业务收入，其重点是在保证基本的目标营业额的前提下如何科学、合理地大幅度提升毛利率高的产品营业额。

●营业外收入

在营业执照上的主营业务之外发生的收入额。

如图（），营业内收入与营业外收入除了思考的指向不同，其思考方式也略有不同。 营业内收入的思考方式，主要是在五个最基本的利润公式框架内，完成对店铺营业额所进行的分析、评估与决策。这五个利润公式如表：

表（2－1） 构成收入管理系统的五个利润公式

图（2－1）也说明了营业外收入的思考方式，即主要体现在对非主营业务可能产生的其它收入进行时机的洞察与机会的把握，其思考方式与应用重点主要集中在“多元化经营”和“挖掘上游企业的市场资源”两点方式上，如表（2－2）所示：

表（2－2） 营业外收入的创新重点

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