王健林,贷款,300次,领导不批

导读：　王健林,贷款,300次,领导不批(共7篇)王健林：当初创业为贷款跑55次图为王健林(资料图)真到2020年，我把这个公司带进世界前100名，甚至更靠前一点，真正的世界一流的跨国企业。因为他凭借超越常人的想象力和行动力而成为中国首富，又信奉“人在巨富中死去是一种耻辱”;他不喜欢高谈责任和担当，又自然地体现出“舍我其谁”的魄力与勇气。王健林先生...

篇一 王健林,贷款,300次,领导不批
王健林：当初创业为贷款跑55次

图为王健林(资料图)

　　 真到2020年，我把这个公司带进世界前100名，甚至更靠前一点，真正的世界一流的跨国企业。

　　 因为他凭借超越常人的想象力和行动力而成为中国首富，又信奉“人在巨富中死去是一种耻辱”;他不喜欢高谈责任和担当，又自然地体现出“舍我其谁”的魄力与勇气。

　　 王健林先生感冒五六天了，一直没好，不过12月9日星期一，他还是早上7点就到了北京CBD的办公室，依然是全公司最早上班的人。“哎，天天如此，习惯，习惯，天天如此。”他说。传说他一年365天只休5天，《人物》记者求证此事，他呵呵笑，“5天可能不止吧，十一，春节，可能都会休一点儿。”

　　 做了26年生意，这样的工作状态也就从1988年持续至今。2013年，大连万达集团董事长王健林成为福布斯富豪榜和胡润富豪榜的双料中国首富——在万达未上市的情况下。

　　 王健林身边的人提醒，“他最烦别人叫他首富。”

　　 但无法阻止来自四面八方的热情与尊崇。两天前，王健林出席中国企业领袖年会，他一出现在会场，所有在座的人起立鼓掌，后排的人甚至纷纷站到了椅子上。

　　 王健林的2013年就是在这样昂扬的气氛中度过的，所到之处皆如旋风。他的会见名单上除了繁密来访的各地官员之外，国际客人正在快速增加。9月11日，夏季达沃斯论坛，上午10点半他会见了比利时首相，紧随其后的还有保加利亚总理。中午和达沃斯主席的会见刚刚结束，万达方面又接到芬兰大使馆工作人员的电话，强烈希望安排芬兰总理的会见，哪怕只有10分钟也行。最新的国际客人是12月3日在上海会见的英国首相卡梅伦，卡梅伦称赞万达是中国企业的榜样，愿为万达在英国发展给予全力帮助和支持。

　　 最初万达是以住宅为主业的大连本地企业。之后成为中国第一家跨区域发展的房地产公司。然后转型做商业地产，一个万达广场就能造就一个城市中心的神话令地方政府趋之若鹜。现在，王健林的目标是把万达做成一流跨国文化企业。不仅如此，王健林在6月的《财富》全球论坛上说，要把中国文化输出到全球，就是要掌控全球的文化、媒体话语权，就需要有超大手笔的规划和投入。

　　 但是王健林并不认可自己是个民族主义者，他不喜欢谈那么高，只是非常自然地表现出“舍我其谁”的勇气，“不一定我们有什么责任感，我主要是觉得，如果我们都不敢做，那谁敢做呢?”

　　 细究王健林走过的路，不难得出一个结论：骨子里这是一个朴素的人，他像普通人一样，为朴素的愿望所驱动。但与普通人不同的是，他还是一个极具想象力和行动力的人，这使得每一次驱动都成就一次事业的跨越。

　　 直至今天，他成为普通人眼中具有雄心壮志，甚至野心勃勃的人。

　　 人物PORTRAIT=P

　　 王健林=W

　　 我这一生要有这么一栋楼

　　 P：听说你信奉“人在巨富中死去是一种耻辱”，而且已经决定了财富的最终处置，将来要把90%的资产用作慈善基金?

　　 W：钱多了嘛，(笑)钱多了就去捐多一点嘛，对不对?那如果你只有一个亿可能不会有这种想法，那发展的时候一开始人的想法都是，为自己嘛。这个我曾经讲过，人创造财富有三个层次，最低的层次就是为自己，这其实也没有什么错的地方，大多数呢是这样，对吧?奋斗几千万一两个亿，那当然主要是为自己为家人改善生活。再做一段时间我觉得可能是为名利，我还要赚更多的钱，我要证明自己啊，这是第二个层次。最高的一个层次呢就是做社会企业家，能达到这个高度的人很少，卡内基呀，比尔·盖茨啊，巴菲特呀，还有其他一些这样的人。但达到这个层面的人真心实意的不是说为了秀，也不是为了名，真心实意是觉得，能力越大责任越大，需要把自己从社会上赚取到的很多东西还给社会，那真正的社会企业家，这个是比较少。

　　 P：那你是一开始就直接跨入了第三个层次吗?还是说其实也是一步一步地逐渐担当?

　　 W：那，这都是逐渐，肯定是逐渐，逐渐，逐渐。那一开始我发展的目的也是一样(笑)，自己过得好一点，自己生活得更幸福一点，肯定是这样。

　　 初期哪有这么……这个目标取向，或者说你的参照物，一定是随着事业的发展不断修正，这是一个过程。没有一个人刚下海做生意我就给自己定了要做世界五百强，这怎么可能。你总是目标逐渐逐渐扩大。我刚下去做生意的时候给大家做的口号就是我们公司争取奋斗到，一个亿，资产一个亿。那个时候很多员工就觉得不相信，一个亿，太遥远了，公司连做生意的本金都是借来的，怎么可能到一个亿呢。我是怎么想，总要先提个目标，让大家觉得有一个奔头。我们大家努力，再加上那个时候中国整个经济处于快速成长当中，所以很快就到一个亿啦。我们再提一个口号，我们争取做更大的，跨区域，走出大连。很快走出大连啦。也有成功也有失败，但总体来讲还是成功的。所以，目标是不断修正的，这是一个过程。

　　 P：听说你曾经在香港君悦酒店，望着对面的一栋楼说，我的目标是要有这么一栋楼。是有这么段故事吗?

