著名的合伙人

导读：　著名的合伙人(共7篇)徐沪生“一条”：微信公众号15天粉丝破百万的秘诀在8月9日，我曾经发过一篇文章《媒体红利已近消亡，微信运营的产品时代来临》，大致也阐明了微信自媒体疯狂涨粉的草莽时代早已终结，未来有好产品的自媒体才会有市场，“一条”就可以算是这样一个例子。 如果非要总结一些成功经验，其实就是一句话：将你的自媒体视为一...

篇一 著名的合伙人
徐沪生“一条”：微信公众号15天粉丝破百万的秘诀

　　在8月9日，我曾经发过一篇文章《媒体红利已近消亡，微信运营的产品时代来临》，大致也阐明了微信自媒体疯狂涨粉的草莽时代早已终结，未来有好产品的自媒体才会有市场，“一条”就可以算是这样一个例子。

　　如果非要总结一些成功经验，其实就是一句话：将你的自媒体视为一个产品，做好产品经理。徐沪生的“一条”至少做到了几点：

　　一是把握内容消费的需求变化，做好定位。视频是谁都看好的大趋势，但真正的细分需求在于国内正在经历一场消费品质的升级。如果你仔细观察优衣库、无印良品、河狸家等品牌的起势，就不难发现，只要你用一种更高品质或降维的模式来做任何一个领域，提供更有品质的生活，你就有可能成功，且传统势力几乎难以反击。

　　二是要由偏执做到极致。改改改，以及极度重视排版与展示效果等，都是产品追求极致体验的一种体验，而这种逼格，恰恰会让用户产生转发分享的冲动。

　　三是单兵作战、一举成名的自媒体时代已经结束，团队协作，并大胆采用一些渠道付费推广的策略，或许将是下一轮自媒体竞争的必备组件。

　　徐沪生的微信公号“一条”开张的第十五天，他便成为微信生态圈里空前的神话，很多人相信，这也将是绝后的记录。

　　9月24日，微信公号“一条”的粉丝达到1010727个。那天早上，这个数字的截屏页面，呈浅绿色，如一道突如其来的闪电，点亮了整个微信圈，圈内的微信群几乎每一个都在议论此事，无不瞠目结舌——这个公号才存在十五天，粉丝已经突破100万!

　　著名的“罗辑思维”用了多少时间攀上了100万?至少一年。“吴晓波频道”开张100天，粉丝量是多少?仅24万[来源:。这是两个著名的记录，前者是微信公号野蛮生长时代的高度，后者是和平年代的自媒体标杆。如今，徐沪生以每天生产一条视频的速度，十五天就突破粉丝100万，轻描淡写地击碎了这些被视为常识的微信规律。一家著名的互联网创业公司合伙人对我说，这件事情像是梦里才能发生，而且，比最遥远的梦境更加遥远。另一些人则明确地拒绝相信，有人在我的朋友圈里坚定地留言：买粉!绝对的!

　　我看到截屏后，同样惊倒。这事情太神奇，必须当面检验真伪。我立即约他吃饭，当天就吃。他爽快地赴约了，出现的时候，胡子拉碴，一脸沧桑，比一个月前见到那个人要瘦许多，眼里焦虑，步伐急促，手中仿佛握有砍刀，时刻准备四处搏杀。创业不易，中年文青一旦下海，基本都是这种屌丝马仔的模样。

　　寒暄与点菜，我们开始说起这件神奇的故事。他说，故事的发生是这样的：9月初，“一条”公号开张之前，预告消息上线，吸引粉丝破一千;正式上线第一天，粉丝即破一万;此后像刘谦的魔术一样，每天都是见证奇迹的时刻，10万，20万，30万，直到破了100万。

　　那么，你觉得突破100万的原因是什么?

　　很突然，很难总结。

　　努力总结一下。

　　那也都是事后诸葛亮。

　　嚓，又不是事后一袋烟，快，总结一下。

　　就这样，徐沪生被我拖着，一起梳理“一条”。这个像麻将牌名字一样的公号，虽然号称“一条”，说起来却是千丝万缕。

　　从工作流程说起，《外滩画报》主编出身的徐沪生，创业后依然恪守自己的本行，每天专注于内容、内容，还是内容。选题从何而来?一方面，招募Lifestyle里的各类达人，另一方面，广告客户的创意合作业务(这个目前开始要价不菲)。

　　这流程中，徐沪生就是一个编辑部主任，确立主题，坐镇全局，麾下21个人，就像21根手指，由他直接指挥，拍摄剪辑、文字配音、美工技术，他事无巨细地介入每一个业务细节，一个标题可以改几十遍，一个图案细节可以上百遍。他的运营总监，就是微信公共号“睡前读首诗”的创办人，那个让几十万中国人每晚文艺地入睡的范骚年。

　　不用猜测，他们的合作过程，肯定会为文字和审美争论，就像是在诗歌创作时候斟酌字眼与标点。不过，我得承认，诗人们做出来的内容和版式，在汪洋大海的微信公号里确实独树一帜，既明快又丰盈，既朴素又妖娆，充满了文青情怀和小资情调。

　　他的产品分为九个大类，每一个起了很妖娆的名字，《隐世小店》、《城中潮客》、《达人厨房》、《郑在看》，等等。九大类别就有九个领域，每一个领域都有自己的KOL(意见领袖)，徐沪生通过各种关系打入这些领域的KOL群，有的是靠人情，有的是靠费用。人情，徐沪生半辈子新闻饭，积累了大量人脉，费用，徐沪生有千万级别的天使投资，非一般公号可比。同时，很重要的一点，徐沪生使用了“广点通”——那个著名的腾讯精准广告平台。

　　圈内流传的一个版本是，徐沪生主要依托了“广点通”，所以效果惊人，不少人总结为，“一条”就是大手笔费用砸出的一个百万级粉丝的公号。这个说法流传极广，我想，因为这种解释比较理性，可以被理解、被理喻，也会让大家觉得自己与徐沪生的差距，并不在于智商、能力或者运气，而是金钱多寡的“基尼关系”。

　　对此，徐沪生沉思了一会说，广点通嘛，自然是有很好的效果，但是更客观地说，效应来自多方面，譬如视频网站的导流，估计可以占到几分之一，而KOL的转发，作用虽然难以评估，但无疑是巨大的，连黄晓明、闾丘露薇都转发了。我理解他的说法，他的每一个粉丝的最终成本大约只有别人的六分之一到七分之一，这并不能用一个“广点通”来解释。

　　一通分析之后，我总结，每一种成功的呱呱坠地，都有迎接它的特殊接生婆。总而言之，一条保持统一的风格和水准，是核心优势;其视频定位，在微信号里绝杀大部分图文;其水准稳定，在视频网站里，绝杀大部分UGC。从这三个方面，可以尝试描述一条的内部结构：

　　1，典型的用户场景，这是定位。

　　徐沪生用平面媒体的思维方式来处理视频，组织上删繁就简，内容上干净简洁，调性上把握文化品位。在内容超级超级超级泛滥的社交媒体上，他的三分钟温馨视频，在夜晚的朋友圈上出现，文字、配音、画面都让人在喧嚣的尘世中安静下来，你看完了，便欣然分享。这是典型的用户场景。

　　我们都在问，什么样的内容会成为风潮?其实这并不是好看、实用、有趣、温情、励志那么简单的区分，而应该是，这条帖子，能不能体现转发者的境界和品味，也就是说，能不能提高你装逼的格调，这才是转发者的主要动力——因为，我们在社交媒体上，总是把自己构建为自己希望成为的人，每一个帖子都是让我们接近自己所期望的形象。“一条”成为风潮，正因如此。

　　2，典型的生产模式，这是能力。

　　21个人，应对九个栏目。栏目选题来自达人，免费(欢迎达人去报名)，还有商业合作，收费(欢迎企业去合作)。这些栏目并不杂乱无章，而是保持统一的风格，这个风格由徐沪生来统一掌控和微调，还是典型的杂志模式，不是电视台的传统制作模式，但还是传统模式，是手艺活。这种手艺活能不能成功?看看高晓松和罗振宇吧。

　　保持统一的风格和水准，是 “一条”的核心优势。这事情说起来容易，做起来太难。徐沪生革新传统媒体生产的某种模式，持续生产好内容，是他的能力。我们可以嫉妒，但不能不服。

　　3，典型的渠道分发，这是运营。

　　直接人脉，九个领域的KOL，广电通，以及视频网站——徐沪生用这些渠道分发公号内容。因为是九个领域的累计叠加，所以用户基数很大，覆盖整个Lifestyle领域。如果分为九个公号，将如何?徐沪生说他们有过踌躇，没人知道神奇的微信会发生什么，也许一败涂地，也许会有九个二三十万。

　　推广中，徐沪生花了相当的金钱成本，这是其他人不及之处，确实，不花成本不会这么迅速，而速度是成功的基础。所以，有人说，唯一区别就是他有钱。当然，这话对，也不对。因为具体怎么花钱，如何根据每天的反馈调整，这些事情并不容易。他的广点通方案修改了100多遍。

　　那个叫魏武挥的人说过，没有运营的内容是狗屁(大意)。那个冯唐说，朱裳那姑娘虽美，摸不到手终究没意思(大意)。接触渠道是内容运营的关键，需要金钱铺路，人情垫背。这些，徐沪生都做到了。

　　4，典型的市场时机，这是战略。

　　徐沪生创业前学习了大量的视频内容，有N个G。其实，差不多水准的视频内容，在“一条”之前不能说完全没有，但是它们要么局限在视频网站，要么不能持续生产。在微信生态中，大手笔投资，高强度运营，保持水准统一，每天持续供应的Lifestyle视频产品，确实只此一家。从这个角度说，虽然微信公号已经红海如血，但是视频领域却散发着迷人的蔚蓝色，还属于野蛮生长的时代。这是运气和实力，徐沪生看到了，撞到了，牛逼了。

　　5，典型的企业需求+受众需求。

　　这世道，企业已经找不到合适的媒体去投放广告了，不知道如何找消费者了。企业现在满世界找KOL，或者通过社交媒体服务商找KOL，但是企业更本质的诉求是，接触到合适的客户。与此同时，网上遍地UGC，非常热闹，但是缺乏与中产阶级精神需求相匹配的优质内容，纸媒衰落，网媒太LOW，哪里有简洁、优质、清爽、可靠的内容供应?一条，其实是用优质的视频内容，满足了中产阶级和精英阶层的内容需求，获得了一批粉丝，同时获得为广告商制作视频软文的订单。一条与4A广告公司的区别是，一个有用户，一个没有，一个是静态代理，一个是社会化传播。

　　某种意义上，一条带有典型的传统媒体印记，它甚至可以视为一家杂志社。但是，杂志社就会有杂志社的逻辑与问题，最大的问题就是审美疲劳，所以传统媒体常常改版刷脸。而在喜新厌旧以光速进行的微信上，“一条”必然要不断变幻身姿，才能青春常驻。逻辑上看，一条必须常有爆发点，才有高关注。这个是高晓松和罗振宇们同样遇到的问题，是所有专栏作者遇到的挑战，也是乐趣所在。

