3-5年的战略发展规划

导读：　3-5年的战略发展规划(共9篇)案例-3～5年企业发展战略规划企业发展战略规划3～5年战略规划目 录第一章 愿景、使命和目标 11 1 某集团愿景 11 2 某集团使命 11 3 各功能体系定位 11 4 某集团的总体目标 21 5 ...

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案例-3～5年企业发展战略规划
3-5年的战略发展规划 第一篇

企业发展战略规划

3～5年战略规划

目 录

第一章 愿景、使命和目标. 1

1.1. 某集团愿景. 1

1.2. 某集团使命. 1

1.3. 各功能体系定位. 1

1.4. 某集团的总体目标. 2

1.5. 某集团的阶段目标. 3

第二章 科研定位与措施. 5

2.1. 科研开发体系战略目标与定位. 5

2.1.1. 科研开发体系战略目标. 5

2.1.2. 科研开发体系战略定位. 6

2.2. 科研开发体系运作模式设计. 9

2.2.1. 宏观运作模式：构架三级科研体系. 10

2.2.1.1. 某/集团科研开发体系最终运作模式设计. 10

2.2.1.2. 某/集团科研体系运作模式建立与实施步骤. 17

2.2.1.3. 某/集团科研体系宏观运作模式小结. 23

2.2.2. 微观运作模式: 项目运作制. 23

2.2.2.1. 解析课题承包制. 24

2.2.2.2. 引入项目运作制. 27

2.2.2.3. 某/集团科研体系微观运作模式小结. 29

2.3. 科研开发人员考核激励模式设计. 29

2.3.1. 对科研开发人员的考核. 30

2.3.2. 对科研开发人员的激励. 31

第三章 产业化战略措施. 32

3.1. 措施总体概述. 32

3.2. 中短期具体措施. 33

3.2.1. 中短期措施之一：规范治理结构. 33

3.2.2. 中短期措施之二：健全管控体系. 34

3.2.3. 中短期措施之三：明晰科研定位. 36

3.2.4. 中短期措施之四：加强市场体系. 37

3.2.5. 中短期措施之五：规范提升外协. 39

3.2.6. 中短期措施之六：提高扫描效率. 41

3.2.7. 中短期措施之七：加强集成业务. 43

3.2.8. 中短期措施之八：发展工程公司. 46

3.2.9. 中短期措施之九：实现技术赶超. 49

3.2.10. 中短期措施之十：积极开展资本运营. 51

3.3. 中长期具体措施. 57

3.3.1. 中长期战略措施一:大力发展重点规模化业务. 57

3.3.2. 中长期战略措施二:做强资本运营. 60

3.3.3. 中长期战略措施三:逐步实施国际化战略. 63

第四章 行业定位与运作模式. 66

4.1 行业服务体系战略定位. 66

4.1.1 行业服务功能定位. 66

4.1.2 行业服务业务定位. 68

4.1.3 行业、产业与科研的定位. 69

4.1.4 行业服务战略定位总结. 70

4.2 行业服务运作模式设计. 72

4.3 行业服务运作模式实施步骤. 74

4.3.1 某/集团行业服务运作模式实施步骤概述. 74

4.3.2 行业服务运作模式第一阶段工作要点. 75

4.3.2.1 建立所级行业服务组织联席办公机制并辅以适当的利益挂钩机制. 75

4.3.2.2 各所按业务对所内行业服务资源进行清理. 76

4.3.3 行业服务运作模式第二阶段工作要点. 76

4.3.3.1 根据不同业务盈利性与非盈利性的差异来进行发展模式设计. 77

4.3.3.2 所级尚没能力开展而集团已经具有，应以适当的方式引入. 78

4.3.4 行业服务运作模式第三阶段工作要点. 80

4.3.4.1 构建以中机生产力促进中心为平台的大行业服务体系. 80

4.3.4.2 在技术服务和咨询发展成熟时将其剥离，进行产业化运作. 81

4.3.4.3 打造集团其他产业的营销平台. 82

第五章 战略计划实施表. 83

本章主要进行集团总体战略定位，明确集团愿景、使命和目标。

某集团的愿景是成为引领中国装备制造业赶超世界先进水平的科技集团。通过引领来保证自己持续的竞争能力，定位于装备制造业，以赶超世界先进水平尤其是技术水平为目标。 某集团的使命是成为制造类企业竞争力的优秀提供者。以提升制造类企业的竞争力为己任。某集团的业务，无论是某设备、系统集成、生产线还是科研服务和行业服务，都是在为客户企业提升自身的竞争力，涵盖了设备、技术和管理三个方面。

由于某集团不同于普通的企业，是由科研所转制而来，所以自身具有相对复杂的功能体系，包括科研体系、行业体系和产业化体系，所以在进行目标设计之前，首先应该对这三个体系进行关系定位和发展定位。

我们认为某应该在市场导向的前提下，以科研体系为发展平台，实现产业、科研和行业发展的互动来作为功能体系的定位（见图1－1）。

图1—1 某集团功能体系关系定位图

同时需要明确，某未来的产业将在逐步加大的有针对性应用研究基础上，提升产品开发档次，并向技术服务和咨询扩展。这就需要对原有的科研、产业和行业进行重新定义，某未来的科

研应当定位于应用研究和长期性（三年以上）的产品开发，而某未来的产业定位于市场性、赢利性的业务，包括短期性（三年以下）产品开发，以及技术服务和咨询，某未来的行业则指非盈利性的行业协会、学会或需要公证性的认证、检测业务（见图1－2）。

图1—2 某产业、科研和行业战略演进图

某集团战略规划的总体目标包括三个方面，一是技术创新目标，二是产业化目标，三是行业目标（见表1－1）。技术创新目标是经过5年的发展，成为中国装备制造业技术创新的领跑者；产业化目标是，五年内产业销售收入突破32亿；行业发展目标是五年内成为中国制造业中小企业成长的助推器。

表1－1 某集团的总体目标

为了更好地实现三个功能体系的总体目标，我们又设计了相应的中短期和中长期阶段目标（见图1－3）。

图1－3 （集团）发展战略阶段目标

中短期

（2005—2007年）

科研：逐步过渡、完善体系产业：夯实基础、归束做强

行业：界定业务、分类发展

中长期

（2008—2009年）

科研：产研结合、协调发展产业：重点突破、快速发展

行业：一个平台、两种运作

院（集团）的发展

科研开发体系在中短期以逐步过渡、完善体系为阶段性目标。结合某/集团此次的改制，在某/集团和各二级子公司分别成立中央研究所和技术中心，与产业部门的技术开发部门协同，构建层次清晰、分工明确的集团三级科研开发体系。同时，在中央研究所引入项目运作制，并通过各种途径将下设的虚拟中央实验室做实，逐步过渡为实体化的中央实验室。

科研开发体系在中长期以产研结合、协调发展为阶段性目标。通过前一阶段的运作，这一阶段的发展要力图使中央研究所下面的各中央实验室进入实体化运作阶段，并在集团范围内有条件地推广项目运作制，适时将中央研究所提升为中央。同时，对前期的科技成果进行孵化，协同产业构筑新兴的产业增长点。

产业化发展在中短期追求的是夯实基础、归束做强。集团产业化中短期工作重点应放在积极建立为所有业务开展所需要的管理体系、市场体系和科研体系（技术赶超体系）上，即集团整体的财务、战略、投资、人力资源管控和市场、科研体系要针对所有业务进行加强，同时建立规模化业务的筛选机制和培育机制。另外，集团中短期业务发展重点应放在处于优秀业务区域的难规模化业务，结合系统集成业务和工程公司业务的优势，以横向和纵向一体化业务为突破点进行京内业务的重点倾斜发展，对重点发展业务集团要给予资金和资源的大力支持，同时要协调重点业务中重复业务的整合和互相支持业务的有机结合，其余的业务鼓励其自身积极发展。

产业化发展在中长期追求的是重点突破、快速发展。中长期，在内部建设逐步完善的基础上，集团除了抓整体管控外，应把产业突破的重心向规模化和相对规模化业务倾斜，即集团的工作中心要从以一体化业务为重点的难规模化业务向规模化方向发展。具体方式可以有现有难规模化业务的相对规模化，以及逐渐向好的新设规模化产品和业务倾斜（前提是有好的规模化业务）等，通过集中优势力量，运用重点快速突破的策略迅速在细分领域建立优势，实现规模发展。而一体化业务，技术扫描式业务等传统业务还应该继续发展。

行业服务体系中短期以界定业务、分类发展为阶段性目标。这一阶段的首要工作是对各所已有的行业服务资源和业务进行厘清，并按照盈利性和非盈利性的方式进行分类发展，将盈利性业务和面向企业服务的非盈利性业务以业务部门的形式设在各所生产力促进中心下进行发展。同时，在集团框架下共享各种行业服务业务。

行业服务体系中长期以一个平台、两种运作为阶段性目标。在此阶段，集团将在前期所内行业服务资源整合的基础上进一步打造集团的行业服务大平台。通过判断行业服务业务与集团战略的相关性，找出匹配度高的行业服务业务进行产业化运作。

结合未来自身产业发展及国家科技创新体系对某/集团科研体系的要求，提出科研体系的总体目标如下图2-1所示。某/集团未来的总体目标是“成为中国装备制造业技术创新的领跑者”，同时在当前、中短期和中长期的阶段性目标分别为：“准确定位”，“逐步过渡完善体系”和“ 产研结合协调发展”。

图2-1：某科研体系战略目标

1. 科研开发体系定位

首先，随着某/集团未来科研体系从利润中心向成本中心的转变，未来应建立一个相对独立的科研开发体系，如图2-2所示。并在此基础上完成对科研、产业和行业的分别定位和区别发展。