　　 W：那是1990年，我跟4个朋友一块去香港。那个时候我们最大的愿望就是去香港，就觉得香港那是太美好啦，啊，觉得哎呀，能去香港，那，还没想说去欧洲，去美国，没那么遥远，就觉得去香港就很幸福啦，什么都有供应，灯红酒绿的。

　　 那时候住在君悦酒店，11楼有一个平台，平台花园大概一公顷左右吧，游泳池什么的，可以看海景，看到维多利亚海港。然后呢，上边有4栋楼，正好是4个角，一个是君悦酒店，一个是君悦的酒店式公寓，一个是海景酒店，一个是写字楼，4栋楼，差不多一般高，外形也是一致的。我当时跟我几个哥们讲，哎，我这一生做生意的目标就是要奋斗，要有这么一栋楼。那时候刚做生意不到一年，当时他们几个都表示怀疑，哇，这一栋楼很大呀，几万平米啊，如果在香港的话可能值二三十亿啊，在内地也得几个亿啊。我说必须有这个目标，连这个目标都没有，我下来做生意这个决定，或者这一辈子就白混啦!

　　 也可能当时是开玩笑(笑)，但我真的是有这个想法。既然选择下来做生意，那就一定要……因为我在政府机关应该是混得不错的，在军队也是，很年轻，20多岁就当团职，我转业的时候才32岁，你想，跟我一起入伍的战友，我到团职的时候，只有一两个人到营职，大多数还在连职。到了地方我又很快到了正处级，也是后备干部，如果我不选择转业，不选择做生意，可能一年两年也就被提拔上来了。既然选择了这个，也是希望有成就。

　　 不过很快，我觉得很快，我们就实现目标了，记不清是1994年还是1995年，我们就有了这一栋大楼了，那个叫万达大厦，也有个几万平米吧，在大连，当然比不上香港那么豪华，但是我们毕竟有了我们的第一个楼了。紧接着，可能再过一两年，我们有了自己的万达酒店，那就更高了，30来层，自己的第一个酒店，从那就开始了。

　　 P：有人到了一定程度就会停止，但你是一直一直走在最前面的，为什么?

　　 W：可能多方面原因吧，每个人性格特征，还有每个人做生意的这种……这种追求?也许都不一样。人的选择，我觉得任何方面的选择，只要你不选择做坏事，只要你不是选择，比如说，危害国家，我觉得都是可以理解的。

　　 现在像冯仑先生每次见我，啊!你是中国最勤奋的企业家啦

　　 当然我也不可能一直这么持续下去，我能工作到80岁、90岁吗?那也不太现实，是吧?可能，我达到一个目标吧，假如真到2020年，我把这个公司带进了世界前100名，甚至更靠前一点，真正的世界一流的跨国企业，可能达到这个目标，我也会选择稍微休息啊，或者从事别的我更喜欢的工作。

　　 我自己不能出事

　　 P：你早年在东北做生意，那个地方经常很多人拿钱开道，但是你15年前就直接决定了，不行贿。什么事情触动了你这么做事?

　　 W：因为我是看到那前儿我们一起做生意的很多人，不是这个过两天进去了，就是那个过两天就没了，我就觉得，我，要为我的这些，当初是几百个，后来是几千个，现在是几万个，我为我的这些弟兄负责，我说我这个一旦要做事进去了，那公司垮了怎么办?那些弟兄到了50来岁了，再重新选择，那不费劲吗?我是一种责任感，我觉得我自己不能出事。

　　 第二个我也觉得，万达为什么能练出来今天这种商业模式，其实很重要跟这个思想有联系。你看万达为什么不断在创新，不断在折腾、在研究?就是我跟大家说我们能不能研究一种模式让别人求我们，不让我们去求别人。我们现在做的这个，商业地产，包括现在做文化，不都是这个模式吗?我们想努力创造自己的核心竞争能力，那这个产品受欢迎，各地上来求我，寻找跟我合作机会，我肯定就避免行贿了。

　　 我觉得要从保护企业、保护我自己，我也不希望，比方说，你栽了跟头，最痛苦的是谁，还是你的家人你的父母，对不对?你像有些官员到了60多岁，或者50多岁，哎呀，原来门庭若市，咣当一进去，什么都全完了，这个多痛苦啊。所以我一开始朴素的是从这个角度，觉得我们要练这个。

　　 再一个呢，也跟我们自己的经历有关系。你现在觉得万达在全国各地好像畅通无阻，受欢迎，其实我们从1995年到2003年、2004年，大概就这一段时间，在大连曾经有这么六七年时间，是很难受的，那个时候我们在大连过得是非常难受的。一个是当时的领导也不太喜欢我们，因为我们也不表示啊，老不表示。真是想起就聊一下，万达在大连拿地，从来就没有说得过便宜，就从创业初期一直到现在为止。我在大连一直前十来年吧，都是跌跌撞撞的，很少直接从一手拿到地。从政府批一块地给我，有没有?有，很少。很有名的一些项目，你像星海人家呀，华府啊，都是二手，已经给别人批下来啦，然后我再加一笔，我来做。但是就是靠什么呢，我们拿过来以后，那个时候在住宅层面上创造好的概念，比方说，品质做得最高，环境做得最好，然后配套来做，什么小学幼儿园超市，把它做齐了。一下子，别人卖5000，我可以卖7000。我加了钱我也一样可以挣。

　　 我曾经做一个项目，后来在长春做了个创业项目，当时政府要求捐3000万，建一个雕塑公园。哦，那个年代啊，90年代末期的时候，那3000万起码跟现在3亿了。哎呀，我一个哥们就，嗨呀，没用的，捐3个亿也没用，跟他个人没关系，你不用3000万，你拿300万，给10个人，有关方面这条线上办事的10个人，保证办事顺得要命。你捐3000万，该罚你罚你。确实如此。我们在长春捐3000万，当时最大一笔捐款，那后来我们办事的时候，办证啊办手续还是非常费劲的。可是我觉得，我跟我哥们讲，我宁肯费劲，我也不对个人，对个人就给自己套个小小的，脖子上套个小镯子，你不知道哪天就勒紧了。

　　 P：你必须得有自己的想法。

　　 W：我们之所以能走向创新，跨区域发展，和做(现在)这个东西，说穿了就是，从创业之初受的那些磨难，受的那些憋气啊，我就在琢磨，不能走传统这个模式，一定要研究自己的竞争产品。

　　 我们目前在全国各地都发展，哪地方顺当我们就哪地方多投一点，哪地方不顺我们就少碰一点嘛。所以这全国发展也有这个好处，你比方说我就在这个城市，那这个城市领导不喜欢我，或者这个城市领导就有意思要收拾我，那我就麻烦了，对不对?你看重庆不也是吗，那重庆打黑那么多企业，难道各个都是黑吗?对不对?有的肯定是得罪人不喜欢就把人灭了。那如果这个公司，假如说全国性的布局，或者全世界的布局，是不是要安全多了?

