未来实体店的发展趋势

导读：　未来实体店的发展趋势(共7篇)未来实体店的生存方式和发展趋势会是怎样的?具备这三种属性的更容易生存某乎看到，给那些想要创业的朋友一点思路。现在大行情不好，与大家共勉。 谈论实体店是否赚钱（或现在最火的“新零售”），一个有益的思考角度是：什么样的线下业态，未来注定是互联网打不掉的？ 举个最简单例子，服装和3C，和饮食相比，更容...

篇一 未来实体店的发展趋势
未来实体店的生存方式和发展趋势会是怎样的?具备这三种属性的更容易生存

　　某乎看到，给那些想要创业的朋友一点思路。现在大行情不好，与大家共勉。 

　　谈论实体店是否赚钱（或现在最火的“新零售”），一个有益的思考角度是：什么样的线下业态，未来注定是互联网打不掉的？ 

　　举个最简单例子，服装和3C，和饮食相比，更容易被互联网打掉。饮食即时性更强，更需要线下马上获得，而淘宝最大品类是服装，京东最大品类是3C。虽然投资人热衷谈论新零售，但在Zara也开始关店的情况下，参与“新零售”对不少实体店主来说是奢侈，最重要是活下来。 

　　未来实体店的生存方式具有三种属性

　　从这个角度出发，未来线下实体店的生态方式会是具有这三种属性的： 

　　1）泛饮食：餐饮、超市、便利店、咖啡店、茶饮店 （超市和便利店吃相关品类的比例将越来越高，前者参考盒马鲜生，后者吃相关品类目前占80%左右） 

　　2）体验式：电影院、KTV、网咖、酒吧、咖啡馆、轰趴馆、手工、烹饪 etc 

　　3）强品牌：优衣库、苹果、Zara、新兴品牌的线下零售店（如三只松鼠） 

　　这三类不是完全互斥，一家企业可以拥有多于一种属性，少数优秀企业全占了，在互联网冲击下将毫发无损。 

　　例如星巴克，三种都具备。实际上星巴克创造了一种新的业态：咖啡馆。咖啡和咖啡馆是两种业态，一个不合格的VC，在80年代遇到舒尔茨，很有可能问他：如果雀巢做你在做的事情，你怎么办？ 

　　雀巢做不了。原因是星巴克的咖啡馆业态，既是咖啡零售，又是体验式业态，是两者的综合产物。这也是我在前文把”咖啡馆“既放在第一类，又放在第二类的原因。 

　　星巴克有两种同样强大的消费场景：外带和堂食。 

　　前者是咖啡零售，用户冲饮品本身而来； 

　　后者买的是社交场景和空间，具体是咖啡或茶饮实际上差别不大（这也是茶饮店红火的一个原因，不展开）。 

　　因此星巴克第一种场景是饮料的强品牌零售（上文第三点：强品牌 ， 上文第一点：泛饮食），第二种场景是体验式业态（上文第二点：体验式）。星巴克三点全占。 

　　未来互联网打不掉的实体店，多少得占1-2个属性，星巴克3个全有，就是最厉害的新零售。

　　现在的实体店的发转趋势

　　如今的实体店确实是到了一个生死存亡的关键时刻，但我们要记住：变则通，不变则死，最优秀的商业模式，一定诞生于最兵荒马乱的时代，就如英雄总是出现在乱世一样。

　　这种环境下，有一些品牌异军突起，完成逆袭。

　　全球快时尚的鼻祖ZARA，业绩增长依旧强劲。　

　　ZARA的母公司Inditex集团2015财年的净销售额达到209亿欧元，同比增长15.4%；净利润28.8亿欧元，同比增长15%；2016年第一季度，Inditex集团营业额达48.8亿欧元，同期增长12%；净利润从去年同期的5.21亿欧元上升至5.54亿欧元，同期增长6.3%。

　　除了ZARA，逆袭还有有家做零食的传统企业——良品铺子，另辟蹊径，一举在五省将线下门店扩张至近2000家。相比2014年的1200家门店，翻了将近1倍。老板还扬言未来5年，还要将门店开满全国，开出世界。

　　去年这家零食铺将收入做到了45亿，今年还要干到60亿，应该是零食行业的第一了。2015年更是重金邀请黄晓明代言，把广告都打上了美国的时代广场！

　　为什么这些实体店能取得成功，这需要大家好好思考一下了。

　　在这里小编问大家一个问题：交易是不是人与人之间的行为？其实这个问题已经非常明白了，未来的出路就在于“人”，一切都为讨好“人”而存在。你让别人的满意程度，决定了你的价值。

　　商品也是如此，必须要体现出对于人的尊重和关注，商业的本质正在从“买卖关系”过渡到“服务关系”，越来越多的顾客开始把服务纳入自己购买商品的要求之中，这样的转变，预示着实体店又将卷土重来！

　　因为，论起服务电商有怎能比得过实体店呢？曾经电商是用“价格”逆袭实体店的，如今实体店要用服务来扳回一局。

　　在网购兴起的时候，欧洲市场也经历了实体店销售下滑的影响。当时欧洲实体店对网购的反应是，马上动手在店铺里增加一些娱乐内容，比如增加咖啡吧、在店铺内挂上名画，或者弄上很舒服有趣的东西吸引消费者。

　　如前段时间读过的《这家店竟然靠卖大米赚了一个亿！》就是祖传的庄屋大米店在传到第八代时，就面临即将倒闭的危机，而第八代传人——桥本隆志为了不让米店倒闭，便开始了各种创新：开只做大米料理的八代目仪兵卫料亭，用精挑细选的方式采购大米，保证顾客食用的满意度，举办大米评选比赛等，这一系列的从未有过的创新，让米铺不但没有倒闭，反而让年销售额达到了大约1亿人民币。

　　这样的例子还有一家名叫Eataly的意大利的餐厅超市，这家超市非常强调以人为本和差异性的经验理念，将收银台设置在入口，减少中间环节，让顾客用最便宜的价格吃到最新鲜的食材，给顾客上料理课，举办各种活动等，这些与众不同的经营方式，也让Eataly获得了巨大的成功，年挣15亿，顾客还要排队入场，而且现在还要靠卖门票来控制人流。

　　这些例子都说明了顾客并非是不喜欢实体店，而是你的店铺真的有做到这一些吗？有吸引顾客入店的能力吗？

　　为什么现在还有这么多实体店还在抱怨徘徊，正是因为他们还没有醒来，还在拼价格，拼门面，根本就没有抓住其核心。将来那些同质化严重的产品会越来越没有竞争力，只有那些有差异性，能给顾客提供良好体验的实体店们才能从中脱颖而出。

　　随着消费升级，消费者从对产品的满意感转型为精神层面的满足感，这时便要实体店用创新，文化，体验以及情怀来满足，所以，未来市场还是实体店为主，体验为王。

　　总结一下，对于实体店来说，这是最好的时代也是最坏的时代，时代的进步会筛选掉大量不思进取、没有创新的，留下最好的。市场在洗牌，优化整个市场环境，在这个大环境下，任何事都有可能发生，只要你能抓住创新和体验两个点，即便在最坏的时代，依旧可以获得成功。

　　说到体验，20世纪末登陆日本的“星巴克咖啡”。

　　从营销的观点来看，这是一次巨大的冲击。

　　在此之前，日本的咖啡馆里出售的是美味的咖啡和三明治。

　　但是，星巴克却不仅仅是一家咖啡馆，出售的也并不仅仅是咖啡。

　　不管顾客是带走还是堂食，星巴克都在推销它的“咖啡体验”。

　　因为这种“咖啡体验”非常绝妙，所以给大家带来巨大冲击，其后也一直在流行。

　　嗯？你不知道什么是“咖啡体验”？

　　嗯，“咖啡体验”，换句话说，也许可以称之为“星巴克所倡导的拥有咖啡的生活方式”。其中，“星巴克所倡导的”，正是其得意之处。

　　既不是“罗多伦（Doutor）”，也不是“CAFFEVELOCE”，而是星巴克让顾客体验到的“拥有咖啡的生活”。

　　总之，星巴克出售的并不是咖啡，而是某种绝妙的体验。

　　因此，除了咖啡的味道以外，顾客来到这里会有什么样的体验，这一点星巴克也非常注意。

　　◎绝不在不合自己理念的地方开店。

　　◎内部装修赏心悦目，色彩搭配极其协调。

　　◎顾客直接触摸到的桌子、服务台的材质也非常考究。

　　◎杯子、餐巾等小物件，款式设计也与自身的理念相符。

　　◎为了让顾客感受到咖啡的香气，店内禁烟理所当然。

　　◎店内广告也随季节变换不同的独特内容。

　　总之，店内设计非常“重视五官的感受”。

　　所以星巴克总是顾客盈门。实在没办法去了其他相似的咖啡馆，不知为什么却总觉得“静不下心来”。如果只有“我们出售的是美味咖啡”这种想法的话，是不会想到“让顾客静下心来”这一点的吧！