图2-2：某未来科研体系未来定位

同时，将随着未来研发资金来源的变化，某/集团科研体系也需逐渐由为国家、行业、产业同时服务，转变为以为产业服务为主，如图2-3所示。

图2-3：某未来科研体系资金来源

2. 科研开发体系研发深度定位

根据国际通用的分类方法，我们将研究分为基础研究、应用研究、产品开发三种类型。如表2-1所示。

图2-4：中国科技体制改革前不同科研主体之间的关系图

经过1985年以来的科技体制改革，国家一方面加强了对中科、高等学校在基础研究方面的支持，另一方面通过归并改制，使得工艺所、产品所成为了企业或企业的一部分，而对行业基础共性研究所则减少了在应用研究上的财政支持，希望技术型企业能够承担应用研究的主体，但这种转变需要时间，这就使得国家整体的科技创新体系中出现了应用研究链条上的脱节，如图2-5所示。

图2-5：中国科技体制未来不同科研主体之间的关系图

因此，我们认为，在未来某/集团科研体系的定位上，应按照不同的服务对象进行不同的定位。

图2-6：未来集团科研体系整体定位

未来集团科研体系在国家科技创新体系中应定位于应用研究，应用基础研究领域，填补国家科技创新体系中的真空地带。发挥集团长期的技术积累和品牌优势，着力争取国家/政府在应用研究领域，基础应用研究领域的项目，特别是那些与自身产业发展战略相匹配的项目，如图2-6所示。

未来集团科研体系在行业服务体系中应定位于应用研究的后端与产品开发的前端之间，避免与自身产业相冲突。

未来集团科研体系在行业服务体系中应定位于有一定前瞻性的应用研究和产品开发。目前某的科研人员大多已下沉到产业部门，他们既是科研体系的基层人员，又是产业部门的一线人员，但是从长远来看，集团应加强对应用的研究，为自身产业发展提供持久动力。

根据前面的内外部分析和未来科研开发体系的战略定位，我们认为，未来某/集团的科研开发体系运作模式在设计时应该遵照如下四大原则：

1. 科研体系未来3-5年内要逐渐由主要为国家服务转变为向国家和自身产业提供服

五年发展战略规划书
3-5年的战略发展规划 第二篇

XX有限公司

（规划时限：2010年-2014年）

编订时间： 2010年 月

实施时间：

目 录

一、规划总则

（一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限

二、公司概况 三、企业战略环境分析

（一）企业经营环境分析 （二）现有竞争对手的分析 （三）客户力量的分析 （四）供应商力量的分析 （五）企业现状分析

四、企业总体战略规划

（一）企业五年发展总目标 （二）阶段发展目标

五、战略实施

（一）人力资源战略 （二）经营管理战略 （三）品牌营销战略 （四）财务管理战略

六、战略控制

（一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制

XX有限公司

2010－2014年发展战略规划

【摘 要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。

现结合行业及公司当前发展趋势，制定某某公司2010—2015年五年发展战略规划。

【关键词】：XX公司 五年发展 战略规划

一、规划总则 （一）规则编制背景

XX有限公司（下简称“XX公司”）创立于XX年XX月，成立到现在短短几年时间的市场竞争洗礼，已迅速发展成为攀枝花地区较具规模的钒钛铁精矿、钛精矿生产企业之一，业务范围涉及原矿开采、深加工、货物运输等各个方面。

经过X年的经营，公司管理已相对稳定，并逐步进入发展期，为实现公司的可持续发展，增强企业凝聚力，通过企业五年发展战略规划的设立，为企业和员工树立共同发展目标和愿景，指引企业和员工朝着共同的方向和目标迈进。

（二）规则指导思想及原则

以《XX企业发展宪章》为指导思想，以《某某文化精粹》为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标区域市场，稳定和扩大市场占有率，形成

整车销售、维修服务、配件供应、信息反馈“四位一体”的经营格局；通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。

（三）规划时限

2010—2015年五年发展规划

二、公司概况

某某公司成立于200X年X月，注册资金X万元，主要经营XXXX。公司坚持“诚信、高效、创新、共赢”的经营理念，管理上坚持以市场为导向，采用现代企业管理制度，集售前、售中、售后服务于一身的营销服务模式，配备具有高素质、经验丰富的专业技术人才，在攀枝花地区和消费者心中树立了良好的品牌形象。

公司以管理科学、布局合理、功能完善、形象统一为目标，全面贯彻“客户至上”的营销理念作为公司的服务宗旨，逐渐建立经销服务品牌，综合实力稳居同行业前列。

三、企业战略环境分析 （一）企业经营环境分析

1、产业环境： XXXX 2、经济环境：

XXX 3、市场环境

在整合的大潮下，XXX规模会迅速增加，将出现多种经营模式：第一类叫金融资本型的经销商集团，以金融风险控制来有效地控制信贷规模，通过发展信贷模式，获得银行利润；第二类通过引入境外资本，实施兼并重组，

获得资本市场利润；第三类是自营性的方式，通过收购周边原矿开采企业，形成产业链；第四类是品牌经营型，专注于产品品牌的经营。 （二）现有竞争对手的分析 1、现有竞争对手数量及代理品牌：

（三）客户力量的分析

目前企业消费群体成交量主要集中以老客户为主，老客户占成交量的 60%，在成交客户群体中主要以XX公司占总成交量的50%，散户占总成交量的50%，目前正积极拓展XX等。 （四）供应商力量的分析

原矿供应商的基本情况…….. （五）企业现状分析 1、物质资源状况：

公司目前办公场地面积为514Ｍ２，位于XX，生产资源……..。 2、人力资源状况：

公司五年战略规划
3-5年的战略发展规划 第三篇

【3-5年的战略发展规划】

四川安仕吉物流有限公司

五年发展规划

二0一二年十二月

目 录

第一章 概述………………………………………………… 3

第一节 编制的依据及目的………………………………… 3

第二节 现状与存在的问题………………………………… 3【3-5年的战略发展规划】

第二章 总体要求………………………………………………4

第一节 工作方针………………………………………………4【3-5年的战略发展规划】

第二节 指导思想………………………………………………4

第三节 发展战略………………………………………………5

第三章 发展重点………………………………………………7

第一节 企业基础发展重点……………………………………7

第二节 重点项目规划…………………………………………9

第四章 保障措施………………………………………………14

第一节 组织保障………………………………………………14

第二节 设备与技术保障………………………………………15

四川安仕吉物流有限公司五年发展规划

第一章 概述

第一节 编制的依据及目的

《安仕吉物流五年发展规划》编制的依据：坚持“整合资源、优化流程、规范管理、效率经营”的理念，紧紧抓住国家物流振兴规划，严格依照安吉物流集团“十二五规划”战略步骤。目的是要通过研究制定规划，确定公司未来五年正确的发展战略，发扬和培育公司的核心竞争力、核心项目，确保第一个五年发展规划目标顺利实现。

第二节 现状与存在问题

一、四川安仕吉物流公司现状

四川安仕吉物流限公司（以下简称“安仕吉物流”）是四川安吉物流集团的全资子公司。安仕吉物流于2007年在成都战略布点，入驻新都物流中心，占地66亩。现有员工77人，其中本科学历19人，大专学历37人，研究生1人，从人力资源结构来看公司人员结构年轻化，平均素质较高，这是公司的一大优势，但项目管理人员相对较少，急需补充。2012年8月正式更名为四川安仕吉物流有限公司，主要为集团客户提供优质物流配送服务，同时，为大型商超、电器卖场、生产型企业、果蔬加工企业、电子商务运营商等提供配送服务。 二、存在的问题

虽然安仕吉物流在激烈的竞争中取得了一定的成绩，但是在从企

业物流想物流企业转型的过程中，还存在一定的问题和不足。

在公司的组织结构方面，安仕吉物流组织结构还有待进一步完善，以适应现代物流企业的运作模式；在企业的业务流程组织方面，传统的物流业务集约化程度不高，有待进行有效的资源整合。

第二章 总体要求

第一节 工作方针

（一）2013-2017年公司发展的工作方针

管理理念：无障碍人性化沟通，按程序高效率办事，凭数据客观性分析、全员参与营销。

一个打造：打造独具特色的“物流旗舰店”，优化运力系统，在园区内部实现提档升级。

一个突破：充分利用园区内资源优势，借助外包管理经验增强整合效果，实现资源的合理利用。

三个坚持：坚持园区大整合的经营模式、坚持项目联合运营模式、坚持全员营销的管理理念。

第二节 指导思想

坚持十六字经营方针，在园区大整合的基础上努力开拓新项目，建立激励机制和约束机制相结合的治理结构和科学民主的决策。用现

代化的管理手段强化企业管理，改善管理系统。坚持建设企业文化，全面提高全体员工的综合素养，营造学习型企业。

第三节 发展战略

对于从企业物流想物流企业转型的企业来说，需要进行经验的积累，只能顺应市场，需要珍惜与争取各种可能的机会，以求自身的更快发展；积累了一定实力后，就需考虑自身业务定位，集中力量进行重点项目特色创新。第一个五年规划战略应以市场为导向，以经济效益为中心，完成标准化统一管理模式，实现物流资源高度整合，建立完善的信息管理平台，使运营体系分配更趋合理，操作流程更加优化，进一步规范内部管理。最大限度的发展风险较小、资金回笼较快或相对稳定市场较成熟的项目。实现资本积累周期运转，同时培养2-3个重点项目，强化管理，努力提高工作效率，降低经营成本。实现2017年终产值目标最大化。

第四节 发展目标

一、总体目标

预计2017年底彻底实现建立“物流旗舰店”，并完成标准化（基础管理、安全管理）统一管理模式，物流资源高度整合，运营体系分配更趋合理，操作流程更加优化，内部管理更加规范，公司将在城市配送、城际配送、甩挂运输、现代化信息技术方面深度发掘资源，打造现代化物流企业并做上市准备，产值目标2.5亿元以上。

二、分阶段目标

公司五年战略规划
3-5年的战略发展规划 第四篇

XXXXXXX有限公司

（以下简称“XXX”）

五年战略发展规划

(2016年-2020年）

二零一六年3月

目 录

第一章 战略总则与分析………………………………………… 3

一、战略总则 （一）规划编制背景 （二）规划编制原则 （三）规划时限 二、战略分析

（一）近阶段中国外贸出口形势分析 （二）企业分析

第二章 战略实施与控制………………………………………… 4

一、战略实施 （一）品牌战略 （二）外贸营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制

第一章、战略总则与分析

一、战略总则

企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务

领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。

（一）规划编制背景

于2016年3月21日在工商局正式注册成立。注册资金1000万元整，主要经营五金机械，电子电气设备，船舶设备及配件等进出口业务。现结合自身实际和国内外市场经济形势，为了不断推进企业可持续发展，特拟此发展规划。

