如何优化公司采购审批体系

导读：　如何优化公司采购审批体系(共6篇)如何建立优化采购体系如何建立优化采购体系 应对金融危机的冲击经济“寒冬”练内功大中小来源：财富中国 作者：利嘉伟 发布时间：Monday, May 25, 2009金融危机引发的全球性经济衰退逐渐浮现。中国的企业也难以独善其身。尽管政府推出一系列刺激经济的方案，中国经济增长放缓仍然无可避免。在这样的...

以下是中国招生考试网www.chinazhaokao.com为大家整理的《如何优化公司采购审批体系》，希望大家能够喜欢！更多资源请搜索成考报名频道与你分享！

如何建立优化采购体系
如何优化公司采购审批体系 第一篇

如何建立优化采购体系 应对金融危机的冲击

经济“寒冬”练内功

大中小

来源：财富中国 作者：利嘉伟 发布时间：Monday, May 25, 2009

金融危机引发的全球性经济衰退逐渐浮现。中国的企业也难以独善其身。尽管政府推出一系列刺激经济的方案，中国经济增长放缓仍然无可避免。

在这样的经济环境下，国内企业为求自保，纷纷推出开源节流的措施。在国外，企业裁员潮已不断涌现，对社会造成极大冲击。国内，以出口为主导的企业早于去年第四季度已因订单减少而被逼裁员甚至倒闭。虽然国内企业也面临人力资源成本的压力，但人力资源成本相对于发达国家来说还处于很低的水平，加之国家“保就业”政策的引导，许多企业更愿意从采购成本上想办法。

纵观企业的成本结构，采购在许多行业中都占据相当大的比重。在大多数制造行业，采购更是占到销售额的 50% 以上。所以，采购成本的控制在现今经济状况下扮演更重要的角色。

必需明确采购在企业战略与组织中的定位

改革开放 30 年，国内企业逐步成长。但采购部门在许多企业的发展旅程中往往得不到应有的重视。时至今日，在很多企业里，采购功能依然是供应部全部负责，其目的只是作为生产部的一个后勤部门。可想而知，这种企业对采购的定位，绝非是一个具有战略意义的部门。

在许多国外领先企业，采购是一个极具战略性、需要多部门协同努力的综合职能。它不仅对企业成本进行把关，更与企业长期发展和竞争力提升有不可分割的关系。

这里的常见问题之一，是企业管理层对采购的重视和参与。当然，重视和参与并不是直接介入具体采购事务，而是对采购的目标、供应商体系的建设、与采购相关的各部门协调、采购成本降低的措施等做出宏观的计划，并保证相关资源的投入。

常见问题之二，是采购部门和其他部门的协调关系。企业在这里常犯两种错误。一种是设计部门早就和心仪的供应商联系，引入供应商参与设计，然后才交给采购部门进行商务谈判。采购部门在这种情况下的议价能力可想而知。另一种错误是市场和设计部门先行开发，根本不征询采购部门的意见，等到设计完成后再交给采购部门去寻找供应商。结果轻则因为规格细节与供应商的差距而需反复调整，重则根本找不到供应商。从战略意义上定位采购的企业，会通过组织、流程等措施规范市场、设计、生产、采购、财务等部门的关系，提升效率、优化成本。

另一个常见的问题，是采购本身的集中或者分散程度。对于业务众多的企业而言，这的确是个让人头痛的问题。把采购量集中起来，必然提高企业对供应商的议价能力，但也影响企业的灵活性。曾经有一家拥有多个事业部的家电企业透过集中采购，省掉了数以亿计的采购成本。但是，集中采购也降低了内部决策的速度，导致新产品推出的进度受阻。最终，只能把最基本的原材料集中采购，各事业部的零配件还是要分散采购。作出这样的决定，

既需要对采购品类及其业务关系的深入了解，更需要在组织职能上的清晰界定。

战略性和操作性采购如何处理

采购部门的两大功能是战略性采购和操作性采购。战略性采购主要注重制定采购的战略和方向，如选择供应商时在定点、定量和定价上作出决定。操作性采购则注重于操作层面，将焦点集中在下放和跟踪订单。两种功能的要求具有重大差异。选择供应商是极具战略意义的工作，需要拥有洞察供应市场变化的能力，才可以作出提升企业竞争力的决定。而日常下放和跟踪订单的操作层面工作，对采购人员又有另一种要求。在国外，企业普遍都是通过实现自动化将操作性采购置于采购平台上，以减少人手和尽可能避免错误的出现。过去，许多企业把两种功能放在一起，造成员工无法有效兼顾，最终只能发挥供应处管理订单的作用。

所以，采购要做得好，首先要将战略性工作与操作性工作分开，利用不同技能的员工分别把两个岗位的工作做好。当然，在这一过程中需要处理好战略性采购与操作性采购的职责交接，尤其是出现质量问题或者其他供货问题时的处理流程。

类别管理的重要性

如何做好战略性采购呢？战略性采购自 20 世纪 80 年代起首先在欧美企业开始盛行。其中一个主要原因在于它能通过提高信息透明度（如了解供应市场和不同供应商的成本）来帮助企业以科学的方法制定采购决策。虽然国内许多企业在 90 年代末已开始打“战略采购”这个旗号，但其实很大一部分企业也只是依赖强势压价，不能真正算是战略采购，更说不上对供应市场有深入的了解。这种强势压价的方式也只可以为企业带来短暂的成本降低，不能长期保持企业的竞争优势。例如，一家国有企业早年也是利用强势压价来降低成本，但当供应商无利可图时，现有供应商的价格亦难再降。如果该企业能真正了解供应市场，它就可以找出更有优势的供应商。

真正的战略采购要求企业彻底了解供应市场的动向，对各供应商的竞争环境、各自的优势和成本有充分的认识，从而以科学方法分析、论证，最终获得一个与供应商双赢的方案。买方可以拿到一个低廉的价钱，供应商也有一个有利可图的价格，帮助其长期发展。

但是，要达到把握供应市场的动向，并非易事，需要采购人员专注在个别类别上。所以，类别管理便成为战略采购不可分割的一部分。许多企业都会要求采购人员每年分析供应市场的动向，并制定短期（下年度）和中长期的采购计划。这些计划并不限于现有供应商的选择，往往还包含对潜在供应商的培养计划。这样，每年更新在每个类别上的战略，从而使采购的决策能不断反映供应市场的动态。

