生鲜买手

导读：　生鲜买手(共6篇)生鲜买手，一年净赚七八十万元很轻松买手，原是时尚界里的专有名词，专门指替服装企业、服装店购买海外最新款服装的人，他们普遍具有时尚敏感性、眼光毒辣。而如今买手这个概念已经延伸到了生鲜领域，市场中有一批人专门替超市选购各种生鲜商品，其中高手一年净赚七八十万元很轻松。生鲜买手，是一个团队老贯，黑龙江鸡西人...

篇一 生鲜买手
生鲜买手，一年净赚七八十万元很轻松

　　买手，原是时尚界里的专有名词，专门指替服装企业、服装店购买海外最新款服装的人，他们普遍具有时尚敏感性、眼光毒辣。而如今买手这个概念已经延伸到了生鲜领域，市场中有一批人专门替超市选购各种生鲜商品，其中高手一年净赚七八十万元很轻松。

　　生鲜买手，是一个团队

　　老贯，黑龙江鸡西人，做生鲜买手已经有三年了，现在扣除团队其他成员的工资，每年净利润有五十万元。老贯透露，生鲜买手很少是一个人在作战，更多的时候是以一个团队出现，所以这个不是职业，而是一门生意。之所以以团队面目出现，是因为生鲜买手需要与全国各个生鲜基地（包括水果、蔬菜、海鲜、肉禽等基地）建立联系以及蹲点守候，一个人根本无法实现。

　　老贯表示，超市之所以愿意与生鲜买手合作，主要就是可以降低进货价格，以鱼类为例，直接从基地采购可以降低30%的费用。另外，如果超市自己组织团队去干这件事，费用比较高，与生鲜买手合作，在人工方面可以节约近60%的费用。

　　与二道贩子有本质的区别

　　在笔者看来，生鲜买手似乎与人们熟知的“二道贩子”很相似，都是贩货给各个超市、商场。但老贯认为，两者有着本质的区别。首先，“二道贩子”赚取的是生鲜产品的价格差，而生鲜买手赚取的则是信息服务费，他们不管物流配送，只是负责将选取的最好的生鲜产品，送给超市，一旦超市认可，他们就与基地、超市签订三方合同，超市、基地都要向买手支付一笔服务费，在老贯眼里买手更像是一个掮客，这笔服务费大约是超市与基地之间供货合同金额的1%—3%；其次，“二道贩子”需要大量的投入，物流、库存、人力等，而买手只需要投入人力成本即可，可以说投入更少，承担的风险也更低。

　　收入不少，差旅费占据成本大头

　　从业内行规看，老贯的团队应该获利很高，毕竟一家超市与生鲜基地之间的合同标的少则几十万元，多则上百万元，即使是获利合同标的的1%—3%，也是比较可观的。老贯透露，收入确实不少，但是收入的一大部分都投入到差旅费上了。

　　老贯举了一个例子，当初自己与某超市签订了合同，帮助他们寻找活鸡，他自己用了三个月时间，查阅了各种资料(创业:

　　生意简单，门道不少

　　老贯透露，这个生意看似简单，就是到各个生鲜基地去“蹲点”，其实里面还是有不少门道：

　　一是，掐准产品上市时间，举个例子，某地的柑橘采摘的最佳时间是十月中旬，那么买手一定要在十月初就到基地，品尝、评估，最迟十月十号左右就要签订合同，否则最佳采摘季一过，柑橘的品质就不好了。

　　二是，学会暗访。现在造假的手段太多了，如果生鲜买手不能了解生鲜基地每个生产环节，其中就有可能让对方钻了空子，所以生鲜买手基本上都要暗访，有时要扮买家、扮上游卖家、扮同行……这些前提就是买手们要对行业了解，否则你装得不像，暗访的意义就失去了价值。

　　三是，有“探险”的素质。如果都是大家熟知的各个生鲜基地，你去谈判的空间很小，对方也很牛，而且对方大多数都有固定的供应商了。所以买手就必须要有“探险”素质，去挖掘那些鲜为人知的生鲜基地，这样对于基地而言，他为了打开市场，需要合作，超市可以获得价格更低的进货渠道，也愿意合作，买手获利空间就多。　　文/尔东

　　生鲜买手：

　　一年大半时间出差

　　在大多数人眼中，采购是门“肥差”，经常出差，也就能顺便旅游。可在黄林涛眼中，这门差事，其实蛮苦，最苦的是孤独。

　　2003年，黄林涛想去山东基地直购栖霞苹果。“那年山东栖霞刚刚被评为‘中国苹果之都’，品种多，种植氛围好。”他和队友们一起，把栖霞苹果中的几个品种罗列出后一一对比：嘎啦果保存期短，新红星太粉不合杭州人的口味……最后，选定引进红富士。