篇二 王健林,贷款,300次,领导不批
新首富王健林：“混个将军”没意思

　　 出身军人家庭的官二代

　　 1954年10月，王健林出生于四川省成都市近郊的都江堰。他的父亲是当年红四方面军的老红军，后官至西藏自治区副主席、四川省委组织部副部长。2012年6月19日，王健林在成都为父亲办了百岁寿辰。

　　 “混个将军”没意思

　　 14岁的时候，王健林初中毕业。从电影《林海雪原》中获得的激情，促使他奔赴军营——他成为沈阳军区的吉林省边防四团的一名战士，这里正是杨子荣战斗过的地方。

　　 虽然是干部子弟，但王健林在部队并没有得到什么优待。那时候的军队，野营拉练是训练必修课，他所在的却不是机械化部队或甲等部队。每年冬季野营拉练，都是每天背上10多公斤重的装备，在齐膝深的积雪中徒步走上将近40公里;每次的拉练，总路程甚至可能达到上千公里。

　　 14岁的王健林是一个不折不扣的娃娃兵，身体和北方人相比更显瘦弱。看到他每天拿着步枪深一脚浅一脚地走，排长都有些不忍，强行把他肩上的步枪换成了手枪。在严厉的父亲教导下，王健林自幼养成坚毅而又坦直的性格、雷厉风行的办事方略，这让他很快就由普通士兵成长为一名军事干部。

　　 1978年，王健林在部队考入大连陆军学校，这是中国解放军顶级的陆军学院，当时是军级单位。这一年招收的学员，一批是从士兵中直接录取的，一批是从军官中录取的，王健林属于军官学员。随后，在学员中成绩出类拔萃的王健林，被军校的领导看中，破格留校任用，很快就被提升至团级干部。

　　 1986年，在军营中历练多年的王健林，毅然选择了转业。表面上，他是响应国家大裁军的号召，实际上，当时他对军队生活可能有些厌倦。他的控制欲极强，希望自己做出一番事业，自己做一把手，而在一所军事院校中，他的这个愿望很难实现。多年以后，在提起军旅生涯时，王健林笑言：“如果不转业，现在最多混个将军，那有什么意思?”

　　 太太不简单

　　 “官二代”王健林对权力体系并无神秘感。不过比王健林有背景的人多得是，他的优势何在?也许王健林的老婆林宁让王健林的事业一帆风顺。

　　 林氏投资集团成立于1994年3月，是集建筑装修装潢业、餐饮娱乐业、对外经济贸易业等三种业态为一体的多元化集团公司。旗下拥有天泰装饰、大歌星全国连锁量贩KTV、通达经贸、欧兰特会所等企业。

　　 林氏投资集团创建的欧兰特俱乐部(北京、上海、大连)秉承了英国会员制俱乐部的礼仪与服务，融合了蕴含儒家思想的中华商道文化，严谨中有清新之风，恢弘中有大气之美。欧兰特俱乐部是中国企业界商界精英、杰出专业人士和政界要员的商务休闲专属空间(

　　 从林氏投资集团的介绍中可看出，王健林太太林宁所在的公司与她老公的万达集团可以说是处于同一个产业链的不同位置，这对于双方的合作十分有好处，感觉就像是夫妻档一样，不过人家这夫妻档可不是一般的大。

　　 网上有资料表示，王健林太太林宁曾是中国足协专职副主席阎世铎以前的学生，不过阎世铎并不记得林宁这个学生，而当他知道林宁正是万达集团王健林的太太时，万达集团刚刚撤出足球圈不到四个月，想必阎世铎应该是颇为遗憾的吧。

篇三 王健林,贷款,300次,领导不批
王健林：富贵“险”中求 四步积累起巨额财富

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王健林：富贵“险”中求 四步积累起巨额财富 ∙

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2013年02月26日00:46 来源：华商网-钱经 ∙

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文/本刊记者 郭建杭

别人都看好的事，他不会去做，别人不敢冒的险他敢。他说这一辈子做过的失败的事情很多，但只要不会让万达全军覆没，就都会去尝试。

在武汉一年中最燥热的日子里，长时间坐在空调房里的马克•菲尔舍没有机会感受外面的气温。他在4天【王健林,贷款,300次,领导不批】

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时间里参加了35场会议来讨论武汉万达楚河汉街项目中汉秀和电影乐园的各项提议。他在结束一个会议后就要火速赶往下一个会场，这种热血的工作状态在万达非常普遍——这完全传承自他们的老板。

作为北京奥运会、广州亚运会、伦敦奥运会开、闭幕式的艺术总监，在未来的15年里，马克•菲尔舍只有一个老板——王健林。

文化产业 铤而走险还是顺势而为

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同样和王健林签订了“长期卖身契”的还有导演了拉斯维加斯“O秀”、梦秀和澳门《水舞间》的弗兰克•德贡及其团队。

王健林为了保证文化秀的独有性，他要求这些创作者未来很长一段时间内只能为万达工作，正因为如此，2011年，万达在全球的猎头费用为1亿元。但这个数字和王健林在楚河汉街10个文化项目上的预计投资80亿元相比，并不算高。以房地产项目为主的公司，将接近全年营收的十分之一投资到文化项目上，此前同行业企业还没有谁胆子大到这种程度。

几乎是在同一时间，在地球的另一端，美国中部的小城堪萨斯，AMC娱乐公司的员工见到了他们的新老板王健林，当王健林的私人飞机抵达堪萨斯的时候，AMC的员工佩戴着“福”字胸针来迎接这位新老板。 这家全球第二大的美国电影院线运营商AMC，在经历了长时间的亏损后，被王健林以26亿美元的价格100%收购股权。各界都不太看好这次收购，原因除了AMC此前长期低迷的市场表现外，最重要的是电影院线已在美国显现颓势。

王健林则认为这笔收购非常划算，AMC旗下5000块电影屏幕以平均不到300万元人民币的价格购买，这个价格已低于万达影城在国内的自建电影屏幕价格。

当然，最重要的是，这是王健林带领万达转型的最关键一步。长白山度假旅游、武汉楚河汉街、电影乐园、汉服秀以及逐渐延伸到全世界领域的电影等文化产业项目的同期执行，让万达正逐渐摆脱房地产开发商的名头。