长期以来，很多企业忽视类别管理的重要性，或者想当然地设置类别管理的组织机构。常见的问题是按照生产或者销售的特点划分采购类别，而不是按照供应市场及采购类别的特性划分。譬如，某消费品企业为了配合生产，按照不同产品线设置采购小组，而更加有效、更有利于成本优化的方法其实是按照化学品、生物制品、包装材料、生产辅料等采购类别特性设置。

战略性采购的决策下放与控制

战略性采购肩负在供应市场上定点、定量、定价及为企业成本把关的责任。所以，国外的战略采购部门对员工的要求很高，且能提供良好的培训。尽管国内也有类似的优秀企业，但也不乏效率低下的采购部门。当然，员工能力可能是因素之一，但很多时候却是因为员工缺乏决策的授权而难于解决问题。

改革开放 30 年，在众多企业中不难找到人为因素的问题。一些企业采用一揽子措施，希望避免此等问题。例如，一家电子企业就把点、量、价分由三个部门处理。最终，质保部门负责定点，采购部门负责分配采购量，财务部负责定价格。通过权力三分降低人为因素的方法，也对企业的采购体系造成了深远影响，导致操作上问题丛生。质保部定点的供应商往往没有竞争优势。对有优势的供应商，质保部门以拥有大量合格供应商为由未积极跟进。财务部因缺乏对供应市场的了解而不停压价，但因量价分开而不能争取最优的价格。而对供应市场和个别供应商最了解的采购部，就只可以分配购买数量给不同优选的供应商。当然，这可能是一个比较极端的案例，但它清楚地说明了这种问题的影响。纵使监管是企业的一个重要功能，但为此而降低一个把关部门的决策能力，很可能得不偿失。

战略采购的成功与否，往往取决于员工是否拥有做出决定的能力和权利。如果万千权利只放在领导一个人身上，那只会把流程复杂化和降低决策的效率。曾经有一位民营企业家，因不放心把采购决策权下放给自己的员工，在企业发展历程中一直把决策权集中在自己一个人身上。当这家企业发展到一定规模时，他本人便成了整个企业的瓶颈，拖慢企业的运作。最终，他只有把权力下放到采购部门，并以一个采购委员会（而非他本人）去监控战略采购的决策。

在这个重要过程中，监管必不可少。采购是一个跨部门的工作，并非采购部门单独可以作出决定。所以在制定采购决策时，质保部、工程部和其他相关部门都有必要参与其中。采购部的作用在于统筹各部门来作出决定。

企业通常会让采购部对数额不大的采购决定作最终定案，只有数额大的采购才需要上级审批。这种审批可以经过一个跨部门的采购指导委员会，综合各方的意见对各类别作出最终的审批和决定。采购指导委员会的另一个作用是加强信息透明度，从而使其他参与部门拥有影响最终决定的空间。通过信息透明化，人为因素的不良影响也随之降低。

其实，人为因素并不是中国独有。在国外，人为乃至违规的行为也并非罕见，但国外企业普遍只会通过建立企业文化和一定的制度来管理内部运作和避免人为因素的问题。利用严谨的制度，对员工表现有清楚的要求，企业可以降低这方面的风险。例如，有一家零售企业严禁采购部员工接受供应商请吃。当然，吃一顿饭没什么大不了，也不能改变采购的决定，但这种禁令向员工和供应商表明了企业在这方面的要求和立场。另外，企业也会通过培训教育来加强员工对这种行为的认识，从而提升团队的整体素质。

以优化的采购体系迎接未来

尽管国内企业多年来一直在推动采购部门的改革和优化，但大多数企业还有很大的改进空间。企业的采购体系改革，必须先做到以上几点才有机会成功。优化采购体系，可以降低

企业的成本并加强竞争力。但采购也是一个与多人利益有关的部门，改革需要一定的耐心和勇气，并且必须有管理层的支持，才能推动起来。

可喜的是，我们注意到过去几年很多企业意识到了采购组织建设的重要性，并在这方面做了大量工作。采购职能日益上升到战略和企业高管层面，越来越多的企业甚至设置“首席采购官”（CPO）；经历了跨部门纠纷的痛苦之后，很多企业也开始从“防范”为主的单纯跨部门监督，转向以业务为导向的建立在合作分工基础之上的采购协调；随电子化沟通工具的发展和信息的积累，企业的采购重点也日益从下定单、跟踪订单、督促付款等操作性工作转化为成本分析、供应商发展等战略性工作。

我们相信，目前的经济环境既是困难也是机遇。就像人们习惯在冬天“进补”一样，如果企业能够在经济的“冬天”里练好内功，一定可以用全新的面貌迎来一个更加温暖的春天！

供应链下如何进行企业采购模式的优化管理
如何优化公司采购审批体系 第二篇

供应链下如何进行企业采购模式的优化管理

在供应链环境下分析采购的重要性、现状及存在的问题，研究采购的优化模式。探讨供应链下如何进行企业采购模式的优化，以及在优化过程中应着重解决的问题，如采购模式的优化与企业内外部的协同等，并结合实例加以研究。

一、企业采购的重要性及现状分析

作为物流活动的起点，采购涵盖了从供应商到需求方间的货物、技术、信息或服务流动的全过程。企业通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动，合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，以有限的资金保证经营活动的有效开展，在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。

1．采购在企业生产及供应链中的重要地位

采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。对于典型的制造型企业来说，采购成本（包括原材料和零部件）要占产品总成本的60%，例如汽车行业的采购成本约占一辆车成本的80%。可见采购成本直接影响着企业最终产品的定价和企业的利润，良好的采购将直接增加企业的利润和价值，有利于企业在市场竞争中赢得优势。

同时，合理采购对提高企业竞争能力、降低经营风险也具有极其重要的作用。一方面，科学的采购不仅能降低产品生产成本，而且也是产品质量的保证；另一方面，合理采购能保证经营资金的合理使用和控制，从而以有限的资金有效开展企业的经营活动。

随着经济全球化和信息网络技术的高速发展，全球经济运行方式和流通方式产生了巨大变化，企业采购模式也随之不断发展。供应链中各制造商通过外购、外包等采购方式从众多供应商中获取生产原料和生产信息，采购已经从单个企业的采购发展到了供应链上的采购。 在供应链中，采购使供应链各节点间的联系和依赖性进一步增强，对于降低供应链运作成本，提高供应链竞争力起着越来越重要的作用。