　　黎叔最近说，内容本身也可以成为一种入口。是的，一条即将登陆优酷土豆，独家播出，并获得刊例价以亿计算的推广资源。这显然是内容的胜利。让我们安静下来，一条的故事就是传统媒体的故事：优质内容+持续生产+渠道运营+推广投入+一个垂直市场=一个神奇的故事。

　　奇迹有时候离我们很近。

篇二 著名的合伙人
盘点：这些年被意外伤害(死亡)的著名企业家

　　 9月22日，宗庆后(右一)在公司总部召开公司生产工作会议。9月13日清晨，杭州娃哈哈集团董事长宗庆后在杭州其住处附近遭人袭击，手部受伤。杭州警方于当天下午抓获犯罪嫌疑人杨某。目前娃哈哈集团的各项经营业务一切正常。

　　 俞敏洪两次遇劫

　　 “我倒是做生意到今天，没出现钱被骗了。”但俞敏洪曾经历生死考验，两次遇劫，虽然事情已过了很多年，但对当年被抢劫的情景仍记忆犹新。

　　 1998年，俞敏洪在海淀区上地小区家门口遭劫，在这次遭遇中，俞敏洪被绑住手脚，甚至被注射了麻醉针，然而让俞敏洪没想到的是，更为惊险的一幕还未到来，一年以后，他在自家门口再一次遭遇抢劫。

　　 “当时中国银行(601988,股吧)周末对公、对机构不开，对个人存款还是开的，所以我就把那个钱拎来拎去 ，拎多了以后就被人给看到盯上了。所以劫我2次都是礼拜天的晚上。第一次被劫了点钱，当然后来还好没把命丢了，第二次是一分钱没劫到，再被他们劫这个命就丢了。”

　　 在第二次，当时俞敏洪正和司机一起上楼，上楼前他先跺脚，当他发现三楼的灯没亮时，马上和司机说“可能不对头”。两个人上了二楼，这时下来一名男子，他们没在意。到了三楼，司机正准备开门，楼上忽然冲下来三个男子，两个对付司机，另一个用枪顶住了俞敏洪的腰，并恐吓道：“不准动!动一动，打死你!”

　　 俞敏洪举起双手，但却特别沉着，他发现歹徒顶在他腰上的枪对着四楼反射过来的灯光，竟然不反光。他下意识地一把抓住枪，使劲一掰，枪居然被掰断了。两人随后厮打起来，“我们2个打4个大汉，最后打了15分钟，把4个大汉给打走了，都受了点伤。我虽然看着比较瘦，但我知道他们没刀，就没有了生命之忧，所以这个力气就爆发出来。”

　　 生死考验，让俞敏洪褪去了曾经的寡断，变得比以往更加稳重、果断，这种性格上的变化，也潜移默化的影响到了，他对待企业甚至是人生的态度，就在这之后的2000年，俞敏洪先后在上海和广州成立了新东方学校，新东方至此走上了发展壮大的道路。

　　 CBD地块投标，潘石屹遭电话威胁—潘石屹微博：“刚才秘书发来短信：潘总您好!一位许先生来电：请您在CBD的事情上不要再发言了!电话显示是从香港打来的。态度很强硬，说只要告诉您他姓许您就知道是谁打来的电话了。”该微博在很短的时间内被网友大量转发和评价。记者在事发后第一时间联系上了潘石屹。潘石屹告诉记者：“目前一切安好，已让秘书联系律师向公安局报案”。

　　 雷士CEO张开鹏人身安全受威胁

　　“雷士照明纠纷”的软银赛富合伙人阎焱表示，雷士CEO张开鹏在压力之下，很可能会卸任CEO一职。同时他暗示，此前张开鹏的人身安全或受到威胁，出于“保命”的因素考虑，张开鹏可能会选择离职。

　　 梁稳根：会议被监听 家人险遭绑架

　　媒体报道，令梁稳根不堪其扰的还不限于经营事务，更致命的是对其家人的戕害。2010年7月2日，国务院总理温家宝计划视察三一宁乡产业园，梁稳根之子梁在中清晨驱车前往宁乡，参加此次的接待工作。车行至星沙地段之后，他被一辆精心伪装的假警车尾随，装扮成警察的歹徒上前将其车拦下，并密谋将其绑架。幸运的是这一计谋被梁在中的司机识破，在遭遇辣椒水、催泪瓦斯等袭击后梁得以侥幸脱逃。该案最终告破，不过，主犯在抓捕过程中蹊跷自杀.....

　　

　　 山西海鑫钢铁集团董事长李海仓遇刺身亡

　　“你放心，我不会有事的，我的命硬着呢”，有一次山西海鑫集团前董事长李海仓在运城与山西工商联副会长张慎德匆匆见面时，李海仓坦然一笑地这样说。李海仓遭遇枪杀之前的一个月，他刚刚发生一起车祸，司机小王在车祸中还断了双腿。

　　 北京祖豹毛皮董事长周祖豹被刺14刀身亡

　　浙江籍富豪周祖豹雇有多名保镖，还是遭遇了暗算。2003年2月12日，北京祖豹毛皮辅料综合市场董事长周祖豹，在其老家乐清市蒲歧镇北门村家门口被刺14刀身亡。周祖豹从1985年开始经商，1993年起一直在北京经营市场，其祖豹毛皮辅料综合市场是华北最大的皮毛集散中心。多年前，周祖豹在办公室遭遇到了人身安全威胁，便雇了多名保镖。

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篇三 著名的合伙人
万科事业合伙人计划

第一，事业合伙人计划，本质上是扩大版的股权激励计划。在实操中，万科设立有限合伙制的盈安合伙为操作平台，万科符合条件的各级雇员“自愿”成为盈安合伙的合伙人，将资金委托于盈安合伙打理，并由后者代为购买万科A股的股票，从而完成“事业合伙人计划”。

第二，按照万科实际操作中的方法，盈安合伙的合伙人一般有三类人，一是集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管；二是集团公司总部一定级别以上的雇员；三是地方公司一定级别以上的雇员。

第三，高管购买有下限，雇员购买有上限。事业合伙人计划是以万科A股股票为客体，以未来股价和购入时股价的差价为收益。基于这一点，万科为非公司或地方公司高管的员工参与合伙人计划设置了上限，即最多只能购买一定金额，以最大限度规避股价可能出现的波动给非高管雇员带来的潜在风险。而公司高管则被要求出资额不得低于一定数额，以确保高管阶层和公司发展利益的绑定。

第四，有杠杆。盈安合伙出资购买万科股权所需的资金中，一部分为合伙人的自愿出资，另一部分为融资而来，这部分融资是杠杆化的，风险和收益匹配。

第五，有时间限制。尽管在5月28日的公告中只是承诺在返还公司的或有义务解除前，以及融资的还本付息完成前不兑付到个人，而没有公告具体时间。攸克君了解到的信息是，在完成兑付的时限到达之前，合伙人如果从万科离职，将无法获得合伙人计划中的权益。

看过以上五个要点，诸位对于万科合伙人的实质和操作手段应有足够的理解和认识。接下来，我们应该来看看，此时此刻的事业合伙人，王石和郁亮要下的“大棋”究竟是什么。

首先，这是万科一次“筹划已久”的行动。在5月28日的公告中，万科称盈安合伙函告了主要购买股权的资金来源为经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益。实际上，万科是从去年按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级雇员（包括高管层在内）的年终奖金进行了扣除留存，这笔钱在将近6个月后，被用于盈安合伙对万科A股股权的收购。

在这里要插一句提醒，事业合伙人和跟投是两回事，希望诸位看官不要混淆。

其次，从短期看，选择这一时点由事业合伙人买入3000多万股，怎么看都与B转H有关。在这个公告之前，万科已经公告称将于6月4日停牌，届时B转H将最后揭晓。

按照万科现有的B转H计划，如果A股股价过低，B股股东可能选择现金选择权，从而给B转H带来麻烦。这显然是万科不愿看到的。而A股价格的抬升，则有利于避免这种局面的出现。

再次，是更大的一盘棋。在推出事业合伙人的仪式前后，王石郁亮屡次提及君万之争和门口的野蛮人，并且声称已有野蛮人在敲门，只是已经不姓君。在完成B转H之后，在更为市场化的香港资本市场，股权分散的万科，将受到更大的“恶意收购——改组董事会”威胁。

早前在市场中已有传言，明天系早已有意在二级市场上举牌收购万科股权，后因种种原因未果。王石郁亮更大的棋局显然是万科的控制权。盈安合伙不仅只有1320个合伙人，如果需要，还会有更多，他们将是万科控制权牢牢控制在职业经理人手中的重要砝码。

2014年5月28日，万科周刊发表《166年后的事业合伙人宣言》以这样一个吊诡的开头揭开了公司“事业合伙人制”的面纱：“一个幽灵，事业合伙人的幽灵，在大梅沙游荡。为了对这个幽灵进行神圣的围剿，旧房地产圈的一切势力，野蛮人和黑嘴、带路党和五毛、香港的激进派和华尔街的资本家，都联合起来了。”

这一天，万科公告称，代表公司1320名事业合伙人的深圳盈安财务顾问企业通过证券公司的集合资产管理计划，于5月28日通过深圳证券交易所证券交易系统购入公司A股股份3583.9231万股，占公司总股本的0.33%。这意味着，从去年开始“只闻楼梯响”的万科“事业合伙人制”终于落地。

事实上，在今日的中国商界，“合伙人制度”并不像“幽灵”一般鲜见。但在中国的房地产界，作为龙头老大的万科此举无疑是“第一个吃螃蟹”的尝鲜之举。不妨拨开“野蛮人”、“华尔街资本家”等的鬼影幢幢来探究下这个第一例“事业合伙人制”。

此“合伙人制”非彼“合伙人制”？

根据万科公告，“事业合伙人”制度包括跟投制度与股票制度。跟投制度即对于今后所有新项目，除旧改及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。

此外，在万科的集团层面，将建立合伙人持股计划，也就是大约有两百多人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，可以共同掌握公司的命运。

不同于阿里、小米等公司层面的“合伙人”制度，万科的事业合伙人制度应该不是公司层面，而是项目层面的，按照当前中国公司法规定，万科的股份有限责任公司变更为合伙制企业存在困难，除非公司退市；在项目层面，万科正在推行的小股操盘、管理输出与合伙制可以结合。

所谓的“小股操盘”区别于过去是“大股操盘”，是万科从美国著名房地产开发商铁狮门学到的经验。以前万科与人合作项目，占一半以上股份，所费的资金较多。转型后，万科只占小股份，通过输出管理和品牌，这种轻资产模式有利于提升万科的净资产收益率，也意味着在同等的资产规模下可以支持更大的经营规模，获得更大的市场份额，进而可以摆脱增长对股权融资的依赖，提高为股东创造回报的能力。

