华山,绩效

导读：　华山,绩效(共5篇)华山医药-绩效管理及激励机制建设-推进方案华山医药绩效管理与激励机制建设——整体推进方案一、推进总体思路1 以运动的形式推进很多管理思想和管理方法的有效性都已获得企业实践验证，但某种管理方法或思路真正可以在企业中取得成功，并不像是按下开关、通了电，所以灯就亮了那么简单。某种管理方法的成功，...

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华山医药-绩效管理及激励机制建设-推进方案
华山,绩效 第一篇

华山医药绩效管理与激励机制建设

——整体推进方案

一、推进总体思路

1. 以运动的形式推进

很多管理思想和管理方法的有效性都已获得企业实践验证，但某种管理方法或思路真正可以在企业中取得成功，并不像是按下开关、通了电，所以灯就亮了那么简单。某种管理方法的成功，一定是在企业中所有员工对其了解、理解的基础上，通过企业发展目标的引导，在工作中逐步渗透并最终深入骨髓，成为企业基因的特征，成为员工大脑沟回上被深深槽刻的印记。

30家门店是一个从小到中的门槛，华山正处于这种深刻的转型期，管理体系的完善程度已逐渐成为企业发展的瓶颈，突破这种制约，提升管理质量，是华山迫切需要做的事，但这绝不仅仅是管理者的事，同时也是全体职员的事情。也许有人会离开，但那个岗位还在，所以无须过多顾及员工流失的问题，而应将眼光放在实现全员思想统一上来。

基于此，建议此次以激励机制构建为主要目的的管理提升活动应以一种持续而强有力的运动展开，但不能就事论事，因为这样的管理变革将遭遇更大的阻力。此时，应将公司发展的目标和方向作为最终的诉求点，换而言之，在宣传此次运动时，应突出公司战略，并引导大家思考，并最终将运动的实质内核转移到管理提升和绩效考核上来。

根据前期所了解到的背景信息，华山目前的主要战略目标聚焦于

销售收入，同时今年已经提出“四个一”的口号，故建议将此次运动的宣传重点聚焦于“练内功、创新高、一家人、共成长”。

练内功有三层意思，公司层面，就是管理提升；管理者层面，就是带好队伍；个人层面，就是争取佳绩。

创新高有两个层面，量的层面就是销售收入，质的层面就是提高毛利。现阶段应侧重销售收入增长，在此基础上鼓励毛利提高。

一家人体现出企业与员工共成长的理念，也暗含了员工在华山展开自身职业生涯的引导，同时这也是企业对于所有员工的承诺，真正让大家在华山有家的感觉，员工的忠诚度和流失率问题自然会得以舒缓。

共成长是企业和企业员工最终需要看到、需要落实的结果。没有成长，就只有死亡。华山在成长，华山的职工也应获得成长，当大家获得成长时，这次管理运动的结果就自言而谕了。

总之，不做则已，要做就做到轰轰烈烈，要做就做到成果斐然。小修小补式的管理提升已不能再适应华山的发展，那就以运动的形式推进吧。

2. 应处理好与既成事实和既得利益的关系

除非一张白纸，否则企业都有历史。历史上的每个时刻、每个决策，都在当时具有一定意义。在推进过程中，应尽量避免与既成事实的过度冲突，如制度的大幅改变，容易造成企业的过度震荡，同时可能令人形成朝令夕改的错觉，从而减弱了推进过程中新制度推广宣传的影响力度。因此在推进中应尽量基于现有政策进行调整，而不是另起炉灶。同时，变革通常涉及既得利益的变动，在推进中建议与各方充分沟通、消除疑虑、争取支持。

3. 推进过程是系统工程，不应过多希望一蹴而就

建议将此次管理提升推进工作的整体时间跨度拉伸至明年，并分段进行(2014年9月至12月可作为启蒙运动阶段，在紧抓销售任务的同时，主要是在全公司范围内统一思想，为2015年的发展进行铺垫)。同时根据紧急重要事件的具体情况在不同阶段分别解决。通过与常总及其他高管的座谈交流，激励体系的建立是现阶段亟待解决的问题，故计划在2014年着力解决这个问题。