2．企业采购的现状和存在问题

我国企业采购已基本实现市场化运作，现行采购模式主要有三种：传统的不透明采购方式、公开招标采购方式、电子商务采购方式。其中，传统的粗放式采购模式仍然是企业采用的主要采购模式。在这传统采购模式下，大部分企业的采购职能被忽视，采购部门只是一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作。企业采购已经暴露出了以下问题：

第一，采购成本数据库没有形成，无法对采购品种进行分类管理。在采购管理领域，通常企业80%的采购成本集中在20%的采购品类上，因此应当对采购品种进行分类管理。

第二，供需双方信息不对称，采购活动盲目性强。采购商和供应商之间不能进行有效沟通，互相封锁供应商信息、生产情况和市场行情。

第三，采购部门与其他部门相互独立、分离，影响作业流程的协调性。传统的采购部门与其他部门相互独立，保持着明显的界限。但在业务流程中，各部门都是重要的组成部分，部门之间的分离导致了业务流程的协调性较差。

第四，对供应商关系没有进行科学管理。当供应商流失或变更时不能主动应变，影响企业生产运作；与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面，未注重深层次合作关系培养；供应商的评估体系、供应商激励机制和淘汰机制还未形成。

二、供应链下采购模式的优化【如何优化公司采购审批体系】

企业的采购应该着眼于供应链的整体框架，考虑供应的速度、柔性、风险，优化采购模式，从单一的竞争性采购模式变成为集中采购、全球采购、准时采购等多种模式及其优化组合以增强供应链竞争力。

1．采购优化模式

（1）集中采购模式

集中采购是相对于分散采购而言的，即采购组织同时为多个企业实施采购，通过全面掌握多个企业的需求情况，与供应商签订统一合同，实现大批量订购，利用规模优势，提高议价能力，从而大大降低采购成本。

例如，2004年我国武钢、唐钢等大型钢铁企业联手和全球最大的多种资源矿业公司达成合作意向，成立合营企业并通过该公司在25年内每年向这几家钢铁企业提供约1200万吨铁矿砂。据估计协议采购价格约25美元/吨，到岸价约为59美元/吨，这同当时120美元/吨的澳矿到岸价相比，采购成本降低逾五成以上，极大地降低了企业的生产成本。

（2）全球采购模式

利用全球的资源，基于电子商务交易平台，整合互联网技术与传统工业资源，在全世界范围内寻找供应商和质量最好、价格合理的产品。全球采购在地理位置上更加拓展了采购的范围，也是大型企业全球化战略的必然要求。例如戴尔公司全球采购的实施是通过建立全球采购中心、设立众多国际采购网点以提高采购效率，在全球范围内采购5000多种零部件。这种全球化采购模式充分发挥了现代物流、信息流的功用，使戴尔的采购成本降到了最低。

（3）准时采购模式

准时生产的基本思想是只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，是在多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，其核心是追求无库存的生产系统或使库存最小化。所以，准时采购模式建立在供需双方互利合作的战略伙伴关系的基础上，当需求商对原材料或半成品的需求产生时，有能力适时地从供应商处得到质量可靠的所需物料。

JIT采购模式对于降低原材料和外购件的采购价格、大幅度减少原材料和外购件的库存、提高生产率等方面作用明显。例如生产复印机的美国施乐（Xerox）公司通过实施JIT采购，使该公司采购物资的价格下降了40%～50%，库存降低了40%，劳动生产率提高了2%。

2.采购模式优化过程中应注意的问题及相关优化案例

通过采购模式的优化，可以提高采购效率、降低采购成本，使采购的过程公开化，促进采购管理定量化、科学化，实现生产企业从为库存而采购到为订单而采购的转变，实现采购管理从内部资源管理向外部资源管理的转变。在采购模式的优化过程中应注意与企业内外部的协同、与供应商关系管理、健全采购绩效评估体系以及采购流程合理管理等问题。【如何优化公司采购审批体系】

（1）注重与企业内外部的协同

企业的采购要实现高效就需要企业各业务部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门、财务部门等。采购模式的优化过程中要注重采购部门与其他相关部门（尤其是生产部门）的流程重组，逐渐从注重功能集合向注重流程重组上转移，加强采购流程在企业内部的沟通和协调，充分发挥采购职能。

采购作业不仅需要与企业内部协同，而且更重要的是与外部供应商企业协同。这种协同不仅包括与供应商在库存、需求等方面通过信息的共享及时调整采购计划及执行过程，更为重要的是与供应商的全程协同，即在产品研发过程当中和供应商进行同步开发。此外，注重对采购价格的协同以保持最佳的价格竞争优势。

（2）加强与供应商合作关系的管理

集中采购、全球采购等现代采购模式，一方面促使供应商向专业化的方向发展；另一方面使生产商在更广的范围内挑选更为合适的供应商成为可能和必需。在全球供应链的环境下，采购方和供应方协同合作的难度不断增加，任何一方的失误都会造成供应链效率和利润的低下。可见，切实加强与供应商合作关系的管理在采购模式的优化过程中尤为重要。要加强对供应商的选择与评估，建立并协调与供应商战略合作关系，拟定产品共同开发计划，将采购作业与供应商的工作流程衔接，直接处理跨越双方的综合业务等。

（3）实行合理的采购流程管理

在流程管理方面，应注重企业采购流程管理，加强生产计划、物料需求计划和采购之间的协调运作（如图2）。加强核心采购流程的设计，降低采购工作的随意性。以年度采购计划预算编制流程为例，如果没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，就会导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，使生产成本大幅上升。

（4）健全采购绩效评估体系

企业通过健全采购绩效评估体系并持续进行评估，可以及时有效地发现采购作业中的问题，制订改善措施和解决方案，确保采购目标的实现和绩效的提升。对于绩效评估体系的健全，可建立包括采购(计划完成及时率)、物料质量(来料合格率)、采购成本(价格差额比率)、采购周期、供应(供应准确率)、库存(库存周转率)、服务满意度等指标体系来评估。

（5）采购模式优化的成功实例

联想集团基于供应链的采购管理优化是企业采购模式优化的成功案例。作为IT行业的龙头企业，该集团每年的采购金额大约在110亿美元左右。联想集团在采购流程中面临的主要问题是原材料价格波动性较大、客户需求个性化日益强烈、供应商寡头垄断等。