乃经理人进化必经之路？

“3万员工、77万股东、180万业主。“这家企业不是家族私产，也不是一座金字塔，它的进一步成长，必然是乐高式、阿米巴式的。”万科内部人士说。

郁亮的解释与此类似：“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”换言之，不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。

“我们能不能把现在管理层和股东的打工与老板的关系，转变为合伙人的关系？双方能不能更加信任与被信任？”郁亮说。

接近万科的观察人士称，万科可能借鉴阿里的经验，赋予合伙人更多的公司事务决策权和董事会席位，而非目前单纯的股权激励。

万科成立了推进事业合伙人机制的部门，叫“试错工作小组”，“ 可验证、可复制的制度创新，肯定源自一线试错。”万科内部人士说，与行业对手相比，万科一线公司有相当高的决策灵活度，并有同行羡慕不已的定价权，酷似春秋战国诸侯。

“君万之争”阴影：控制权保卫战？

万科推行事业合伙人制度，还有另一重担忧：即害怕公司控制权的旁落。

万科2013年年报显示，万科第一大股东为华润股份有限公司，持股仅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生。

华润入股万科以来，一直以纯财务投资者的身份出现，对万科内部具体业务从未干涉过。但作为一家股权高度分散的公司，万科管理层也需时时面对外部夺权的威胁：股权的高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购。

万科提出的事业合伙人制也是出于这种考虑。从创始人王石引入华润，自己变为专业的职业经理人开始，万科就是一家没有实际控制人的公司，管理层对公司运营和决策享有绝对的话语权。其弱点则是，管理层持股极少，在董事会席位亦不多，与公司并无生死共存亡的关系，无法与“野蛮人”拼死到底；一旦公司控制权旁落，职业经理人和公司前景堪忧。

20年前，“君万之争”上演，以君安证券为首的几个股东联合“逼宫”，企图夺取公司控制权，幸亏当时君安阵营有人临阵倒戈，又出现了老鼠仓，万科这才挺过这关。

据悉，近期已有资本方想要举牌万科。另据郁亮透露，近期已经有若干家机构直接和万科“联系”。

万科建立事业合伙人制度或可以避免上述问题。以阿里为例，阿里的合伙人并不享有公司大部分股权，但可提名阿里大多数的董事，是否通过委任，则由股东会投票表决。若股东否决合伙人提名董事人选，合伙人可再另行提名人选。

稳定团队是主要目的？

合伙人制多出现在会计事务所、律师事务所、咨询公司等独立性较强的非上市公司。近年来，在互联网公司更多地出现了合伙人制度。比如阿里巴巴、小米等。合伙人制度便是万科高管团队在走访多家互联公司后取来的“经”。毫无疑问，万科拟通过合伙人制度，来重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失。

在2010~2012年间，万科高管大量出走，三年间大约有一半执行副总裁以及很多的中层管理人员离开，这也因此引发了关于万科“中年危机”的大讨论。

“我们需要搭建更大的舞台，通过事业合伙人的机制吸引并保有更多优秀的人才。万科现在的架构是最适合做平台式架构的公司。”郁亮说，提供带有创业性质的跟投制度，或能为管理层带来更多的益处，为保证其余投资人的利益，建立合伙人制度同时也是强调风险共担机制。

有机遇也有挑战是此次万科推出的跟投制度相互制衡的两因素，但外界更多是认为，万科此次变革除意在实现管理层个人利益价值体现的同时，也为进一步建立和完善万科特色的职业经理人制度。 高管担心承压过大？

“如果项目跟投失败，管理者个人承担风险的能力有多大？如果每个管理者都承担跟投所带来的巨大压力，会不会影响公司管理的整体水平？会不会对管理团队的稳定形成反向作用？”万科一区域公司总经理连珠炮似地提出了一系列担忧。

业内分析师也表示，成功与否，都需看企业能为跟投人提供多大资金支持及一旦投资失败后企业与跟投者的容忍度又是多少。

上述万科某区域总经理表示，在双重股权架构中，公司创始人或管理层只提供了小部分的资本，却享有与预期资本不成比例的、大得多的控制权，而一旦他们做出了错误决定，却又只需承担很小的责任，“合伙人制度”又怎么能避免这一点呢？

而万科另一高管则根据《合伙企业法》相关规定表示，通过跟投，让员工成为项目合伙人，那么万科作为上市公司，显然在项目中只能作为有限合伙人，必须由某个或某些员工充当普通合伙人、承担无限连带责任，整个项目应该是有限合伙企业。

“假若制度如此设计，员工自然会倾尽全力把项目搞好，因为一旦项目巨亏，由此可能承担无限连带责任，最可能吃亏的就是自己，这带给我们非常大的压力。”该高管如是说。

10年造200个亿万富翁？

“希望万科第四个10年之后，可以培养出200个亿万富翁。”与万科“事业合伙人”制度相伴而生的还有一个无比美好的“创富神话”。然而，这个神话在不久的将来能成真吗？

2014年3月10日公司总裁郁亮从二级市场买入100万股万科股票。根据刚刚发布的万科年报，截至2013年年末，郁亮在万科公司的持股总量约为630万股，仅次于万科董事长王石的760万股。有券商分析认为，郁亮增持公司股票主要是为了提振投资者对万科公司的信心。

万科这样优质的房地产龙头企业，在资本市场上却缺乏良好表现。根据券商研究，目前A股房地产板块的估值水平创下近5年新低，包括万科在内的多家房企股价逼近净资产。

郁亮甚至在3月8日举行的年报业绩发布会上调侃称：“我每年给我女儿的压岁钱都折算成万科的股票。今年我女儿说，爸爸，能不能别再折算换成股票了吧。换成股票不仅今年的压岁钱蒸发了，连去年的也赔进去了。”

业内质疑：啥合伙制，就是房子不好卖了？

在万科踌躇满志要借由“事业合伙人”制度开启万科辉煌发展史上第四个十年时，那些“旧房地产势力”倒未必有绞杀这势头的想法，然而质疑声却从未停歇。

篇四 著名的合伙人
合伙人计划书

淘宝商城合伙协议书

甲方： 身份证号码： 乙方： 身份证号码： 根据<<中华人民共和国合同法 >> 的有关规定 , 经双方友好协商 , 本着

长期平等合作 , 相互信任、互利互惠的原则，就共同经营淘宝商城事宜 , 达成以下合作协

议：

第一条 合伙名称 、主要经营地：淘宝商城 wild spirit旗舰店【著名的合伙人】

第二条 合伙经营项目和范围：休闲男鞋 登山鞋 女鞋 等鞋类销售产品。

第三条 合伙期限，自2011年________月_________日起，至_________年_________月

_________日止，共_______年。

第四条 出资金额、 方式、期限。

(一)资金

甲方：_________(姓名)以 现有资源 技术 经验 方式出资 乙方：________ (姓名)以 现金 方式出资 出资金额为人民币 双方合伙人的出资，于_____年_月_日以前交齐，由合伙负责人甲方统一保管，其他合伙

人有监督和核查权。

（二）合作方式

由合伙人讨论决定（共同经营 或 单方全权经营）

第五条 盈余分配与债务承担 盈余分配以淘宝商城旗舰店的盈余（债务）按__：__分配.

第六条 入伙、退伙.

入伙：1.新合伙人入伙，必须经合伙人同意;

2.承认并签署本合伙协议并更改盈余（债务）的分配比例

3.除入伙协议另有约定外，入伙的新合伙人与原合伙人享有同等权利，承担同等责任。 退伙：合伙协议未满约定合伙期限不得退伙，合伙人只能在不给合伙企业事务执行造成

不利影响的情况下，经合伙人同意可以退伙。合伙人擅自退伙给合伙企业造成损失的，应当

赔偿损失。合伙人退伙后，合伙人与该退伙人按退伙时的合伙企业的财产状况进行结算。

第七条 本合同自签字订立之日起生效并开始营业。

第八条 本合同如有未尽事宜，应由合伙人共同讨论补充或修改。补充和修改的内容与本

合同具有同等效力。

第九条 本合同正本一式两份，甲乙双方各执一份。 甲方： 乙方： 年 月 日 年 月 日篇二：万科事业合伙人计划 第一，事业合伙人计划，本质上是扩大版的股权激励计划。在实操中，万科设立有限合

伙制的盈安合伙为操作平台，万科符合条件的各级雇员“自愿”成为盈安合伙的合伙人，将

资金委托于盈安合伙打理，并由后者代为购买万科a股的股票，从而完成“事业合伙人计划”。 第二，按照万科实际操作中的方法，盈安合伙的合伙人一般有三类人，一是集团董事会

成员、监事以及高管和地方公司高管；二是集团公司总部一定级别以上的雇员；三是地方公

司一定级别以上的雇员。

第三，高管购买有下限，雇员购买有上限。事业合伙人计划是以万科a股股票为客体，

以未来股价和购入时股价的差价为收益。基于这一点，万科为非公司或地方公司高管的员工

参与合伙人计划设置了上限，即最多只能购买一定金额，以最大限度规避股价可能出现的波

动给非高管雇员带来的潜在风险。而公司高管则被要求出资额不得低于一定数额，以确保高

管阶层和公司发展利益的绑定。

第四，有杠杆。盈安合伙出资购买万科股权所需的资金中，一部分为合伙人的自愿出资，

另一部分为融资而来，这部分融资是杠杆化的，风险和收益匹配。 第五，有时间限制。尽管在5月28日的公告中只是承诺在返还公司的或有义务解除前，【著名的合伙人】

以及融资的还本付息完成前不兑付到个人，而没有公告具体时间。攸克君了解到的信息是，

在完成兑付的时限到达之前，合伙人如果从万科离职，将无法获得合伙人计划中的权益。 看过以上五个要点，诸位对于万科合伙人的实质和操作手段应有足够的理解和认识。接

下来，我们应该来看看，此时此刻的事业合伙人，王石和郁亮要下的“大棋”究竟是什么。 首先，这是万科一次“筹划已久”的行动。在5月28日的公告中，万科称盈安合伙函告

了主要购买股权的资金来源为经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益。实际上，万科是从

去年按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级雇员（包括高管层在内）的年终奖金

进行了扣除留存，这笔钱在将近6个月后，被用于盈安合伙对万科a股股权的收购。 在这里要插一句提醒，事业合伙人和跟投是两回事，希望诸位看官不要混淆。 其次，从短期看，选择这一时点由事业合伙人买入3000多万股，怎么看都与b转h有关。