外人不解，万达做商业地产做得风生水起的时候，为什么不在此领域精耕细作，而是突然转型大手笔投资文化产业和旅游。

在王健林看来，万达现在要做的，不是大家都认可的事情，而是那些少数人想做却不敢做的事儿。事实上，在北京万达广场的总部电梯中，你会经常看到“欢迎某某领导莅临指导”的标语，每年都会有大批的地方政府官员来到万达，试图说服王健林到当地投资建设万达广场，但是万达只能在这些项目中选择三分之一来执行。虽然继续做商业地产项目，万达在未来一段时间会有稳定营收且无风险，而转型做旅游和文化，前期投入巨大，未来前景如何却不可知。“未来5～8年，万达的核心竞争力是文化和旅游，到2020年，万达地产类收入要下降到45%以下。”王健林说。

王健林在哈佛大学的演讲中，面对提问者关于万达大手笔并购AMC的风险问题所作的回答，恰好可以诠释王健林的行事风格。“也许我会成功，也许我会失败，但是我这一辈子干到现在，失败的事情多了去了，只要不会让万达伤筋动骨，我都可以去尝试。如果一次失败可以让万达全军覆没，那我会慎重决策，否则我都会去做。”

2011年9月30日上午，武汉阴雨绵绵。但是这样的天气并没有对楚河汉街的开业造成影响。王健林在西装革履、膀大腰圆的保镖和助理的簇拥下出现在开业现场，他的身后有不下20人的团队，正前方10米之内没有人，而两边挤满了慕名而来的观众。

这样的情景上演在每个万达广场的开业现场。2012年，万达集团旗下有70多家万达广场、34家五星级酒店、1000块电影银幕、58家百货商店和45家量贩KTV开业。

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在不需要出差的工作日，每天早上七点一刻，王健林都会出现在北京东长安街万达广场25层，穿过一个近40平方米的前台，推开厚实的真皮大门，经过一个带有更衣室的会客厅，来到自己的办公室。

在这个办公室里，王健林管理着自己的商业帝国。在2012年胡润房地产富豪榜中，王健林以450亿身家成为首富，排在他后面的是那些赫赫有名的房地产大佬。

但是未来，王健林可能不会在这份名单上出现——万达会被定义为文化产业集团，而非房地产企业。 2012年10月，万达拿到了做文化产业的注册批文，在北京注册成立了万达文化产业集团，预计年产值200多亿元。

这是万达的第四代产品。20世纪80年代，万达做旧城改造项目；20世纪90年代，万代做住宅开发；到了2000年左右，万达确定了订单商业模式的开发，做城市综合体项目。万达的每一次转型都提前一步顺应国家政策而行，也最终在国内房地产市场确立了南万科北万达的格局。

这一次，王健林又提前一步做起了文化和旅游产业。

万达的文化产业布局从2009年开始。万达院线在集团中的收入占2%左右，所占比重并不大，但是对万达的品牌传播起到了很大作用。

“在北京，很多人知道万达影院，但不知道索菲特酒店。”最初王健林听到这个消息的时候，“都要气死了，那么大个顶级酒店就在电影院旁边，没人知道。”后来仔细一想，王健林就释怀了，“文化产品具有不可比拟的历史穿透力。”

自2010年以来，万达投资超过百亿的项目至少有6个——收购AMC、4个巨型旅游地产项目和一个投资额超过500亿元人民币的武汉楚河汉街项目。

这些投资无一不是以文化和旅游为核心的。

2009年，万达为武汉市投资楚河汉街地产项目，彼时万达的产品核心还是“打造城市中央商务区”。项目的初期定位也是中央商务区，但王健林想来想去，觉得“和每个城市一样打造一个商务区太没有特色了，不如做文化类项目”。

在王健林看来，楚河汉街项目是万达在文化产业上，除了电影院之外真正开始找到感觉的转折点。 在万达自2009年开始投资的4个旅游地产项目中，根据情况增加了主题秀或电影乐园的内容。“从2009年开始做文化布局到现在，我期间的辛苦和投入是惊人的，如果我做成功了，别人再来模仿，那就已经晚了。”王健林这样描述万达的转型。

万达的这步棋下得有点险，一直以来国内文化产业的特色都是小、散、乱，有几千万的投入就已经是“大项目了”，而王健林要做的是“世界一流”的文化项目，甫一进入，就行大手笔的投资。

“文化的影响力是无穷的，远不是一个商业中心、上万平方米的住宅可以比拟的。”王健林说。但是同行都为他捏了一把汗，万达目前主要的盈利点仍在商业地产的租售上，而作为未上市的地产企业，万达的资金链来自“盖房——抵押贷款——继续盖房——继续抵押贷款”的模式，万达逐渐放缓商业地产的发 3

展步伐，把大笔资金投入到成本回收较慢的文化和旅游产业上，似乎有点“悬”。但王健林仍信心满满，在各种公开场合，豪情满怀地表达自己对文化和旅游业的未来前景非常看好。

商业转型 四步积累起巨额财富

在坊间传闻的叙述中，王健林被描述为一个“红二代”，父亲是参加过长征的老红军，解放后官至西藏自治区副主席。王健林年轻时参军，在28岁时就升至副团，转业后，依靠从小耳濡目染的政策敏感性，王健林每次都在最恰当的时机为万达做出了最正确的战略决策。

与同时代的一些房地产企业家不同，王健林从小没有吃过苦、受过穷，创业后，也没有遭遇过“生死存亡”的企业危机——他一直都是顺风顺水、快意恩仇地闯荡商海。

不可否认，王健林的成功最重要的一点就是对政策和国家建设方向的正确把握。他自己也不止一次说过：“做企业一定要顺应国家建设方向，借国家发展之势才能事半功倍。”但是，能够解读未来国家政策方针者众，为什么成功者寡呢？原因可能就在于敢于实施的人很少。

万达的每一次调整和转型，在公众看来，王健林都很“激进”。

将时钟调回到24年前的大连西岗区区政府主任办公室中。

34岁的王健林坐在办公室中沉思，他在做一个决定。此时的王健林刚刚因响应国家“百万大裁军”的号召，从部队转业来到这里不到一年，已经闲得“发慌”了。他想要去濒临破产的西岗住宅开发公司，去那里做一些房地产开发项目。

难倒王健林的是100万的注册资金，他前思后想，最终向某国企借了高利贷，利息达每年25%，限期5年内还清。王健林的同行朋友都认为风险太高、投资太大，王健林则认为，富贵就要从险中求，“如果一件事周围所有的人都同意你去做，那你千万别做，如果只有少数人认为可以做，这少数认可的人中还有一部分没有胆量去做，那你就可以去尝试。”

开发房地产项目需要政府指标，王健林拿不到这个指标，但是政府在做的旧城改造项目却无人接手。当时的改造成本为1200元每平方米，而那时大连房价最高的也仅为1100元每平方米。