　　5月的栖霞不冷不热，豪气的联华一口气包下1000多亩的山头，黄林涛自告奋勇留下来守山。吃住都和栖霞当地的农民在一起。

　　“住在山上，吃不惯，睡得也不好，从未有过地想家。吃住困难我都能克服，唯独孤单感太难消磨。”除了孤独外，他还担心—不是担心自己，而是担心这一大片果子。

　　果园是他的办公桌，每天醒来和睡前，他看的都是果子。“每天都要去看一看，有没有长大些，有没有被虫咬。就怕没把果子看好。”他说，这个过程就像十月怀胎，每天掰着指头数日子。

　　三个多月后，果子丰收了，同事们来了，他像留守儿童见到久违的亲人一样高兴。他说，那年，栖霞红富士卖了500多吨，很有成就感。

　　他的同事中，有去新疆吹过沙的，有去陕西蹲过窑子的。一去就是几个月，人人都说怕孤独。而一年中，他们有大半的时间在出差，可谓四海为家。

篇二 生鲜买手
生鲜电商典型案例-本来XXX

篇三 生鲜买手
买手考核

卖 场 蔬 菜 水 产 考 核 制 定【生鲜买手】

为了卖场蔬菜销售和工作更好的开展。现制定以下规定： 一、买手职责要求

1、采购人员必须遵纪守法，不说不利于公司形象的话。遵守职业道德，不得损公谋私。对公司相关资料、机密文件不得泄露。 2、每天早晨必须七点以前货源全部到位。

3、商品回货率不得低于卖场要货量的93%以上。（要货量*品种） 4、买手必须按卖场要求采购商品的品种、数量、确保商品品质。

5、市场商品信息，卖场采购必须与卖场主管反映。卖场采购根据卖场要求引进新品。

6、卖场必须配合采购于每日早上10：00以前录入单据。（特殊情况除外） 7、卖场买手不得占用、挪用货款。一经查实，除赔偿经济损失外并就地开除。工资及工作保证金不予以发放。