在这个公告之前，万科已经公告称将于6月4日停牌，届时b转h将最后揭晓。 按照万科现有的b转h计划，如果a股股价过低，b股股东可能选择现金选择权，从而

给b转h带来麻烦。这显然是万科不愿看到的。而a股价格的抬升，则有利于避免这种局面

的出现。

再次，是更大的一盘棋。在推出事业合伙人的仪式前后，王石郁亮屡次提及君万之争和

门口的野蛮人，并且声称已有野蛮人在敲门，只是已经不姓君。在完成b转h之后，在更为

市场化的香港资本市场，股权分散的万科，将受到更大的“恶意收购——改组董事会”威胁。 早前在市场中已有传言，明天系早已有意在二级市场上举牌收购万科股权，后因种种原

因未果。王石郁亮更大的棋局显然是万科的控制权。盈安合伙不仅只有1320个合伙人，如果

需要，还会有更多，他们将是万科控制权牢牢控制在职业经理人手中的重要砝码。 2014年5月28日，万科周刊发表《166年后的事业合伙人宣言》以这样一个吊诡的开头

揭开了公司“事业合伙人制”的面纱：“一个幽灵，事业合伙人的幽灵，在大梅沙游荡。为了

对这个幽灵进行神圣的围剿，旧房地产圈的一切势力，野蛮人和黑嘴、带路党和五毛、香港【著名的合伙人】

的激进派和华尔街的资本家，都联合起来了。” 这一天，万科公告称，代表公司1320名事业合伙人的深圳盈安财务顾问企业通过证券公

司的集合资产管理计划，于5月28日通过深圳证券交易所证券交易系统购入公司a股股份

3583.9231万股，占公司总股本的0.33%。这意味着，从去年开始“只闻楼梯响”的万科“事

业合伙人制”终于落地。

事实上，在今日的中国商界，“合伙人制度”并不像“幽灵”一般鲜见。但在中国的房地

产界，作为龙头老大的万科此举无疑是“第一个吃螃蟹”的尝鲜之举。不妨拨开“野蛮人”、

“华尔街资本家”等的鬼影幢幢来探究下这个第一例“事业合伙人制”。 此“合伙人制”非彼“合伙人制”？ 根据万科公告，“事业合伙人”制度包括跟投制度与股票制度。跟投制度即对于今后所有

新项目，除旧改及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员

必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。

员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。 此外，在万科的集团层面，将建立合伙人持股计划，也就是大约有两百多人的ep（经济

利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，可以共同掌握公司的命

运。 不同于阿里、小米等公司层面的“合伙人”制度，万科的事业合伙人制度应该不是公司

层面，而是项目层面的，按照当前中国公司法规定，万科的股份有限责任公司变更为合伙制

企业存在困难，除非公司退市；在项目层面，万科正在推行的小股操盘、管理输出与合伙制

可以结合。

所谓的“小股操盘”区别于过去是“大股操盘”，是万科从美国著名房地产开发商铁狮门

学到的经验。以前万科与人合作项目，占一半以上股份，所费的资金较多。转型后，万科只

占小股份，通过输出管理和品牌，这种轻资产模式有利于提升万科的净资产收益率，也意味

着在同等的资产规模下可以支持更大的经营规模，获得更大的市场份额，进而可以摆脱增长

对股权融资的依赖，提高为股东创造回报的能力。 乃经理人进化必经之路？ “3万员工、77万股东、180万业主。“这家企业不是家族私产，也不是一座金字塔，它

的进一步成长，必然是乐高式、阿米巴式的。”万科内部人士说。 郁亮的解释与此类似：“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背

靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”换言之，不是大换血或发股

票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。 “我们能不能把现在管理层和股东的打工与老板的关系，转变为合伙人的关系？双方能

不能更加信任与被信任？”郁亮说。 接近万科的观察人士称，万科可能借鉴阿里的经验，赋予合伙人更多的公司事务决策权

和董事会席位，而非目前单纯的股权激励。 万科成立了推进事业合伙人机制的部门，叫“试错工作小组”，“ 可验证、可复制的制度

创新，肯定源自一线试错。”万科内部人士说，与行业对手相比，万科一线公司有相当高的决

策灵活度，并有同行羡慕不已的定价权，酷似春秋战国诸侯。 “君万之争”阴影：控制权保卫战？ 万科推行事业合伙人制度，还有另一重担忧：即害怕公司控制权的旁落。 万科2013年年报显示，万科第一大股东为华润股份有限公司，持股仅14.7%，而包括王

石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生。 华润入股万科以来，一直以纯财务投资者的身份出现，对万科内部具体业务从未干涉过。

但作为一家股权高度分散的公司，万科管理层也需时时面对外部夺权的威胁：股权的高度分

散导致公司极易被举牌或被恶意收购。 万科提出的事业合伙人制也是出于这种考虑。从创始人王石引入华润，自己变为专业的

职业经理人开始，万科就是一家没有实际控制人的公司，管理层对公司运营和决策享有绝对

的话语权。其弱点则是，管理层持股极少，在董事会席位亦不多，与公司并无生死共存亡的

关系，无法与“野蛮人”拼死到底；一旦公司控制权旁落，职业经理人和公司前景堪忧。 20年前，“君万之争”上演，以君安证券为首的几个股东联合“逼宫”，企图夺取公司控

制权，幸亏当时君安阵营有人临阵倒戈，又出现了老鼠仓，万科这才挺过这关。 据悉，近期已有资本方想要举牌万科。另据郁亮透露，近期已经有若干家机构直接和万

科“联系”。

万科建立事业合伙人制度或可以避免上述问题。以阿里为例，阿里的合伙人并不享有公

司大部分股权，但可提名阿里大多数的董事，是否通过委任，则由股东会投票表决。若股东

否决合伙人提名董事人选，合伙人可再另行提名人选。 稳定团队是主要目的？ 合伙人制多出现在会计事务所、律师事务所、咨询公司等独立性较强的非上市公司。近

年来，在互联网公司更多地出现了合伙人制度。比如阿里巴巴、小米等。合伙人制度便是万

科高管团队在走访多家互联公司后取来的“经”。毫无疑问，万科拟通过合伙人制度，来重新

界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失。 在2010~2012年间，万科高管大量出走，三年间大约有一半执行副总裁以及很多的中层

管理人员离开，这也因此引发了关于万科“中年危机”的大讨论。 “我们需要搭建更大的舞台，通过事业合伙人的机制吸引并保有更多优秀的人才。万科

现在的架构是最适合做平台式架构的公司。”郁亮说，提供带有创业性质的跟投制度，或能为

管理层带来更多的益处，为保证其余投资人的利益，建立合伙人制度同时也是强调风险共担

机制。

有机遇也有挑战是此次万科推出的跟投制度相互制衡的两因素，但外界更多是认为，万

科此次变革除意在实现管理层个人利益价值体现的同时，也为进一步建立和完善万科特色的

职业经理人制度。 高管担心承压过大？ “如果项目跟投失败，管理者个人承担风险的能力有多大？如果每个管理者都承担跟投

所带来的巨大压力，会不会影响公司管理的整体水平？会不会对管理团队的稳定形成反向作

用？”万科一区域公司总经理连珠炮似地提出了一系列担忧。 业内分析师也表示，成功与否，都需看企业能为跟投人提供多大资金支持及一旦投资失

败后企业与跟投者的容忍度又是多少。 上述万科某区域总经理表示，在双重股权架构中，公司创始人或管理层只提供了小部分

的资本，却享有与预期资本不成比例的、大得多的控制权，而一旦他们做出了错误决定，却

又只需承担很小的责任，“合伙人制度”又怎么能避免这一点呢？ 而万科另一高管则根据《合伙企业法》相关规定表示，通过跟投，让员工成为项目合伙

人，那么万科作为上市公司，显然在项目中只能作为有限合伙人，必须由某个或某些员工充

当普通合伙人、承担无限连带责任，整个项目应该是有限合伙企业。 “假若制度如此设计，员工自然会倾尽全力把项目搞好，因为一旦项目巨亏，由此可能

承担无限连带责任，最可能吃亏的就是自己，这带给我们非常大的压力。”该高管如是说。 10年造200个亿万富翁？ “希望万科第四个10年之后，可以培养出200个亿万富翁。”与万科“事业合伙人”制

度相伴而生的还有一个无比美好的“创富神话”。然而，这个神话在不久的将来能成真吗？ 2014年3月10日公司总裁郁亮从二级市场买入100万股万科股票。根据刚刚发布的万

科年报，截至2013年年末，郁亮在万科公司的持股总量约为630万股，仅次于万科董事长王

石的760万股。有券商分析认为，郁亮增持公司股票主要是为了提振投资者对万科公司的信

心。

万科这样优质的房地产龙头企业，在资本市场上却缺乏良好表现。根据券商研究，目前

a股房地产板块的估值水平创下近5年新低，包括万科在内的多家房企股价逼近净资产。 郁亮甚至在3月8日举行的年报业绩发布会上调侃称：“我每年给我女儿的压岁钱都折算

成万科的股票。今年我女儿说，爸爸，能不能别再折算换成股票了吧。换成股票不仅今年的

压岁钱蒸发了，连去年的也赔进去了。” 业内质疑：啥合伙制，就是房子不好卖了？ 在万科踌躇满志要借由“事业合伙人”制度开启万科辉煌发展史上第四个十年时，那些

“旧房地产势力”倒未必有绞杀这势头的想法，然而质疑声却从未停歇。篇三：项目合作计

划书 项

目

合

作

计

划

书

----前言及背景

现代社会家电已经成为每个家庭必不可少的组成部分，各个类别的家电产品给人们生活

带来方便的同时也提升了生活质量，在家电领域尚有一块非常诱人的蛋糕那就是小家电市场。

前些年大家电市场风云变幻莫测、竞争激烈“路人皆知”。彩电大战、空调大战的背后，家电

企业的利润越来越薄，于是众多家电企业开始寻找新的经济增长点，而如今的小家电正引领

时尚家居朝着高档化、功能化、智能化的方向发展，自然它就成为众人眼中“常开不败的玫

瑰”。

小家电看似不起眼实际上它的利润是大家电的一倍左右，小家电产品的毛利润平均在

20-30%左右，这对于厂家、商家来说的确是一个不小的诱惑，其市场也呈现出诱人的前景。

在发达国家平均每户拥有小家电30-40件，且这部分小家电目前大部分都来自于中国生产，

在今后的相当一段时间还将增加中国制造的比例， 在我国每户仅有几件这又为家电企业内贸

发展奠定了市场基础。无论从产品的种类和数量看，该行业在我国还有相当大的发展空间，

一般的小家电产品的使用寿命为5-6年，因此有三分之一的家庭面临小家电产品的更新换代，

新一轮的购买热潮即将掀起，这还不包括每年新组建的家庭和农村家庭的购买力，随着生活

水平的提高，我国家庭对小家电的需求会越来越大，其市场之大令家电企业为之心动。由于

市场和利润的预期非常乐观，小家电曾被众多产经分析人士喻为我国家电行业的“最后一桶

金”，各路资本蜂拥抢食这份诱人的大餐。调查显示82%以上的消费者认为“小家电在家庭生

活中扮演越来越重要的角色”，“小家电对于普通家庭已经不是奢侈品”，同时65%的消费者趋

向同意甚至完全同意“小家电是一种时尚的仪表”。

1. 项目概况

项目名称：小家电产品 准备注册资本：xxx万

预计启动时间: 预计2013年x月 项目产品：

根据产品市场及公司始建情况，项目起动初期考虑到缩短筹备运行时间及资金量的因素,

设想项目产品分两步进行,一期项目产品尽量选择初期资金量占用量小、产品设计开发周期短、

模具设备投入少的项目，拟期项目产品能迅速的推向市场；二期项目产品可待企业正常运作

后再对资金量占用量较大、产品设计开发周期稍长、模具设备投入多、利润大的项目进行开

发，以更多的项目产品占领市场。 一期项目产品：搅拌器、碎肉机系列产品 二期项目产品：揉面机、批萨机、面包机、食物处理器、咖啡壶系列产品

2. 主要合股伙伴及管理者

xx：从事国内生意近十几年的工作经验，在xx有着极其广泛的人脉资源平台，有着企业 创立、发展之过程的丰富历程 陈兵：从事小家电产品十几年的工作经验，有着丰富的家用电器产品的市场洞察力及管