针对这些主要问题，联想在供应链和采购方面采取了一体化的运作体系以加强企业内部的协同。首先，在协同作业上，将采购、生产、分销以及物流整合成统一的系统，整个集团形成统一的采购策略。其次，科学地推进与供应商的协同管理。集团有约300家供应商，物料的采购面向国际和国内，拥有非常复杂的供应链体系，联想采取了全程紧跟的策略，在供应商端设立了相应的采购平台，加强日常管理。

在与供应商合作关系管理上，确定供应商的总体策略，例如价格成本以及采购比例的控制等；引入淘汰机制，签署框架协议；对于重要零部件的上游供应商进行管控，定期对供应商工厂生产线进行审核；对供应商财务状况进行分析等。

在采购绩效评价方面，坚持对采购管理和绩效进行定期评估。评估主要是从质量、服务、成本等方面来进行，然后根据评估的结果对日常采购进行管理。

通过采购模式的优化，联想逐渐由传统的采购管理转变为供应链采购管理，降低了供应链运作成本。

企业采购管理运作与优化
如何优化公司采购审批体系 第三篇

目录

第一章安徽工程大学餐饮公司简介 ............................................................................................... 2

1.1 安徽工程大学餐饮公司简介 ........................................................................................... 2

第二章安徽工程大学餐饮采购管理及供应商管理现状与问题 ................................................... 2

2.1 安徽工程大学餐饮公司采购管理现状 ........................................................................... 2

2.1.1 安徽工程大学餐饮公司的组织结构 ........................................................................... 2

2.1.2 安徽工程大学餐饮公司采购管理的流程 ................................................................... 3

2.2 安徽工程大学餐饮公司采购管理中的缺陷与原因 ....................................................... 6

2.2.1 采购组织结构不合理 ................................................................................................. 6

2.2.2供应商的管理不科学 ..................................................... 8

第三章安徽工程大学餐饮采购管理优化的分析与措施 ............................................................... 9

3.1采购食品原材料 ABC 分类管理 ...................................................................................... 9

3.1.1 ABC 法的具体运用 ............................................................................................................... 9

3.2 供应商 ABC 分类管理 ................................................................................................... 10

3.3规范采购管理制度，控制采购成本 .............................................................................. 11

3.3.1 建立原材料采购计划和审批手续制度 ..................................................................... 12

3.3.2 建立严格的采购询价报价制度 ......................................................................... 12

3.3.3 建立严格的采购验货制度 ................................................................................. 12

3.3.4 建立严格的报损报失制度 ................................................................................. 13

3.3.5 建立严格的出入库及领用制度 ......................................................................... 13

第四章采购流程、供应商选择及管理的优化 ............................................................................. 14

4.1 采购组织结构的再造 ................................................. 14

4.2 采购流程的优化 ...................................... 错误！未定义书签。

4.3 供应商选择 .......................................... 错误！未定义书签。

第一章 安徽工程大学餐饮公司简介

1.1 安徽工程大学餐饮公司简介

自 1999 年以来，高校后勤社会化改革取得了较大的成效，并引入现代企业管理制度。高校后勤集团既要符合教育规律，又要符合经济规律；既具有教育属性，又具有商品属性。因此，对高校餐饮企业的管理不能按市场餐饮的模式进行管理。 经过多年的发展，安徽工程大学餐饮公司开成了突出学生伙食、坚持特色经营、多方式、多档次的格局，以保证以大锅菜和小炒为主体的基本伙食，又有调剂口味的特色餐厅，也有适应现代生活节奏需要的快餐厅，还有满足会议等多种活动需求的高档典雅的宴会厅，同时还有异域文化特色浓郁的西餐厅和清蒸餐厅。由于伙食品种丰富（正餐均在 300个品种以上），质量上乘，卫生可靠，营养丰富，口味适宜，安徽工程餐饮公司得到校内师生的普遍认可。通过多种渠道反馈，每年就餐师生对伙食工作的满意率均在 85%以上。

第二章安徽工程大学餐饮采购管理及供应商管理现状与问题

2.1 安徽工程大学餐饮公司采购管理现状

2.1.1 安徽工程大学餐饮公司的组织结构

安徽工程大学餐饮公司下设综合办公室、财务室、运行保障室、采购物流中心等 4 个部室，管辖三个学生食堂、教工食堂和特色餐厅。其组织结构及各部门职责如图 2-1 所示。

目前，安徽工程大学餐饮公司的食品采购工程由采购物流中心负责，受总经理直接管理。采购物流中心下设计划部、采购部、仓储加工部。其中，计划部负责制定食品原材料采购计划、采购统计和采购质量监控等工作；采购部负责食品原材料的采购和供应商的管理，必要时可增设供应商选择与评价委员会；仓储加工部负责管理食品原材料出库、入库的验收工作，出入可的运输工作和食品原材料加

工、保鲜等工作。采购物流中心的组织结构如图 2-2。目前采购物流中心共有 18 名员工。

2.1.2 安徽工程大学餐饮公司采购管理的流程

安徽工程大学餐饮公司采购管理主要包括采购计划和组织、选择供应商、制定订货进货策略、采购商务谈判、签订订货合同，进货实施、入库验收和采购评价等环节。采购管理流程如图 2-3 所示。【如何优化公司采购审批体系】

（1）采购计划的制定

采购计划一般以月为单位进行采购，由计划部根据各食堂的食品计划和各类正常库存货物的月使用量，计划部整理汇总并制定月度采购计划一式 4 份，交总经理审批，然后将审批单交采购部进行采购。在实际操作过程中，部分食品原材料的采购周期会远超订单需求周期，这部分食品原材料可由餐饮部门根据实际情况进行预测和判断，由计划部提前做好计划。

（2）采购实施

当采购部接到由总经理已审批同意的采购计划单后，仓储加工部、采购部、总经理室各留 1 份审批单备案，由仓储加工部根据各食堂的每月食品需求情况，预算出各类食品原材料的最低和最高库存量。采购部则根据采购计划下订单给合格供应商名录，供应商根据订单情况对其进行确认和承诺。之后进入订单跟踪阶段，采购人员跟踪订单，直到食品原材料准时、检验合格的进入储存仓库。最后仓储加工部验收入库，再将食品原材料发放到各食堂。在实际使用中，各食堂可对采购的食品原材料向计划部提出反馈意见，由计划部进行整合，将食品原材