　　另外，与星巴克所倡导的生活方式产生共鸣的人们，除了咖啡以外，也会对咖啡馆推荐的其他“东西”产生共鸣。

　　这样的话，商品的范围就会被无限扩大。

　　背景音乐CD、餐具、服装、杂货……只要是能让我们度过美好的咖啡时间的东西，都能成为商品。

　　其后的“咖啡热”正如你所知道的那样。

　　以西雅图系列咖啡为代表，个人经营的咖啡馆在人们的生活当中扎下了根。

　　再举一个例子，比如缆车。

　　如今缆车已经成为必去的人气景点。虽然修建过程中花费大量财力，但其营业额和利润都相当可观，从收益性来讲，是相当不错的娱乐设施。

　　你坐过最近的缆车吗？

　　如果没有的话，一定要去体验一下！

　　不过，千万不要男人们一起去，尤其是千万不要穿着西装去。太不协调了。

　　如果你是一位男士，一定要与夫人或者女性朋友一起去。如果女性朋友不方便的话，就邀请一位年轻的女职员吧！

　　可以的话，最好是周五傍晚到夜间去。

　　同时，四处看一下，都是什么样的人在乘坐缆车。

　　去看过就会明白，乘坐缆车的人，与家人相比，更多的是年轻的情侣。大约80%的乘坐者都是情侣。

　　那些情侣们在缆车里做什么呢？

　　是的，缆车出售的就是“体验”。

　　一边欣赏美丽的夜景，一边与喜欢的人共度梦幻般的二人时光。恋人们度过的是浪漫的时刻。

　　“今天晚上我一定要吻她”“今天一定要成功”等，缆车里既有各种各样的“故事”，也有各种各样的“意图”。

　　为了使之成为“体验”，人们选择乘坐缆车。

　　缆车已经不是从前游乐场里孩子们的玩具了。

　　综上所述，现今流行的商店、畅销的商品、招揽顾客的设施等，如果认真观察你就会发现，虽然形式不同，却有共通的东西。

　　那就是它们出售的不是“商品”，而是“体验”。

　　不卖“商品”卖“体验”！

　　所有的企业都在出售“体验”。

　　赶紧摆脱那种出售商品的想法吧！

　　推荐阅读：2016实体店即将重新崛起的二十个信号

　　来源：商智库

　　转折一：90、00后消费大时代开启，实体店新机遇来临

　　舒适的家庭环境让中国年轻一代金钱概念偏弱，偏好超前消费，新兴事物接受能力强，更加适应移动互联消费模式。

　　衣：追求品牌个性，高度互联网化。食：注重特色和体验，偏向快时尚消费，行：外观与质量并重，具有品牌意识，游：向往自由，消费能力有限但热爱旅游，娱：超强娱乐能力，乐于接受新型娱乐方式。

　　如今的90后、00后，消费的喜好及习惯已大大不同，正是当下实体店逆袭崛起的最好时机。

　　转折二：外卖模式让实体店大大增收

　　移动互联外卖模式正帮商家史无前例地增收，原本的店铺辐射范围大大扩大，业务量大增，甚至单店几倍增长。无论是路边小店，还是商场大牌，都站在同一起跑线，点击量就是口碑值。

　　如今甚至有的商家70%的利润来自移动外卖订单，譬如黄太吉。如今骑电车的外卖哥都满布各大城市，做的好的能有上万元月收入，可想而知，商家的利润增长。

　　转折三：商场爆发式增长，实体店发展的最好时期来临

　　万达一年就开业了26个场子，而今年要暴增至55家，更是深入三四线城市。譬如上海，2015年开业近30个商场，而今年预计开业的量达到了88家。这是商业地产全面爆发增长的时代。

　　政府爱扎堆运作商圈，如今商场越来越多，商家的选择余地就多，当然租金成本更有运作空间。

　　转折四：副牌越来越多，好的品牌正集团化崛起

　　如今在中国，内资餐饮集团化已成实体店崛起新势力。比如，小南国的6家副牌，外婆家的11家副牌，推出的各具特色的餐饮副牌已打开市场，逐步赢得未来。

　　零售领域诸多快时尚品牌，比如Inditex（ZARA母公司）的9个副牌、H&M的6个副牌、针对细分市场的副牌也已打开局面，跨界合作赞更多人气，通过主品牌的渠道及影响力同样能获得更好发展契机。

　　转折五：国务院发力内需新战略

　　2016年就是调结构，去库存，扩内需的一年。推进保障体系，外需转内需、投资转消费成为发展核心，立志要构建起增加创新驱动和消费拉动力的增长新模式。

　　二胎政策、适度减税、新农村战略都是扩内需的思路，这样的政策在2016会越来越多，有利家庭消费蛋糕做大。

　　转折六：线下商铺的展示价值愈加被本土商家看重

　　实体店的展示体验的价值越来越被看重，已成为品牌突破发展瓶颈的有利武器。有商家直接开出体验店，只为培养下一代品牌消费及情感沟通，甚至有商家直接组下店面打造体验式的线下试衣体验店

　　天猫大户、三只松鼠、当当，都要开实体店，核心就是让消费者体验更多的新产品，以促进线上销售。

　　当当的书店首店长沙1200方，计划3年开1000家。说明对电商来说，线上客户增长很可能已达瓶颈，再不拼实体店市场，就真要落后了。

　　转折七：中国商业地产商的竞争在加剧！更多品牌发展商愿意为好品牌为人流降租金

　　30多家外资商业地产发展商及40多家内资商业地产发展商已有成熟运作的商管团队，这十年更是群雄并起的时代。

　　2015年全年商场有据考察的供应近3500万方，如今，越来越多的发展商在选择商家时，愿意用商家的人流带动效应及影响力换租金，以获得长远的商场成长空间及整体估值。

　　转折八：线上线下洗牌已接近尾声，日本的实体店崛起案例就在眼前

　　强调全球视野的大背景下，能学的标杆太多，已逆袭的也太多。日本也曾有过实体店衰退期，但几年的调整后，重新稳定崛起，当下的中国正如同当年的日本。

　　中国六年的实体店洗牌正接近尾声，关店的高潮期已过。诸多或转型或调整或国际收购后重发力。连中国百货都已逆袭崛起，红遍中国的百盛优客城市广场就是转折点。

　　转折九：工匠精神、场景化、快时尚、情怀、细节、服务，越来越成为实体店崛起标签

　　移动互联的时代，消费者的消费喜好及追求，都体现在实打实的点击率上。今年实体店最热门的转型方向，就是日本式的工匠精神，或趣味或情怀的场景体验，满足大众需求的快时尚，以及细节及服务。

　　这些元素被越来越多地运用到实体店开发体系中去，如今已成逆袭标签。

　　转折十：政府推动创业潮，支撑实体店崛起

　　2015年中国平均每天新登记注册的企业达到1.16万户，平均每分钟诞生8家公司，这也许是人类历史上最大的创业潮了。而其中很大一部分选择了经营实体店起步。2016年创业浪潮会继续，因为本就是大势所趋。

　　如今开店的流程及政府审批在简化，有粉丝及影响力的实体店品牌更容易能获得各路资本支撑，协助做大。

　　很多零售高管及经理人在这轮创业浪潮下选择开店创业，甚至刚毕业走上社会的年轻人都能众筹投资开咖啡馆。商业地产创业潮正默默改变竞争及游戏规则，颠覆中更见商机。

　　转折十一：新中产时代，文化、创新、体验和情怀与价格同样重要

　　价格优势一直是电商逆袭实体店的核心，但如今中产的家庭越来越多，互联网链接全球，曾经刷黄金的中国大妈都开始组图出国游了，消费者早已潜移默化巨变。

　　这两年商业地产最热门的是太古里、新光天地、诚品及大悦城系列，玩的就是人文、创新、体验及情怀，这才是当下消费者真正需要的。

　　转折十二：开店开牛掰了也能当首富，ZARA老板掀起新一轮商业潮流

　　今年ZARA的老板，阿曼西奥·奥特加一度登顶全球首富。Inditex旗下一打品牌靠着ZARA就足够吸金。告诉全球投资人的是，商业地产零售依然能赚大钱，你不行只是你太low。

　　万达投影院、儿童游乐场；绿地投海淘进口超市；复星投资德国快时尚Tom Tailor及马来西亚食之秘，看中的就是中国的消费潜力及未来成长性，有机会如阿曼西奥·奥特加般赚更多。

　　转折十三：大批量关店背后，则是一打本土新品牌强势崛起

　　众所周知，某几个老品牌在2015年关了过10000家店。但要知道，在关店的背后，则是更多新兴品牌正强势崛起。

　　零售这块，本土快时尚热风、UR、MJstyle在大举逆袭。本土的设计师品牌及新兴潮牌，同样吸引眼球，在不断挤占更多市场份额。

　　餐饮这块，这几年是本土快时尚餐厅及明星店崛起之年，外婆家、小南国、苏浙汇、盘古餐饮、57度湘、海底捞等十几家未来有机会成为百胜般的全球餐饮集团。

　　都说诚品牛掰，但其实，方所、西西弗、猫的天空之城、初见书房、新华书店、单向街、字里行间等本土体验式书店都在深跨界情怀式大逆袭。

　　转折十四：全球人气网商都在转型开实体店

　　去年亚马逊就开出了首家实体店，位于美国西雅图的购物中心University Village，占地约511方，摆放5000-6000本图书，这是20年来的首次。也是未来人气电商的大势所趋。