理能

力，有扎实的小家电产品设计、研发功底，经历过企业创立、发展之过程曾协力前家 公

司由起步走向辉煌

股东名称、 出资额、 出资形式、 股份数 所占股份比

例 xx xx万 资金 xx xx%

陈兵 xx万 产品+客户资源+资金 xx xx%

3. 主要业务：

小家电产品的加工制造及销售（国外 / 国内）

3. 产品研究与市场开发

篇五 著名的合伙人
现代企业合伙人制度的三种模式_赵兴

本期专题 | SPECIAL TOPIC

现代企业合伙人制度的三种模式

● 赵兴

内容摘要　五花八门的合伙人制度中，只有基于合伙人理念设计的才是真实合伙人制度。因为

各个行业的不同特点，这些合伙人制度设计得各有不同。本文结合对行业特点以及现在面临的问题分析，通过案例分析人力资本型企业、互联网企业以及处于转型期的传统企业设计的合伙人制度的不同。

关 键 词　合伙人制度 人力资本企业 互联网公司 转型 传统行业DOI:10.16471/j.cnki.11-2822/c.2015.14.004

合伙人、合伙企业最早为人力资本型企业所特有，例如投资、咨询行业。但从2013年《中国合伙人》的上映开始，合伙人突然引起了人们的热议，大家发现从房地产行业龙头万科推出的事业合伙人、到互联网巨头阿里巴巴的湖畔合伙人、再到爱尔眼科疯狂扩张背后的合伙人制度，各行各业，处于不同阶段的企业，都在推出自己的合伙人计划，推陈出新。

面对这纷繁芜杂的合伙人制度，不经要问，什么才是合伙人制度？什么是合伙理念？这些企业的合伙人制度究竟是基于合伙理念设计不同形式的合伙人制度；还是披着合伙人外衣，本质上缺乏合伙理念，只是变相的股权激励亦或是政策套利的闹剧？同时可能会问，这些企业大部分都是公司制的，为什么能用合

赵兴，佐佑管理顾问公司顾问。电子邮箱：zhaoxing@zuoyou.com。

14一、法律意义上的合伙企业

与管理概念中的合伙人制度

1.法律意义上的合伙企业

法律意义上的合伙企业是指自然人、法人和其他组织依照《中华人民共和国合伙企业法》在中国境内设立的普通合伙企业和有限合伙企业。这是相对于公司制而言的一种企业的组织形式。

法律意义上的合伙人包括普通合伙人和有限合伙人，其中普通合伙人是企业的管理者，无民事行为能力不能担任普通合伙人，对公司债务承担无限连带责任。有限合伙人以其出资额为限对企业债务承担有限责任；企业的管理由普通合伙人负责，有限合伙人不参与企业经营活动。当合伙人离开企业时，企业会以市场价格强制回购其股份。而公司的股东除非主动卖出股票将一直是公司股东，享受分红权。

伙人制度呢？那么，我们首先就需要区分一下法律意义上的合伙企业与管理概念中合伙人制度，以及什么是合伙理念。

2.管理概念上的合伙人制度

管理概念中的合伙人通常已经超越了法律意义上合伙人的概念，合伙人不同于股东，他是参与公司经营，并与公司一同成长，共同承担风险与收益的人。管理概念的合伙人制度实质上是一种企业的治理机制，是企业管理层的一种权利结构。这是企业从“资合”走向“人合”，可以尝试的一种开放的机制。合伙人制度通过相同经营理念的人组织起来，建立起事业共同体，将人力资本与物质资本结合，共同推动企业的创新与发展。公司经营、发展的走向不再仅由资本投票，而是由这个事业共同体里的人集体决策。事业共同体里面的人，就是管理概念中的合伙人，他们有一致的经营理念，一起对经营、对公司发展负责，并且这些人应该是流动的，对公司有持续贡献的人。合伙人制度也不是简单的股权激励，这是一个责权利匹配的开放机制，激励最合适的人来参与公司经营。

3.合伙理念

对于不管是法律意义上的合伙企业还是管理概念中的合伙人制度，可以看到的就是合伙人间需要有一致的经营理念，并且这些人可以进入和退出的，只有对企业有持续贡献的人才可以成为合伙人。合伙人要协商一致要签订合伙人协议，按照合伙协议享有权利，履行义务。而其中的一致经营理念就是合伙理念——打造一个动态、开放的平台，激励员工参与其中，与公司一同发展，而不是简单分配利润的福利制度。对于只是做了股权激励、员工持股的合伙人制度，只是新瓶装旧酒，缺乏开放的合伙理念，本质仅仅是长效激励或者利润分配而已。

从五花八门的合伙人机制中，根据行业特点以及其现在面临的不同问题，梳理出了三种形式的符合合伙理念的合伙人制度。

重的是发挥人的主观能动性之后的团队合作，起到一加一大于二的作用。资本在这类企业中反而属于次重要的因素。

人力资本型企业由于其鲜明的特点，所谓成也萧何败萧何，其成功源于人，创始人的业务能力和专业素质是这类企业能发展壮大的最大因素。但同时发展的最大瓶颈也是在人，当企业发展到一定的规模，创始人不在有那么多精力对企业的发展面面俱到，也会受到个人能力的局限。这是问题就表现的三个方面：（1）难以跨区域拓展业务，创始人精力及资源有限，难以顾及外地项目；（2）规模到一定程度之后停滞不前，创始人不再能对公司的发展面面俱到；（3）核心人员流失严重，人才的上升通道有限，没有了晋升空间，以及许多核心人才得不到相应的责权利。

前两个问题产生的原因在于没有合适的人，而第三个问题则是因为留不住人。因此这类企业的首要目标就是把人才聚拢，并把行业内最优秀的人才留下。因为采用合伙人制度就成为了人力资本行业解决上述问题的其中一种方式。

2.高盛的合伙人制度

人力资本行业中合伙人制度最为著名的代表——高盛是华尔街最后一家保留合伙制的投资银行，尽管其1988改组成为股份制公司，但其合伙人制度在它的发展中起到了重要作用。高盛在全球范围内有将近20000雇员，但只有1.5%的雇员可以晋升为合伙人，这也是华尔街从业者梦寐以求的荣誉之一。但这些合伙人需要承担公司业务下滑、虚假经营的无限连带责任，这样的压力使得合伙人更加注重经营风险控制以及产品质量。同时合伙人的收益与企业绑定在一起，使得企业高速成长的时候，合伙人也能获得超额收益。

国内现在多数的私募股权投资基金采用的有限合伙企业组织模式，有限合伙人出超过90%的资金，分享约80%的收益。而普通合伙人作为公司的经营者，只出少量资金，享受约20%的收益，同时享受管理费等经济收益。使得经营者可以撬动上百倍的资金为其所用，具有专业能力的经营者（一般合伙人）与出资者（有限合伙人）的联合是人力资本与物质资本相结合。

3.人力资本型企业合伙人制度的特点

这类企业多采用有限合伙企业组织模式。有限合伙企业分为一般合伙人（GP）多为行业内高素质的专业人才，只少量出资，负责企业的经营。有限合伙人（LP）作为主要出资人，但不参与企业经营，一般拥有较多的社会资源，可以为企业协调社会资源，助力企业发展。

如果采用公司制，企业的投票权往往由资本决定，股权决定发言权。在人力资本型企业中，企业实际经营者，

中国人力资源开发 2015.14 | 15

二、合伙人制度的三种模式

(一)由专业人员经营，人力资本撬动物质资本的有限合伙企业模式

使用这种合伙企业模式的企业多为人力资本型企业，例如投资、咨询、律师、TMT等行业。

1.这类人力资本型企业特点及面临问题

人力资本型企业的最大特点就是这类企业以“人”为主，这类企业轻资产运营，员工才是这些人力资本型企业的最大资产，最重要的就是高素质的专业人才，离开了人企业就没有价值。并且这些企业里的人可替代性差，更注

本期专题 | SPECIAL TOPIC

如果想控制公司，就只能增加自己的出资份额来提高发言权和收益，这样就无法发挥资金杠杆的作用。这样的合伙人制度主要特点如下：

（1）激励与责任的对等。一般合伙人与有限合伙人间的分红比例按照合伙协议约定分配收益，而不是单纯根据出资额来分配利润。使得经营者与出资人间的收益得以根据合伙人协议合理分配有了制度的保障。同时由于一般合伙人是企业的所有者，需要对企业承担无限连带责任，因此能自我约束控制经营风险。同时经营者的利益也就与企业捆绑在一起，激励其做大企业，并获取超过其资金比例的超额收益。

（2）做成开放平台，激励真正需要激励的人。如果采取公司制，同时一旦成为股东，股东的子孙后代即使没有为公司做出任何贡献，仍然能凭借手中的股份分享公司发展带来的红利。而合伙企业，合伙人不是一个终身的身份，由合伙人组成的事业共同体也是一个开放的共同体，合伙人必须发挥其应用的作用，才能获得合伙人的地位，才能享受到公司增值所带来的好处，合伙人一旦退出，公司会回购其股份，这是强制性的。反之，对于优秀的人，企业也可以吸纳其成为企业的合伙人，使其成为公司的所有者。成熟的进入和退出机制，吸引和留住真正对企业有持续贡献的人。对于人力资本企业来说，在这样的制度下，能激励真正在为公司发展做出贡献的人，避免躺着分红的情况。

（3）对经营者的精神激励。普通合伙人作为经营者，他是公司的所有者，并且获得了相应的责权利。

而此时其盈利模式却不一定清晰，或者在这个过程中产品是不盈利的。因此互联网企业的发展往往需要大量资本的支持，需要进行多伦的融资，从天使轮到A轮、B轮等等。而每一次的融资必然导致其创始人团队股权的稀释，使得创始人团队对公司的控制权削弱。在此次滴滴打车宣布20亿美元的融资之前，滴滴打车和快的打车分别融资超过8亿和7亿美元。粗略算下来，合并后的两家一共融资超过35亿美元。

那么在互联网企业需要大量资本支持的情况下，创始人团队的股权不断被稀释。推出合伙人制度的阿里巴巴截止至上市完成时，阿里巴巴高管团队只持有约13%的股份。他们需要设计一种企业的治理机制以保证对公司的控制权，使得公司的经营理念和文化得以传承。