8、不得私自提高进价、虚报价格、谋取私利。一经查实，按差价100倍处罚。 二、目标任务考核：

1、各生鲜组员工与卖场生鲜买手捆绑考核。实行销售利润考核。此考核不受卖场总体目标任务的影响。 2、考核统计表如下：

（每月底前一天制定） 3、蔬菜科：

实际完成任务低于目标任务的80%以下，买手拿70%工资，生鲜员工80%工资（每周考核）。

实际完成任务低于目标任务的90%以下，买手拿80%工资，生鲜员工90%工资。 完成目标任务100%，买手按利润总额6%予以奖励。员工按利润总额1%予 奖励。

完成目标任务120%，买手按利润总额7%予以奖励。员工按利润总额3%予以奖励。

4、水产科：

实际完成任务低于目标任务80%以下，买手拿70%工资，生鲜员工拿80%工资。

实际完成任务低于目标任务90%以下，买手拿80%工资，生鲜员工拿90%工资。

完成目标任务100%，买手按利润总额4%予以奖励。

完成目标任务100%，员工按利润总额6%予以奖励。 完成目标任务120%，买手按利润总额6%予以奖励。 完成目标任务120%，员工按利润总额9%予以奖励。

5、每月考核时间为当月26日至次月25日，每月考核相关任务由卖场当月20日交于财务部、采购部。每月底前一天制定下月任务。

6、利率核算：每周日生鲜盘点，每周三前以书面形式将上周经营情况报财务部、采购部。（销售金额，毛利率，净利润）

7，卖场正常的损耗率控制在4%，可直接报损，如果超出则从卖场利润内扣除。 三、卖场验收标准：

1，订单上没有的新菜，进货量控制在10斤左右 2，特价品种及畅销品种必须到位（卖场应标明）【生鲜买手】

3，订单量回货，如果是成件的品种（西红柿，土豆等）按件收，如果是散货（小

白菜，包菜等）差别在20斤上下

4，回货运输过程中及成件货品中自然损耗率低于10%，如果高于10%多出部分

买手负责或卖场拒收，收货后卖场要注意保存，保鲜方法，减少损耗。

5，卖场收货后，对于保存不当或存放时间过长的品种，买手有责任协商退货，

如无法退货则卖场及时降价处理。

叶 菜：根部无隔夜时留下的腐烂痕迹；青菜无起苔、焉菱现象；成把售卖的蔬

菜必须整洁、无烂叶夹带；叶菜水分充足、有新鲜感；按捆销售叶菜保证分量充足（0.70斤以上）不得弄虚作假。

根茎类：大小无太大差异、无破损腐烂；根部无锈迹腐烂痕迹；遇见不能直观判

断的根茎类蔬菜时，必须抽查中心是否有“空心”或“黑心”现象；无虫咬、弯曲、鲜嫩。

菌类：无太多水分，蒂把不能太长太大；肉要厚，无腐烂无霉点；花菜无黑点发

黄。

在此标准内，望各卖场予以收货或拒收！！

XXX商贸有限公司

采购部

篇四 生鲜买手
生鲜电商面临转化难题

最后的蓝海盈利仅1% 生鲜电商面临转化难题

作者: 中国经营报 来源: 中国经营报

生鲜电商被认为是电商平台最后的蓝海，然而仅有1%的盈利概率以及纷纷陷入困境甚至倒闭的生鲜电商平台，却在不断向这个万亿级市场泼冷水。

近日，有媒体报道上海生鲜电商壹桌网已下架全部商品，电话无人接听，公司总部人去楼空。壹桌网微信公众号发布的公开信显示：由于业务调整，暂停生鲜订购服务。

《中国经营报》记者联系到壹桌网负责人夏禹，其表示：“壹桌网现在在做整个业务的调整，暂时下架了生鲜商品的售卖。生鲜电商还会做，但是未来会用一种新的客户体验方式来做，两个月左右新模式将完成整合上线。”

“今年6月份听说壹桌网遇到问题，融资失败了，并且管理层对现有商业模式的信心发生了动摇。”一位不愿具名的业内人士向本报记者透露。

生鲜电商模式不被看好

公开资料显示，壹桌网成立于2015年6月，隶属于上海拾味贸易有限公司，公司法定代表人为夏禹。壹桌网以水果、蔬菜、肉类禽蛋为主要经营品类，此前主要面向上海、江苏和浙江三地的消费者，通过组建买手团队和自建物流，向用户提供生鲜食材推送、销售及配送服务。

据本报记者了解，壹桌网主要是通过APP和微信公众号的微信商城来招募消费者。目前，壹桌网经营的品类主要是以肉类包括海鲜在内的比较高端的生鲜食材为主，客单价超过200元，业务主要覆盖上海地区。

“我们是做了内部的一个战略业务调整，但并没有倒闭。”对于媒体报道的公司总部人去楼空，夏禹告诉记者，关闭的只是壹桌网运营的仓库。

“生鲜这块业务暂停后，仓库里已经没有员工了。此外，开发APP、战略发展的员工不在仓库上班，在投资人的办公室那边上班。”夏禹说道。

根据公开资料，壹桌网由私募股权投资公司“锴明投资”投资孵化，但初期投资金额并未透露。对于记者提出的对融资的质疑，夏禹表示，壹桌网的融资完全

没有问题，“投资人还是非常看好我们对生鲜领域的市场判断和决策，还是会继续支持我们做好业务模型转变工作。”

外界看来，壹桌网原来设想的商业模式是，前期进行消费者教育、用户沉淀，然而，沉淀来用户后，这些用户用来做什么?北京中清研信息技术研究院副院长、电子商务交易技术国家工程实验室研究员赵振营表示，单单依靠生鲜、依靠食材能不能盈利，实际上壹桌网当时并没有考虑清楚。

在俺有田创始人兼CEO徐晓峰看来，B2C的生鲜电商模式一直不被看好;菜谱搭配套餐等配菜业务是辅助需求，一如青年菜君模式一样对于客户吸引力不大;盈利能力弱是最大问题;模式参与环节做的过重，对于初创公司来说资金压力过大。

“只想到生鲜食材这块的利润率有多高多高，但是真正进入后却不是那么回事，如果经营不好的话损耗也非常大。”赵振营说。

“今年6月份，听说壹桌网遇到问题，融资失败了，并且管理层对现有商业模式的信心发生了动摇。”一位不愿具名的业内人士向本报记者透露。

尽管夏禹表示，在前一批融资里，壹桌网还有一部分钱没有用完，推出新的业务几个月后，才会考虑新一轮的融资，但毕竟这一说法暂时无从考证。

“资本寒冬，融资不到位，现金流断流倒闭是生鲜O2O企业出现问题的直接原因。而其客观原因在于，业务经营亏损，模式本身有缺陷，再加上缺乏精细化运营，亏损率过高。”电商分析师李成东接受本报记者采访时表示。