（二）规划编制原则

通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在国内外树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。

（三）规划时限

五年规划（2016——2020年）

二、 战略分析

（一）近阶段中国外贸出口形势分析

全球经济复苏状况尚未明显改善，各个国家及地区的经济走势出现分化，美国就业数据持续向好，希腊债务危机的暂时缓解使欧洲经济步入缓慢的复苏阶段，而新兴经济体此时正处在资本外流、货币贬值、股市动荡和经济下滑的痛苦阶段。与此同时，我国正处于“三期叠加”阶段，产业结构调整正在积极进行中，经济逐渐步入新常态。面对国际和国内等多种因素的影响，我国对外贸易也进入新常态。

（二）企业分析

1、企业概况

美丽的江南水乡苏州，依傍于国际金融商贸型海港大都市-上海的西北角。目前在职

人员10人，其中本科8人，大专2人。目前办公面积50平方米，现因办公区域是临时租用，将无法满足团队扩建的。

目前外贸团队共5人，占公司总人数的50%，但营销团队的专业性仍较薄弱，为适应战略规划的要求，目前正在组建一支卓越的外贸团队，加强对外贸人才的培养以及团队建设，进一步提高的整体战斗力。

2、企业组织架构

3、企业现状分析

由于企业处在成立初期，人员配置还未完全到位，但海外市场开拓已经在紧锣密鼓地进行中，目前正在洽谈中的海外买家有超过30余家，潜在优质客户有10家以上，预计至年底出口销售金额将有望突破500万元。除此之外，来自德国的造船厂买家，已约定于7月份来访洽谈战略合作，将给带来质的飞跃。

第二章、战略实施与控制

一、战略实施

（一）品牌战略

以“成为全球买家信赖的合作伙伴”的品牌核心价值理念，在企业的各项经营活动和广告、宣传和服务等不断传播品牌核心价值理念，不断提升品牌的知名度、美誉度和忠诚度。

5年期战略发展规划
3-5年的战略发展规划 第五篇

杭州富春江化工有限公司

2011—2015年战略规划

编制单位：杭州富春江化工有限公司

规划时间：

编制日期：

2011年—2015年 2010年11月

一、企业发展现状

杭州富春江化工有限公司系杭州中策橡胶有限公司与富阳市工贸资产经营有限公司的联营企业（其中中策橡胶有限公司占有51%的股份，工贸公司占有49%的股份）是市唯一一家国有企业，公司成立于1992年，现有职工1069人，固定资产4.36亿元。

近年来，在市委市政府和各级部门的大力支持和帮助下，公司发展较快，连续多年成为市纳税大户，是重合同、守信用单位，2009年被评为富阳市《十大功勋工业企业》之一。 公司ISO9000质量体系和ISO14000体系持续运行有效，在日常管理中，遵循清洁生产企业标准并通过验收，系杭州市环境保护模范企业。为适应现代企业发展需要，已经建立起内部OA行政办公系统，在产、供、销管理上，采取ERP管理系统，提升物流管理效益。

公司“利泰”炭黑商标自被评为浙江省著名商标以来，公司加强产品培育和管理，炭黑产品市场占有率和客户满意度一直持续提高。2009年，公司完成工业总产值4.16亿元，完成销售收入4.23亿元，完成利税7856万元，共生产炭黑57723吨，生产终炼胶272266吨，尾气发电6282万度，

二、中策橡胶有限公司概况

由于公司混炼胶产品全部系为杭州中策加工，98%以上炭黑系为杭州中策橡胶配套生产，故中策橡胶有限公司生产及战略发展规划，直接影响我公司战略布局。

杭州中策橡胶有限公司是目前中国最大的轮胎生产企业，在中国企业500强名单中, 公司荣列第363位，中国制造业名列第204位。在世界轮胎企业排名中位列第13名。

公司拥有2万余名员工和上千名工程技术人员。公司采用国际

先进的生产技术及国际顶尖轮胎制造、检测设备。目前已形成年产3122万套一千多个品种规格汽车轮胎的生产能力，其中包括年产910万套全钢子午线轮胎，1806万套轿车子午线轮胎，406万套斜交轮胎。此外还可生产3100万套自行车胎，3800万套电动车胎，485万套摩托车胎，380万套手推车胎，20万条橡胶履带。轮胎技术和生产能力在中国处于领先地位。

2009年完成销售收入168亿元人民币，国际贸易实现销售收入

5.7亿美元。中策橡胶有限公司发展规划定位于规模化、差异化、专业化的合成发展，力争在2010年跻身世界轮胎行业10强，主要经济指标销售收入达到180亿元，税收达到5亿元，实现利润6.5亿元。

三、轮胎行业近况及分析

轮胎产业准入门槛的提高意味着轮胎产业将向集中化方向发展，国内轮胎企业将进入整合期。根据2010年国家工信部发布《轮胎产业政策》内容，《政策》大幅提高了轮胎产业的进入门槛，同时要求到2015年，乘用车胎子午化率达到100%，这将推动整个轮胎产业的产品结构调整。根据《政策》要求，新建、改扩建载重子午胎项目一次形成生产能力应达到年产120万条以上；轻型载重子午胎和轿车子午胎项目一次形成生产能力应达到年产600万条以上。根据《政策》的规划，到2015年，我国乘用车胎子午化率达到100%，轻型载重车胎子午化率达85%，载重车胎子午化率达到90%；注重工程子午线轮胎、航空子午线轮胎和低速车辆子午线轮胎的开发。同时鼓励汽车企业装配新型轮胎产品，提高国产大型客车和载重车装配轮胎的子午化率，2015年基本实现装配轮胎子午化和无内胎化。

业内有关分析人士指出，现在轮胎业面临的过剩是品种结构上的过剩，而非整体过剩。与中低档轮胎重复建设不同，高档、高性能轮胎依然供不应求。轮胎产业政策的发布将促进轮胎产业的结构优化和升级，在升级的过程中，龙头企业的优势将更加明显。

2010年，根据中国橡胶工业协会轮胎分会公布的2009年度销售收入和利润总额排名前十的轮胎企业名单，杭州中策销售收入创历史新高，并首超中国佳通，成为中国最大的轮胎企业。国内市场是杭州中策的主要市场。数据显示，2009年，其国际销售收入只占总销售收入的1/4。在2009年全国轮胎行业销售收入增长只有2%的情况下，杭州中策达到11%。杭州中策销售收入迅速赶超其他行业巨头，折射出了行业格局的新变化，即在国内汽车销售跃居全球第一、欧美等国实施贸易壁垒的双重背景下，内销比例大的企业正逐渐占据上风，我国内销市场有着极大的增长潜力。未来几年这一趋势将更加明显。由于国内汽车日益普及，我国轮胎销售正以高于世界平均水平的速度快速增长。日本第二大轮胎生产商住友橡胶总裁预计今年我国轮胎销量将以10%的速度保持增长，而全球平均增幅仅为3%。

不仅如此，外部市场贸易壁垒增强，成本上升及产能扩张的压力也在倒逼企业主动调整市场，从过分依赖出口调整为以国内市场为主。总的看来，“特保案”对2009年中国轮胎行业的总体销售额和利润的不利影响，小于中国企业和工程机械等行业的高速增长带来的积极影响。

四、炭黑行业概况及分析

在橡胶生产中，炭黑已成为消费量最大的橡胶配合剂，在世界橡胶工业原材料耗用量排在第二位，仅次于生胶。据《2010-2015年中

国橡胶助剂行业投资分析及前景预测报告》显示，在橡胶配方中，通常每使用2份橡胶就会搭配使用1份炭黑，炭黑的耗用量一般占橡胶耗用量的40-50%。因此，随着我国汽车行业的快速发展，我国轮胎产业发展迅速，对炭黑的需求也逐渐增加，使得我国炭黑的产能扩张十分迅速。据中国橡胶工业协会公布的统计结果表明，2010年上半年，全国炭黑企业总产量仅为100万吨左右，市场缺口甚大。目前，中国汽车工业发展迅猛，已经是世界第二大汽车产销国；汽车工业的快速发展又带动了轮胎工业的发展，中国目前已成为世界第一大轮胎生产国；而炭黑作为轮胎生产中的第二大原材料，也充分受益于轮胎工业的发展，轮胎工业担当了炭黑行业发展的催化剂。一方面，子午线轮胎是近年来国家推广的重点轮胎产品，在发展子午线轮胎的基础上，研制为节能和环保的绿色轮胎所需要的低滚动阻力炭黑，将是国内企业需要攻克的重点。另一方面，为了迎合轮胎工业的高速发展，国内炭黑企业应该抓住机会，在装备的大型化、先进化上做文章，进行新型反应炉的开发，以及在综合利用方面进行有效改进。

五、公司当前的优势和劣势分析

优 势

1、市场：公司炼胶系为杭州中策进行产品加工，公司炭黑产量的98%以上全部为中策橡胶配套生产，因此在销售市场上有保证，并且，随着近几年杭州中策橡胶有限公司的快速发展，作为其配套企业，扩大炭黑产量和炼胶能力具有很大前景。同时，由于中策在新型轮胎开发和全钢子午线轮胎产能提升有较大规划，扩展公司产能势在必行。

2015幼儿园3-5年发展计划
3-5年的战略发展规划 第六篇

幼儿园3-5年发展计划一：九源幼儿园三年发展规划

一、指导思想：

认真贯彻落实国家教育委员会颁布的《幼儿园管理条例》和《幼儿园工作规程》、《幼儿园教育指导纲要（试行）》等政策文件，以教研为先导，以发展为主题，以提高保教质量为中心，树立“以人为本”的全新教育理念，注重保教结合，把幼儿园建成教育思想较先进、管理科学较规范、师资结构较合理、幼儿全面发展的优质园。