料反馈信息传递给采购部，采购部再将食品原材料采购情况反馈供应商，订单完成后，仓储加工部将验货单和采购部将采购合同报财务室，财务室再将采购款支付给供应商。

（3）采购过程中的供应商选择与管理

供应商开发和选择是一个重要的过程，安徽工程大学餐饮公司拥有其自己的较稳定的合格供应商名录。合格供应商分两种：正在合作的供应商和候补供应商。安徽工程大学餐饮公司每月都会对供应商进行评估，每年还会进行一次供应商绩效考核，评估和绩效考核合格的供应商进入合格供应商名录；评估和绩效考核不合格，或考核排名一直处于后面的供应商将从合格供应商名录中除名。采取优胜劣汰、竞争和奖惩等多种方式对供应商进行管理，以淘汰那些价格较高、质量差、且交期长、总体考核不良的供应商。供应商的评估分为 A、B、C、D 四种等级，其考核评价标准见表 2-1。进入 A 等级的供应商为优秀供应商，B 等级的供应商为良好供应商；而被评为 C 等的供应商给予警告，提交品质改善报告，其下次供货的食品原材料重点检查，如连续三个月被评为 C 的供应商将被取消供应商资格；被评为 D 等的供应商将被直接从合格供应商名录除名，取消其合格供应

商资格。每月供应商评估和绩效考核主要由采购部负责。

表 2-1 供应商绩效评价标准

供应商评估和绩效考核是供应商管理的主要内容之一，也是供应商选择的参考因素之一。其的主要目的就是对供应商进行考核与评价，以便增加与优秀供应商的合作，并建立战略合作伙伴的供应商，同时淘汰部分不合格供应商。图 2-4 为 2014 年安徽工程大学餐饮公司的供应商评估与绩效考核结果图；图 2-5 为 2014 年安徽工程大学餐饮公司供应商准时订单的履行统计图；图 2-6 为 2010 年安徽工程大学餐饮公司供应商被各食堂投诉或抱怨的次数统计图。

图 2-4 安徽工程大学餐饮公司 2014 年供应商评估与绩效考核结果

采购制度
如何优化公司采购审批体系 第四篇

[篇一:餐厅采购管理制度]

一、目的

为了规范原材料的采购、节约采购成本、满足经营的需求、提高经济效益，特制定本制度。

二、采购方式及供货商的确定

(一)采购方式确定原则:

1、对于用量大、消耗快、周转频繁的原材料，可选择供应商送货方式；

2、对于使用频率低，不容易集中采购的货物可由采购人员采购；

3、对于一些特殊的原材料可由外地发货，按计划定期采购。

(二)供应商确定原则

1、初选供货商:要深入细致的进行市场调查，要从所在城市找出三家以上有代表性的供货商，进行综合考察，在考察中要重点了解供货商的实力，专业化程度，货物来源，价格、质量及其目前的供货情况；

2、使用供货商:对于同类商品找出两家同时供货，重点从质量、价格、服务三方面进行比较使用；

3、确定供货商:在使用两个月的基础上、由总经理、业主(含赋权代表)、财务人员、要货部门负责人、采购人员组成审查小组，以民主表决的方式集中投票表决来确定；

4、签订供货合同:确定供货商后，由总经理与供货商签订供货合同，合同的期限不得超过一年；

5、供货商的更换与续用:在合作的过程中，联仓库留存、第二联交财务部作为记账凭证、第三联交供货商作为结算凭证、第四联交总经理。

[篇二:酒店物品、原材料采购制度]

物品、原材料采购制度

1、物品库存量应根据酒店货源渠道的特点，以掌握在一个季度销售量的一倍库存量为宜。材料存量应以两月使用量为限，物料及备用品库存量不得超过三个月的用量。

2、坚持“凡国内能解决的不在国外进口，凡本地区能解决的不到外地采购”的规定。

3、各项物品、商品、原材料的采购，必须遵守市场管理及外贸管理的规定。

4、计划外采购或特殊、急用物品的采购，各部门知会财务部并报总经理审批同意后，方可采购。

5、凡购进物料，尤其是定制品，采购部门应坚持先取样品，征得使用部门同意后，方进行定制或采购。

6、高额进货和长期定货，均应通过签订合同的办法进行。

7、从国外购进原材料、物品、商品等，凡动用外汇的，不论金额大小一律必须取得总经理的批准，方予采购，否则财务部拒绝付款。

8、凡不按上述规定采购者，财务部以及业务部门的财会人员，应一律拒绝支付，并上报给总经理处理。

物品、原材料盘查制度

1、物品、原材料、物料在盘点中发生的溢损，应对自然溢损和人为溢损分别作出处理。

2、自然溢损:

(1)物品、原材料、物料采购进仓后，在盘点中出现的干耗或吸潮升溢，如食品中的米面及其制品、干杂货等，在升损率合理的范围内，可填制升损报告，经主管审查后，视“营业外收入”或“管理费”科目内处理；

(2)超出合理升损率的损耗或溢余，应先填制升损报告书，查明原因，说明情况，报部门经理审查，按规定在“营业外收入”或“管理费”科目内处理。

3、人为溢损:

人为溢损应查明原因，根据单据报部门经理审查，按有关规定在“待处理收入”或“待处理费用”科目处理。

物品、原材料损耗处理制度

1、物品及原材料、物料发生变质、霉坏，失去使用(食用)价值，需要作报损、报废处理。

2、保管人员填报“物品、原材料变质霉坏报损、报废报告表”，据实说明坏、废原因，并经业务部门审查提出处理意见，报部门经理或财务部审批。

3、对核实并核准报损、报废的物品、原材料的残骸，由报废部门送交废旧物品仓库处理。

4、报损、报废由有关部门会同财务部审查，提出意见，并呈报总经理审批。

5、在“营业外支出”科目处理报损、报废的损失金额。

食品采购管理制度

1、由仓管部根据餐饮部门需要、订出各类正常库存货物的月使用量，制定月度采购计划一式四份，交总经理审批，然后交采购部采购。

2、当采购部接到总经理审批同意的采购计划后，仓管部、食品采购组、采购部经理、总经理室各留一份备查，由仓管部根据食品部门的需求情况，定出各类物资的最低库存量和最高库存量。