　　如今，欧美几大靠电商崛起的人气电商都在转型开实体店。美国的Nasty Gal、ModCloth、Warby Parker和Bonobos都在线上积累完口碑及原始积累后在线下铺开实体体验店发展大战略。英伦诸多高街品牌电商同样如此。

　　转折十五：同款同价的全新的O2O商业模式消弱电商竞争力

　　实体经济不是被电商打败的，而是败给了自己。传统的一打品牌，线上销售越好，线下关店越狠。价格优势就是关键因素，所以，只要做不到线上线下同价，实体商家就会被自己打败。

　　如今线上线下同款同价的成功案例越来越多。还是优衣库，如果说2014年优衣库在天猫的火爆促使一打快时尚进驻天猫，那2015年优衣库的线上线下同价的O2O模式，将在明年被更多实体店商家采纳，促使实体零售商业模式转型。

　　转折十六：更多国际品牌进入中国的各大商场，加码实体商业竞争力

　　就拿国际快时尚品牌来说， 起步02年，逐步改变国人价值观、积累口碑，0708年一大波来袭，逐步成颠覆行业式。真正大爆发是在11-13年，快速下沉二三线城市，海量开店占领市场。

　　近几年进入的高竞争力的快时尚品牌，A&F、SPAO、Forever21、TOPSHOP、Old Navy正发力。全球诸多粉丝的bebe、&Other Stories、Urban Outfitters、Victoria’s Secrect Pink、Miss Selfridge也正打算攻入大陆市场。

　　转折十七：实体店正改变，在激烈竞争下，不进则退

　　星巴克曾经一度被COSTA和一打主题咖啡馆逆袭过，但改变就在当下，设计全面变革，更情怀式更体验的主题店模式推出，渐渐重新获得认可。

　　名创优品你学不会，不仅仅是模仿和低价。目测其移动互联网营销、设计陈列商品选择、加盟模式、格局魄力才是核心竞争力。不到两年，已开出1100家门店，去年营收达50亿。

　　看看如今的永辉精品超市Bravo TH，陈列够颜值，严格物流管控下的价格优势，外场的食代广场众餐饮商家不掉价，万达、龙湖及正大都大爱，已逆袭一打老牌不上进的卖场。

　　转折十八：越来越多明星开实体店早已席卷行业

　　韩寒的很高兴遇见你餐厅、任泉开的四川香天下火锅、Angelabably开的baby cafe咖啡店、舒淇开的KIKI餐厅、高圆圆开的蜜桃餐厅、薛之谦开的上上谦串串香、周杰伦开的法式、日料、西北风餐厅…正颠覆餐饮行业。

　　五月天开的STAYREAL、周杰伦开的PHANTACI、罗志祥开的STAGE、林俊杰开的SMG、李晨及潘玮柏开的NPC、张震岳开的WNP……正颠覆传统潮流服装店

　　这些年明星开的实体店正崛起商业地产界，上百位明星创业投资的店铺正在大陆强势崛起，成为商场重要聚客利器。

　　转折十九：政府已意识到电商正打击实体经济崛起

　　双11是亏损经济，恶性竞争导致中国零售走向无利润时代，生产作坊挤出优势工业，电商在毁灭消费、毁灭逛街本身所带来的额外消费，电商破坏传统商圈……

　　这是电商的错吗，真的不一定，这本就是全球发展大势，只是中国颠覆的更猛烈些，血拼的更狠些。但不可否认的是，电商对实体经济确实有冲击，是所有人都能感受到的。

　　线上假货比例远大于预期，最近今日视点就做了期节目，其中内容触目惊心。

　　商智库相信，既然政府有法子逐渐把深颠覆的金融创新及移动互联支付系统纳入严格的控制监管，电商也注定逃不过，而且变革就在当下，实体店要最终收益。

　　转折二十：政府已在限制代购，也允诺2016调低进口税

　　总理最近在谈到实体经济崛起时，就提到了代购，这几年代购的高速增长与实体经济的微疲软形成反差。中国每年千亿元的代购规模已不容小视。

　　所以很明显的变化是代购政策正逐步加紧，法律制裁代购商家恶意偷税漏税事件越来越多，明年还会更细分更严格。

　　同时，进口政策在放开，克强总理就坦言未来5年内，中国会进口10万亿美元。商智库预测，为了内需的真正崛起，进口政策在2016年将进一步放开。

　　陈启宗今年年中就曾说过政府曾答应降低进口关税，奢侈商业遇寒与进口关税关系重大。然后紧接着就爆出LV大举关店，国人已习惯出国及代购买奢侈品，LV关的理所应当。如今，政府两会上已许诺要调低进口税。

篇二 未来实体店的发展趋势
实体店的未来分析，不会消亡但要跟上趋势

　　在线下或以线下为生意主体的企业纷纷担心线上电商抢了自己的生意，急冲冲"触电"的时候，埃森哲却通过一项调研得出了令人惊讶的数据：未来计划更多通过实体店购物的消费者比例从一年前的18%攀升至26%;表示实体店"非常方便/方便购物"的客户达到93%，远高于网络和移动设备。

　　这多少能给线下的实体零售商带来一点信心。但毋庸置疑的是，实体店也必须跟上消费者的步伐，面向未来改造与升级自己的门店。

　　WiFi化

　　未来的门店不会排斥或禁止消费者掏出手机拍条形码，或通过搜索比价，因为即便你禁止，消费者也能解决比价的问题。而且，如果你禁止了，还有可能丢失你的顾客--谁叫这个世界上，几乎找不到未形成替代及竞争关系的商品呢?

　　既然如此，我们就该顺水推舟，先对手一步为自己的顾客营造可以在自己的店里无线上网进行查询比价的条件。小店可以花几十块钱从淘宝上买个无线路由器，又或者是从网上下载"360免费WiFi"，利用店里连着网线的电脑创建免费WiFi信号。面积大的商超，就需要实施更大范围的WiFi覆盖工程，将门店进行WiFi化改造。

　　屏化

　　当顺丰嘿客大量冒出来的时候，我将其定义为"屏化店"--由一块块的电子显示屏、广告屏组成，并通过它们展示和售卖商品的实体门店。

　　尽管嘿客还存在许多问题，但它却代表着线下实体门店未来的一种趋势--谁也阻挡不了的屏化趋势。

　　这不仅涉及线下实体门店的屏化改造，同时也将有可能让一个面积只有二三十平方米的小店，成为一家在经验品类、SKU数上超越现有大卖场的"无限化"的商店;或者是一个在经营类别及品项上相当于京东或淘宝级别的实体店，又或者直接就是它们的线下落地店。【未来实体店的发展趋势】

　　无限化

　　一家传统意义上的实体店，理论上也可以将门店商品"无限化"地陈列展示在店内的显示屏上。

　　但是，这实现的可能性几乎为零。因为要实现这种理想状态，仅仅凭借"无限化"经营远远不够，我们还需要残暴的低价、匹配跨行业及产品类型的营业导购、自己具备高度话语权的供应链与厂商关系……同时，"无限化"也是一个相对而非绝对的概念。因为消费者下拉网页的长度、所适应的屏幕宽度、有耐心点击的网页深度都是有限的。即便是可以通过文字、语音或图片搜索，那也是基于消费者有限认知的商品品项的数量。

　　数据化

　　这里的数据化，并非是指实体门店经营多少类别、多少品牌、多少SKU等方面的数字化，而是指店铺本身可以通过编码字符(把字符集中的编码指定集合于某一对象，以便文本能在计算机中存储和通过通信网络传递)，进入互联网或移动互联网络，能方便每一个潜在的消费者或供应商等利益相关者，通过店名、地图等方式查找到，甚至直接通过PC端或移动端的网络，在线发生交易行为。

　　现在就已经有比较简单的方法了--你只需要为自己的门店在微信上申请、设置、生成一个可以链接你的二维码就行了。当然，二维码既可以链接店老板自己的私人微信号，也可以链接我们的微信订阅号或公众号。

　　线上化

　　我并不是建议你去开个淘宝店，也不是建议你非要把自己的实体门店搬到微信商城或口袋购物的微店上不可，当然，它们也是我们将自身线下实体门店线上化的途径。

　　我在这里更想表述的意思是：无论门店大小，线下门店早就可以或早该进行线上运营了--我们早都可以在PC端或移动端开展线上的活动推广、新品告知等销售活动;已经可以基于自己的地理位置为周边人群提供定向的移动端推广;也可以通过微信朋友圈和微信群(或其他方式)对顾客进行一些基础的管理和维护;还可以通过线上途径找供应商下订单。

　　零库存化

　　这里所谓的"零库存化"是个相对的概念，相对以前来说，我们仅仅需要少量的零散库存。有的是针对那些主要销售的品项、重点推荐的品项等，因为少样实物出样而产生的必要性库存;或者是因为可以预见的某些产品品项的畅销、供应环节的紧张，以及因为销售预测而做出的规模性"经济采购"的订单预订。也就是说，我们的库存只是因为出样等原因而产生的。

　　想要更好地实现这一状态，需具备这么几个基础：其一，门店屏化，主要通过电子、网页货架展示商品;其二，顾客可以接受合理的订单处理及配送时间;其三，实体门店与上游厂家或经销商的订单预测、预订、下单等，都是通过网络;其四，厂家及社会化物流配送力量的发展与满足。

　　体验"逼格"化

　　如今，各个业态类型的零售门店都在迎来"逼格"普涨的时代。但我们理应思考的是，高涨的"逼格"如果不是为了真正有价值的消费体验，不是为了促进销售，就是在耍流氓，未来会走很多弯路甚至是回头路。试想：一块又一块的电子显示屏、LED液晶显示屏、iPad屏，就真的可以取代实物的出样吗?或者说，在未来的屏化业态店中，真的就不需要实物出样了吗?