二、幼儿园三年发展目标：

在贯彻《幼儿园工作规程》，实践新《纲要》的过程中，转变教育观念，落实教育行为，通过三年的努力，把幼儿园建成师德修养好、保教质量高、幼儿喜欢、家长放心的优质园。

1.师德修养好——自觉遵守幼儿园师德规范的十条要求,重视和加强师德建设；有脚踏实地、乐于奉献的工作态度；为人师表，尊重幼儿、热爱幼儿。

2.保教质量高——进一步提高教研水平，以研促教，提高教师保教能力，能及时对应突发问题，善于捕捉幼儿自主生成主体，把握最佳教育时机，适时调整教育计划，切实提高保教质量。

3.幼儿喜欢——幼儿园环境充满童趣、乐趣，教师与幼儿既是师生关系，也是伙伴关系。为幼儿创设一个宽松、平等、互动的保教环境，幼儿敢于提问、大胆探索、亲身体验、积极学习。

4.家长放心——树立为孩子服务为家长服务的思想,解决家长的后故之忧,对每个幼儿一视同仁,使幼儿在园内能健康活泼的成长。

三、幼儿培养目标：

培养幼儿健康活泼、好奇探究、文明乐群、有初步责任感。

1.健康活泼——有良好的卫生习惯，愉快的参加各项运动，动作发展协调，增强体质，有开朗的性格。

2.好奇探究——愿意动脑筋，有学习兴趣，对自己不懂的事情或感兴趣的事物有较强的学习愿望。

3.文明乐群——会主动、正确的使用礼貌用语；愿意与人交流，乐于和同伴分享快乐并能与同伴友好相处；有良好的行为习惯。

4.有初步责任感——有爱劳动的情感，愿意做自己力所能及的事情；有同情心，乐于帮助同伴，能包容同伴的过错。

四、幼儿园综合发展计划

（一）、园务管理：

发展目标：全面落实新《纲要》、课程改革的精神，发扬科学民主、求真务实、以人为本的管理风格，强化分层管理，形成团结协作的管理网络，不断健全和完善各项规章制度，形成良性运行机制。

实施措施：

1、每月一至二次组织领导班子的学习，加强班子人员的政治思想建设，注重学习反思、倡导批评监督。

2、班子人员在思想上强化三个意识：“一体意识”、“开拓意识”、“服务意识”，形成一支“开明、团结、廉洁、高效”的好班子，使幼儿园整体工作有较好的发展。

3.充实、完善各项规章制度，形成较科学的考核、评价和奖励等方面的措施，以法治园，以情育人，充分调动全园教职工的工作积极性。

成功标志：

1.有一个自身素质好、业务能力强的领导班子。

2.教职工对园长工作满意率在90%以上；对领导班子工作满意率在90%以上。

（二）队伍建设

发展目标：构建适合我园实际的园本培训模式，促进教师专业成长。加强师德建设，提高教师师德修养，提倡多兼专长，建设一支“争鸣、探究、团结、敬业、求实、创新”的教师团队。

实施措施：

1、加强对教师的师德培训。

2、鼓励教师参加职务培训，树立终身学习的教育思想，积极参加高一层次的学历培训，鼓励教师学习教育理论，提高教育理论修养和文化底蕴。

3、开展岗位技术练兵，努力提高教师教育教学和领导幼儿游戏的水平，要求教师具有良好的知识素养、理论修养，有较为扎实的专业技能，能创造性地开展教育教学工作，出色地完成教育教学任务。

4、努力提高教师现代教育技术水平。通过培训及自学，要求全体教师能运用现代教育技术设备进行辅助教学。建立班级主页，进行交流。5、努力提高教师领导幼儿游戏的水平。

6、构建园本教师培养基地，培养研究型教师，建立小中大三个园级研究课题。

7、逐渐调整后勤人员的队伍，力求做到年轻化，知识化。

成功标志：1.教师的基础素质有提高，家长对教师的师德评价满意率要在90%以上。

2.1—2名能成为园级骨干教师，1—2名有教学特长的教师。

（三）、保教工作

发展目标：

1.科学、规范、合理地安排好幼儿一日活动。

2.尊重幼儿学习与发展的个体差异，捕捉教育契机，培养幼儿形成良好的行为习惯，体现个别化教育。

3.充分、合理地利用好幼儿园的资源，为幼儿发展服务。

实施措施:

1.一日活动内容安排遵循计划性与灵活性的统一，集体、小组与个别活动相结合。创设与幼儿经验相适宜的环境，在关注幼儿活动的同时，实现教师与幼儿、幼儿与幼儿以及幼儿与环境产生有效的互动。

2.以游戏为主要教育教学方式，满足幼儿游戏的需求。在观察、解读幼儿的过程中学会认同、学会共享、学会回应。

3.加强观察记录的有效性研究。针对记录，反思我应该怎么做？哪些行为是有效的？有什么教育价值？

4.通过各种形式的活动，让家庭、社区及家委会、家长志愿者也参与到教育教学活动中，接纳他们的建议，利用好这些可以利用的资源。

成功标志:

1.针对游戏活动的环境创设积累一定的经验。

2.整理一套关于主题活动与游戏活动相互链接的资料。

3.学校、居民中提高我园的知名度。

（四）、卫生保健

发展目标：

树立崇高的职业道德和工作责任心，提高卫生保健质量，把卫生保健工作渗透到幼儿发展的全过程，使幼儿身心得到发展，促进幼儿的健康。

实施措施：

1.规范保健室的建设。提高保健教师的专业知识和能力，做好对幼儿、家长和教工各种卫生知识的宣传和安全教育。

2.做好幼儿体检工作和各种疾患幼儿的矫治工作，提高矫治率。

3.做好传染病的早发现、早预防、早隔离工作和安全隐患的处置工作。1.体弱、贫血、龋齿幼儿的矫治率在90%以上。

2.事故的发生率控制在0.5%以下。

3.能写出幼儿保健护理方面的专题小结。

（五）、家庭社区

发展目标：

1.完善新形势下家教方法，扩大向家庭、社区的辐射面，使家长真正成为幼儿教育的合作伙伴。

2.以理论为指导，创建富有特色的家庭社区工作模式，真正实现幼儿园教育资源与社区教育资源的双向开放。

实施措施：

1.加大宣传力度，拓宽教育渠道，吸取社会教育力量，支持幼儿园发展。

2.贯彻《纲要》，更新观念，把社区教育、家庭教育、亲子教育纳入幼儿园工作范围，构筑沟通平台，实施家园社区共育。

4.针对性的宣传科学育儿知识，介绍或传授具体保教方法，引导他们树立正确的教育观念。

5.定期开展家长学校活动，共同担当其培养幼儿的任务。

6.开展多种形式的家园活动。

成功标志：

1.教师领导家庭社区工作的能力有所提高。

2.本园在周边地区有较好的声誉和口碑。

3.使家长对幼儿园工作的满意率达90%、参与幼儿园的活动达90%、参加听讲座率90%、0—3岁婴幼儿受教育每年4次以上。

（六）优化教育教学环境和办学条件

发展目标：

为丰富幼儿活动创造良好的环境，围绕安全、美观、丰富、童趣的要求，继续改善园内硬件设施，为幼儿创设和谐的物质环境。

实施措施：

1.向教育局提出大修申请。

2.合理布局校园四周的装饰墙、宣传窗、盆景、花卉、草木等设施，绿化、美化、净化幼儿园，营造优美、幽静、舒适的育人环境。

3.加快教育现代化建设步伐，推广多媒体教育。

4.利用园舍的边角为幼儿提供各类可供探索的玩具。5.幼儿园的环境做到净化、美化、绿化。

幼儿园3-5年发展计划二：迪斯尼幼儿园3-5年发展规划

一、指导思想：

在教育局正确领导下，在镇政府一如既往的关怀下，高举三个代表的旗帜，依法治园，不断优化师资队伍、深化课程改革、精化办园条件，不断探索创新。认真贯彻实施幼儿园新《纲要》；以幼儿园两个法规为准绳，把素质教育落到实处。进一步规范内部管理，探索办园特色，提高办学效益，全面提高保教质量，争取在20xx年挤身于南丹县同类示范幼儿园行列。

二、具体目标：

第一阶段：20xx年-20xx年

幼儿园不久，各方面基础较差，而且办园规模只有4个班，同时教职员工基本年龄偏大，因此，第一阶段的工作重点是规范幼儿园各项工作，艰苦创业，站稳脚跟，为第二年的创建乡镇示范幼儿园和成为常规管理先进单位打下坚实的基础。

1、加强幼儿园常规管理，建立建全规章制度和考核标准，并基本形成“敬业、勤奋、务实、创新”的园风。

2、正常幼儿园的一日活动，着重对照“一日活动常规细则”，建立起一套适合我园幼儿的一日活动常规，培养幼儿良好的学习习惯和生活卫生习惯，严格规范教师行为，强化教师职责，使幼儿园的各项工作逐步规范化、制度化。

3、不断改善园所环境，优化设施，做好园内美化绿化工作，使幼儿园整体布局更加合理，环境更加安全、美观。

4、积极开展创建工作，不断提高保教质量。

第二阶段：20xx年-20xx年

在第一阶段的基础上能够继续努力，进一步加强幼儿园的科学管理，改善办园条件，加强科研力度，提高保教质量和办园档次，努力创建乡镇同类示范幼儿园。

1.加强幼儿园的科学管理，园领导进一步加强学习，提高自身素质，更新观念，树立现代化意识、竞争意识、育人意识。提高幼儿园的管理水平，使幼儿园各项工作进一步规范化、制度化。

2.加大投入，改善办园条件，添置相应的教学设备和教玩具，提高幼儿园现代化程度。

3.加大力度培训师资。首先加强专业理论的学习，文化水平的提高，树立现代化的教育观和儿童观，增强创新意识和科研意识。其次，带教师出去参观、学习、开眼界。第三，鼓励教师勤于总结、思考，写好工作总结，做好反思。