二、推进目标

2014.09-2014.12

(1) 确定组织结构、明确部门职能，并相对稳定的保持下去；

(2) 完善个人的关键绩效指标(KPI)，确定个人绩效评估的方式和评分的权重细则(管理者和职员应加以区分)；

(3) 建立门店竞赛制度，明确竞赛考察指标、评估流程和奖励措施；

(4) 确定员工的工资方程，并将工资结构、权重等核心指标相对稳定的保持下去；

(5) 综合绩效考核体系和公司发展目标的基础上，制定员工成长计划。

三、推进时间表和节点事件

2014.

09.01-09.11: 项目组的前期探讨、与华山领导的项目沟通

09.12-09.14: 项目组第一次现场工作，主要工作内容是采用神秘顾客、BEI访谈、问卷调查等方式，对目前华山药房的销售现状、员工的整体状况进行摸底调研；

09.15-09.19: 华山方：确定组织结构，在部门管理者的参与下，共同确定部门职能。项目组：根据调研情况完成激励体系的设计方案初稿； 09.20-09.21: 项目组第二次现场工作，主要协助华山方对组织结构和部门职能进行最终确定，同时，就激励方案初稿进行座谈；

09.22-09.30: 项目组：激励方案的进一步调整；推进过程中各预案的起草；

10.01-10.10: 项目组与华山方就推进过程中各预案初稿进行沟通，并最终确定。

10.11：国庆收假之后，项目组第三次现场工作，主要工作内容是进行管理层绩效管理的专题培训，为全面开展管理提升运动热身和吹风； 10.13-10.24: 针对如何“练内功、增绩效”开展全员大讨论(可以有形式多样的活动，比如征文、演讲、座谈会、先进事例评选等，具体方案应在10月10日前确定)；

10.25-10.26: 项目组第四次现场工作，主要工作内容是参与上阶段全员大讨论的效果评估，包括竞赛评奖等环节(注：第三方得到的结论往往更容易被接受)，争取把整个过程办的振奋人心、团结人心；

10.27: 华山方：借活动声势和日益高涨的员工情绪，正式推出新的绩效考核方案和激励体系，并在11月的绩效考核中正式使用。

10.27-10.31: 督促各部门认真学习新的绩效考核方案和激励体系，并在月底进行测试。

11月：主要工作是落实绩效考核以及奖励兑现。

12月：进行全年的绩效评定，大张旗鼓地表彰优胜店，营造比学赶帮超的氛围。

华山家具干部绩效考核规定
华山,绩效 第二篇

华山家具生产系统干部绩效考核规定

为了更好地实现对干部的绩效管理，准确地评估干部的工作业绩，并与奖金挂钩，特制定本考核规定。具体考核方法如下： 1、自2012年12月起，公司对生产系统的班组长、车间主管、部门经理实行绩效考核，考核成绩与年终奖挂钩。（2012年干部的年终奖，将以2012年12月、2013年1月的考核成绩为主，并适当参考2012年1月至11月的表现而评定。）