　　在类似全息投影、深层人工智能、3D模拟等更先进的技术在零售行业得以普及之前，甚至是在1990年前出生的消费者没有"老去"之前，答案一定是否定的。因为在我看来，在消费尤其是购物选择这个环节，"逼格"再高的消费体验，也比不上亲自体验、亲身感官来得实在;"逼格"再高的消费体验，也不能代替和男、女朋友，闺蜜等上街找、品、鉴、试、比商品实物的乐趣。

　　去会员化

　　所谓"会员"的一些关键属性指标，在未来将会成为所有实体门店的基本事实。移动互联时代，每一位进店的消费者，我们都可以知道他们的手机号码、微信号。此外，我们也完全可以通过嵌入促销利益刺激和随时互动沟通、服务链接功能的二维码，以及经由这个介质进入的注册字段及标签，来帮助我们获得更为详细的消费者数据。

　　与此同时，一些过去我们未曾掌握的但又非常重要的新型数据也开始变得可控，如消费者何时进店、何时离店、商品偏好及关联购买等方面的数据。

　　一旦有了这些数据，相对之前的会员营销、服务及管理时代，我们能更有效地维护消费者。因为经由移动互联的平台、技术及工具，我们的高管及高管的下属们，都能随时随地和消费者展开互动、进行沟通。如果再能有效地应用相应的IT技术、大数据研究及应用技术，我们甚至能够在经营消费者中获得比以前经营会员更多的回报。

　　前台化

　　现在需要正视和迎接的是：实体门店正在迎来前台化的时代。这实际上对应着几个话题。

　　其一，实体门店未来的生意越来越"简单"。

　　未来的实体门店一旦真的前台化，我们更多的就是快递收发：接收消费者的挑选和最终发出的订单、向供应商发出订单、接收供应商的送货、通知消费者来门店提货，或如办公室的一些前台一样，将一些同事或领导的快递包裹送上门去。

　　甚至是，我们连找零的麻烦都越来越少，因为有更多的消费者使用支付宝手机钱包，或者是直接通过微信面对面付款。

　　需要指出的是，这里所描述的情况将对更多的社区型便利店、小超市等实体门店适用，因为它们是电商或电商化企业最后一公里乃至最后100米的关键所在;因为将会有更多的消费者通过网络向厂家下订单，而实体门店也将接收到更多来自厂家分发的订单配送业务;因为将会有越来越多的企业，在互联网及移动互联网端使尽浑身解数，争取消费者的关注和订单。

　　其二，无论你是卖产品还是卖服务，实体门店的服务重要性都将极大地加大。

　　随着上游企业或总部直接获得订单能力的加强，以及消费者去中介化的购买行为的增多，实体门店的销售职能压力将会得到一定程度的释放，服务的职能必将强化。其间可能涉及的服务包括：网络信号、预订、定向促销推送(创业网:、体验、配送，以及门店内部的促销商品及重点商品的重点推荐，方便消费者线上、线下了解和购买的多途径设计，甚至是茶歇等候的空间等。

　　全渠道化

　　说到这里，不妨回顾一下我在《碎片化与移动化趋势下的营销变革(下)》一文中(《销售与市场》评论版2015年第1期)所阐述的一些相关内容："面对日益深化的消费行为的碎片移动化，未来，我们一定需要随消费者行为轨迹而变，在能更多接触到TA们的适宜空间、媒体、载体及时间上以四维矩阵进行营销的布阵，并在这个四维矩阵的大矩阵下面，以空间的矩阵、媒体的矩阵、载体的矩阵和触点时间的矩阵等若干细化的矩阵进行支撑。"

　　这里面就包含全渠道的理念，这种理念对上游的制造商、品牌运营商、渠道商适用，同样也对实体终端门店适用。

　　多元化

　　在未来很多年，不可能所有的实体门店都这样，至少那些低值、冲动型购买的商品，需要吻合便利性购买的商品，需要在线下才说得清、道得明、值得信的商品等，是既离不开线下的实体门店，也离不开在实体门店的仓储展示，乃至实物出样的。

　　相对过去，实体门店在类型上会更加丰富、多元。

　　链接：

　　销售者：传统服装店要差异化经营

　　电商的蓬勃发展确实分走了服装实体店不少的客源，一些商家悲观地认为，服装市场是有限的，线上企业还是线下企业终究是抢夺一杯羹。也有人乐观地认为，实体店的优势并没有完全丧失。

　　据中国电子商务研究中心的研究报告显示，2012年中国网络零售市场交易规模首次超过万亿，达13205亿元，同比增长64.7%。也有商家意识到，电商潮流带来的挑战是不容回避的，而且必须作出选择来应对。

　　连城新天地的工作人员黄先生在接受本报记者采访时表示，实体服装店也有自己的优势，很多年龄偏大的消费者往往更信赖实体店的价格。而且，实体店的“体验性”很难被网购取代。

　　“对于电商的竞争，传统服装店更要走差异化经营的道路。”华强北茂业百货的一位负责人接受采访时也表示，未来网购比例会继续扩大，而且覆盖的产品范围会越来越宽。她认为，传统服装销售应注意线上和线下的差异化经营，清晰找准自己的市场定位，如果继续“胡子”“眉毛”一把抓，只会使业绩下滑。

篇三 未来实体店的发展趋势
中国经济型饭店未来的六大发展趋势

昆明大学学报　　2007,18(2):76～78　　JournalofKunmingUniversity

CN53-1144/G4

中国经济型饭店未来的六大发展趋势

容　莉

(深圳职业技术学院旅游系,广东深圳　518054)

摘　要:中国经济型饭店正在蓬勃发展中,通过对经济型饭店历程和现状的研究,对比国外经济型饭店

的发展,指出了在未来中国经济型饭店的发展中,呈现的特许连锁经营、物业自建、资本运做、市场细分、管理提升、品牌成长等六大趋势。

关键词:酒店;经济型;发展趋势

[中图分类号]F719.2　[文献标识码]A　[文章编号]1671-2056(2007)02-0076-03

　　中国经济型饭店肇始于1997年,经过五年的

初创阶段和三年的摸索阶段,已经迎来第一个高速发展时期,并呈现出有望成长为中国饭店业生力军的态势。本文拟简要描述中国经济型饭店的发展历程和现状,并在此基础上预测其未来的六大发展趋势。

RevPAR)为138元,基本接近同时期三星级饭店的平均水平;在客房这一核心产品上差距较小,有明显的趋同性。

《2006中国经济型饭店调查报告》还公布了“2005中国经济型饭店市场供应前十强”(见下表)。排名前两位的锦江之星、如家酒店连锁的“已开业客房”合计数为18844间、“已开业饭店”合计数为144家,在“十强”总计数中分别占52.14%、52.74%,均已占据了半壁江山,明显具有先发优势及示范效应。

2005中国经济型饭店市场供应前十强

品牌锦江之星如家酒店连锁莫泰168中州快捷中江之旅新宇之星速8城市之家扬子江饭店7天连锁酒店

总计

已开业客房数间数987789674878400027001809162787275266236144

占比(%)27.3324.8113.5011.077.475.004.502.412.081.83100

已开业饭店数家数697520

252318177136273

占比(%)25.2727.477.34

9.168.426.596.232.564.762.20100

一、中国经济型饭店发展历程和现状

1996年5月,锦江国际集团投资成立了锦江

之星旅馆投资管理有限公司,专营投资开发和经营管理经济型连锁旅馆。1997年2月锦江之星上海梅陇店正式对外营业,中国第一个真正意义上的经济型连锁饭店品牌宣告诞生。五年之后,首都旅游国际酒店集团、携程旅行服务公司共同投资的如家酒店连锁于2002年6月成立,有力地推动了中国经济型饭店的发展。三年之后,国家商务部于2005年8月2日在北京召开“全国服务业工作会议”,明确提出要大力发展经济型饭店,并且表示将采取措施鼓励发展经济型饭店。至此,中国经济型饭店走过了五年的初创阶段和三年的摸索阶段,迎来了第一个高速发展时期:经济型饭店成为2005年全年中国饭店业的投资热点和关注焦点,2006年其发展势头愈显强劲。

国家发展和改革委员会于2006年10月11日发布了《2006中国经济型饭店调查报告》,该报告估测:截止到2005年年底,中国住宿业市场上共有现代意义上的经济型饭店连锁品牌50家,已开业饭店总数超过600家,已开业房间总数达到50000间。该报告显示:华东地区占据了我国经济型饭店的半壁江山,达60%以上;已开业饭店拥有的开业客房间数平均为127间,平均房价为154元;客房平均出租率为89%,居中国饭店业各种业态之首;客源92%以上为国内客人,入境客人不到8%,平均逗留天数为1.92天;已开业客房的平均营业收入(RevenuePerAvailableRoom,

收稿日期:2007-03-29

　　根据已开业客房数排序(截止到2005年12月31日)

二、中国经济型饭店未来的六大发展趋势

据中国国家统计局的数据,2005年中国国内

旅游人数达到了12.1亿人次,远远高于5年前的7.44亿人次,而且人们的消费实力还在随着经济的增长而不断增强,因而这一数字预计还会继续攀升。2008年北京奥运会、2010年上海世博会预计都会刺激国内游的进一步升温。绝大多数中国游客依然不愿花太多的钱住高档酒店,而低价酒店经营

,,,.