王健林接手后，做了几点创新——暗厅改成明厅，安铝合金窗、装防盗门，每户配洗手间，这些现在看起来似乎很平常的改动，在当时可是要冒很大风险的，“那个时候，只有局级干部的住房才可以配备洗手间，因为这个，我还差点被纪委调查。”

最终这个项目1000多套房子在两个月内全部卖光，王健林获得了人生的第一桶金。

1992年，邓小平南方谈话后，王健林看到了南下的前景，当时万达占大连房地产25%的市场份额。而当时的政策还不支持民营企业在外地发展，王健林则觉得“看准了就要去干，留在大连虽然可以生活得很好，但永远都是一家地方性的企业”。

从1992年在广州注册公司进行全国范围的住宅项目建设开始，到现在，经过20多年的发展，万达的项目已遍布全国90个城市。

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2000年，跟着王健林一起创业的两名员工分别得了很严重的病，那个时候没有社保，都是企业自己掏钱给员工治病，万达为此一共花了200多万元。这件事给王健林的刺激非常大，“再过二三十年的时候，创业期的这些员工都老了，需要看病的员工会更多，而房地产企业一个最大的问题是现金流不稳定，资金都押在项目上，一旦遇到国家政策的调整会更麻烦。”

事实上，世界上没有一家做住宅的企业是百年企业，城市化发展到一定程度，其需求一定会下降。于是，王健林决定转做商业地产，“最起码盖房子这部分我们是懂的，其次就是找好的合作伙伴”。

王健林首先盯上了沃尔玛，在与沃尔玛进行了为期一年的“异常艰苦”的谈判后，对方客气地回函“有兴趣合作”。

“第一次上门和沃尔玛的人谈，被一口回绝了。一次一次上门谈，花了一年时间，对方才同意试试。” 在沃尔玛同意试试以后，万达在一年内，让沃尔玛在全国6个城市“试”了6次，之后，更多的全球连锁企业也表示“有兴趣试试”，于是万达“订单商业地产”出炉。事实上，在初期沃尔玛同意合作之时，几乎是以“半租半送”的情况落户于各个城市的万达广场。万达转型商业地产之初，成本回收主要是通过租金来源支持，想要通过主要合作者沃尔玛收回成本，时间会相当漫长。

初期，万达的做法并不被同行看好，大家觉得怎样快速收回成本是个很大的问题。以2010年为例，万达全年营收为770亿元，租金收入却不及营收的10%。

有趣的是，此模式意外地得到了各地方政府的欢迎。一个超市加上一个购物中心，周边再配上写字楼、酒店、公寓、电影院和一个商业中心。“一个万达广场，一座城市中心”，万达广场18个月的工期，让政府官员在任期间就可以看到项目的完成。

当地方政府来找王健林去做的时候，万达就占据了主动权，巨大的优势也显现了出来——最终可以以“至少便宜一半”的价格拿到土地。

2008年，在“4万亿”政策刺激下，地方政府急于卖地，银行急于放贷。王健林拍板决定争取多拿地，管理团队表示“再讨论讨论，不能着急”，王健林大呼：“你什么时候看到过银行急着放贷的时候了？这是一个好机会，以后不一定会有了！”

“很多人被形势吓怕了，不敢拿地，只有我在公司说要大干。”

2008年年底，万达抢了十几个项目，2009年年初，又抢了十几个项目，土地的价格低得惊人，在上海和南京这样的城市，当时的拿地价格仅为1000多元每平方米。

在万达，王健林做的决定没人敢提出异议。“如果王总心情不好，有些事情就不敢汇报。”万达的一些副总在见到王健林的时候会“战战兢兢”。

在王健林看来，因为自己既是万达的创始人、大股东，又比较强势，很容易形成“一个人说了算”的局面。在这样一种管理氛围下，对王健林有一层隐约的约束——他永远不能犯错。

但无论是个人行事还是企业发展，“谨慎”“安稳”这样的词语从来不会出现在王健林的身上，王健林一直都是高调而热血的。

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篇四 王健林,贷款,300次,领导不批
小目标”1个亿的王健林,当年是怎样一步步起来的？

小目标”1个亿的王健林，当年是怎样一步步起来的？ 大家的“小目标”定的怎么样了？已经开始实现了吗？还没有实现的话，先来看看你们的国民公公王健林先生是怎样实现的吧，从一名转业军人到被世人仰望的世界级企业家，如今的王健林已是身价高达2600亿的超级富豪超过李嘉诚，位居全球华人首富王健林说他的成功得益于三点：

第一：敢闯敢试

18年的军旅生活铸就了王健林钢铁一般的意志，后来从商，王的直属上级都甘愿投奔于他，像这样投奔王健林的战友至少有20人。而王健林的事业之初，获得第一桶金就是在昔日战友的帮助下实现的。

王健林：开发开发，不开怎么发！

1988年，西岗区政府下属的大连市西岗区房屋开发公司成立没多久，老总就因为经济问题被追究，公司负债好几百万，政府领导表态：谁有本事把这个公司接了，把贷款还了，这个公司就给谁。

但那时北侧居住区，房子差，设施差，一百多户人共用一个水龙头，一个厕所，被认为“有碍观瞻”，这个项目改造完，要1200块钱一平米的成本，前面有三家国有公司都不肯干。因为大连市当时最好的房子只能卖到1000块。王健林却说，开发开发，不开怎么发。34岁的王健林就此成立了万达的前身。

1套万达的房子相当于一个人100年的工资在八十年代，单位都是集体购房再分给职工，但王健林却要把房子单独卖给个人，这种打破中国社会固有的等级观念的做法，对当时的市场产生了巨大的冲击。而且，王健林不但打破了等级观念，还打破了当时的住房系统。王健林要求在装修上采用明灯明卫，使用铝合金窗，

并为每一户安装防盗门。【王健林,贷款,300次,领导不批】

要知道在1988年普通工薪阶层的月收入是100-150元，买万达的一套房子就需要十几万，相当于一个人100年的工资。结果却一下子吸引了大量拥有财力的消费者。虽然当年王健林开发的楼盘价最高，但第一批住宅刚刚盖出地面，就被消费者抢购一空。这个项目让王健林赚了200万。

后来，王健林又拿下了将大连市棚户区北京街改造成“新版”北京街的项目，为万达一下子挣了1000万，89年就赚了1000万，相当于现在的10个亿。 王健林后来经常说：“不管你做什么，一定要有梦想，有目标，敢去做。你去做起码有一半的机会，你不去做机会是零！”