2.阿里巴巴的合伙人制度

阿里巴巴推出的湖畔合伙人共27人，分别为公司的创始人、与公司一起成长的管理人员以及外部引进的专业管理人才。阿里巴巴合伙人最大的权利是拥有提名简单多数（50%以上）董事会成员候选人的专有权，在任何时间，不论因任何原因，当董事会成员人数少于阿里巴巴合伙人所提名的简单多数，阿里巴巴合伙人有权指定不足的董事会成员，以保证董事会成员中简单多数是由合伙人提名。

阿里巴巴的合伙人不同于股东，其持有公司股份，在退出时将不再拥有合伙人身份但可以保留公司股份。同时，阿里巴巴的合伙人也不同于法律意义上的合伙人，不需要承担无限连带责任。这只是一种公司治理结构，是创始团队掌控公司的一种方式。

3.这种合伙人制度的特点

（1）这是一种公司治理机制，以便创始人团队掌控公司。阿里巴巴的合伙人通过董事提名权控制了公司半数以上的董事，以此间接得到公司的控制权，而不是拥有公司的直接管理权。其主旨是通过制度安排，以掌握公司控制权为手段保证核心创始人和管理层的权益并传承他们所代表的企业文化。

（2）这是一个半开放的机制，合伙人可以进入和退出。阿里巴巴的合伙人并没有人数限制，在满足一定的条件下，超过75%的合伙人投票同意其加入即可，这样保证了坚持公司经营理念，对公司当前及未来发展有贡献的人吸纳到合伙人团队中，使得公司理念可以传承。同样现有的合伙人在一定条件下会退出合伙人关系，通过新陈代谢，使得现有的合伙人有压力，持续对公司做出贡献。这就保证了整个合伙人团队的开放性及相对稳定性。

（二）以控制公司，传承公司文化为目的的合伙人模式

采用这种合伙人模式的企业多为在创业阶段需要大量引进资本的互联网企业、科技创新企业。

1.互联网企业、科技创新企业的特点及面临问题互联网行业相对于传统行业来说，是一个不创新、不突破就很快会被时代淘汰的行业，从而对于互联网企业来说，最鲜明的特点就是创新，可以说，每个存活下来的互联网企业就带有创新基因的。也体现在其内部的岗位设置、岗位职责都是更加的灵活，甚至没有固定的岗位，也不再规定某个人的固定工作职责，仅仅以团队或小组为单位完成某一项任务。这也使得其能更快的响应用户需求的变化，应对创新的要求。

互联网产品在推广的过程中往往需要花费大量的钱，

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（3）拥有奖金分配权。阿里巴巴合伙人的奖金分配是在税前以管理费用形式处理，而不同于股东的分红从税后利润予以分配。

现代互联网公司的发展，需要资本的支持。但是大量资本的引进，必然导致创始管理团队股权的减少，对公司控制权的削弱。这样的合伙人模式可以作为管理团队管理手段，在一定程度上使得公司从“资合”走向“人合”，把公司发展需要的物质资本与人力资本结合起来。并且使得公司的走向不再只取决于资本，从而实现创始团队对公司的控制权，以保障公司文化的传承以及避免资本追逐短期利益的行为。

这类企业的合伙人制度是一种公司治理机制，而不是法律意义上的合伙人制度。

成了自己的事业。因为现有的激励机制并不能培养员工的主人翁精神，项目跟投制度把项目直接经营者与公司利益捆绑一起，成为事业共同体，风险、收益共担，同时激发组织效率与活力。

项目跟投制度是一个半开放的机制，首先强制管理层跟投进行风险控制，使其利益与公司利益捆绑，风险收益共担。另外可以让其他员工选投，给机会别的员工参与，使得认同一个事业的员工都参与进来，打造事业共同体。实质上是内部创业的一个变种，使得员工变成了一个个项目的老板，绑定了员工与公司一同成长，风险共担利益共享。

爱尔眼科的“合伙人”制度是指以公司下属子公司作为合伙企业的普通合伙人，负责合伙企业的投资运作和日常管理。核心人才作为有限合伙人出资到合伙企业，享有合伙协议及章程规定的权利，履行相应的义务。成立有限合伙企业，与公司一同出资新建医院，在新医院达到一定盈利水平后，公司依照相关证券法律、法规，通过发行股份、支付现金或两者相结合等方式，以公允价格收购合伙人持有医院股权。

这一模式对于公司来说，二三级城市建立连锁医疗机构时主要采取的是复制成功样本的模式， 即以内部成功案例为模版， 增设新网点，在节约资源的同时亦可快速实现盈利。同时以较低的成本吸引大量优秀人才。而对于其中的骨干人才来说，作为医院的合伙人，其实就是医院的所有者，其利益与医院的利益是一致的，能在更大的程度上激发骨干人才的活力。同时这是一个开放的机制，有能力、认同公司事业的员工都可以变成医院的合伙人，可以在公司提供的平台下创业发展。

其实质是公司提供平台，吸引人才参与，打造一个事业共同体，在这个里面资源共享，高效激励。爱尔眼科近年来利用合伙人机制，不断复制，快速扩张。

3.这种合伙人制度的特点

（1）员工参与度高，强调员工的参与感和管理层对企业的控制权。万科的事业合伙人有1320，项目跟投的参与度更高。身份从原来的“打工者”，变成了“合伙人”。项目跟投这个制度，可以激励职业经理人分享收益、分担风险，同时激励核心一线人才参与项目跟投，激励大家共同把企业做好。

（2）开放的机制，风险共担，激励骨干员工。爱尔眼科在新医院达到一定盈利水平后，公司依照相关证券法律、法规，通过发行股份、支付现金或两者相结合等方式，以公允价格收购合伙人持有医院股权。只要企业获得超额

中国人力资源开发 2015.14 | 17

（三）以激励员工，激发一线活力为目的的合伙人模式

采用这种合伙人模式的企业多余处于高速发展期间需要大量引进人才或者处于转型期需要留住人才的传统企业。

1.这些企业的特点及面临的问题

这些企业都是在传统行业中，并且都是“求变”的企业，不管是主动求变还是被动的求变。希望通过某种机制来提高员工的参与度，激活一线活力，提高效率。

因为房地产行业白银时代，行业整体利润率下降，人才流失日益严重。在转型的关键点上，需要管理上的精细化和制度创新，激励职业经理人和有效解决人才流失问题。而爱尔眼科则处于快速扩张阶段，需要大量的吸引大量的人才来与公司一同发展。同时需要激发一线活力，提高运营效率

2.万科、爱尔眼科的合伙人制度

万科2014年5月28日正式推出事业合伙人、项目跟投机制。共有1320位员工自愿成为公司首批事业合伙人，其中包括郁亮在内的全部8名董事、监事、高级管理人员。万科的事业合伙人制度除去防范门口的野蛮人的作用不说。同时万科的项目跟投采用“核心员工强制跟投，全员项目跟投”的模式，要求项目所在一线公司管理层和项目管理人员必须跟投，其他员工选投。在累计经营净现金流回正后分批次进行分红。项目清算的时候退出，中途不能转售，不能退出。万科项目跟投第一单深圳嘉悦山项目税前回报率高达72.4%。

由于项目公司管理层和项目管理人员，是项目的直接经营者，这一项目跟投制度使其成为公司的老板，项目就

本期专题 | SPECIAL TOPIC

收益，合伙人也能得到较高的汇报。

无论是投资、咨询这些人力资本型企业，阿里巴巴这样的新兴互联网行业巨头，还是万科这样的传统地产企业龙头，亦或是像爱尔眼科这样处于高速扩张阶段的企业。他们的的合伙人制度都是开放、动态的，都有合伙人的选拨、退出机制。并且合伙人不同于股东，只有在对公司有持续贡献的时候才能享受到合伙人制度带来的权利与地位的激励。

向。而对于万科、爱尔眼科这些传统行业的企业来说，其本身是不具备创新、开放基因的。因而需要通过一个开放的合伙人机制来打造一个开放的平台，使其的发展更具备开放性。因此在合伙人的选择上，阿里巴巴只是少部分的高管，而万科的事业合伙人、项目跟投制度，以及爱尔眼科的合伙人制度具备更广的覆盖范围。使得更多的员工可以参与到合伙人计划中来，也可以吸引外部认同公司文化的人才加入。选择何种形式的合伙人形式并不存在唯一的最优模式，而是应根据自身的发展阶段、资金与人员规模、

三、三种合伙人模式的异同

在这一合伙理念下，由于商业模式和企业基因的不同，带来了不同形式的合伙人制度。在投资这些轻资产的人力资本型企业中，经营者又需要撬动大量资本为其所用。但由于其经营风险增大，一个项目的失败导致公司破产的可能性大为增加，因而需要经营者承担更大经营压力与享受到相应的激励。现在流行的有限合伙企业这一组织模式无疑是可供选择的一种模式。

新兴互联网由于其行业内在就具备了开放的基因，这一点在传统行业是不具备的。从而他们所选择的合伙人制度的形式就不相同，阿里巴巴需要的是创始人团队对公司的控制，保持公司理念的传承。保证公司的文化、理念能传承下去，不会因为资本追逐短期利益而改变公司发展方

管控能力等内部条件，选择恰当的组织形式。

Three Patterns of Modern Enterprise Partner System

Zhao Xing

(Zuoyou Consulting of Management Company)

Abstract: Among a wide variety of Partnership, only the one that bases on the concept of Partnership is the real one. The design of the Partnership varies from one industry to another because of different characteristics of the industries. In this paper, combined with the analysis of characteristics and problems the industries face nowadays, the differences of the Partnership between Human Capital enterprises, Internet companies and the traditional companies in transition period will be analyzed by case studies.