和营销又都不到位,这就给有良好品牌的经济型酒店创造了机会。

(一)特许连锁趋势

扩张模式以直营为主,直营店比例为70%。直营连锁(RegularChain,简称RC)是指公司总部直接投资(全资或控股)、经营和管理所有连锁店的经营形态。这种连锁形态排除了加盟店的存在。直营连锁最大的优势在于总部强有力的控制力,劣势在于扩张速度受到资金来源和经营的制约,随着零售点的扩加,公司总部将背上沉重的资金和成本负担。

特许连锁(FranchiseChain,简称FC)是指公司总部特许加盟连锁店使用公司统一商标和经营技术、销售公司开发的商品、经营权集中于总部、收取一定比例的权利金及指导费的经营形态。特许连锁最大的优势就是解除了公司总部的资金和成本压力,劣势在于加盟连锁店对总部的忠诚度及坦诚度比直营连锁低。

锦江之星在门店数量超过80家后才开始允许加盟,经济型酒店大步扩张靠的是特许加盟、输出管理。

(二)物业自建趋势

物业管理以租赁为主,89%是通过租赁来取得经营权。对经济型饭店最大的挑战就是控制成本。目前国内的大中城市由于房地产的持续升温导致商业地产的价格节节攀升,而商业地产的租金是经济型饭店最重要的成本构成之一。

经济型酒店的经济性体现在两方面,其一是经营中可以带来良好的现金收益;其二是可以享有商业地产的增值收益。经营得好其土地增值就高,两者形成互相促进的循环。比较如家和锦江之星,我们不能忽视的一个问题是,锦江之星在发展的开始阶段主要采取购买商业地产直营的方式,而如家则以租赁为主。

锦江之星的这种操作方式的资金压力限制了企业的快速发展,但是作为集团大战略的土地增值收益不容小视,如家则抛开了这部分收益,它的目标就是上市。从这个意义上讲,锦江之星走的是融入商业地产概念的经济型酒店,而如家则是纯粹连锁意义上的经济型酒店,两者的赢利模式完全不同。

(三)资本运作趋势

上市:2006年10月26日,如家酒店连锁的母公司如家快捷酒店管理公司在美国纳斯达克(HomeInns＆HotelsManagementInc.)上市,开盘价22美元,收盘价22.5美元,与首次公开募股(IPO)价13.80美元相比上涨了63.04%,11月20日其收盘价飙升到34.08美元。

锦江之星的母公司锦江国际定于12月15日在香港联合证券交易所挂牌上市,初步计划发行11亿H股,筹资23.4亿港元,主要用于发展“锦江之星”经济型酒店。美国第三大酒店集团喜达屋国际酒店集团(StarwoodHotels＆ResortsWorld-wideInc.)的母公司喜达屋投资公司(Starwoodc,总值并购:2006年11月14日,7天连锁酒店集团

与美国华平投资集团联合发布,华平投资携巨资入股7天酒店。据悉,这是继如家成功登陆纳斯达克之后,海外基金首度对中国经济型酒店进行大规模的单笔投资。7天酒店自2005年在深圳成立以来,迅速在华南地区形成强大的连锁网络优势,迄今已在广州、深圳、东莞、北京、长沙、无锡等中心城市拥有酒店近20家,7天酒店仅用了1年多的时间就已建成华南地区最大的经济型酒店网络。华平此次入股将有助于7天的全国化布局。快速的成长性、优异的毛利率以及绝对的区域主导优势是吸引华平投资7天的重要原因。

(四)市场细分趋势

目前主流经济型饭店品牌关注的重点是商务型经济型饭店,而对旅游型经济型饭店和社区型经济型饭店的关注度较低,持续保持的产品与服务质量受到了各家企业最多的关注。

目前入住如家的80%客户属于商务人群,其中IT、通信领域的白领占25%。这一人群体中的80%年龄在20岁至40岁之间。

莫泰在原有168(元/晚)的品牌之外又建立了莫泰268(元/晚),如家的原CEO季琦也在离开如家之后创立了汉庭商务连锁酒店,细分切入比如家稍高一个层次的酒店市场。

(五)管理提升趋势

2005年3月成立锦江之星旅馆管理学院:专门培养经济型连锁宾馆—锦江之星连锁旅馆的各类经营管理人才、专业技术人才,以提高锦江之星经营管理水平,提升员工队伍素质,为公司高速、持续、健康发展,全面实现发展战略目标提供人力资源。

如家酒店连锁:2004年3月成立如家管理学院,确保所有酒店的服务水平统一。

统一的质量控制与管理体系,形象标识、设施标准、服务流程、规章制度都有必要做到全面统一;推行KPI(关键业绩指标)管理,通过销售、客源、成本、客源结构四个方面考核每个门店店长的工作。店长每天要找两个顾客填意见表,查两间房,每周或者每十天要开一次员工会,调查员工满意度。同时要关注基础设施,关注成本,关注人才的培养。还要研究客源结构,因为“它是保证未来发展稳定性的东西”。

如家诱人的常客计划———家宾俱乐部,一张如家普通卡的价格都是40元人民币,但如家会员卡的用户也已超过15万人,每个月会员的订单量达7万。

2005年锦江之星会员人数近5万人。会员入住率占总入住率的38%,已形成稳定的客户群体。入住散客比例占80%以上。会员消费占总营收入的30%。老年人会员卡———锦江之星红枫会员卡。年满55周岁以上的老年人可凭有效证件到锦江之星任意一家连锁店填写申请单,即可免费获得锦江之星红枫会员卡,享受在锦江之星住宿和餐饮消费。

比较高。锦江之星正积极筹划在海外布局,计划于2008年在俄罗斯和美国分别开出分店。首家海外分店将位于俄罗斯圣彼得堡市,而这也是本土经济型酒店首次到海外扩张,在美国的首家分店将着重考虑洛杉矶这样的商业城市。

国际品牌的本土化:速8中国己基本实现本土化,除北京总部有少数外籍管理者之外,各地的业主和管理者全部都是中国人。速8酒店的每一个房间都有“8”的数字,每一家速8酒店都挂有888张来源于世界2100家加盟店的图片,速8的加盟店选择每月中带“8”的一天正式开张,每年8月8日是“速8日”,而奥运2008年将会是速8最重要的日子。速8中国总裁兼CEO柏力先生是一个“中国通”,深知“8”这个吉利数字对中国人的吸引力,他说:“旅游者出门都希望幸运、平安,我们希望速8能为他们带来好运”。速8在其统一的国际服务标准中增加了中国本土特色,考虑到中国人喜欢喝热茶的习惯,客房专门配备了瓷茶杯。

品牌格局以本土品牌为主,本土品牌占据较大的市场份额。

国内的高星级市场基本是国外饭店集团在管理,而在占总量90%以上的中低档星级宾馆和经济型饭店市场上,国内品牌有很好的发展机会。

如家酒店连锁计划在2008年形成200家的规模,并成功上市。锦江之星计划在未来3到5年内发展200家连锁店,最终在全国开店达到1000家,并准备以东南亚为突破口谋划全球布局。法国雅高打算未来5年内,在成都、青岛、上海等地开出50家Ibis。

2004年6月在中国开设了首家经济型酒店的Super8也制定了雄心勃勃的扩张计划。该公司目前在中国18个城市拥有33家酒店,并计划在未来数年内扩展至58个城市、酒店数量增加到110家。

据美国酒店业协会的一份统计数据显示,经济型酒店约占美国酒店市场份额的70%,但中国的这一比例尚不足10%。巨大的商业潜力,使中国经济型酒店市场的诱惑几乎无人能抵。

全国酒店业领先的中央预订系统(CRS):依托于互联网和呼叫中心24小时服务的公司网站及全国免费预订电话,通过如家自己的网站和电话热线下的订单量已经大大超过了来自携程等专业门户网站。免费的客房宽带上网,实时监控的管理系统(PMS)。2005年,如家投资500万人民币开发了自己的中央管理系统。每天一打开电脑,CEO就能看到前一天分布在全国的所有如家酒店的经营数据和客源结构,每月各店的成本情况也会自动生成。

通过对后台统一的客户消费数据库的了解、分析,如家能够更直接、有效地获得客户的各种消费习惯,针对不同人群提供不同服务,展开不同的促销活动。如对于消费满一定额度的顾客,如家会根据系统平台中显示的客户资料,将促销活动信息资料或优惠券寄给相关客户,同时亦可根据客户对如家的建议,对客房服务细节进行优化,从而在客户心中树立品牌形象。