4、初步形成自己的特色，为创建做好准备工作。

第三阶段：20xx年-20xx年

在第二阶段的基础上，奋发努力，开拓创新，办出幼儿园的特色，使其真正成为南丹县乡镇示范幼儿园。

1.培养更多的品德优、习惯好、能合作、会交往、爱探索、会生活、会学习、健康自信、聪明活泼、诚实勇敢的好孩子。

2.主动适应社会发展需要，逐步形成办园特色，营造良好的社会声誉，树立良好的社会形象。与名园、名师结对，借助他们的力量提高办园质量。

3.建立一支观念新、文化层次较高、动手能力强、掌握现代教学手段的教师队伍。

4.建立以激励机制为核心的层级管理框架，强化计划----实施---检查---总结各环节，逐步实现管理手段的现代化。

5.努力改善办园条件：进一步调整幼儿园的整体布局，充分利用空间，为幼儿创设良好的学习、游戏环境。

6.实现扩班目标，使幼儿园规模不断扩大。

第四阶段：20xx——20xx年

在第三阶段的基础上，本着可持续发展的原则，运用发展的眼光，挖掘自身潜力，形成自己独特的办园特色，强化内涵建设，在课程改革、创特色教育、树自身品牌上下工夫。

1、加强师资队伍建设，帮助教师确立专业发展目标，与每位教师签定目标任务书，年底将对照任务书进行考核，真正做到奖罚有依据，奖惩分明。

2、加大对幼儿进行健康教育的研究，力求通过丰富多彩的活动使幼儿达到体能健康、心理健康和智能健康的金三角结构。

3、适应现代教育多元化发展的需要，充分开发优质资源并合理利用，如社区资源、家长资源、外校资源等，为幼儿全面发展提供更广阔全面的视野和空间。

4、投入资金美化校园环境，营造良好的教育文化氛围。

第五阶段：20xx年----20xx年

进一步加强幼儿园内涵建设，以一流的师资、一流的环境、一流的服务创品牌，树特色，将幼儿园建设成为一流的优质园，努力实现县级示范园的办园目标。

1、加强学习，利用多种途径帮助教师树立新型的现代教育观念，实现新时期教师角色的转换，成为终身的学习者、生命的关怀者、平等的交往者、宽容的教育者，并引领教师逐步从传统的教授型向科研型、学者型发展。

2、切实做好师资培训工作，提高教师的专业化水平及文化素养加强园本课程培训，继续搞好幼儿园健康特色教育，使教师不仅具有运用课程的能力，更具备选择课程和生成课程的能力，使园本课程更系统化。

3、提供机会创造条件帮助教师掌握现代教学技术，能运用多媒体辅助教学，学会课件制作并在园内开展评比活动。

4、进一步改善办园条件，做好幼儿园的扩建工作。

5．做好幼儿个人档案，并设计成光盘，录下幼儿三年成长的轨迹。

幼儿园3-5年发展计划三：新寨幼儿园三至五年发展规划

新寨幼儿园是一所民办幼儿园，创办于xxxx年9月，我园占地面积270、建筑面积400平方米，有大班1个，小班2个，中班1个，在园幼儿人数74人，教职工8人。为了使我园快速的发展起来，在较短的时间内走向正规化，特制定三至五年未来发展规划。

第一年（20xx年9月至20xx年9月）

完善幼儿园软硬件设备的配置，包括教学、游戏、消防等方面的建设。巩固本区域内的学生人数，提高教学质量。措施与计划：

一、在保教方面不能有轻游戏重上课、轻德重智等倾向。

二、注重培养幼儿的合作、交往以及生活自理能力。

三、坚持“爱”的教育、“德”的教育，尊重幼儿的人格和权利，保证幼儿得到尊重、信任、理解，不能歧视幼儿。

四、搞好教师的队伍建设，开发每位教师的潜能，为我园的发展释放能量。

五、健全各种规章制度，要求每位教师牢记在心，时刻用此来约束自己，并运用到实际工作中。

六、完善园内内部环境，如家园联系，班级环境，墙刊设计等还需进一步完善。

七、教师、保育员可以通过上岗、互相交流等不断学习，以提升自己的教学能力和教学经验。

第二年（20xx年9月20xx年9月）

在第一年的招生基础上，推出优惠措施，吸引区域之外的幼儿入园。同时，举办各种面向社会的活动，提高知名度。

措施与计划：

一、提高保教质量

1、根据我园幼儿的特点，按学前班大、中、小班制定不同班次的教育目标。从各个方面注重幼儿语言能力的培养。

2、加强班级管理，扩展特色课程的实施，争取做到班班有特色，人人有特色。

3、注重挖掘幼儿的特长，开展英语、美术、舞蹈等兴趣小组活动。促进幼儿在德、智、体、美等方面全面发展。

4、坚持保教结合，抓好膳食管理，园内清洁，班级卫生，环境创设，餐眠护理，健康检查，病幼照顾，放学候接等工作。做到分工明确，人人有职，人人有责，奖罚分明，做到教中有保，保中有教。

5、认真做好预防、接种、体检等卫生工作。重视安全教育工作，认真组织幼儿开展各种活动，做到安全，无事故发生。

6、抓好园风建设，教师要注重自身道德行为的示范性，不断完善各个中心的职责，要求人人明确规范，形成良好的团结协作氛围。

二、做好全体职工的培训计划。

三、加强家园合作，在提升自身建设的同时用各种方法来转变家长对幼儿教育的认识。

第三年（20xx年9月至20xx年9月）

自筹资金儿政府资助，重新规划新建幼儿园。再接再厉，促进幼儿的素质与幼儿园的总体质量提高。

措施与计划：

一、加强目标管理，幼儿园的系统化管理。

（1）园长和幼儿教师通过自学和培训，提高自身水平和业务能力。

（2）增添现代化的教学设施。

（3）加强幼儿常规管理，完善各种制度和记录。

二、开展丰富多彩的园内生活和社会活动，创设一个宽松、愉快、充满人文关怀的环境，形成老师与老师，老师与幼儿，教师与家长之间的合作伙伴关系。

三、本着不断创新的原则，合理规划，科学设计，继续完善的思想，争创三级的办园条件，推进幼儿园的发展。

2015幼儿园三年发展计划
3-5年的战略发展规划 第七篇

计划一：幼儿园三年发展计划

一、园所情况分析——优势

硬件设施：

校园环境：阳光幼儿园创办于20xx年7月，是一所按95规划建造的幼儿园，目前定性为二级幼儿园。总占地面积3080平方米，户外场地总面积2000平方米，绿地面积956平方米。幼儿活动室宽敞明亮，并有独立的餐厅、卧室、盥洗室。

教学设施：钢琴、电脑、电视、音响设备、投影仪、多媒体一应俱全。

各类专用活动室：陶艺吧、小画室、小工厂、建构室、工艺吧、图书室、舞蹈房、多功能大厅等，为幼儿的学习生活创设了良好的环境。

幼儿情况：小、中、大各两个班，共6个班，目前全园合计幼儿数 194 名。

软件设施：

师资队伍：学历——全园13名教师（包括行政），本科1名，大专11名(其中3名正在攻读本科)，占91.7% ，中专1名

职称——小高级8名，占66.7%，小一级3名，占25%； 小二级1名，见习教师1名。

年龄——30岁以下教师5名，35——45岁教师6名，45——50岁教师1名，平均年龄37.3岁。

一类园新转进教师一名（原担任年级组长），3名教师参加区中心组学习。

后勤队伍：财务1名：会计师，大专；保健1名：持保健上岗证；营养员2名：1名高级营养师；1名退聘人员，保育员6名（聘用人员）

幼儿园情况：我园有一支团结奋进、积极向上的领导班子，相互配合、团结协作、追求美好、营造民主的管理机制；有一支敬业爱岗、勤奋学习、不断进取的教师队伍；有一支踏实肯干、经验丰富的后勤人员队伍。

随着二期课改的不断深入，教师们努力把新的教育理念渗透到一日活动中，加强教研组建设，在学习中共同研讨、交流中逐步领会，实践中不断提高。因而获得了一些成绩。多名教师曾获得区园丁奖、区科研先进个人、耕耘奖提名奖。学校多年来一直保持局文明单位，小、中、大班年级组和后勤组曾多次被评为徐汇区教育局文明组室，幼儿园参加区级体育课题推广研究。

家长现况：

1、家长层次参差不齐，配合教育意识不够强。

2、家长普遍偏重于幼儿知识技能的学习，注重结果，缺少正确的教育内容与方法，对幼儿升学率要求过高。

幼儿情况：活泼、大方，有礼貌，喜欢游戏、运动，活动量大，动作发展较协调，对运动类游戏很感兴趣，有一定的运动基础。但良好的倾听习惯、语言表述能力、行为习惯养成等方面还不够。

主要劣势：

发展中的阳光幼儿园正在进一步朝着“强化素质，优化服务，注重发展，稳步提高”等方面努力。但是我们也清楚地认识到幼儿园目前存在的问题：

1．管理、考核机制与监控力度需进一步完善和加强。

2．教师理论转化为实践行为还较为薄弱，实践、反思、总结能力需进一步提高。

3．科研能力还很薄弱，尤其是教师个人的课题研究能力很缺乏。

4．需积极开展凝聚力工程，形成齐心协力、共同提高的良好氛围。

5．后勤保育员队伍需要加强岗位培训，争取人人持证上岗。

6．家长层次参差不齐，配合教育意识不够强。

二、办学思想：

以党的教育方针和学前“新纲要”为指导，以国内外先进的幼儿教育理论为引导，以促进儿童的发展为本，积极贯彻上海市学前教育三年行动计划，遵循“突出运动、保教并重、全面发展”的办学理念，全面实施素质启蒙教育，为培养健康活泼、勇敢自信的新一代儿童作出贡献。

三、办学亮点：幼儿园办学特色是幼儿园精神和园所文化的一种基本属性，也是一所幼儿园个性的一种体现。它是渗透在幼儿园工作的主要方面和教学过程始终。我园力图经过三年的发展，在办学特色上致力于形成“运动、健康、快乐”的乐园。