转型困难 顾客资产待转化

《中国电子商务发展报告》数据显示，全国4000多家生鲜电商中，实现盈利的只有1%，基本持平的有4%，88%处于亏损状态，剩下7%处于巨亏状态。

说到电商，离不开货品采购、质检、仓库管理、物流配送这几个关键环节。对于标准化相对难的生鲜食材来说，供应链的把控和优化能力对于生鲜电商平台来说是个巨大的考验，与此同时，物流配送成本是生鲜电商面临的另一个绕不过去的挑战。

市面上的生鲜食材其实都差不多，无非是在选品、配送物流方面给消费者一

个更好的服务和体验。跟其他生鲜电商平台类似，壹桌网也是通过选品、仓库运营、物流配送给消费者提供生鲜食材购买的机会。

考虑到市场上的同质化竞争，夏禹表示，壹桌网希望通过此次业务调整为用户带来的新的体验，会和供应商、食材合作伙伴进行更好的互动。“改版之后除了生鲜商品之外，还会给消费者提供更多和生鲜电商、美食生活有关的其他服务，包括生活时尚、生活服务方面的内容。同时，需要用更聪明的市场营销方式去引导消费者关注。”

壹桌网的用户较为高端，但赵振营认为这同样面临一个问题是，高端意味着高成本，营销推广最终沉淀的用户比例是比较少的。“订单集中度过低导致配送成本过高，订单数量不足导致后端服务成本过高。”

“壹桌网转型应该比较难。因为客户太分散，生鲜在做布局的时候，想办法缩短到C端的半径，降低到C端的成本，因为壹桌网做的不属于大众消费，走的是小众路线，那么转型的时候拿到的这部分客户资源用来做什么?”在赵振营看来，壹桌网所谓的转型可能就是重打鼓另开张了，因为壹桌网在线下布局并不是很占优势，生鲜是没有办法脱离线下完全线上的。

“当我们把客户整合过来的时候，作为一个客户资产，其价值肯定是在那里放着，顾客获取的成本是固定的，如何最大限度地转化顾客资产是关键，转化次数、利润越多，盈利的概率就越高。”赵振营说。

对于传统零售，在商品的结构布局方面，生鲜一般是用来导流量的，生鲜对超市来说基本是微利的。赵振营的观点是，靠生鲜的高购买频率吸引顾客进来，顾客买完生鲜之后都会买点别的，然后从别的产品上来获利。

“专业的事需要由专业的公司去做，同时在此基础上做好成本损耗控制，将利润率冲上去，生鲜电商创业者才能更好地活下去。对于壹桌网来说，就看他们如何优化转型了，如果核心模式过重得不到改变，一些都免谈。”俺有田创始人兼CEO徐晓峰认为，未来生鲜创业一定越细分、越垂直就越有机会。

如今，各个平台都在不断的优化自身的物流配送，优化供应链及上游的管理成本，在目前生鲜电商的渗透率较低的情况下，生鲜电商创业者还需要不断探索寻找机会。

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篇五 生鲜买手
永辉超市生鲜员工全员“老板制”是怎样运作的

永辉超市生鲜员工全员“老板制”是怎样运作的

2014-08-26

超市周刊

一线员工要是自己都不高兴，他怎么可能对顾客好呢？

永辉超市采取的合伙制是在和员工沟通，在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。其中，对于一些店铺，甚至可能出现无基础销售额的要求。在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开，这都是有过的。

在最新公布的2014中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。

这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足。

一线员工合伙制

激烈的市场竞争让零售企业更多地关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是她的员工们，甚至是一线员工们。尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。

为此，永辉超市引入了“合伙制”，并对“合伙制”进行了革新，并通过“新式合伙人制度”给一线员工们注入了强大的活力和旺盛的斗志。

合伙人制度通常是咨询业、金融投资业等高端行业的主要运营模式，其核心思路是通过对拥有资源的高级雇员——而非低级、底层、一线员工进行利润分享和激励，进而提升整个企业的业绩。

不仅仅是永辉，整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高得要命。永辉超市董事长张轩松在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚撞一天钟”而已。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。【生鲜买手】