锦江之星借鉴国际上先进酒店连锁集团的管理理念,结合自身八年多的经营管理实际,融入“锦江”特色的企业文化,建立完善了一套科学化、规范化、标准化、专业化的管理模式。其中包括质量管理标准系统、管理服务操作标准系统、运营支持保障标准系统,计算机网络管理系统,形成了锦江之星一整套模式标准文件。锦江之星坚持“顾客之上,质量第一”的方针,精心塑造锦江之星“洁、廉、优”的内涵特点,旅馆产品的高性价比赢得了社会良好信誉。锦江之星借助于高科技、现代化的管理手段,研制开发了锦江之星计算机信息网络系统,通过这个系统,对锦江之星的市场营销、运行监控、服务支持、效益保障、财务资金、人力资源和各连锁店的日常经营等实行全方位的网络化管理。

(六)品牌成长趋势

至今,已经形成了三大阵营:第一大阵营就是全国性的经济型饭店品牌,例如,如家酒店连锁、锦江之星;第二大阵营就是一些区域性的经济型饭店品牌,例如,上海的莫泰168、广州的7天连锁酒店、南京的金一村等;第三大阵营就是国际饭店管理集团,例如,法国雅高的Ibis(宜必思)和美国Super8(速8)

本土品牌的国际化:2006年初,锦江之星聘任有着30多年经济型酒店运营经验、来自美国华盛顿的科里斯托夫·谢尔顿为运营副总裁,他也是国内经济型酒店行业引进的第一位外籍管理者。欧美经济型酒店都是铺地毯的,谢尔顿作了“折衷”的引进———在走廊上铺上地毯,这样可以减轻走廊上重重的脚步声,但房间内依然保留原有的塑料地板,因为他调查后发现,中国酒店客人抽烟的比例

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刊,2005,(15).

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计出版社,2005.

(下转第102页)

功能于一体的丰富多彩的课外活动,如艺术节、学术节、学术研究、文艺晚会等等,还要加强与社会其他组织和人群的文化交流,利用一切条件建设健康和谐的校园文化。

只有高等院校软环境得到快速优化,才能使我国高等教育真正实现“大提速”。

到,高校教学主系列和非教学的行政管理次系列之间发生的种种矛盾,责任主要在后者。后者处于服务教学的地位,却服务意识淡薄,不仅服务不到位,反而要求教学绝对服从它的“管理”,甚至服从它的利益。所以,摆正自己的位置,牢固树立服务意识,把服务好学校教学工作和解决师生的实际问题作为自己的天职,这是学校行政部门首先必须树立的职业理念,在这种理念指导下,才会有良好的工作作风。高校行政部门主要包括学校党政工作的职能部门、学校教学科研的服务机构,它们是学校工作的“龙头”,作为学校领导决策的参谋和助手,它所担负的工作对整个学校的良好教风和学风的形成都有直接的关系;它是学校上下左右,校内校外联系的纽带,起着上情下达、下情上报、纵横沟通的重要作用,各职能部门的工作质量、各级干部的工作作风直接关联全校各项工作的运转;它还是学校的“门面”,代表着学校的形象和威望。因此,行政部门作风建设与教风、学风的建设同等重要。

在抓好校风建设的基础上,要优化校园文化环境,营造高品位的校园文化氛围及诚信质朴的校园风貌,要积极举办集教育功能、娱乐功能、陶冶

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2001.

ThinkingabouttheConstructionofSoftEnvironmentinCollegesandUniversities

ZHANGYan-wei

(PoliticsEducationDepartmentofKunmingCollege,Kunming,Yunnan650031,China)

Abstract:Thelagsituationofthesoftenvironmentconstructionincollegesanduniversitiesnowseriouslyaf-fectsthedevelopmentofhighereducation.Soinordertostrengthentheconstructionofsoftenvironmentincollegesanduniversities,wemusttrytobuildcollegespirit;toformscientificpatternofrunningcollegesanduniversities;tosetupmoderncollegesystemandoperatingmechanism;tocreateactiveschoolspiritandcampusculturalatmos-phere.Onlybyacceleratingoptimizationofsoftenvironmentincollegesanduniversitiescanhighereducationinourcountryrealize"largelyspeed-up".

Keywords:collegesanduniversities,constructionofsoftenvironment

(上接第78页)

SixDevelopmentTrendsofChineseBudgetHotel

RONGLi

(TourismDepartmentofShenzhenPolytechnicCollege)【未来实体店的发展趋势】

Abstract:IntheboomingdevelopmentofChinesebudgethotel,thearticlemakesresearchonthepastandcurrentsituationofChinesebudgethotelandthedevelopmentofoverseabudgethotel.ThearticlealsoindicatesthatChinesebudgethotelwillpresentsixdevelopmenttrends,includinglicensingchainmanagement,selfreales-tateconstruction,capitalmanagement,marketfraction,managementimprovement,andbranddevelopment.

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篇四 未来实体店的发展趋势
服装店铺未来的发展方向

服装店铺未来的发展方向

—— 作者：胡玉轩 中国的服装零售行业经过20多年的大步发展，整个服装零售市场已经翻天覆地的发生变化，无论是主流消费群体的改变，还是传统的零售模式的改变，都使中国服装零售业的发展呈现出新的特点。 百货商场竞争优势下降。由于历史原因，百货商场一直是中国服装零售的主要市场，长期以来作为品牌消费渠道有良好的消费基础，是高端服装销售首选的场所。目前中国一部分百货公司的服装零售模式是，把卖场的位置出租给服装厂家或个体经营者，由服装厂家或个体经营者来进行服装销售，百货公司只收取一定金额的费用或租金。这样的做法使百货公司由商家的角色变成了物业管理者，虽然经营的风险大大降低了，但百货公司也丧失了获得更多利润的机会。同时，由于这种服装零售模式，使中国的百货商场普遍存在着服装商品雷同，经营缺乏特色的弊端。在这种情况下，百货商场在与近年来新发展起来的购物中心、大型专卖店等购物场所的竞争中，优势在不断下降。 尤其自2014年，中国的服装终端零售行业怨声载道，服装老板都在埋怨市场大环境不好！2015年，一年的时间，太多的服装店铺在这所谓的“萧条”的市场环境下选择民哲保身，脱离服装零售这个大家庭！

自2014年起，我经常会与国内部分服装品牌公司和代理商加盟商老板交流沟通，同时与国内顶尖的服装终端零售培训老师研究和分析，发现一个严峻的问题，我们国内的大部分服装终端零售的老板们【未来实体店的发展趋势】

已经把自己的服装店铺推上了一个错误的运营道路！

那么究竟我国的服装终端零售行业该怎么走才能脱离现有的“萧条”的市场环境，从而突破现有瓶颈走上一条良性的发展道路呢？

未来服装终端零售业想要发展首先必须要给自己的店铺定位，我说的不是市场的定位，也不是品牌的定位，而是你服装店铺的运营模式的定位。

在我们的分析和讨论中，我们得出了一下结果：服装零售行业想要发展必须走上这3大方向：

一、销售工业化

二、区域生活化

三、服务个性化

这三个方向我们一个一个的进行剖析，首先第一个：

销售工业化

什么事销售工业化呢？

从字面意思上来讲，销售工业化可能有很多人都不能够理解，为什么要把销售和工业联系在一起。

我相信大多数人没有见到过但也知道一件事，那就是工业化的企业在生产车间的流水线式非常严谨的，从生产的第一道工序到最后成品，每一个环节都是需要最严格的生产，检验！不管是第一道工序还是最后一道工序，只要有一点点的错误，都会导致产品的不合格甚至直接生产出的就是废品，不能再返工。

那不妨仔细的想想，我们服装门店在销售的过程当中是不是也是这种

情况呢？

可能大部分人从从来没有想过这些问题，但是，不可否认的是，事实上，我们服装零售行业在整个销售行业是有很大的一个特点的，那就是我们在卖场销售产品的销售周期是非常短的，一般都在30分钟左右的时间，超过40分钟就很难成交。所以在这短短的30分钟甚至更短的时间内，我们的服装导购要想快速把产品卖给顾客就必须在销售过程当中不能犯错！这才能保证80%以上真正来购买衣服的顾客被我们成交。所以，在店铺里面有一台非常严谨，完善，合理的快速成交的销售流程是非常重要的。

但是，纵观现在的服装零售行业，大部分的服装老板依旧在抱着老的经验在卖货，从来不重视对终端销售人员的技能，行为的培养或者说是培训，那你怎么可能去奢望你的导购在不具备一年卖1000万营业额的技能的时候帮助你做出1000万的营业额呢？

所以，终端零售人员的行为固化和技能培训就成为了我们接下来想要继续从事服装行业的老板们的重中之重！

再来说说第二个方向：

区域生活化

自2012年开始，我们发现在我们的生活圈子里有越来越多的服装店铺出现在我们的视线里。尤其是在社区，你会发现有越来越多的私人定制店铺。

这是为什么呢？

原因很简单，其实一句话就可以诠释：人之初，性本“懒”。

大家可以试想一下，为什么呢马云最初做阿里巴巴批发采购平台可以成功，又为什么后来做淘宝可以成功，甚至导致了最后大量的电商平台的崛起？其实究其一个字，就是“懒”。

社会在进步，同样人们的生活水平都在提高，所以人类创造了太多太多的工具来帮助自己节省更多的时间来做其它的事情。甚至有人在猜想，人类以后究竟还需不要下地走路，是否未来的科技可以帮助人类实现所有的梦想，彻底把人类从“运动”中解放出来！