具体致力于形成以下特征：

*在办园的观念上：“形成“以人为本”办学指导思想，学会欣赏每个人。注重全园幼儿身心健康和终身发展，注重教师、职工的成熟发展，环境育人，体现主人翁的态度。

*在幼儿的素质结构上：培养幼儿具有勇敢坚强、不怕困难、敢于探索的精神，形成素质和谐、个性发展的新时代儿童。

*在幼儿园课程结构上：形成本园具有健康教育理念的主题课程，既有共同课程，又有可选择课程。

*在师资队伍结构上：形成一支具有特长的教师队伍和有高尚师德，有探究精神和创新意识的教师，有1-2名有一定知名度的园级骨干教师。

四、办学目标：（三年总目标）

幼儿园定位：办园水平名列成为同级幼儿园前列，争创一级幼儿园。

教师定位：培养教师具有高尚的道德情操，健康的心理素质，和谐积极的工作态度，培样出20%具有丰富教学经验的园级骨干教师，创建优秀的文明班组，形成开放、有序、注重效益的办学机制。

幼儿定位：将每一名幼儿塑造成健康快乐、个性鲜明、具有“完整型的人格”的全面和谐发展的“阳光幼儿”。

五、办学思路：总体思路：在规范中求稳定，在稳定中求发展，在发展中创特色，在特色中求提高。

具体思路：1、幼儿园贯彻落实《纲要》、《规程》的精神，坚持依法办园、以德立园，科学管理与人本管理相结合。

2、幼儿园全心全意依靠全体教职员工，努力创设使每一名教工成熟和不断进取的条件和机会。致力于设一支富有朝气、勇敢创新的专业型教师。

3、幼儿园注重科学管理模式，以目标导向和评估激励机制，使每个部门、管理

有序，幼儿园的设备设施、教育资源达到充分整合、利用，良性运作。

4、坚持“以管理要质量，靠科研创特色”的办学方针，以创建优良的办学水平和教育科研水平。使阳光幼儿园办园水平名列同级幼儿园前列，争创一级幼儿园。

5、树立敬业务实创新，不畏艰难的工作作风，提高有亲和力的服务质量。

6、为每一名幼儿提供适合其潜能开发和个性发展的充分的教育条件和教育机会，对每一名幼儿的全面发展和终身发展负责。

六、保障机制：

1、管理机制：组建幼儿园规划实施领导小组，加强民主监督保障作用，充分发挥党、团组织的先锋模范作用。

2、互动机制：在实践中不断调整、完善各项管理和实践措施。形成经常与群众、与领导、与专家的互动机制。

3、师资保障：稳定师资队伍，特别是骨干教师队伍。为落实三年规划，积极开展园内自培。

4、环境保障：努力创造舒适、安全的环境，保证幼儿健康、安全的活动

5．经费保障：制定年度经费预算，并严格执行。依法理财、勤俭节约、提高幼儿学习生活质量

6．办公条件：创立现代化办公条件，争取电脑人手一台，全园网络通，多媒体教学

七、监控：

主要途径：家委会、家长信箱、家长调查问卷、家长代表听证会、社区、民主管理大会、校务公开、上级部门

方法：1、每学期定期通过各渠道开展相关调查，发现问题，及时改进

2、每学年对幼儿的发展情况进行评估

3、每学年由教代会审核通过学年工作小结

4、每学年由监控小组对年度工作进行较为全面的评价

计划二：幼儿园三年发展计划

一、现状分析：

我园座落在xx中心小学院内，创办于20xx年8月，是xx镇第一所公办的幼儿园。我园占地2062.5平方米，建筑面积522.5平方米，绿化面积990平方米。目前拥有三个班级（小、中、大），全园幼儿总人数115名，教职员工6名（其中一人属聘用），大专以上毕业2人。

幼儿园于创办之初便提出了“我们用爱心细心耐心，让孩子开心家长放心”的办园宗旨。这一个多月以来，我园在各级领导的关心、支持下，在全体教职员工的不懈努力下，坚持依法办园，逐步完善各项规章制度，做到有章可依并严格执行，办园质量不断提高。

在机遇与挑战并存的新的历史条件下，我们清醒地认识到自身存在的一些问题，主要表现在：

1、生源大多来自农村，家长忙于工作，很难对孩子实施良好的家庭教育。家庭教育与幼儿园教育很难协调一致，形成合力。

2、我园教师整体年龄偏大，师资力量比较薄弱，教师的专业素质相对较低，自身提高速度较慢。

3、由于底子太薄，收费又非常低（200元/学期），再加上初建园的还款压力（目前还欠6万余元），导致了幼儿园基本设施配备不能及时到位，影响了正常的教学秩序。

二、指导思想：

以宿州市学前教育三年行动计划的精神为指导，坚持改革创新、因地制宜、完善机构，加大经费投入，加强教师队伍建设，促进幼儿全面健康、和谐发展。

三、幼儿园三年发展规划

（一）20xx年1月-20xx年12月

1、教师培训：加强师德修养学习，提高全体教师思想素质；开展外出取经、课堂教学交流及研讨等活动；通过自学与集中培训相结合的形式提高教师的专业理论水平；订两份教育报刊书籍，开展优秀书籍的园内推荐、交流、阅读活动，营造“爱读书，读好书” 的氛围,丰富教师的精神生活。

2、条件改善：（1）创设拥有现代化设备又具有与幼儿产生互动的教育教学环境，添置一台电脑、一台打印机、一台电视、一套音响；（2）充分利用绿化带、外墙、室内、楼梯等地方，安全、美化、处处蕴涵文化气息的良好的活动环境；（3）加强资金投入，对园舍门窗进行维修，修建幼儿盥洗池，改善办园环境；（4）更换教师办公桌，更换一部分学生桌椅,改变过去一人一桌椅的传统模式（如果埇桥区第二幼儿园资助的话，有可能更换全部）。（5）粉刷楼后墙面，并画上卡通趣味图案。

3、教育教学：我们将注重幼儿的启蒙教育，在教学过程中，尊重和发展幼儿的主体性，创设健康、丰富的生活和活动环境，形成开放、温暖、宽松的活动氛围。传授知识要以游戏为基本活动形式，寓知识于各项活动之中，注重活动的过程。

（二）20xx年1月-20xx年12月

1、教师培训：继续加强师德修养学习，提高全体教师思想素质；组织教师外出取经、并坚持我园课堂教学交流及研讨等活动；通过自学与集中培训相结合等多种形式形式提高教师的专业理论水平，引导教师根据自己在教育教学某一显现优势，提出明确的、适合自身发展的个人三年发展规划和学年目标，并按目标努力，形成个性化和特色化的教学风格，争当有特色的教师；这一年，又有一名教师退休，将再招聘一位年轻教师，通过牵手、聘请领导专家和来园指导、新教师公开汇报活动等，为青年教师创设学习、提高和实践锻炼的机会，鼓励新教师迅速成长、不断超越自我。

2、条件改善：（1）添置两台电视、一套多媒体投影仪；添置一部分幼儿图书；（2）更新绿化带、外墙、室内、楼梯等处的活动环境；（3）为各班级购置一个档案橱，以存放玩具，图书等；（4）办公室地面贴上防滑瓷砖。

3、教育教学：定期开放幼儿园，欢迎家长、孩子来园活动；开展园内示范课，开展丰富多彩的亲子活动；借助特殊节日，开展各种有意义的讲故事、歌唱、绘画、舞蹈比赛等活动，教育幼儿做一个有爱心、孝心、懂礼貌，有创意的好孩子。建设好家长学校。

（三）20xx年1月-20xx年12月

1、教师培训：引导教师学习先进教师、师德标兵典型事迹、优秀论文和科研成果集、教学活动实例和分析、各种好教材、教育杂志，包括向网络学习等，鼓励教师学会按需学习，撰写学习心得。

2、条件改善：（1）大班、中班将再开设一个班级，根据需要为班级添置电视、档案橱、桌椅等；（2）加强资金投入，对厕所进行维修改建；（3）逐步添置、更新幼儿教玩具；（4）利用暑期对校园的生活、游戏、学习环境进行改造。

3、教育教学：开发农村教育资源，开展特色教育。组织教师自创教具、学具、玩具，好的作品进行展示、评比。

总之，因为我园年轻教师不多，教师年龄偏大。新教师存在教育教学经验和对家长工作经验的缺乏，对幼儿年龄特点不够了解，对班级纪律掌控不稳定的情况。老教师对新的理念接受速度教师在学习使用新教材的过程中对教材的认识和运用有困难，主动学习研讨的氛围不够。

另外，目前我园制度不够齐全，平时做的不少具体工作没有留下应有的轨迹。家长参与幼儿园工作的积极性不高，对家园联系栏的内容不太关注，对幼儿园的各项宣传、通知等不重视。应该加大向家长宣传的力度，帮助家长了解幼儿园发展规划，根据家长的需求提供相应的服务，争取家长的支持与配合。

面向未来，我们满怀豪情，信心百倍，我们深知责任的重大，我们更知意义深远。我们一定会以踏实的工作作风，全员上下齐心努力，将规划变为现实。

计划三：幼儿园三年发展计划

情况分析

（一）幼儿园概况

本园前身是宅科小学附设幼儿园。始于xxxx年，是一所具有近二十年办园历史的幼儿园。随着教育形势的发展，幼教事业的蓬勃成长，于20xx年与宅科小学脱钩，独立建成宅科幼儿园。20xx年宅科小学合并到杨庄小学，我园又借住宅科小学校舍。目前我园是学区学前教育中心。我园为潍坊市一类幼儿园，本园占地面积3923平方米。建筑面积共为426平方米。共设教学班3个，专任教师6人，学历达标率100﹪

二）幼儿园现状

1、 现有经验和成绩：

在管理方面，制定各种制度，加强了目标管理、计划管理，各种计划已初步形成体系。不断完善园长负责制。为增强内部活力，制定了奖金分配方案，调动了教职工的工作积极性。

近年来我园教师的思想、业务素质有不同程度的提高，她们能勤奋学习，积极进取，不断增强目标意识。教师在根据教育目标设计教育活动的基础发展到了更注重的对幼儿的观察、评估上，有了初步的从幼儿中生成课程意识。