3、为提高工作效率，加强采购工作的计划性，各类货物采取定期补给的办法。

[篇三:酒店食品原料采购卫生管理条例]

一、本部门在酒店服务中的意义

作为餐饮经营管理的首要环节，食品原料的采购和验收是极为重要的。可以说其卫生管理的好坏，直接影响餐饮产品的卫生质量。饭店采购部负责采购，由餐饮部门提出采购的申请和要求由饭店采购部统一采购，有利于专业化管理，便于资金和成本的控制。餐饮部负责采购，由餐饮部负责所有餐饮原料的定货和购货业务，根据餐饮业务状况，灵活及时地采购，便于控制数量和质量。餐饮部和采购部分工采购，由餐饮部负责鲜活原料的采购，采购部负责可存储原料和物品的采购。采购过程运行的好坏将影响到资金的使用或流失。采购的重要性可以简单地概括为一句话:采购直接影响到成本底线，有效的采购节省下来的每一元钱将意味着为企业增加一元的利润，只有最可行的采购计划才能帮助餐饮企业赢得最佳的经济效益。物资验收是仓库保管的主要任务之一，也是进行仓库保管的每一道工作程序。控制餐饮成本，保证餐食质量和经营成功的重要环节，可有效防止不良分子作弊。

二、本部门服务的业务特色

(一)本部门的采购业务范围:1、实体采购:原料。副料。机具设备。事务用品。工程发包2、服务采购:技术操作。资讯服务。售后服务。专业服务。勤务服务

(二)作为管理员本身需要:1、采购部(1)负责非重点品种的商务谈判；(2)负责非重点品种的订单确定；(3)负责非重点品种的主配；(4)负责与商务部共同完成合同签订工作；(5)负责对供应商图书信息收集，整理及产品优化。2、重点品种部(1)负责所有重点品种信息，市场信息的收集，分析；(2)负责搜集重点品种供应商的基本资料，并建立档案；(3)负责所有重点品种的采购；(4)负责重点品种在零售和中盘的主分，调配，付退；(5)制定重点品种的促销方案；(6)负责对重点新品种发布相关信息，征求需求数；(7)负责完成重点品种与供应商的商务谈判；(8)与商务部共同完成供应商签和维护有关合同，协议。3、数字产品部。(1)负责数字产品的采购；(2)负责数字产品供应商信息的收集，分析，整理。4、商务部。(1)负责与供应商的对账；(2)负责制定向供应商的付款计划；(3)负责发票校验和相关票据的登记，管理；(4)负责合同签订与管理，负责供应商资质管理；(5)负责制定并完善采购中心业务流程和规范，并监督执行；(6)负责对采购情况进行定期分析；(7)负责商品主数据维护工作。5、办公室。(1)负责督办经理安排的各项工作；(2)负责采购中心印鉴，公文，文书档案管理；(3)协助中心经理完成劳动纪律管理；(4)协助中心经理组织绩效考核工作。6、域调配部(1)负责非重点品种图书调配，付退；(2)负责数字产品的调配，付退；(3)负责渠道各类商品市场信息的收集，整理，分析。

三、本部门食品卫生管理条例

为加强酒店食品卫生监督管理力度，保证酒店出、入库食品卫生安全，保障公众健康，根据相关法律、法规，结合部门实际，特制定本规定。

第一章总则

第一条成立餐饮部食品卫生日常检查领导小组，由餐饮部厨师长担任组长职务，餐饮专职仓库保管员赵珂、切配厨师吴小军、蒋前进担任副组长，各点厨师担任组员；

第二章食品的采购和贮存

第二条领导小组各成员必须严把食品、原料采购关。采购员必须到持有卫生许可证的经营单位采购食品、原料，以保证其质量，严禁采购以下食品:

(一)腐败变质、油脂酸败、霉变、生虫、污秽不洁、混有异物或者其他感官性状异常，含有毒、有害物质或者被有毒、有害物质污染，可能对人体健康有害的食品；

(二)未经兽医卫生检验或检验不合格的肉类及其制品；

(三)超过保质期限或不符合食品标签规定的定型包装食品；

(四)其他不符合食品卫生标准和要求的食品。

第三条每日早上8:30，前由二、三楼主配厨师协同专职仓库保管员对每日购进原材料进行验收合格后入库登记；

第四条必须保持各原材料保存点良好的通风，禁止存放有毒、有害物品及个人生活物品；

第五条食品、原料贮存必须分类、分架、隔墙、离地存放，并定期(每周五)检查、处理变质或超过保质期限的食品、原料。

第三章食品加工的卫生要求

第六条各组成员每日必须对照明、通风、排烟、降温、空气消毒装置和防蝇、防尘、防鼠，污水排放等设施设备进行检查，并通知工程人员定期对相关消毒设施进行维护、保养；

第七条餐前必须认真检查待加工的食品及食品原料的质量，发现有腐败变质或其他感官性状异常的，不得加工和使用；

第八条各种食品原料在使用前必须洗净，蔬菜必须与肉类、水产品类分池清洗，禽蛋类在使用前必须对外壳进行清洗，必要时进行消毒处理；

第九条加工食品必须烧熟煮透，加工后的熟食制品必须按照<食品卫生法>规定与半成品分开存放，防止交叉污染。

第十条用于原料、半成品、成品的刀、墩、板、桶、盆、筐以及其他工具、容器必须标志明显，使用前应当严格消毒，做到分开使用，定位存放，用后洗净，保持清洁。

第十一条厨部勤杂洗碗工必须保证餐饮用具使用前洗净、消毒，符合国家有关卫生标准，未经消毒的餐饮用具不得上桌使用，禁止重复使用一次性使用的餐饮用具。

第十二条所有餐饮从业人员必须持有健康检查证，并经过上岗培训合格后，方可参加工作，凡患有消化道、呼吸道等传染性疾病(包括病原携带者)及其他有碍食品卫生疾病的，不得从事食品加工、销售工作。

第十二条处理食品原料前、后，必须用肥皂及流动清水洗手，接触直接入口食品之前应当洗手消毒，工作中必须穿戴整洁的工作衣、帽，头发应当梳理整齐并置于帽内；

第十二条餐饮从业人员不得留长指甲、涂指甲油、戴戒指加工食品，不得在食品加工和销售场所吸烟，饮酒后不得上岗；

第四章食品卫生管理

第十三条各成员必须严守酒店各项规章制度，严格材料采购、验收关，对不符合要求的原料不得入库登记使用，对因责任心不强、督导不到位而导致不合格原料流入酒店使用者，分别对餐饮部食品卫生日常检查领导小组组长、副组长处以10分和8分的处罚，并负责赔偿所购变质原材料货款；