2、考核工作由公司行政部门负责，生产系统的考核由厂长初审，最后由总经理终审。【华山,绩效】

3、各级别干部的奖励基数依级别而定，班组长级为 元，经理级为元，并以此基级乘以绩效考核成绩作为最后的奖金金额。

4、绩效考核采取每月考核的方式，年度总成绩为各月成绩的平均数。 5、绩效考核暂定为三个方面：

（1）品质管理绩效： 以品质部的月度品质报表为依据。 （2）7S 管理绩效： 以7S月度总评分为依据。

（3）成本管理绩效： 以财务部提交的月度成本核算数据为依据。 6、具体评分办法参照《干部绩效考核表》。 7、此规定自2012年12月起执行。

审批：

1

华山家具生产系统绩效考核表

行政部： 厂长： 总经理：

2

《企业全面绩效管理》
华山,绩效 第三篇

谁与争峰：谈谈绩效剑法之独孤九剑
华山,绩效 第四篇

【华山,绩效】

谁与争峰：谈谈绩效剑法之独孤九剑

剑者，百兵之王，君子用剑，何止十步杀一人乎？绩效，人事难点，绩效之剑，双刃而存，用不好伤人害已矣！江湖不只是传说，还有刀光剑影，江湖不只是HR的舞台，也是老板、竞争对手、同事等人的竞技场所，所谓出来混的，迟早要还滴！

作为HR来说，绩效之剑又如何挥出？如何突破别人十八般武艺的围剿？

作为HR来说，绩效之剑又如何利人益已？手握绩效之剑，拔剑四顾心茫然？还是一剑在手，天下我有！

古有剑魔独孤求败自创独孤九剑，剑挑天下无敌手，今看HR之醉弥勒谈谈独孤九剑，剑破绩效各路功。

第一、总决式：老板支持是关键

为什么许多绩效方法，实施到最后就变成形式，没有杀伤力，甚至让HR自己都没有信心，自己放弃既定的绩效方法？如果上没有老板支持、中没有执行力、下没有引导力，这样的绩效方法还需要坚持？

不管什么样的绩效方法，任凭管你如何变化，如果没有老板支持那就是无源之水。HR的绩效之剑，充其量相当于老板手中的风筝，那根决定风筝能飞多高的线始终抓在老板的手里。不管风筝飞得多高，多远，只要老板松开手中线，那么风筝的下场就是飞得越高，摔得越狠！ HR不是老板，老板如何相信你？HR只是管家，老板如何支持你？所以，赢得老板的支持就要让老板明白：

1、老板是做蛋糕的，HR的绩效设计是帮助老板分蛋糕，须知，同样的蛋糕，不同的分法，所得者的利益也不同；HR的作用就是让拿到最小块蛋糕的人，同样能对老板感恩戴德！【华山,绩效】

2、想老板所想，但不是唯老板所想，HR需要站在老板的立场上，运用绩效的指挥棒，帮助老板最快的实现他的意图。

要想赢得老板毫无顾虑的支持，HR就要让老板坚信：老板得意时，绩效可锦上添花，老板失意时，绩效可雪中送碳。所以，绩效的存在就是要为老板建立一支能够创造最大效益、有凝聚力、有战斗力的团队。

第二、破剑式： 绩效是过程与结果的统一

来自部门的阻力一：太极剑法

太极剑法是武当开山祖师张三丰真人所创，所谓太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦，八卦生万物。太极剑法一出，让人不沾身，借力打力，四两拔千斤。

绩效实施之中，常常有问题发生后，无人宣布对问题的结果负责，各部门把精力放成扯皮上，公说公有理，婆说婆有理，谁都能说出子丑寅卯来，谁都没错！ 常此以往，绩效就不能起到作用，HR也会被各部门的太极剑法折腾的无脸见江东父老！

此时，唯有破剑式可用，此招只有一式，无招胜有招，一剑使出，天下剑法都可破得。 HR要明白，绩效不只是针对结果，还要考察其过程，绩效的考察就是特定的环境下，完成特定任务的行为与结果。所以，绩效实施时注意如下：

1、以完成任务为目的，兼顾行为与结果，持续关注部门在完成任务中的种种行为，对行为与结果进行双重考核。

2、界定各部门的工作职责，分清主次，做到“谁牵头，谁负责，谁管理，谁落实”。只有让各相连部门成为一条绳上的蚂蚱，谁都跑不了，这样才能心往一处想，劲往一处使。

3、确定某项任务，不管涉及多少人，须确保人人有事做，事事有结果。必要时，须追究当事人和其上级须的连带责任，这就是跑得了和尚跑不了庙！

绩效不是只控制过程，忽视最终的结果，同样，绩效也不是只强调最终的结果，而忽视其中的过程，绩效的实施是过程与结果的统一，绩效控制的是正确的过程产生正确的结果！ 第三、破刀式：绩效是持续发展的过程