而马云能够看透人的本性，所以方便了我们的生活，让所有人不用走出自己的房间就可以在网上买到想要买的产品。

那么社区店的崛起就是为我们人的“懒”找了一个很好的服务方式。

再者，市场产品同质化的严重已经深深的影响到了人们购买产品的消费观念。人们已经从过去的感性的消费理念向理性的消费理念转变。在如此多的品牌围绕下，如果自己找不到合适的，就会选择以自己喜欢的款式，类型去进行私人定制。所以，当人们的消费理念和人的本性--“懒”相遇时，就好比干柴遇到烈火，一点即着。

那么接下来，社区店的崛起已经势不可挡。

还有一个区域也是未来服装终端选址的合适地点，那就是吃，喝，玩，乐一条龙的商业中心。

试想一下就知道，如果今天和自己的爱人在一起吃饭，看电影，然后想去买件衣服的时候，你是选择就近的还是开车到10公里以外去买？所以，当人们的生活水平提高的越来越快的时候，就是一条龙

商业中心占据未来市场份额的时候。

所以一条龙的商业中心也是未来服装店选址的最佳场所。 我们再来说一说第三个方向：

服务个性化

服务个性化，相信大家一看到“服务”这两个字就已经可以明白接下来要剖析的是什么了。

在我们现在99%的店铺里面，相信所有的店铺都对我们的客户有增值服务。可是，我们发现，当所有的服装店铺都有同一项增值服务的时候，我们的这项增值服务就已经不是客户心中的增值服务了。

现在在深圳已经出现了新的客户服务模式，当然，在我们看来，如果不是超级高端的服装店是不能采用这种销售模式的。这种店铺叫做服装会所，每天早晨只接待1-2位VIP客户。在下午2点以后才接待新的客户。

试想一下，今天你是被6位服装导购一起服务觉得自己很尊贵还是只有一位服装导购来服务你感觉自己尊贵？

甚至在这家服装会所里还会针对自己的客户群体区分出不同的区域。喜欢喝茶的会有专门的茶座，喜欢品红酒的有专门的红酒区，喜欢喝咖啡的有专门的现磨咖啡等着你……这家会所已经把自己的客户服务到了极致。

所以，每个服装人都应该静下心来想一想，到底是客户不在我家店卖产品还是我们没有用心的对顾客。

篇五 未来实体店的发展趋势
实体店并不是没有未来

墨极高

焦点

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那边是我的试衣ｌ

团

在网络购物出现之前，“实体店”一词是不存在的，商店就是商店，所有的商店都是实的。世界上最早的商店是什么时候出现的？这问题得问历史学家或考古学家。

但大家都知道“商人”这称呼是从周朝开始的，“商人”原本是周初商朝遗民的代称，王朝灭亡了。商朝遗民受到诸多限制能做的事不多，而他们恰好善于经商，也被允许发挥这项才能，慢慢地，“商人”原本的含义被遗忘了，但作为买卖人的指称却流传下来。商人里有游商也有坐商，有坐商就该有商店，照此推论“商店”这东西应该已经存在几千年了。有些悲凉的是，“实体店”这个新词的出现，表明“商店”这件古老事物正在发生命运折返。

实体店在电商深度冲击下沦为“试衣间”，客流减少、利润微薄，似乎是全球性的不可逆转趋势，苦苦挣扎大概是很多实体店的实况，撑不住而倒下的接二连三。

网络时代实体店存在的价值何在？实体店还有没有未来？可能有，也可能没有。

很多时候，新的事物的确会替代老事物，就像后浪把前

展问题。目前中国还有不少网络没有覆盖的地方、大量不习惯网购的人群，以及一些尚不适合网络销售的产品，这是实体店在物理覆盖意义上的生存空间。但可以肯定的是，未来这部分空间会越来越萎缩。

另外，目前实体店的信誉度整体好于网店，但随着电商对质量安全的管理力度和能力提高，实体店在这方面的优势也会逐渐消弭。因此，实体店不能指望固守传统模式就能安然立足，必须在网络时代进行自我改造，虚实同体共生是一个思路，能提供网络无法提供的东西则是更重要的思路。实体店或许可以成为一个提供接触服务体验的场所，一个提供灵感、发现、惊奇和机缘的场所。这将会是一个非常重大的变化，也就是说，实体店不再是单纯的你买我卖的商店，而是一个经过精心布置的可以让买卖双方实现充分沟通的地方，以及能够提供更多扩展服务的地方。总之，顾客去这个地方最重要的不是买什么而是发现什么、体验什么、享受什么、社交什么。

实体店的目标应该是在网络和现实生活中创造一个对顾客表达敬意的空间，不仅仅把顾客作为一个推销商品的对象满足其需要，更重要的是把顾客作为一个独立的、独特的、有价值的、值得尊重的主体来对待，冷冰冰的电脑程序可做不到这点。

有人会问：大多数顾客真的需要如此隆重的对待么？即使现在不需要，总有一天会需要的，当人们厌倦了跟电脑屏幕交流时，一定会想念在实体店里那些有触感的商品实物、与店员轻松闲聊的时光以及被人照顾得无微不至的感觉。也许，实体店要努力为顾客创造出这种需要，就像乔布斯认为的那样“人

浪消灭在沙滩上。但凡事总有例外，比如音乐产品，①唱片

出现后黑胶唱片几乎消失了，而免费共享音乐网站的兴起

叉极大打击了①唱片的销量，很多音像店纷纷倒闭，但在

２００９年前后奇怪的事情发生了，黑胶唱片卷土重来，在市场上大受欢迎，那些热门老黑胶有多少卖多少，价格还一路看涨，如今几年过去了仍是这样的架势。既然ｉＰＯｄ无法消灭黑胶唱片，电子书也不能完全取代纸质书，那么网店与实体店在未来的并存也是可能的。毕竟，温暖而真实的触感是网络所不能提供的。

实体店还有很大机会拥有未来，前提是解决了可持续发

《经营葶理者》２０１４．１２总第４３５期万方数据

们不知道他们想要什么，直到你把它摆在他们面前”。一

焦点ＦｏＣＵＳ・４７

湖北师范学院经济与管理学院副教授李涛：

网店虽然发展迅速，会对实体店有冲击，但不可能取代实体店，二者相互融合是必然的。在实体店购物，体验自己去逛、现场试用、触摸质感等，是网上购物所不能比的。网上购物，消费者一开始见到的仅仅是漂亮的图片，有的甚至是通过美术加工过的，演示也不充分，一旦消费者收到货物之后，发现与期望值不符，心理落差比较大，还有运输过程中的磨损等，容易引发退货等，而消费者耳听为虚，眼见为实的消费习惯一时也比较难改变。实体店的安全性比较高，其优势也就比较明显了。

如今，电商在个人护理方面，以低廉的价格，琳琅满目的产品，已经取代了很多实体店，但是其中，还是有一些实体店不仅巧妙地生存了下来，还蓬勃发展，最具代表性的奠过于屈臣氏。

屈臣氏是如何抵御电商冲击的？我们不妨来看看它有哪些特别的生存之道。

ｌ、屈臣氏的成功源于其定价战略。关注屈臣氏的人都应该知道，屈臣氏商品线上线下的价格差异不大，因此网上廉价的屈臣氏商品很可能是假货。这就从价格方面杜绝了网店的“侵袭”。

２、屈臣氏在战术上一直采取会员制等促销手段，加之长期经营形成的品牌效应巩固了客户的忠诚度，性价比很高的自有产品也是网上产品取代不了的。

３、舒适的购物体验。优雅的购物环境，丰富、精致的商品，吸引女性的陈设、布局，“健康、美态、快乐”的营销

苏宁电器董事长张近东：

流通行业一定要有附加值，但是网上商城多数商品按产品成本价销售，其无法提供附加值，这不符合商业发展规律。虽然２ｌ世纪是网络时代、信息时代，不过互联网只是一个资讯平台，其不能作为商业流通的根本。任何没有附加值的东西是不会长久的。

沃尔玛中国区总裁高福澜：

网购发展得很快，但传统实体店不会被取代。因为人们还是喜欢在实体店购物，可能因为时间有限，会选择通过网购，但人们喜欢那种社交的氛围，喜欢当面被服务的感觉。

理念无处不在。对曼｜生消费者而言，很亨受舒适的购物

过程。而电商完全没有这个体验，电商只有价格，而价格对白领而言，不一定是购买主因。

４、专业化导购。导购员专业化，能为消费者提供专业的产品建议和健康美容等专业知识，这也是电商不具备的。

金源新燕莎ＭＡＬＬ总经理傅跃红：

购物体验是一种享受的过程，点击消费只能提供便捷性而不能提供购物所带来的快感，这都是制约网购发展的重要因素。

联想集团董事长兼首席执行官杨元庆：

在线销售将全面取代实体店是不可能的，在中国，联想有约两万家实体店，在美国等市场则主要依靠一些大的零售商渠道。而“看得见摸得着”的消费体验能让消费者更放，心。联想也会用体验消费来满足消费者的不同需求。