第二：创新求变，富贵险中求

2006年，万达进入中国电影产业。那个时候，大陆地区的所有票房加起来不到10亿人民币，公司同事们全部反对：“说10亿就算20%的利润，也才2亿的利润。每年要投3亿、4亿去做，怎么可能收得回来呢？全中国的利润都归你吗？”

结果万达用6亿人民币投出了现在市值800多亿的影业帝国！自此，万达“一发不可收拾”，截至去年王健林在中国境内的资产包括：125座万达广场、81家酒店、99家万达百货、182家影院、1616块银幕、8715.2万平方米的土地储备。

王健林说：“你要想不断成功，就一定要能够求变、求新，不能走别人走过的路，不能做跟别人一样的事情。”

第三：不断修正的目标

25年前，王建林在香港立豪志：我这辈子一定要拥有这栋楼！

25年后，王健林说，"我的目标是买入好莱坞公司，并将它们的技术和水平带到中国"。2020年，将万达在娱乐、体育和旅游产业的营收翻3倍，达到1500亿人民币。

是什么让王健林一路前行，并在世界舞台站到这么高？王健林说：“是不断修正的目标！

我自己是分阶段设定目标的，人的目标，是一点点变大的，情怀也是一点点变大的。一个追求进步的人，一定是在过程当中不断调整修正自己的坐标体系。初期，王健林奋斗的目标只是过得好一点，干到1个亿就退休。

然后，王健林要把公司发展成为全国知名企业。

后来，当这个目标实现后，王觉得还是不能就此满足，要把万达做成全球知名品牌，一流企业，让中国标准成为世界标准，改变洋人说了算！

这几年，王健林多次公开说，他不准备像李嘉诚他们那样干到80多岁还不退休，如果把万达“2211”工程的目标实现了，他就可以退休潇洒了。

正如王健林自己所强调的：人生追求的最高境界是精神追求。那么你的小目标呢？

篇五 王健林,贷款,300次,领导不批
王健林 烧钱赚流量不对 思聪很有商业头脑

王健林:烧钱赚流量不对 思聪很有商业头脑

作者: 新京报 来源: 新京报

15岁就当兵，从军17年，不到30岁成为团职干部；转业到地方政府，很快做到办公室主任；1988年辞官经商，在大连率先从事旧城改造，走上创业之路。1993年起担任大连万达集团股份有限公司董事长、总裁。2013年，成为中国首富。

作为小平南巡前夕下海创业的企业家，中国首富、万达集团董事长王健林是无数创业者心目中的导师，他“到了黄河心不死，撞了南墙也回头”的创业精神激励了一批批创业者。11月9日，61岁的王健林在北京接受新京报记者专访。对于创业，王健林认为创业者最重要的品质是求新，做别人想不到的、做不好的、没有做的事情。谈及当下的创业风潮，王健林对“烧钱模式”、“O2O补贴大战”提出质疑，认为如果找不到盈利模式，完全靠烧钱，肯定活不成。

说创业

早期创业要“敢闯敢试

”【王健林,贷款,300次,领导不批】

只有做跟别人完全不一样的事，才能获得超额利润。

新京报：从团职干部到地方官员，1988年你仕途正好，为何辞官经商？ 王健林：从军人到公务员，是因为当时百万大裁军，小平同志讲，军队要忍耐。从历史长河来看，忍耐10年不算啥，但对个人来讲，时间就长了。于是我转业去政府部门，一两年后，看到很多同事下海。那时政策宽容，允许我们停薪留职5年，我就想，这么好的政策都不去试吗？给自己5年试验期，不行再回来。那时的初心，实事求是讲，就是获得更多财富，让家人生活得更好。赚钱为自己，就是初心。

新京报：你料想到能这么成功吗？

王健林：完全没料到。初期做生意，哪敢设想这么大？注册资金都是借别人的。最初做生意时的理想，就是奋斗到拥有一栋楼，起码可以出租，吃喝不愁。

新京报：创业顺利吗，遇到哪些困难？

王健林：当时遇到的第一个创业难关，就是借钱。创业初期曾找十几家银行没一家愿意贷款。第二个难关是拿不到项目。当时大陆还是“计划经济”，拿项目得有“计划指标”，我一遍遍找当时的市领导批地，市领导被我找烦了，出了一个题目：“你不是想开发吗？把市政府的北侧那块地给你”。

那块地是老城区，改造成本算下来1200块钱一平米，当时大连最好的房子只能卖到一千零几十块。我们就搞了几条创新：第一，当时大陆的房子没有明厅，我们做一个明厅；第二，每户都配了卫生间，还把木头窗换成了铝合金窗，再加一扇防盗门。房子推出来均价1580元每平米。1000多套房子一个月一扫光。这一单我们赚到近1000万元，掘到第一桶金。并且找到了一个盈利的模式——旧城改造很有钱赚，别人不敢干，我敢，于是在大连就搞开了。

新京报：你认为创业初期最重要是什么？

王健林：第一，“敢闯敢试”。不管你做什么，一定要有梦想，有目标，敢去做。第二，创新求变，凡是跟别人做一样的事情，获得的肯定是平均利润率；只有做跟别人完全不一样的事，才能获得超额利润。第三，坚持到底。过去讲不到黄河心不死，不撞南墙不回头，我不一样，我到了黄河心也不死，我可能搭一个桥我就过去了；撞了南墙也不回头，我找个梯子我就爬过去了。

说转型

万达电商将来不卖货

万达三分之二的利润和收入将来源于服务业，彻底抛弃原来最赚钱的模式。 新京报：后来万达开始“去房地产化”，开始做院线，又开始做电商。你曾说要创办一个区别于淘宝和京东的互联网电商网站。现在进展如何？给自己打几分？

王健林：80分吧，经过了左突右突，现在找到大家公认的解决方向。将来我们公司主要是卖钱，不是卖货，卖理财产品，和银行机构合作等。我们明年三月底要完成技术研发，六月底完成商业模式试验。

新京报：有观点认为，过去几年万达在电商方面走了一些弯路，最大的失误是什么？

王健林：最大的失误是在一开始把公司定义在电子商务上，起名字有问题，还是想卖东西。腾讯、阿里最初都不是这个模式，都是不断摸索出来的。我们花两年或五年把这个模式找准了，让投资者看到我们有投资价值愿意进来，就相当不错了。明年这个模式形成了，就会有人投进来。