还有一个问题也是超市业所特有的。在超市里，瓜果生鲜通常都是在一进门的地方设置的，主要作用就是通过其颜色、品相等来吸引消费者进店，并由此吸引消费者在店内行走，引发消费者的“非计划购买欲”，进而提升消费者的客单价。可是这种理念的基础假设是，店内的生鲜必须非常漂亮，能让消费者停下来、走近它、触摸它、最后买下它——当然，这也是永辉蔬菜生鲜的一大卖点。

在这方面，永辉超市副总裁翁海辉说道，“如果一线员工是一种‘当一天和尚撞一天钟’的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现‘往那一丢’、‘往那一砸’的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬更和我没有关系。”但是，这类受到过撞击的果蔬通常几个小时后就会出现变黑的情况，试想，顾客走到果蔬台前，发现大部分都开始发黑了，他们还有心情买么？还有心情继续逛超市么？这又会给以果蔬起家的永辉超市带来什么样的影响呢？

可问题在于，直接提升一线员工的收入也是不现实的：永辉在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大约10%的净利润就没有了，况且100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。

为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），两年前永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。

柴敏刚提道，“零售行业中很大的一个问题就是用工难，这和员工的低收入是息息相关的，一线员工要是自己都不高兴，他怎么可能对顾客好呢？所以，我们就开始和员工沟通，在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。”其中，对于一些店铺（主要是精品店），甚至可能出现无基础销售额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开，这都是有过的。”柴敏刚表示。

这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的“开源”。另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部分超过30%的损耗率的情况下，永辉只有4%至5%损耗率的原因。

柴敏刚还提道，“在合伙制下，企业的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。这也就避免了有人无事可干，也有人累得要死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。”

当然，这种合伙制在永辉超市更是因“店”制宜，在一家店铺中，既可以以部门为单位，又可以以柜台、品类、科目为单位，是非常灵活的。对此，来自青葵投资的合伙人蔡景钟也提出了自己的看法，“通过合伙制和一线员工进行利润分享是很有创意的，但是这会不会导致员工的短期行为呢？”也正是为了避免这种可预见的短期行为，超市总部会每个月都对这些“项目组”进行跟进和沟通，每个季度进行分析和目标调整，以得到更高效的团队和成果。专业买手股权激励

在一线员工中，企业还有一些具有专才的重要一线员工，而对于永辉来说，其中最重要的就是和生鲜相关的这部分，于是在合伙制之上，永辉又对这些专才买手们进行了更大的利益分享——股权激励。

买手就是永辉超市在供应链底端的代理人，对于买手来说，经过多年的探索，他们对于当地的菜品是非常熟悉的。对此，福州永辉现代农业发展有限公司总经理林忠波举例道，“比如到底什么时候收的菜，才能保持更长时间的新鲜度？也许四、五月份要在凌晨收菜，六、七月份就得赶在天亮前收菜，而八、九月份就必须要在前一天晚上收菜，这些知识和经验都是永辉和买手们在多年的试错后得来的，而且不同的菜品、不同地区的相关知识又都是不同的。”

由于买手们熟悉村镇的情况，又对菜品的各种特征了如指掌，这使得他们的工作非常容易开展，但同时，这也容易导致买手们被其他企业所觊觎、以更高的薪水挖走，因此，永辉面临的最重要的问题就是保证买手团队的稳定性。这里，永辉做的就不仅仅是合伙人制度了，永辉将合伙人制度跨上了一个新台阶，通过合伙人制，向买手们发放股权激励，借此将他们稳固在企业的周围，这也可以理解为是一种“更高级的合伙制”。

在永辉超市位于福建省福州市闽侯县竹岐乡汶洲村的果蔬合作社，负责汶洲村的买手告诉记者，他已经在永辉工作10年了。“这一切都得益于我们的股权激励制度。”林忠波说，“如果只用工资来维系住买手们，那么明天另一家企业只要开个更高的价格，这个买手就跑掉了，这正是我们多年来的经验。为此，我们用股权激励将他们维系在企业周边，效果也是显而易见的。”

而除了和这些企业的内部员工建立中、高层级的合伙制外，事实上，永辉超市更和当地的农户建立了一种类似“合伙人制度”的合作。对此，林忠波提道，“和农户签署合作协议是法律基础，但是法律永远都是底线，经过十几年的探索和沉淀，我们发现和农户间最重要的是‘信任’二字”。在多年的合作后，永辉得到了一批忠实的合作伙伴，这也就成为了永辉超市在果蔬方面的核心竞争力，这些也就是永辉和农户间类似于“合伙人制”所带来的优势。当然，外部客户才会给企业带来直接收入，因此，无论是合伙制还是买手制，这些离消费者还都有“最后一公里”的距离，更能让消费者记住的还是店铺内的体验。