Key Words: Partnership; Human Capital Enterprise; Internet Companies; Transition Period;Traditional Industries

■责编/张新新 E-mail: hrdxin@126.com Tel:010-88383907

（上接第13页）

四、总结

合伙人机制虽然并不是今天才出现的新方式，但是在中国成功的实践者都是以自己的管理经验自行一套，这当中有经验，也有教训。在个体的机会众多，话语权巨大的今天，合伙人机制能给众多企业带来启示，引入合伙人机制不仅是搭上管理的热点，更重要的是实实在在为企业凝聚一批有理想，能创造，肯奋斗，有胸怀的事业伙伴。而这套理念的引入诚然需要管理理论的研究，需要技术方法的积淀，甚至也需要实践中的摸索与教训，但最重要的是我们熟知的常识，是质朴的管理法则，那就是尊重人，认可人，发展人，真心欣赏，诚意合作。只有心态开放，真心认可人的价值，认可人与资本的对等关系，才能无往而不利。

18Greeting the Arrival of Human Capital Era by Partner Mechanism

Du Shuainan

(Zuoyou Consulting of Management Company )

Abstract:Partnership is an ancient concept. The partner mechanism, which is widely used in various industries nowadays, has experienced consistent evolvement. The reason for the prevalence of partner mechanism is that the reform of the relationships among the individual, organization and capital. The prosperity of internet enhances the level of discourse power, and makes personnel as significant as capital. “Respect people, and people oriented” have become main stream ideas of human capital era. Partner mechanism can make partners have both entrepreneurial passion and sense of career crisis, play a positive role beyond their position and build interpersonal trust. It is also important to identify the risk of using a partner mechanism when we try to design one.Key Words：Partner;Partner Mechanism; Historic Vision; Human Capital Era■责编/张新新 E-mail: hrdxin@126.com Tel:010-88383907

篇六 著名的合伙人
合伙创业的七条法则

创业，不是都能成功的，但目前看到的都是一个个成功的IPO都把企业家光环的一面无限放大，因此掩盖了大街小巷每一天都在破产都在倒闭都在痛哭的失败的人。

创业，首先能想到失败后会怎么样的，成事的机会反而更大。从未思考过失败的创业者，基本上，前面没多远就是失败粪坑在等他了。一个人的能力有限，因此，必须合伙。但是所有形态的合伙到最后，基本上没有一个善始善终的，甚至结仇。

如果说打江山容易，分江山就难了，说白了，每个人都可能成为流氓，为了不让自己因为创业而沦落为流氓。那就在合伙之前做好《避免沦落为流氓的各种规则》。

合伙创业天规第一条——《投名状法则》

1.出钱规则（各出多少？差额如何平衡？股权如何划分？）

2.出力规则（如何分工，谁干什么？什么责任？）

3.赚钱规则（赚谁的钱？用什么去赚？怎么个赚法？）

4.执行规则（谁去执行？怎么执行？什么责任？）

5.领导规则（谁来领导？资本领导？技术领导？销售领导？当赚钱的人和出钱的人不是同一个人时，谁当领导？领导权多大？集体投票权多大？）

6.罢免规则（领导出问题怎么办？战略出问题怎么办？哪些事件发生才可以启动罢免程序？）

7.退出规则（为不把矛盾扩大化，如何退出？原股退出还是议价退出？损耗成本计算标准？）

（以上这段，江湖上称之为《大圈帮合伙作案共事章程》）

合伙创业天规第二条——《翻脸法则》

（提议、动议、附议、反对、弃权、表决的议事规则）

1.战术失误处理规则（是换将还是换方法？）

2.战略失误处理规则（是换帅还是换战略？）

3.观点冲突处理规则（是投票平息还是专家平息？）

4.人格冲突处理规则（是打架解决还是司法仲裁？）

5.发生矛盾处理规则（是控制情绪还是找出问题？）

6.矛盾升级处理规则（是团伙打架还是独立决斗？）

7.撕破脸皮处理规则（是双双驱逐还是集体散伙？）

8.相互动刀处理规则（傻逼，快报案!）

（以上为《翻脸前的议事规则》详细文件参考《罗伯特议事规则》）

合伙创业天规第三条——《绝不合伙法则》

1.有诈骗经历的人不能与其合伙；

2.说话不靠谱的人不能与其合伙；

3.对父母不孝的人不能与其合伙；

4.言语之间眉飞色舞的人不能与其合伙；

5.参与帮派势力的人不与其合伙；

6.太讲哥们义气的人不与其合伙；

7.经常挑战社会规则和公共道德的人不与其合伙；

8.斤斤计较的人不能与其合伙；

9.喜欢抱怨的人不能与其合伙；

10.喜欢多嘴播弄是非的人不要与其合伙；

11.善于发现问题但从不主动解决问题的人不要与其合伙；

12.推诿、善辩、否认的人不要与其合伙；

13.有严重的极端政治倾向的人，不要与其合伙（玩什么都别玩政治，做生意，没人能玩得起政治）。

（以上为《缘分考察器》，也可以用于相亲找男人环境）

合伙创业天规第四条——《必须有一个法则》

1.最好有个年纪偏大但未必有钱的人；

2.最好有个思维活跃敢于突破的人；

3.最好有个沉稳扎实善于刹车的人；

4.最好有个勤俭节约善计成本的人；

5.最好有个口才不错说话靠谱的人；

6.最好有一个善于玩社会化网络的人；

7.最好有一个有三年销售经验的人。

（这不仅是你创业时需要找到的人，也是你生命里应该找到的人）

合伙创业天规第五条——《分赃法则》

1.以出资优先的分红规则；

2.以技术优先的分红规则；

3.以出力优先的分红规则；

4.以卖命优先的分红规则；

5.以年度利润的百分之五十分红，另五十做发展基金；

6.员工之间的分红规则；

7.员工之间的期权规则；

8.员工之间的奖励规则；

9.不可分资金的公益化处理规则。

（以上文件为《做贼也要学会分赃》）

合伙创业天规第六条——《散伙法则》

1.以兄弟名义合伙的散伙法则（烧掉烂帐，重头来过）；

2.以哥们名义合伙的散伙法则（一顿痛哭，各找各家）；

3.以朋友名义合伙的散伙法则（一杯老酒，各奔东西）；

4.以生意名义合伙的散伙法则（一纸判决，一拍两散）。

（以上参见著名电影《十一罗汉》）

合伙创业天规第七条——《管理法则》

1.别打脸冲胖子，能苦则苦，办公条件先不讲究，节约成本；

2.能自己干掉的活就不要请人，请人更花钱；

3.必须要请的人，就要不惜代价一定请到；

4.先别像傻逼一样地追求品牌，而是要追求市场；

5.不要一上手就做一个系列产品，最后把自己死在系列里面。

6.一定是主打一款产品，单点突破，野蛮生长；

篇七 著名的合伙人
设计公司的合伙人制度是什么样的

设计公司的合伙人制度是什么样的

2012-01-27 9:05 上衣贴栗子的问题大概是这样的：

我目前的公司也面临一个问题：很多优秀的设计师到了一定年限，公司不可能在无限制的加薪水，如何能留住人才，留住和公司一起创业的元老，毕竟我们没有机会上市，不可能给员工承诺期权，股票啥的，有什么好办法呢，希望能得到一些帮助，真诚的感谢！

很关心早晨设计的设计合伙人制度是如何出笼的，在什么条件下，具体如何运作，如何平衡老板和员工收入由原来的薪水制，变成了分成制，这种模式能够解决目前早晨存在的设计师流动的问题吗？

谢谢，就这个问题。

我的回答：

1997年我出来创业，两个原因第一：那一年金融危机，北京广告公司倒了300家（据说），大家人心惶惶的，公司里也没有一个发展的规划，我看不到我自己的未来，于是我想出来创业，给自己起了个名字：魏来；给我的工作室起了个名字早晨。第二：我那时候已经厌倦了设计师普遍的生活，比如天天加班；熬夜做无聊的事情；修改再修改不知为了什么？比稿再比稿，设计师在客户面前就像一群摇尾乞怜的狗；我真的厌倦了，于是我对同事说：我们自己干吧，我们不加班，不熬夜，不做不喜欢的设计，不比稿行贿，不陪客户吃饭，他们俩说好，他们是我们公司的AE徐漫天小姐和设计师小东，我们三个人在我们家成立了早晨设计。陈斐（那时还是我的哥们）帮我把我的单人床抬出了我的卧室，我们开张了。

几个月之后，我们花完了所有的钱，打完了所有的电话，能想的办法都想了，我们还是不见起色，于是散伙了，徐漫天临走给了我一个电话号码，说是今天她联系的一个新客户，不知道有没有希望，公司只剩下我一个人，我也开始准备找工作。我出于无聊给那个电话拨通了，接电话的是朱老师，普利生集团的创始人之一，今天她还是我的客户，2002年我们买远洋天地房子的时候还是她借给我50万块钱，要不是这个电话，你们根本不知道这个世界上还会有一个叫早晨设计的公司，因为它早该倒闭了。

2000年我在书店里看见了悦目堂和理想公司的第一本设计年鉴，我羡慕死了，对于只身打拼的我来说，张京和绍新就是遥远的山峰。于是我一咬牙，把早晨设计一年来赚的所有的钱，也就是三万二千块钱，(蓝注：这种勇气，也叫偏执，敬佩。记得当时在那书店看到这本书，觉得里面的设计太差了，还不如我设计的，没有人会买，觉得这人怎么这么张狂，这样就敢出书。去年买的魏来写的文字版的书，非常爱，他的理论文平增高了）给了雅昌的彭岱，让他给我印一本设计年鉴，他当时很不屑看不起我，他但是肯定不知道，这个家伙的第五本年鉴给了他100万块钱，要是知道他一定会对我好点，起码会给我倒碗水，是的彭岱当时收了我全部的家当，没有给我一口水喝。那时候龙之媒书店是北京唯一的广告书店，我没有钱我只能去看书，看着那满墙的书，我幻想拥有一个图书馆，可是我没钱买，但是我可以偷，我被徐智明（龙之媒的创始人）抓住他没有送我去派出所，是否他当时知道几年后他可以代理我全部的写作？我的第一本年鉴在雅昌印好后，我交给徐智明，摆在他书店最显著的地方，早晨设计开始受人关注。

2003年早晨设计已经成了北京知名的设计公司，可是我的烦脑随之而来，因为伴随着我的业务越来越多，我开始放弃我的理想，我们加班，我们熬夜，我们摇尾乞怜，我们我以前所有讨厌的东西全来了。。。，设计师纷纷离开我，在背地骂我，我突然变成了我以前的老板，那个最可恶的家伙。(蓝注：同情、理解、欲望趋使..)

我不能这样下去，因为早晨设计成立的时候我们有誓言：我们不加班，不熬夜，不做不喜欢的设计，不比稿行贿，不陪客户吃饭，这是我们说好的，这才是早晨设计。(蓝注：能这么坚定说出来，真不容易，虽然我也同样这样想，但有时候也在犹豫中，这样做对不对，其实最卓越的公司，工作是生活的一部分，没有加班这个概念，可以自主安排自已时间，可根据自已身体、思想状态、客户时间要求选择最佳时间做完做好就可以。陪客户吃饭没有必要，工作餐可以，只为沟通方便，比稿行贿一定是不做的，不喜欢的设计做不好也不必做，还有，一定要选择客户和要做的事。）

于是2003年对我非常重要，我开始思考怎样经营一下设计公司，把它经营成伟大的公司，而不是大公司。我出国考察，去五角、去landor、去福斯特；去旧金山、纽约、伦敦……旅行让我有了很大的收获。(蓝注：经营成伟大的公司，而不是大公司，甚得我心，去国外扩大视野，

我也要去）我发现国际著名的设计公司与我们的区别有三个：

第一：公司里孩子少老头多，是个优秀设计师的黄金年龄是35到45岁，因为这时候他们已经拥有了很好的收入，他们懂得生活，懂得奢侈。这不是我说的是五角的合伙人说的，他说：能够消费得起设计的人才佩当设计师。（蓝注：对）

第二：著名设计师都成长于著名公司，他们在那里可以工作十几年或几十年。(蓝注：这可不是都吧。）

第三：著名的设计公司都非常优雅，都像是美丽的博物馆。(蓝注：让自己在美好轻松的环境下舒适的工作，是每个人的向往。昨日读书，讲到宋徽宗，艺术家为政者的三大毛病，一、爱听奉承话、二、爱追求侈奢美丽、三忘了，赵佶用蔡京这权臣，蔡京本身是一个大书法家，书画同源，赵佶与他惺惺相惜，可以理解。所以当政者明智的话，找的人一定要互补，不能与自己相同）