来自部门的阻力二：快刀

江湖上流传快刀傅红雪，大漠中一把刀，那一刀的风情快到极致，已突破了肉眼能观察的极限。

对于部门来说，使用该刀法，就是在绩效中让HR还没明就理，考核结果便出来，典型的上有政策，下有对策，你怎么来，我便怎么去！给个结果，敷衍了事！

此法只有破刀式可解，你快，我更快，相对来说，你就慢了！对于HR来说，做绩效就要让部门明白：

1、绩效考核的结果只是起点，以结果为依据，找不足、想对策，有改善才是目的。

2、绩效的存在是让部门看到发展的瓶颈在哪里？从哪里突破？只有按序就班的做完绩效的流程，才能把重点放在改善和提高上。

3、让部门主管明白，做绩效不是HR在无事找事，给部门制造麻烦，HR的绩效是让部门主管跳出圈外看圈里，看清昨天想明天。在此基础上，部门主管需要与HR一道完善绩效设计中的不足，使部门的绩效始终与部门的发展保持一致。

绩效实施中的结果不是终点，相反却是改善的起点，绩效不是静止的，绩效是动态的、发展的，绩效方法应根据组织发展的不同阶段做出相应的调整，不断完善绩效系统的设计。 第四、破枪式：指标设定与公司战略一致

来自HR自身的局限一：打狗棒法

三十六路打狗棒法，为丐帮帮主所创，最后一招天下无狗更是威力无比，招式精妙，让人眼花缭乱，不知云里雾里。当年洪七公凭此棒法在华山论剑上，面对东邪、西毒，南帝、王重阳的围攻，也不落下风。

绩效操作中， HR设定各部门指标时，指标贪多求全，让人不知重点在哪里？更有甚者，指标的描述让人不清楚，或者说，无法将指标与公司的发展相结合，即使部门指标完成，但

是对公司的目标无所意义。所以，对于部门来说，执行起来，往往是胡子眉毛一把抓，又如何能期望部门出成绩？各部门又如何心甘情愿的配合HR的绩效计划？

所谓枪、矛、棍、棒、杖、铲，皆为长兵器，面对自身的不足， HR用破枪式，料敌先机，提前看清对方三步、甚至十步之后的招式，这样才能完成自我突破，提前布局。所以，HR 在做绩效时要考虑几下几点：

1、以公司战略为核心，部门的指标必须与公司战略相一致。

2、设计各类指标，不宜过多，少而精即可，抓住重点，区分部门指标的必要性。要的是牵一发而动全身的效果，不是捡到篮子里就是菜！

3、绩效中的指标设计不仅强调部门业务指标（这是公司战略所期望的），还要重视管理指标（这是部门发展必备条件）。

4、对于员工类的指标，员工的绩效指标须符合部门的指标需求，同时又满足或高于员工的工作指导书。

HR在设计绩效指标时，必须先满足公司的战略需求，同时兼顾部门的发展需要，这就是既要抬头看路，又要埋头拉车的道理，看路是把握方向，拉车是为了向目标前进。 第五破鞭式：做好绩效中的培训

来自HR自身局限之二：天罡三十六斧

斧子属于短兵刃，天罡三十六斧，为混世魔王程咬金梦中所学，核心就是三板斧法，临阵对敌，三招解决不了对手，只能撤退。

现实中，各部门或者HR只关注绩效结果，至于结果如何对待，那就是皇宫里的太监——下面没有啦！这样的绩效对HR来说，就是鸡肋，食之无味，弃之可惜；对员工来说，很可能是王小二过年——一年不如一年呀！员工不怕做绩效，怕的是绩效过后看不到改变的希望！ 所以，对于HR自身的三板斧，HR的绩效之剑就用破鞭式，既乘虚而入，后发先至！在实