在一线员工“合伙人制”的帮助下，微笑的永辉人帮助永辉抢占了体验的第一步；下一步，永辉打算进一步提升店内的聚客能力，其中重要的一点就是和企业的“生鲜”结合起来。显然，零售业的一切归根到底就是“人”，企业不能仅仅关注于如何招揽外部顾客，更要思考如何善待我们的内部客户，毕竟他们才是真正提供面对面服务的人员，他们要是不高兴，消费者只会更不高兴。

永辉超市的新“体验”业务

消费者被生鲜吸引进店不假，但是这并不代表消费者会“用好”这些生鲜产品，因此，教会顾客某种生鲜产品的烹饪方法，事实上就是在增加新的利润点。

为此，永辉打算在店内开辟一个新“业务”，就是邀请那些有烹饪窍门、特长的主妇们来到店中，和大家一起分享某种菜肴的制作方法，这种色香味俱全的体验毫无疑问会吸引主妇们的味蕾，更可以引发她们丰富的想像力，并从卖场中的商品表演中得到一些“购买灵感”。除此之外，永辉还在考虑推出更多类似的体验服务。比如，在每个店铺中拿出几个平方米，给那些有“专业技能”的人士，这些技能可以包括修鞋、配钥匙、缝补、换拉锁等等。通过这些服务，也可以把一些顾客吸引到店中，即使是免费服务都没有关系，因为这点成本只需要顾客在离开时候顺手买瓶水、为第二天的早餐买个面包或一盒牛奶就都有了。

篇六 生鲜买手
生鲜电商的微博之舞

龙源期刊网 .cn

生鲜电商的微博之舞

作者：

来源：《成功营销》2013年第05期

新浪公开宣称“2012年底，微博用户突破了5亿”，也就是说全国人民有超过1/3的人都在用微博。微博控们在访问、围观的同时，也在表达着自己、参与着传播，可谓“人人都用新媒体，人人都是自媒体”。

这样的形势，改变着人们的生活方式，也让不同领域的企业从中发现了更多营销机遇。“在微博卖农产品”，这在以前几乎是一件难以想象的事情。不过，本来生活网等生鲜电商，包括一些名不见经传的“小老百姓”在微博上做的营销尝试，让我们看到了生鲜电商在微博这样的社交平台上的很多可为之处。

病毒传播的引爆点

大家应该知道“褚橙”。何谓褚橙？就是“中国烟草大王”褚时健种的橙子，其之所以成名，离不开本来生活网的专业包装和炒作。本来生活网是一家生鲜电商企业，创始团队来自南方报系和网易系，有一天买手们在哀牢山巧遇种植橙子的褚时健，这一发现让人眼睛发亮，于是一季周密的营销活动便出现了。2012年12月27日，《褚橙进京》这篇文章在某媒体官微上被疯狂转发，24小时内被转发了7000多条，参与者有企业家、各类媒体及各路粉丝，甚至连在社会上颇有影响力的万科集团董事长王石，也给予了高度评价——“衡量一个人的成功标志，不是看他登到顶峰的高度，而是看他跌到低谷的反弹力”。王石的转发，再次诱发4000多次转发，随后，“褚橙”的故事被传得沸沸扬扬，而此时距离产品正式发售还有十天。

在哪里发售？当然是本来生活网，这是计划。11月5日，褚橙在本来生活网正式发售，订单纷至沓来，仅5分钟就被抢购了800多箱。同时，其他商品的订单量也增加了三四倍。谁是赢家，不言自明。

美国专栏作家马尔科姆·格拉德威尔在《引爆点》一书中曾提炼出引爆流行的三个条件：个别人物法则、附着力因素和环境威力法则，即某些意见领袖参与传播有感染力的信息，而这则信息正好符合当时的社会需要，便会形成流行。

把这一理论套用到“褚橙”事件中，可以这么解释：昔日烟草大王75岁再创业，以及他个人的传奇经历，是“附着力因素”；王石、徐小平等名人微博的参与转发，是“个别人物法则”；年底的消费热情和精神狂欢是“环境威力”法则。这样也就不难理解，本来生活网怎样做到把看似普通的橙子卖得这么火爆。

另一个例子是关于网上花店“Roseonly”。当你填写资料时，网站会提醒你“Roseonly见证，你是她此生的唯一”，今后系统便永远默认你和他/她的配对信息。网站的特殊之处在于，要求

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