我决定我要以国际著名设计公司为榜样，但是首先我要留住我的合作伙伴，让他们相信我，相信我能让大家过上好日子，30岁以后我们不改行，我们做一辈子设计师，当时尚的老头，当能够消费得起设计的人。

这就是我要改革的前因，当时早晨设计百分之百属于我一个人，今天早晨设计百分之百不属于我一个人。

我能够选择今天的生活方式是我的运气，首先因为我幸运地认识了很多人，这些人都是精英，他们大部分是我的客户以及客户的朋友，我有一个优点倒是真的，就是我总是能和我的客户交上朋友，（蓝注：能成为真正友谊层面的朋友，不是利益层面的朋友，是我的向往，但是真是好难得，很难超脱，而且有些事情是难以分的清楚的，魏来这么说，也不一定真能做到，能成为朋友，也是要有时间、恰当的地点、恰当的角色，当思想共鸣、有共同语言时，开心共享，才会发生，和精英交朋友，只有自已也半斤八两，或者脸皮极厚，才可以）不是酒肉朋友，也不是桑拿朋友，更不是夜总会朋友，是真正友谊层面的朋友。

我们发展成这样的模式，与我的一些客户有千丝万缕的联系，第一个人是何杰，他是著名的做企业并购的律师，我们都为远洋地产服务，他负责地产上市的工作，我负责上市形象的准备，于是我们认识了。他很喜欢我，请我为他们公司设计一些东西。我就有机会向他请教，因为他是企业架构的专家，我把我的情况跟他一说，他就说合伙制，只有这个行得通，因为你们是脑力劳动，公司资产负债表几乎等于零，你们的工作和律师一模一样，律师事务所可以做到一千人，你们也能，但上不了市，你们就合伙制吧。（蓝注：要紧的是爱学习，认识人）

那时候我根本不懂什么是合伙制，何律师说见过美国的议会吧，我说见过，他说就是那样。我说那公司听谁的，他说大家呀？少数服从多数，但是创始人会有一些特权，比如创始人一票顶三票。我说：那管什么呀？那公司不就不是我的了？他说：这种公司本来就不是你的，企业核心价值就是人才，人家一走什么都带走了，你什么也没有。

这就是我对合伙制最初的理解，可以说我是拒绝的，非常的抵触。股份制不行吗？假装大方地给点所谓的干股，不就等于空头支票吗？对于老板来说，不疼不痒的。于是我开始学习和研究这个行业，于是我发现，创意产业与传统产业有着本质的不同。

传统产业的最重要的生产资料是资本，你当老板的理由非常简单：我有本钱。厂房是我租的，机器是我买的，所以我是老板，在这里干活的员工想自己当老板可不容易，即使你学会了技术、学会了管理、学会了市场也没有用，因为你没有本钱。所以公司法最核心的东西就是保障本钱（资本）的安全。

创意产业可不是那一套，因为这一行不需要本钱，这一行的最重要的生产资料是人才。只要有人找你干活，你就可以自己当自己的老板，根本不用管考虑本钱，没有办公室在家里干行不行？再不行在星巴克干不就得了，接待客户想创意都合适……所以传统产业的那些管理经验和办法，对于创意产业根本没有用，哦？你让我打卡？规定我产量或是什么鬼任务额？你让我无怨无悔地加班加点？那我就不干了行不行？

别听那些老板骗你说给你股份的鬼话，要是真给你就让他把你的名字和所持股份比例写在营业执照上，于是谎言不攻自破。因为只要你拥有了一个企业的股份，你就享有了分红的权利，你就可以不用来上班了，年底带着会计找他分红来就行了，这是法律规定的。创意产业最害怕的就是这种“死人吃活人”，股东一多企业就承受不了了，肯定会倒闭。经过学习我找到何律师说看来只有一条路，同桌吃饭各自掏钱，AA制？这就是合伙制。他说：“你很聪明。”（蓝注：同桌吃饭,各自掏钱，就是合伙制，这比喻有意思。）

在这个期间，我又跟王中磊请教，那时候我为华谊兄弟做设计，他经常来我们公司。我发牢骚说设计师太有个性，真难管理呀。他笑着说：导演难管理还是演员难管理？还是设计师难管理？我当然知道前两个更加复杂，于是跪拜请教。

他说：关键在于你们这些开设计公司的人，都是自私和狭隘的人，你们剥夺了设计师的署名权，名誉权，设计师给这你们工作得不到荣誉，得不到成就感，当然不开心，人不是完全为了钱。你看看你们设计行业，著名的设计师都是老板？可是当了老板之后的设计师哪里还有创造力？你们的创造力不都是那些普通的设计师吗？你们干嘛剥夺他们成为著名设计师的权利，你们应该帮助他们成为著名设计师呀！(蓝注：王中磊说的真好，我得多看点他的访谈和视频，还有，得让蓝蓝设计的设计师有署名权，帮助他们成为著名设计师。当了老板之后的设计师往往没有时间去做设计，创造力开始下降，人的精力有限，看来这道理人家早就懂了，这一定也有解决的办法，看人家乔布斯）

“可是他们出了名，离开我怎么办？”

“那是天经地义的，谁又不是谁的奴隶！不这么做人家会更快地离开你。”（蓝注：对啊，没有任何人能阻碍别人的发展，只有成就人，不可以阻碍同事的发展，只有建立了好的平台和机制，才能大家发展。自私和陕隘是企业发展的敌人。）

所以，平心而论，早晨设计的体制改革并不难，但是改了三年都是我内心的挣扎，把我的企业真正的分给我的伙伴，它的目的就是依赖人才，保护人才，留住人才。（蓝注：明白道理容易，实施难，难道魏来的合作人感受不到他的挣扎吗？不可能，所以，现在他的第一批合作人走了一半，比起马云的16将一二十年还留着，复星也是如此，还是要有大胸怀）它的做法就是让一个有志于设计行业的青年，用5到10年的时间成为中国著名设计师，让设计成为他可以终身依赖的职业，让我们的合伙人成为上流社会的成员。

我想让早晨设计成为中国的华谊兄弟，十年以后，你上网寻找中国著名设计师，假如有50个人，25个来自早晨设计，那25个是其他公司的老板。哈哈，如果真是那样，我就成功了！这就像王中磊不是一个演员，也不是一个导演，但不耽误他在那个行业的作为。(蓝注：看王利芬访谈王中磊，最多的时候，王有一万多群众演员，管得人最多，王笑说：当多少人的老板，就得给多少人发工资。王是个运营管理的生意人）

我还和雅昌的万杰学习生产管理、和画廊老板们学习艺术人才代理制、和志鸿集团（中国教育图书第一品牌）的李总学习怎样规模化……

简单来说，合伙制是商业行为里最原始的合作形式，但是至今还是很多行业必行的方式，比如律师事务所、基金管理公司、建筑师事务所、会计师事务所等等……它的生存和维系不靠合同，而依赖公平的分配制度、民主的决策模式以及合伙人之间的友谊。

(蓝注：这些都可以专门了解一下。）

合伙制就是议会制，它的股份是不可以带走的，当你离开了这个团队你只能带走大家的祝福。也就是说15年之后，当我退休的时候，早晨设计除了发给我一个终身荣誉员工的奖状之外，它就再也不属于我了，原来属于我的股份会被重新平分。（蓝注：其实这种形式未必被人接受，还是按工作时间分钱的模式，没有一劳永逸分红模式。伟大是熬出来的，必须有人牺牲。连巴菲特、盖羡、扎克伯格、牛根生，都是在得到巨额利益、股份几年后才决定捐出，正常人在年纪轻轻时愿意放弃应有的，很难。或者在任时已赚够了名声和钱，这种还是会造成急功近利的行动吧）

这就是上个星期我们合伙人会议还说的事，我们一定要尽快完善我们的各种决策制度的民主化，等到我们这些创始人退休的时候，交给继任的年轻人一个漂亮的早晨。如果真是那样，我们这六个人就为中国设计行业创造了一间伟大的公司。

我之所以能走到今天，是因为我创业的时候就已经厌倦了那种低档设计师的生活。我今天郑重的告诉大家，我早就不是一个设计师了，我2003年以后就很少设计过什么，那些作品都是我的合伙人和早晨设计的设计师的杰作，你们可以不喜欢我，诋毁我，但你们不要诋毁他们，他们是中国当代最杰出的设计师。你问我是谁？我是中国当代最杰出的设计企业家。(蓝注：包益民，也是如此。设计到一定程度，会发现设计是很小的，企业运营中不重要的一部分，决定企业生死的另有其它，往往会向企业家转。白马韩子定，亦如此。）

最后我想说，向华盛顿们致敬，因为他们创造的不仅仅是政权，更重要的是维系平等权利的规则，这种天赋人权的规则已经延续了200年，

目前看着还可以吧，毕竟我们还没有想出更好的方法。而我们从事的商业设计，以及所有可以规模化的脑力劳动，大多都诞生在这个国家……

早晨设计

魏来

2009年3月22日

在三亚阳光酒店1103房间

蓝蓝写

今天是周五，五点半，我们开始蓝蓝设计设计第一课的员工设计培训。作为公司小课堂的第一个讲师，我首先问了大家一个问题：“大家为了梦想，为了提高自己的能力，到这个公司来，目的是为了提高设计能力，赚更多的薪水，买更大的房子、让自己和家人活的更好，对不对？”

我看到有人在我提到赚更多的薪水时，笑了。

“在这个世界上，卓越和一致性是很稀缺的，因为有许多不靠谱的人，说到不做到，所以能做好，又每次都能做好的设计公司，一定会优先被客户选择，有更多的机会和财富。同样，具有卓越和一致性的设计师也同样会有更多的机会和财富。今天，我就和大家分享“如何养成卓越的习惯”：

“卓越的重點不在於，要求自己維持在一個不可能的完美標準，而是刻意投資自己在所有你做的事情上，心裡想著把自己最棒的能力展現在工作之上。總而言之，就是創造一種卓越的習慣。”

你在電話中會如何問候對方？是饱含热情，声音就告诉别人，我喜欢和你通话，还是冷冰冰？

你怎麼管理文件與電子郵件？是井井有条，随时可以找得到要找的东西吗？

你怎么管理项目进程？你会追踪客户应该给的资料，还是就只等着，让项目中断白白浪费宝贵的时间？

你会发完邮件后给客户一个短信，告诉他邮件已发吗？

你會怎麼念別人的名字？ 您字的敬语用了吗？是在尊重体谅对方吗？

你可以將「卓越」的原理运用在工作上，藉此創造介值。如果你经营一個热狗攤，這代表你要使用最好的原料、最新鮮的麵包、最新鮮的醃黃瓜、頂級的牛肉香腸，隨時整理攤子（跟你自己），保持乾淨清潔....“

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