2、 存在问题和不足：

管理工作中需要进一步建全管理网络，增强目标意识和责任意识，使目标管理更规范、科学，并形成体系。在保教工作方面，还存在重上课轻游戏倾向。（是为了满足家长的需要）。课改精神学习不够，新的教育理念还没在教师身上内化，实际教育教学工作中存在着穿新鞋走老路的问题。

办园总目标

以科研为先导，深化教育改革，树立以幼儿发展为本的教育理念，注重保教结合的原则，以开展"民族传统文化教育，促幼儿全面发展"的研究为突破口，把幼儿园建成教育思想先进，管理科学规范，师资结构合理，幼儿全面发展，教育具有

个性，社会声誉良好的学园、家园、乐园、花园。

一、幼儿发展目标

健康活泼又自信，友好合作善交往，兴趣广泛乐表现，自主发展会探究，学会关爱有责任。

二、民族传统文化教育目标：

弘扬民族文化，从情感、认知、表达三大领域入手，使3-6岁幼儿充分运用各种感官发展其各种能力，培养幼儿对民族传统文化的兴趣，拓宽知识和视野，热爱中国的民俗文化。培养幼儿初步的观察力、想象力、创造力，陶冶情操，提高民族传统文化的审美能力。培养积极健康的情感和作为中国人的自豪感，使民族传统文化得以继承、发扬和再创。

三、管理目标：

全面落实《幼儿园工作规程》、课改的精神，发扬科学民主、求真务实、开拓创新、惜时高效的管理风格，强化分层管理，形成团结协作的管理网络，建全"四制"（岗位责任制、聘任制、考核奖惩制、奖金分配制），建立办园的章程，落实办园章程形成良性运行机制。

四、 教学质量目标：

以民族传统文化教育研究为目标，提倡探索创新，拓展民族传统文化教育的内容、途径和方法，通过传统节日、民族歌舞、民族手工艺制作、民族体育及多种融合教育等手段，确立幼儿在活动中的主体地位，提高保教质量，促进幼儿健康快乐成长。

五、 教育科研目标：

以科研为先导，确立"开展民族传统文化教育的实践和研究，促幼儿全面发展"课题研究为园中心课题，构建民族传统文化教育课程体系，做到骨干教师人人有课题、教师人人参与课题的研究，形成教科研网络，引领教师向研究型发展。三年中争取1--2个课题成为县级课题立项。

六、 队伍建设目标：

努力抓好文明集体的工程建设，树立以"幼儿为本"的教育理念，立足自培，构建园本培训新模式，促教专业化成长，提倡"精一、能二、会三"，建设一支"敬业、爱生、创新、奉献"的师资队伍。

七、 硬件建设目标：

园容园貌：整洁、优美、个性化、实用化

教学设施：（1）创设拥有现代化设备又具有与幼儿产生互动的教育教学环境；

（2）建设安全、宏扬民族文化的、处处蕴涵文化气息的良好的户内户外活动环境。

八、分年实施目标要求：

20xx年9月至20xx年8月学年度

1、 建立办园的章程，做到管理机制建全、职责分工明确、责任到位有效、依法治园措施落实。

2、 为教师的成长搭建舞台，为教师的发展创造条件。

（1） 通过各种形式、途径加强自培。

（2） 学历达标：大专30℅。

3、 巩固发展市级课题教育的研究成果，综合分析幼儿园主客观现状，明确幼儿园的个性化发展定位。

4、 加强幼儿教育的实践和研究，提高幼儿教育质量，增强幼儿体质。

5、 尝试现代化教育教学手段并开发环境的教育潜能，创建符合本园办园目标的各类专用活动室。

20xx——20xx学年：

确立课题为"开展幼儿园民族传统文化教育实践和研究、促幼儿全面发展的研究"为园中心课题，教研组确立重点课题、教师人人确立子课题，形成研究框架。

1、 开展民族传统文化教育所包含的三大板块（传统节日、民族艺术板块、民族体育板块）的研究，初步建立民族传统文化教育课程框架。

2、 尝试建立开展民族传统文化教育课程研究中三大板块的目标体系和评价体系。

3、 尝试构建民族传统文化教育课程内容，验证其可行性。

4、 拓宽幼儿教育的渠道和领域，进一步推进幼儿教育的发展。

5、 按照办园的章程，强化分层加强，依法治园的意识和科学管理力度，形成良性运行机制。

6、 立足自培，构建园本培训新模式，促教工专业化成长。培养一支具有一定教育理论、掌握科学研究方法、能独立开展教育科研课题研究的教师队伍，提高教师的专业化水平。

7、 学历达标：大专78℅。

8、 综合利用开发各种教育资源，为幼儿发展创造良好条件，对幼儿园环境进行整体设计，制订能为幼儿提供安全、优美、实用、具有个性化的园舍改造方案，力争做到校园中无一处无用空间。

9、 优化家教指导活动管理，提高家教指导活动的质量。通过亲子共成长活动完成这一目标。

10、 加强卫生保健工作的管理，提高后勤服务的质量。

20xx——20xx学年度

1、 构建完善民族传统文化教育课程内容，验证其可行性。

2、 汇编民族传统文化教育课程教材，构建宅科幼儿园民族传统文化教育体系。

3、 收集整理材料，评估分析，完成"幼儿园民族传统文化教育研究"的阶段科研报告。

4、 建立一支“敬业、爱生、创新、奉献”。在教育上有个性特长的师资队伍。

5、 园容环境：环境创设达到外观具有和谐统一的古建筑的风格，内在体现民族性、美化性、宽松性、自由性、趣味性；有品味，能激发幼儿内在潜力的资源。设施设备良好运行，使幼儿园的环境实现“自主、开放、互动”。

7、 形成科学、规范、自我管理的管理机制。

8、 学历达标：大专90℅，本科就读争取达到70℅。

2015企业发展规划
3-5年的战略发展规划 第八篇

第1篇：企业发展规划

“知已知彼，百战不殆”，今古亦然，现在的市场竞争已不再是早期的计划经济，如何准确地分析市场环境，已是众多商家的必修课，现就我县目前状况作简要分析：

医药批发企业的发展变化是巨大的，从计划到市场，从国有到民营，真正体现了市场规律的作用。在几年内医改还不能对医药批发产生很大的影响。

1。关系营销

在中国，做生意是靠关系的，这是中国的基本国情。现在不靠关系，但如今也搞”公共关系“。公共营销很有现实意义。但主要方向应是公平竞争，物美价廉，优质服务才是真正的关系营销。

2。赊销

赊销是和过去的公共营销分不开的。医药旧体制医药变革新机制的矛盾对立导至医院拖欠货款严重，随便一个小经营部，医院拖欠货款达二三十万，医院还多头进货，多头欠款。导至医药批发公司资金周转困难。我分公司为后起之秀，没有欠款拖累，就先避开此战场，以免陷入欠款漩涡，无法发展，当然如果追求销售额，追求看不见的利闰额，只要放开欠款限制，我们的销售额一年可达一千万，但欠款将是我们难以接受的。所以，我分公司第一步先稳定发展，现金交易看得见的利闰为主，而不以销售客为主。

3。价格战

医药企业的欣欣向荣，最少有一半的功劳归于价格战。价格，这个市场竞争武器必将长期存在。他为消费者带来了好处。但价格却是一个两面性的东西，他利人则不利已。

4。医药批发公司逐步向终端开发

医药批发商都把目光投到终端，对我们三级医药批发商来说是增加了竞争者。将会产生一种新的医药批发新格局。

5。学习“国美”

“国美”现象值得研究和借鉴。“国美”的胜利在于它成功开创了一个新的业态——超级终端。其实在“国美”之前已经有郑州的郑百文，武汉工贸等都有成功的尝试并发展壮大，只是没有国美的影响大。国美善于总结，能把握象家乐福，沃尔玛等国际大公司的运作潮流。超级终端与传统终端相比，其优势可以集中归纳为经营理念优势，规模优势，信息优势和管理优势等几个方面。医药批发企业可以学习，但关键在于把握先机。

针对现状，结合我分公司实际，我分公司可以采取以下措施：

1。省级要有大型批发企业做后盾，形成自已的供货中心。也就是以总公司作为强大的后盾，其它供货商作库补充的供方模式。

2。下一步的竞争将发展为争夺阵地的竞争。抢战战略要点，编织销售网络，展开的是综合实力的较量，要在主要乡镇规划发展乡分店，分店的数量应控制在3-5家。首要目标是编织销售网络。

3。采用电脑网络管理，采取定单销售，即时报价，随时送货，以提供优质服务为手段，与客户建立稳定的关系促进企业的发展。

4。近期目标：用3年时间培养出分公司精英业务人员，为客户优质满意的服务。建立稳定的销售网络。稳定公司的销售业绩。

5。3年以后将寻求公司扩大经营规模，进一步把公司发展壮大。

第2篇：企业发展规划

一、提出背景：

过去的20XX年，是联创公司艰苦奋斗，自我疗伤，恢复性成长关键的一年。

在这一年，汉中联创公司借用赊销策略，销售鱼料2600多吨，取得了汉中第一的销量，重建了市场信心；三年来饵料系数始终稳居1。8，质量获得用户一直认同，重建了市场信用。

在这一年，公司的产品标准获得批准，轰轰烈烈的饲料企业考评一次获得省饲料工业办公室的通过，位居高分。

同在这一年，汉中沣钰农业公司奋力拼搏，在猪、鸡料饲料市场站稳了脚跟，实现了骄人的经营业绩。

还在这一年，酝酿半年之久的沣钰、联创公司的合并，终于在这个年度的最后一个月一锤定音，圆满成功。

在这一年，原联创公司在资产方面，通过购买原城固饲料厂，获得倍数增长。在这一年，公司获得银行认可，成功融资300万元，很好的打通了未来发展的最受制约的资金瓶颈。

在这一年，公司经营思路实现质的飞跃，公司董事会确立了通过资产、人才、市场的重组，城固联创公司通过对西乡胡发荣特种水产养殖公司、党河水库的参股、合作，并通过构建项目发展与水产专业合作社，将经营重点向特种水产养殖转移；沣钰公司以40%以上的增长速度，冲刺猪鸡饲料市场，都为20XX年公司跨越式发展，积累了实力。