第十四条对因各原材料贮存点负责人对原材料监管不力导致食品变质、变味者，分别对组长、副组长处以5分的处罚；

第十五条此规定从即日起开始执行。

四、设计总结

采购部工作流程与管理制度总则为加强采购工作的管理，提高采购工作的效率，制定本制度。所有的采购人员及相关人员均应以本制度为依据开展工作。采购部经理对采购员及库管员进行考核和管理，采购部经理职责:负责组织公司所销售产品的采购。对库房的管理工作负责。做好销售员与供方之间的联系工作，帮助销售员作好产品的选型及推荐新产品的工作。对本部门员工制度执行情况负责，对本部门员工的专业知识培训负责，对员工进行严格管理，根据员工表现向公司提出奖励或处罚建议。严格内部管理，抓好各项规章制度的落实，对本部门办公设备的使用及管理负责。责任到人，发现问题及时向公司领导提出奖惩建议，负责制定工作计划，监督工作计划的执行及完成。

供应商管理制度
如何优化公司采购审批体系 第五篇

[篇一:供应商管理制度]

第一章总则

第一条为优化、开发供应商资源，建立供应商市场准入和业绩评估体系，维持供应商队伍稳定可靠，为企业生产、建设提供可靠的物资供应保障，特制定本制度。

第二条供应商管理的范围，包括对供应商的调查、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作。调查是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。

第三条供应商管理的核心是在供应商资源调查基础上，形成优存劣汰机制，编制<合格供应商名册>。供应商管理制度。

第四条<合格供应商名册>是采购工作中选择、使用供应商的主要依据。对于未列入<合格供应商名册>的供应商，经过调查、评估合格后，列入合格供应商名册新增部分。

第五条对于未纳入<合格供应商名册>，未经过调查、评估，或经过调查、评估后不合格的供应商，无投标资格，

公司员工管理制度
如何优化公司采购审批体系 第六篇

[篇一:公司规章制度]

1作用

(1)依法制定的规章制度可以保障企业合法有序地运作，将纠纷降低到最低限度；

(2)好的企业规章制度可以保障企业的运作有序化、规范化，降低企业经营运作成本；

(3)规章制度可以防止管理的任意性，保护职工的合法权益；对职工来讲服从规章制度，比服从主管任意性的指挥更易于接受，制定和实施合理的规章制度能满足职工公平感的需要；

(4)优秀的规章制度通过合理的设置权利义务责任，使职工能预测到自己的行为和努力的后果，激励员工为企业的目标和使命努力奋斗。

(5)良好的规则制度为企业节约大量的人力物力为企业的正常运行提供保障。

制定规章制度既是用人单位的法定权利也是用人单位的法定义务，根据劳动法第四条规定:用人单位应当依法建立和完善规章制度，保障劳动者享有劳动权利和履行劳动义务。可见完善的劳动规章制度有助于保护劳动者的权益。公司员工管理制度。完善的规章制度可以使用人单位的劳动管理行为规范化，从而排除用人单位任意发号施令，乱施处罚权，保障劳动者合法权利。然而不合理的违法的规章制度会大面积的侵犯职工权益，当然最终受损失的还是企业。

合理的规章制度有助于职工明确自己的权利职责，同时遵守规章制度比完全听从随意性的长官意志更容易接受。好的规章制度通过赋予特定的职位特定的权利义务责任，观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制；

⑷最终推进公司发展战略的实现。

1、2依据

依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，制定本制度。

第二条适用范围

本管理制度适用于公司全体人员，其他成员可参考执行。

第三条薪酬分配的依据

公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。

第四条薪酬分配的基本原则

薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。

1、竞争性原则:根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。

2、激励性原则:打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。

3、公平性原则:薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。

4、经济性原则:人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值，实现可持续发展。

第五条薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及临时性员工工资制。

第二章工资总额

第六条人力资源部通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。

第七条人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额，以及下一年度的经营计划，对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括固定工资总额和标准绩效考核奖金总额。

第八条薪酬预算经公司董事会批准后执行。

第九条为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初，将上月实际薪酬发放情况汇总上报。

第三章年薪制

第十条适用范围

本制度适用于以下人员:1、公司高级管理人员；2、董事长、总经理助理及其它人员是否适用，由董事会决定。

第十一条工资模式

年薪=基薪+绩效年薪

1、基薪按月预发(年基薪额的1/12)或根据合同约定兑现；

2、绩效年薪，年终根据业绩完成情况经考核后兑现。

第十二条年薪制须由董事会专门做出实施细则(附件一:云南省人力资源和社会保障部劳动力市场工资指导)

第四章结构工资制

第十三条适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外的员工。

第十四条工资模式

工资＝基础工资+工龄工资+津贴+奖金+其它

一、基础工资＝基本工资+岗位工资

(一)基本工资参照昆明市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定，最低工资标准830元，我司拟定为850元，(<云南省人力资源和社会保障厅关于调整最低工资标准的通知>云人社发[2010]161号)。

(二)岗位工资

1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本企业从业时间长短等因素而确定。

2、根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平及工作态度等因素确定相应岗位工资等级，将公司所有岗位划分为高层管理核心层a、中层骨干b和基层c三个层次及管理类、行政类、财务类、销售类、技术类等五大类，同时，将全公司岗位按照岗位重要性分划为10个等级。

第五章福利待遇

第十七条按照国家及省市有关规定，公司为员工集体交纳养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险以及住房公积金。其相关标准按当地社保基金大厅公布为准。住房公积金:另行制定相关实施细则。根据国家及省市政府有关政策的变动情况，公司可以适时、适当调整社会保险和住房公积金的缴费系数。

第十八条公司为员工提供带薪休假和年度体检，具体规定见公司<员工手册>。

第六章工资特区

第十九条设立工资特区的目的

设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。

第二十条设立工资特区的原则1、协商原则:特区工资以市场价格为基础，由双方协商确定；2、保密原则:为保障工资特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；3、限额原则:工资特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。