新京报：你什么时候退休？万达未来的版图会是什么样子？

王健林：我现在没有放手，原因就是万达在进行第四次转型。这次转型我判断大概在2018年会基本完成。万达下面的影视制作发行、体育公司、网络金融等等，全部都上市。万达三分之二的利润和收入将来源于服务业。这个转型对万达来说是最深刻也最有挑战的一次，彻底抛弃原来最赚钱的模式。到2018年，万达一定是世界一流品牌。

新京报：从哪个维度看会是世界一流？

王健林：两个维度：资产价值和市场价值。

说模式

烧钱做流量的想法完全错误

餐饮O2O烧钱一停止客户就跑了。票房网站全得死，因为没找到盈利模式，就是靠补贴。

新京报：现在做电商的创业者，都觉得只要有流量，挣钱不是问题。你怎么看？

王健林：这是只有中国电商才有的错误思维。所谓的烧钱模式，一定要先把流量做起来。这个想法完全错误，违背了商业规律。商业的铁律就是盈利才能支撑持久。中国最早成功的几个电商都是烧钱模式，似乎颠覆了这个铁律，大家就认为中国电商一定是要烧钱。错，如果不找到盈利模式，完全靠烧钱，肯定活不成。

新京报：可现在各种O2O，烧钱补贴，大行其道。

王健林：现在所谓的餐饮O2O，我不看好，这是假流量，只要烧钱一停止客户马上就跑了。而且流量转化率对电商就是一个难题，如何把粉丝转化为商业，现在电子商务还没有突破这个难题。

新京报：但京东的电商业务已经是赚钱了。

王健林：可以准确分析（一下），到多少流量会产生盈利，是一个平衡点，再去烧钱，烧到这个点实现盈利，这是可以的。我也不看好票房网站，全得死，就是因为他们根本没有找到盈利模式，就是靠补贴。而且这个模式依赖久了以后，消费者就会认为没补贴就不用，长期来讲对中国的电影市场也是一种伤害。如果

篇六 王健林,贷款,300次,领导不批
揭秘王健林是如何成为中国首富的？

篇七 王健林,贷款,300次,领导不批
王健林讲了三个故事,震撼世人!

你只看到如今王健林作为首富的风光，却不知道他狼狈不堪的过往。王健林坦言，创业之初，有时为了求人在别人门口等好几天，也有为了贷款睡不着最后不得不吃安眠药的时候。他说，如果不是北京的医生治疗得当，也就没有现在的万达，可能精神病院会多个病人。

为何辞官下海？

我在经商前，15岁就当兵了，从军17年，做到团职干部，遇上中国百万大裁军，就转业到地方政府，当了两年办公室主任。这两段人生都还算成功：我做到团级职务时，不到30岁，很年轻，几十万部队当中最年轻的干部之一；到地方做官员，职务进步很快，很快做到办公室主任，但我在1988年断然辞官经商。具体两个原因：一是赶上经商热。1988年到1995年，很多人辞去原有职务“下海”了。如果没有当时的经商热潮，中国今天不会有这么一批优秀的企业家。二是想改善个人的生活。我就觉得，别人能当万元户，我凭能力应该不止万元户。

第一个故事*：第一桶金是这么来的

当时遇到的第一个创业难关，就是借钱。第二个难关是拿不到项目。

那时大陆还是“计划经济”，比较落后，拿项目也不仅要有钱，还得有“计划指标”，得出现在当时“国家计划委员会”指标名单上才行。

我只好找到大连一个老战友“借”一点指标，同时付出一点费用。他同意给我几万平米指标。但是拿了指标，还得去找当时的市领导批地。跑了左一遍，右一遍，没人理。市领导被我找烦了，出了一个题目：“你不是想开发吗？把市政府的北侧那块地给你”。

市政府是一个老建筑，很气派。但它的北侧居住区，房子差，设施差，一百多户人共用一个水龙头，一个厕所，被认为“有碍观瞻”，所以把这片地给我去干。可这个项目改造完，要1200块钱一平米的成本，我前面有三家国有公司都不肯干。因为大连市当时最好的房子只能卖到一千零几十块。

我坚持要干这个项目，公司里的很多同志反对。当时我们公司叫“西岗开发公司”，我就说：“开发公司，只有开才能发，你都不敢开怎么能发呢？”为了赚钱，得把这个房子卖到1500元一平米，后来我们动脑筋，推出来几条创新：

第一，当时大陆的房子没有明厅，一个小过道进去直接就是几间房。那好，我们做一个明厅；第二，当时房子没卫生间，县处级以上干部才允许配一间卫生间。我们没管那一套，每户都配了卫生间，还把木头窗换成了铝合金窗，再加一扇防盗门。房子推出来均价1580元每平米。1000多套房子一个月一扫光。就这样，万达就成为了大陆地区第一个闯入了“旧城改造”这一行业的公司；这一单使我们赚到了接近1000万元。就这样，我掘到第一桶金，找到了一个盈利的模式——旧城改造很有钱赚，别人不敢干，我敢，于是在大连就搞开了。

第二个故事：9天9夜没睡觉

再给大家讲一个贷款的小故事。

初期创业，我接下了一个项目，这个工程当时政府干了一半，觉得费劲不愿意干了，转给我的。签完以后突然遇到全国“治理整顿”，贷款就更困难了。为了启动这个项目，我就要去找贷款，需要一笔2000万元的贷款，有土地做抵押，所有的手续都健全，但找了几十家银行，没有一家愿意贷给我。

因为这个项目是政府转给我的，他们觉得对不起我！所以政府开了一个会议，就指定当时某一家国有银行贷2000万给我做启动资金。这家银行答应了说“可以”，哎，我一听好事，那我就去找银行行长吧。前前后后找了50多次，每次都给我躲猫猫。我有时候一见到他了吧，他从后门就走了，我在走廊白站；有的时候在走廊里堵着他，他说“好好你这样，你下周二来吧、下周二来吧”；等我下周二去，他出差去了！等等。哎呀！当时就为了拿到这笔贷款，有的时候一去在那个走廊上（因为进不去办公室）一站就是一整天。我想银行八点半上班，我就八点去吧，站着。甚至站到下班六点也不出来。究竟行长是来了没来？还是不在？我也不知道，也没人愿意告诉我这个信息。当时站在走廊里面这种感觉，这种耻辱，我觉得太卑贱了嘛。