５、个陛化和特色化服务。屈臣氏“个人护理专家”身

份深入人心，为消费者提供个性化贴心的服务，这也是电商无法比的。

６、屈臣氏营销战略很对市场的路。它把主要消费群体定位为１８—３Ｓ岁年轻女性，市场定位准确，品牌推广好，认知度高，店面设计，产品布置全方位考虑顾客需求，购物氛围好。

总之，屈臣氏能做到以消费者为中心，有效激发消费者购买行为，这种有形的价值远远胜过点击鼠标，等

中国经济网总编崔军：

如今，在台北的“７一ｌｌ”便利店内，消费者可以完成购买火车票、存取款、洗衣、收发快件、缴电话费等多种消费行为，“７一１１”既是一个电商终端，又填补了社区物流的空白，这种小型连锁便利店的业态未来会大有可为。

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待陕递的单纯模式。

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《经营管理者》２０１４．１２总第４３５Ｉ

万方数据

实体店并不是没有未来

作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：

余方

经营管理者

Manager 'Journal2014(12)

引用本文格式：余方 实体店并不是没有未来[期刊论文]-经营管理者 2014(12)

篇六 未来实体店的发展趋势
线下实体百货店未来发展方向

线下实体百货店未来发展新方向

——“货架+大屏代购（可自助）+导购员”模式

1、 商家入驻模式

1.1 入驻柜台区：自有现货品牌商品

1.2 入驻代购区：大屏区品牌商品（线上品牌旗舰店/专营店/分销店/联营实体店），可多品类多品牌授权运营。

2、 商品售卖模式

2.1 柜台区现货商品

2.2 代购区现货商品

2.3 预售商品（大屏区预售+店内预售）

3、运营模式（线下线上生态圈形成OTO发力）

3.1 线下与线上融合模式：线下专营店主动加盟线上“大屏区”，主动获得线上试穿客源；

3.2 线下消耗线上库存扩充品类及品牌：通过大屏区主动消耗线上库存，且可以弥补线下实体店货品不足的弱点；

3.3 以导购员为中心实施营销导购活动布局。

4、售前

4.1 营销：线上线下互动融合营销，同货同价；

4.2 专卖店出货：客户可以就近选择线下实体店出货，试穿满意后线下付款。

5、结算

5.1 实时分账结算+实时退款退货实时扣款。

6、物流及库存管理

6.1 柜台区现货商品

6.2 代购区现货商品：到店自提+线下直邮

6.3 预售商品：到店自提

7、售后

7.1 线下实体店兼做线下线上客户售后服务处理中心

以上方案将会彻底改变目前百货商场运营，大屏区需要专业技术平台支持（导购瓶内支持软件开发）+硬件厂商支持（导购屏硬件生产）+大屏展示区（装修设计行业支持），以及催生专业大屏导购卖手职业，整个百货区展示将更加注重店面形象视觉效果，“双11“也将使线下店爆棚，大屏区将是更好的用户体验，也将带动非网虫一族更佳的购物热情。

篇七 未来实体店的发展趋势
百货的未来发展方向是什么？

百货的未来发展方向是什么？

在网络购物兴起的当下，多家百货经营难以为继，无奈选择关店退场。而更多的百货，正在商场环境、商品服务组合、经营模式、房地产策略、新技术应用等多个方面谋求转型和突破。 继青岛李沧宝莱百货闭店之后，6月15日，宝莱百货即墨店也同样难逃关店的命运。这一天，宝莱百货终止营业了。宝来百货的停业在百货业并非个例。5 月5日，百盛济南店也败走麦城，4月28日，营业了8年的北京望京华堂商场正式停止营业，位于东四环的某连锁百货自去年底高区陆续停业起，至今仍未见起 色，整个项目空置率已达50%。

这些百货店的停业，留给业内的，除了一声叹息，更多的则是思考：这些停业的百货店，是自身位置不好，还是周边已近饱和？在网络购物兴起的当下，传统商场还有多少生存空间？

内忧外困

在中国零售版图中，百货这一传统业态一直占有举足轻重的地位。作为一种传统的零售渠道，百货曾经是中国国民记忆中关于消费最“高、大、尚”的具象化。然而在过去的几年，国内百货业风光不再：销售增长疲态尽显，而利润水平每况愈下。

究其原因，在经过9个月的调查研究之后，世邦魏理仕7月8日发布了《演变中的中国零售业格局》系列报告之二——百货商店的发展趋势。得出这样一个结 论：对于百货公司而言，飞速发展的中国经济和零售业既是巨大的机遇，同时意味着快速变化的内外部环境；这也是处在零售业变革中的百货业所面临的各种外困内 忧的由来。

国内经济增长减速、社零总额增长放缓；多元化零售业态的兴起，商业竞争持续升级；网络购物的迅猛发展对实体零售商形成冲击，其中传统百货受影响较大；人员和租金成本的不断上涨进一步挤占百货的利润空间四个方面是百货公司的外困。

与外困相比，百货公司的内忧则更让其发展受阻。在社会商品丰富、消费者购物需求日趋多样化和体验化的今天，百货有限的经营面积在客观上制约了百货的 进一步发展；国内百货长期以来对联营模式的过度依赖导致其商品经营能力弱化，利润空间被不断上升的经营成本蚕食而无能为力；自营能力不足也是国内百货千店 一面的原因之一。

转型

面临内外交困的局面，近年来传统百货变革的呼声日益高涨。根据世邦魏理仕的统计，百货企业目前主要的应对方法有：百货店类购物中心化、开展自营业务、提升自有物业比重和线上线下业务联动。

百货店类购物中心化：购物中心以其丰富的业态配比和良好的购物环境正逐步成为消费者的首选消费场所。而业态相对单一的传统百货希望通过商场扩容改造、引入时尚品牌旗舰店、增加商场体验性元素等手段来营造一种类似于购物中心的消费体验。

开展自营业务：国外知名百货的经验表明，成熟的自营业务往往能够为百货企业提供较为丰厚的利润，因此自营业务被国内百货公司视作脱出困境的一剂良方，并在近年来加大投入。 提升自有物业比重：世邦魏理仕的研究数据表明，全国主要城市的优质商铺租金在过去十年的年复合增长率达到6.0%，租金呈逐年上涨态势。为控制不断上升的租金成本，部分百货企业纷纷通过开发或项目收购等形式加大自有物业比重。

线上线下业务联动：随着网购在中国的蓬勃发展，越来越多的百货企业开始关注并试水网上平台的建设。百货公司希望通过线上购物平台的搭建，同时满足消费者网上浏览、线下体验、线上下单的“一揽子”购买行为，将消费者锁定在一定无缝的销售闭环内。

重塑百货的商业竞争力

“中国消费市场仍有庞大的发展空间，在可预见的将来，中国零售市场仍将保持双位数的增长。百货公司想要走出当前困境，当务之急是增强和重塑百货的核 心竞争力。”世邦魏理仕研究部中国区主管、执行董事陈仲伟对记者说，“百货公司可以从门店网络拓展、商业模式优化和新技术应用这三方面入手。”

拓展门店网络，扩大连锁规模：由于发展时间短、地方百货“割据”等原因，国内百货鲜有建立真正的全国网络；同时，近年来遍地开花的购物中心建设使购 物中心在零售渠道重要性方面有赶超百货的趋势。在这种情况下，百货应加快全国布局以巩固渠道规模优势和扩大连锁效应。百货公司拓展门店网络可依循内生性扩 张和外延式扩张两种路径。在实施内生性扩张时，建议百货公司结合自身条件，采取租赁和自持门店双轮驱动的房地产策略，以平衡其在扩张进程中面对的规模、资 金和经营风险。而外延式扩张则使百货获得了利用兼并快速打破市场壁垒、提升市场占有率的可能性。

深化联营，逐步发展自营：自营能力是令百货能够区别于购物中心的核心商业能力。自营能力所需的人力、资金和商业资源都要经过长时间的积累和培养，因 此在相当长的一段时期内，通过“单品管理”加强自身的商品管理和经营能力、深化联营仍将国内百货快速展店进程中的主流商业模式选择。自营业务高利润的对价 是买断、压货的经营和资金风险以及设计、买手、销售和管理团队的培养，国内百货培养自营能力将是一个循序渐进的长期进程。 引入新技术，打造全渠道零售：电子商务、移动互联等新技术的大规模应用是一场不可逆的变革，其在带给实体零售意料之中的冲击的同时，也让线上、线下 融合的全渠道零售模式成为可能。世邦魏理仕建议，作为传统实体零售终端的百货应牢牢立足于自身的店铺网络和品牌优势，从本地化生活和线下体验、服务切入线 上业务，向横跨移动、线上、多层次实体店铺的的全渠道零售迈进。

正值电商大 潮袭来和中国百货行业变革之际，有不少百货提出塑造“精品百货”以错位网络购物大量充斥的中低端产品。世邦魏理仕中国区商业服务部资深董事储祥昀认为： “简单地追求高端精品并不能从根本上应对千店一面的同质化问题；与之相比，以挖掘目标客户需求为核心，用精确的定位、精选的特有商品、细致的服务、全生活 圈的渠道接入、精心营造的购物环境和与时俱进的科技手段所打造的‘ 精致百货’更应是百货未来发展的方向。”

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