第二十一条工资特区人才的选拔。工资特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。

第二十二条工资特区人才的淘汰针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自动退出人才特区:

1、考核总分低于预定标准；

2、人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才；

第七章非正式员工工资制

第二十三条适用范围，适用于与公司订立非正式员工劳动合同的临时员工、离退休返聘人员。

第二十四条非正式员工工资制的确定与发放通过对非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定在其标准工资基础上的实发工资总额。

第八章薪酬的计算及支付

第二十五条1、工资计算期间为当月的1日至当月的最后一日，并于翌月5日支付。如遇支付工资日为休假日时，则提前于休假日一个工作日发放。2、公司因不可抗力因素需延缓支付工资时，应提前于前一日通知员工，并确定延缓支付的日期。

第二十六条员工离职或被辞退时，本人或其抚养者可以向公司提出申请给予工资事宜，从请求日起三日内，公司应支付该员工已出勤工作日数的工资。

第二十七条1、凡符合下列规定的员工工资，按日计算:⑴新聘者；⑵离职或遭辞退者；⑶停职而复职者；⑷其他；2、按日计算工资方法:出勤工资额＝基本工资×(该月出勤日数÷该月应出勤日数)

第二十八条员工请假(假期含正常休假日)时的工资规定，详见<行政手册>。

第二十九条员工工资扣除，按下列方式计算:缺勤工资扣除额＝基本工资×(缺勤日数÷该月应出勤日数)

第十章附则

第三十条为实现新、旧薪酬制度平衡、顺利转换，现有员工的基础工资在原有的工资标准总额的基础上，就近上套。

第三十一条公司为员工购买的各项社会保险，其个人缴费部分由公司统一按标准代缴。

第三十二条公司实行每年13个月工资制，即年底发双月薪(双月薪包括基本工资和岗位工资)。

第三十三条以上工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按个人所得税标准代扣代缴个人所得税。

第三十四条本方案解释权在董事会。

第三十五条本制度自批准之日起生效。

[篇四:公司员工离职管理制度]

1、目的:为确保员工离职时，其工作能明确地转移，以利接交人完整地接任工作，特订定本办法。

2、适用范围:适用于**有限公司员工离职时的处理程序。

3、离职管理

3、1辞职

(1)员工因故辞职，应于*个月前向其部门经理及总经理提出

书面申请。

(2)员工主管与辞职员工积极沟通，对绩效良好的员工努力挽留，探讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性。

(3)辞职员工填写<终止/解除劳动合同申请表>及<员工离职面谈记录表>，经各级领导签署意见审批后，递交行政人事部。

(4)辞职员工收到行政人事部的<辞职答复函>后，办理离职移交手续。部门应安排其他人员接替其工作和职责。

(5)辞职员工完成所有必须的离职手续后，将<离职交接表>交行政人事部结算薪资。

(6)试用期职员或未签订劳动合同者离职申请应于二日前提出。

3、2辞退、除名

(1)员工严重违反公司规章制度，由其部门经理填写<终止/解除劳动合同申请表>呈准后，作辞退处理。

(2)辞退员工收到行政人事部的<终止/解除劳动合同函>后，办理离职移交手续。部门应安排其他人员接替其工作和职责。

(3)辞退员工完成所有必须的离职手续后，将<离职交接表>交行政人事部结算薪资。

(4)员工未经批准擅自离开公司者，视为自动离职，作除名处理。除名员工必须按公司规章制度办理离职手续，行政人事部方可结算薪资。

3、3离职面谈

员工辞职、辞退时，该部门负责人与该员工进行离职面谈；如有必要，可请其他人员协助。谈话完成下列内容:

(1)审查文件、资料的所有权；

(2)审查其了解公司秘密的程度；

(3)审查其掌握工作、进度和角色；

(4)阐明公司和员工的权利和义务。

(5)<员工离职面谈记录表>经员工和谈话经理共同签字，并交行政人事部存入员工档案。

4、移交、监交

4、1员工获准离职或作辞退处理时，由行政人事部发给<离职通知书>依规定办理移交手续。

4、2离职员工应填写<移交清单>*式*份后，并由移交人及监交人签名盖章。移交清册由移交人、接交人各持*份，*份送行政人事部备查。

4、3移交事项

(1)现款、有价证券、帐表凭证

(2)原物料、财产设备、器具、公章

(3)规章、技术文件、业务等有关资料

(4)其他应交办事项

4、4监交

(1)经理级以上员工由总(副)经理监交，但情况特殊者，仍由在握董事长指派专人协助监交。

(2)主管级以下员工由直属经理监交。

5、薪资

5、1除名员工必须按公司规章制度办理离职手续，行政人事部方可结算薪资。

5、2员工办妥离职手续后，由行政人事部依<劳动合同>办理劳动合同终止、退保及结算工资等相关手续。

5、3主管级以下员工，行政人事部当日结算薪资后，财务部予以发放。

5、4经理级以上员工，行政人事部将结算的薪资仍做在当月的薪资表中，财务部于次月8日予以发放。

6、管理

6、1员工离职时必须办妥离职手续，否则员工本人将承担由此造成的损失，必要时将要求其承担法律责任。

6、2凡违纪辞退、除名的员工，公司不事先通知和作任何补偿。

6、3在通知期内，如有关员工故意缺勤或未尽全力执行任务，或因不尽职责而给公司带来经济损失的，公司有权追究其经济责任。

6、4移交人于离职6个月内，经发现有亏空、舞弊或业务上不法事情，除应负担赔偿责任外，情节严重者，将追究法律责任。如监交人知情不报或故意疏失，需受连带处分。

7、附则

7、1公司员工的离职工作以保密方式处理，并保持工作连贯、顺利进行。

7、2辞职员工的辞职手续办理完毕后，辞职者即与公司脱离劳动关系，公司亦不受理在*个月内提出的复职要求。

8、本制度解释权归于xx行政人事部。

9、本办法自20xx年xx月xx日起开始试行。

xx有限公司

20xx年xx月xx日

以上就是中国招生考试网http://www.chinazhaokao.com/带给大家的精彩成考报名资源。想要了解更多《如何优化公司采购审批体系》的朋友可以持续关注中国招生考试网，我们将会为你奉上最全最新鲜的成考报名内容哦! 中国招生考试网，因你而精彩。

相关热词搜索：公司采购审批流程 优化环评审批