除了这家银行，我又去找了另外一家银行，贷款的时候这个人态度倒是不错，但也是不给我贷款。我为了堵到他，曾经跟一个哥们两个人就开车到他家楼下。我想，你总得回家吧？那我就在你门口候着；你早上总得要出门去上班，总是能碰到你吧？我俩就去在那儿蹲了一个晚上，在车里候着。反正深秋不是太冷，稍微冷了就开动发动机暖和一会儿，为了省点油过会儿再把它关掉。一直等到早上七八点也没见到人进去，也没见着人出来。第二天晚上我说再去堵吧，我这个哥们觉得忍受不了，他说太丢脸！无论如何也不能去了。我自己又去待了一个晚上。就是候不着，找不着这个人。其实不是找不着，是他不愿意见你，因为你是民营企业，那个时候民营企业不像今天这个地位。第二觉得你风险大，他不敢放贷给你。放给国有企业亏损了没了，他不承担什么责任；如果放给民营企业可能就要承担责任，我也理解他们。

在这种无论跑了多少趟都找不到办法的情况下，就有人给我出了一个主意说“干脆你就发一个债券”，但是你这得承诺回报，比如两年按照1.4倍，每年20%，1.4倍收回。没想到，推出来以后一抢而光，毕竟20%年回报还是很好的。这个方法真正解决了这个项目的难题，才把我们从濒临破产的边给拯救回来。

这中间其实还有个小的故事。我接的这个项目，可以说追悔莫及。当然后来把这个问题解决了，把剩下的老百姓搬走了。但当时真是把我憋的够呛！在1993年初的一段时间，我九天九夜都没有睡着觉，什么安眠药，什么打针就是睡不着觉。到后期整个人都有点精神恍惚，失常了。第十天早上正开着会，“咣当”一头就昏迷在地了。我被紧急送到北京，还找了比较好的一个医院去治疗。我至今还记得那个神经内科的主任姓李的女士，一见我面：“没事，小伙子今晚就让你睡着”。我说你这么大本事？“你放心吧，我们高得很”。其实还是给我吃那些药，可能心理作用，也可能进到医院里了，安静了，我当天就睡着觉了。

第三个故事：3年打了222场官司

在90年代的时候我们做住宅房地产做得还是不错了，但是有个问题刺激了我：我们公司有两个员工得了重病，一个得了癌症，一个得了肝病，每个员工花了一百多万治疗费。当时民营企业是不可以报销医药费的，你自己有钱你给他报销，没有钱你的员工可能就等死。那我们是花钱给他治疗了，但是也给我一个提醒：如果大量的员工都有了病，再往后发展一二十年大家岁数大了，这公司怎么办呢？我们一定要找到一个安全的、有长期现金流的商业模式。所以我们2000年决定转行去做商业地产，做不动产，做持有物业，不再搞单纯的住宅开发了。

做商业地产的时候，最早因为不懂，造一座楼，把底层商铺全部卖掉。在初期的三年当中，买了商铺的人经营不好，就来告我们，我前三年当了222回被告，虽然只输了两场官司，还是让整个公司疲于应付。成天在打官司，哪还有精力经营？客户就是这样，他的出租回报率没拿到理想中的10%、20%就来告我。如果输了，可能很多人就扯着横幅上街上去闹事。

所以我觉得这样不行，得研究新模式。怎么办？在创新中研究了一个办法：提出一个模式叫城市综合体。即做一个商业中心，商业中心旁边可能做写字楼，再做城市的商业街，再做一些公寓。把这些公寓、

写字楼卖掉，现金流就有了。这样，就不用卖大楼里的商业铺位了，自己来经营，一下子生意就找到模式了。商业经营旺了，旁边的楼也升值了，现金流问题也解决了，万达从此走向了一条康庄大道。

我自己创业初期的三点体会

第一点叫“敢闯敢试”。就是不管你做什么，一定要有梦想，有目标，敢去做。你去做起码有一半的机会，你不去做机会是零，所以我最近这些年在各地演讲，经常讲一句话：“什么清华大，北大，不如胆子大”。这个胆子大不是说让你乱干，但是得有勇气去闯，去试验！

第二是创新求变。你要成功，要想不断成功，或者还想获得更大的成功，就一定要能够求变、求新，不能走别人走过的路，不能做跟别人一样的事情。凡是跟别人做一样的事情，获得的肯定是平均利润率；只有做跟别人完全不一样的事，才获得超额利润。

2006年，万达刚进入中国电影产业。那个时候，大陆地区的所有票房加起来不到10亿人民币，公司同事们全部反对我，说10亿就算20%的利润，也才2亿的利润。每年要投3亿、4亿去做，怎么可能收得回来呢？全中国的利润都归你吗？

我说电影院对商业中心来说是不是必须需要？大家认为必须需要。现在又没有人愿意来做。做了挣不到钱，那怎么办呢？我跟大家讲现在只是8亿、10亿的市场，但如果我们带头来做，加一点促销，让那个行业有钱赚，可能会激励更多人来做，这个行业可能就做到80亿、800亿，就可能赚钱了。

所以我们就带头进入这个行业了，万达院线我总共投了6亿人民币。因为后期，有20个、30个影城以后，院线自己有现金流了，自己每年利润就可以支撑自己发展，不需要我再投资了。这个公司1月份上市，现在市值800多亿人民币。万达还有很多创新的东西，等着资本市场来检验。

第三是坚持到底。创业一开始可能新点子会比较多，但是这点子一开始可能不成熟。新的模式可能在试行当中会遇到困难，也可能会遇到挫折，没有实现你的预期目标。这时候怎么办呢？如果你经过分析认为自己路子是对的，就需要坚持。我经常讲一句话：过去讲不到黄河心不死，不撞南墙不回头，我不一样，我到了黄河心也不死，我可能搭一个桥我就过去了;撞了南墙也不回头，我找个梯子我就爬过去了。

所有的创业，所有的科研，所有的运动，基本上都是二八定律，成功永远是20%以内，失败肯定是大多数。但是正因为有了10%、20%的成功，激励我们这些人希望成为那一个部分。先行者绝大部分会成为先烈，少部分才会成为先进，但是因为有成为先进的可能，所以就去奋斗！如果你有梦想，你就应该去努力，有目标就应该去奋斗，人生一定要给自己定一个远大的目标。大陆有句广告词：心有多大舞台有多大；还有一句话：梦想总是要有的，万一实现了呢？

如果你们想成功，就应该去创业。当然朝九晚五的规规矩矩的生活也是可以的，但那种人生不精彩。应该勇敢跨出这一步，勇敢地去创业，勇敢面对人生。不管是经商，不管做科研，绘画，总要给自己一个比较远大目标为之去奋斗。奋斗过了，达到了，那你就无悔这个人生。你奋斗过了没有达到，你的人生也不后悔！如果什么都没奋斗，什么理想都没有，平平淡淡过一生，这个人生对你来讲实在没有意义了。

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