施绩效时，根据绩效的结果，制定针对性的培训，帮助员工提高，绩效不是把人一棍子打死，治病救人才是根本，所以，绩效实施时要注意将结果与培训对接，注意点如下：

1、在实施绩效前对各级员工进行培训，让员工都明白绩效包含哪些环节，能够给员工带来什么样的改变。

2、绩效实施中，对员工遇到的问题进行跟踪辅导，帮助其分析问题、解决问题，通过对过程的控制去实现预期的结果。

3、绩效实施结束后，对于员工在绩效中的不足进行总结，分析原因所在，帮助员工制定改善计划，并跟踪改善的效果。

4、对于绩效中存在的问题，根据员工自身的实际情况，结合公司的培训计划，针对性的安排培训，帮助员工提高自身的技能水平。

绩效的作用之一是促使员工的快速成长，只有员工得到成长，企业才能更好的发展，毕竟企业经营的不仅仅是产品，还有员工。绩效中的培训需要满足员工开发的需求，不能是授之以鱼，饱餐一顿，而是授之以渔，一生无忧！

第六破索式：建立合理的绩效标准

来自绩效标准的阻力：各类软兵刃

索指长索、短鞭、三节棍、炼子枪、铁链、渔网、飞锤流星等等软兵刃，这类软兵刃对敌，皆贴身而行，一旦被套，无处可逃，为什么这类兵器难以抗衡？因为软兵器起手无规律可找，没有标准可依。

现实中，在绩效实施时，往往是为了考核而考核，为了处罚而考核，有变相的扣工资的嫌疑，这也是绩效得不到有效实施的关键，甚至让员工抵触，原因有几点：绩效中的标准设置过高，绩效标准设置比较模糊，绩效标准容易让人误码解，绩效标准因人而定等。这样的绩效实施，必然会导致内耗，长期以往，自然是谈绩效而色变，谁都会发出一个共同的疑问：唐僧被妖

绩效管理寓言故事
华山,绩效 第五篇

心似白云常自在，意如流水任东西

这个......这个很经典 也很犀利

2010年，一美国人到中国旅游，用10万美元兑换到68万人民币。在中国吃喝玩乐了一年，花了18万人民币。2011年，他要回去了，到银行去，因为人民币兑美元升值到1：5，这位美国人用剩下的50万人民币换到了10万美元。白玩了中国人一回，高高兴兴地回家了...

另一美国人也到中国旅游，也拿10万美元换了68万RMB，花50万买了套房子，吃喝玩乐花了18万，想回去了，房子不能带走只好卖了，净得100万，兑换了20万美元，白玩了中国人一回不说，还倒挣了中国人10万美元，也高高兴兴地回家了！

中国ZF和统计局也很高兴，因为GDP增长了......

绩效管理寓言故事：三只老鼠

【寓言故事】三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。

第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。

第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下

第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。

于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。

想必多数人都能明白这则故事所表达的含义，但是，在职场上，在我们身边，这样的“老鼠”却随处可见。就如在某企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。

研发部门经理B说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢？

财务部门经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。

采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。

这时，ABC三位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。

人力资源经理F说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了。

就是在我们的企业中类似的情况似乎总在发生，而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。

在工作中，各部门并不应该把所谓的客观因素当原因，责任人人有份，许多问题的解决都不会是“自古华山一条道”，每个部门应该都多少能找到解决之道，这就是主观态度问题了。

推诿只是表面现象。主要是素质问题。1、没有团队精神；2、没有责任心；3、没有面对错误的勇气；4、不能反求诸己；5、凡事归罪于外；6、饱汉不知饿汉饥，自己吃饱了万事大吉......

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