但制约公司持续发展的因素也十分巨大，主要表现在管理薄弱，人才缺乏，营销滞后导致公司资金效率低，盈利能力的潜力没有发挥出来。在这些积极与约束因素的催生下，联创公司如下的发展计划才变得十分必要。

没有思想和目标的部队是没有灵魂，是不能打胜仗的部队。没有计划和目标的企业，是不能打胜仗的企业。合并后的联创公司，综合实力加强后，必须尽快转变思路，制定中长期的发展规划和实施计划，进行经营机制创新和经营战略转移，尽快解决公司管理和营销方面的问题，提高资本的效能和人才的价值，必将使公司获得跨越式发展。

二、公司内部的运营机制创新与发展

1、确立方向与目标。

（1）围绕农牧、水产业，向产业链的最薄弱环节进发，整合、控制有效资源，在5年之内，发展成为盈利能力很强的农牧企业集团。

（2）用三年时间，使企业的GDP达到0。6亿元，年利税300万元以上。

2、建立科学、高效的公司运营机制。

建立科学的管理体制，就是以董事长为核心的董事会，成为公司的规划、决策、融资投资、指挥、控制机构。科学的培育、规划发展项目（

建立总公司下辖分公司的运营机制，由总经理负责具体的经营管理事务，是公司的利润主体。公司总经理、分公司经理实行年薪制，并进行目标责任考核。

围绕经营核心，今后的新增项目，都必须建立分公司，围绕盈利目标，制定盈利时间表，进行经营。

3、建立独立的项目发展部。

将一些事务性的，暂时没有经济效益的工作，从经营环节剥离出来，成立项目发展部。项目发展部直属董事会，主要进行国家产业政策研究，项目策划、项目论证申报，投资与融资、企业形象与品牌战略、企业文化战略、公共关系等等。

4、建立科学、高效的人力资源部。

人才和资本是公司可持续发展的基础。资金瓶颈突破后，另一个瓶颈就是人才。公司在适当的时候，在董事会下，建立人力资源部，依据“选人、育人、用人”的人力资源体系，为公司未来的发展、为分公司“用人不管人”创造良好的条件，将“人”的事务剥离出来后，有利于分公司集中精力，直奔目标，搞好生产、经营。

三、公司内部资源的整合、创新与发展

1、启动公司“管理年”活动。

计划用三年左右的时间，分三步走，把联创公司建成一个“体制科学，管理规范，发展有力，盈利高强”的现代化农牧企业。

第一步：管理思想的整合与升级。就是通过考察、学习正大、六合、希望等巨人级农牧企业的战略思维，制定联创公司超前的管理思想。

第二步：体系规划、机构重建与流程再造。建立“集权控制、分权经营、分工明细、权责明确”的管理体制。

科学规划内部与外部的业务流程，环环相扣，消灭内耗，提高效率。

比如饲料产品的直接用户虽然是养殖户，但最终给我们带来利益的应该是直接食用畜牧、水产品的的消费者，是最广大的消费者，决定了饲料。

第三步：制度与企业文化建设。文化管理是当今企业管理的精髓所在。制度是保障企业及员工，沿着公司制定的目标，不断向前进发的核心手段之一。管理规范，是制度的规范，管理科学，是遵守制度的结果。文化管理，是提高员工的素质，产生团队力与工作力的主要手段。制度形成规矩，产生企业与员工的尊严。

2、品牌规划与品牌化发展。

（1）品牌目标：

中国企业经历激烈的市场竞争后，品牌正成为多数企业决胜市场的法宝。消费者也把品牌消费作为自己权益保障的认同，品牌也是地位与品位的一种标志。品牌检验着一个企业在市场中的位置所在，是一个企业最优质的资产。但“联创”是不能注册的字号，形不成有效的核心资产，如果继续沿用，意味着我们在为他人积累财富。所以我们在20XX年初，必须把公司的品牌化发展，做为重要的工作来对待。

考虑到公司的实际情况，公司的品牌建设，暂时归到项目发展部负责。主要工作是做好品牌规划与品牌管理工作，配合公司发展目标，用三年时间，使“××”品牌快速成长，形成公众认知，成为秦巴地区盈利能力最强的农牧品牌之一。

（2）资源整合与规划：

汉中联创利用在水产行业积聚的优势，集中向水产业的纵深—特种水产养殖和品牌鱼方面发展。

汉中沣钰公司利用在畜牧行业积聚的能量，向畜牧产业化方向（肉品加工、品牌肉营销）发展。

附：汉中联创农业开发有限责任公司品牌整合再造工程

（1）、品牌建立：

企业目标、战略、文化研究

品牌价值定位分析与品牌核心价值提炼

品牌命名与品牌标识设计

品牌视觉识别系统VI开发导入

（2）、品牌发展：

产品包装规划与设计

品牌广告策划与设计

企业画册、光盘策划与设计

展览、展示、庆典、会议策划与设计

媒体计划

企业与产品专题片拍摄

报刊、产品资料策划编辑、印刷

（3）、品牌管理

品牌战略规划

品牌动态维护

品牌实效监控

（4）、联创公司品牌建设候选字号（请选择）

具体要求：

1、应用面宽泛，能够涵盖公司现在和将来的业务，如既可以做公司的名称，又可以做产品的品牌，以及涵盖品牌农产品等方面。

2、具有高度的概括、表征出汉中地方特征，有文化内涵。

3、意境优美，颂念上口，能触发人的联想。

3、市场营销体系的规划与发展。

实现企业利润目标的唯一手段就是销售。在竞争时代，变为“营销”。营销就是“谋”

销，有策略的销售。“谋”就是规划、策划。20XX年我们提出创建“营销年”活动。

（1）思想认识与流程的变革。就是要在公司内部业务流程上，充分确立“营销”在公司的统领、整合、领导的作用，在外部确立以“用户满意”为目标的管理核心。这一针对公司以往业务，进行流程与目标的变革，将是公司的营销体系发生如下变化：

（2）在总公司建立专业的“市场部”，针对公司经营目标，策划、规划市场，提出切实可行的市场行动方案。在各个分公司只设立“销售部”，根据市场部的计划，负责方案执行、物流配送、货款回流工作。市场部负责市场督导、控制与促进。销售部的核心是执行。

（3）市场用户整合优选，抓大户放小户或带小户，质量持续提高，推动营销由被动赊销转为品质营销，在市场销量稳步提升的条件下，用三年时间消化完欠账。

四、具体实施计划

（一）、把水产与水产养殖业作为重点进行突破：

1、以特种鱼无公害养殖为核心的特种水产品养殖与水产品商品化、品牌化开发。

（1）在公司建立“水产养殖部（日后有条件时升级为养殖公司）”。并建立“汉中市联创水产专业合作社”，直接进入水产业的两头：苗种采购、供应，建立供应+养殖（饲料+技术）保障链。关注水产业的终端--建立品牌化的消费链。

完成从渔场到餐桌的产业革命，就是通过建立无公害养殖体系和各种品质认证。通过这个过程，将是产业专业化分工更为科学，养殖作为：“第一车间”，渔农专业从事养殖生产，合作社成为专业的经营主体。

（2）由水产养殖部组织专家论证，建立标准化的“陕南（城固）水产品交易市场”，组建“营销中心”，通过电子商务推广，通过在四川、西安、甘肃等地建立连锁式的销售网点，打通汉中“博望”水产品终端通道，驱动水产品养殖产业的发展，增加饲料销量。

（3）示范养殖基地的建设：如计划中建设的洋县党河水库、南沙河水库、西乡堰口特种养殖场等。公司以参股、合作等方式，创新生产方式，制定专业标准，直接进入养殖环节，既能起到示范带动作用，又能够获取养殖利润。

2、特种水产饲料的研究与开发。

（1）无公害水产饲料生产。

（2）中草药水产饲料的开发。

（二）、把畜牧业终端产品的商品化、品牌化作为重点进行突破发展。

1、无公害品牌肉（猪）生产体系与产业链的建立。

主要包括：由公司制定养殖标准、规范；饲料；肉品营销策略等。首先需要思路超前，做好发展规划。其次就是动员上游养殖、金融等资源，进行利益组合，形成紧密的合作关系。第三就是构建产业平台，实现围绕“一个目标（品牌化农产品），分段经营，共同发展，成果共享”的运营模式。

就是通过品牌肉公众信用平台的建设，完成“从牧场到餐桌”的跨越式发展，形成市场的拉动力，向后整合资源。再由“从餐桌到牧场”，形成产业的指导与协调。

公司通过参股、合作等形式，直接进入养猪产业最“瓶颈”、最薄弱的肉品加工环节，组建品牌肉营销中心，从终端控制整个产业链，从而拉动饲料的消费需求。

预测：在汉中，如果我们成功的进入汉中最优势的猪肉加工环节，按年加工营销20万头的经营水平测算，营销环节+加工环节，每头猪贡献利润平均按100元计算，20万头猪一年的利润回报

因该是20XX万元。有了这笔钱，我们可以建立养猪风险基金，对自然疫病灾害、养殖低谷时的亏损进行风险补救（救援），将会是产业链更加和谐稳定。

2、中草药猪用浓缩饲料的开发、推广。

公司领先一步，进入无公害肉品生产体系，通过利用秦巴地区丰富的中草药资源，率先替代化学促长剂、抗生素，并把关注肉品的风味品质作为卖点指标，进行强化。

（三）、用三年把公司建成省级农业产业化龙头企业。

1、20XX年，把公司建成汉中市农业产业化龙头企业。

2、利用国家当前十分重视“三农”发展的良好政策机遇，积极与农牧部门联系，争取国家农业、水产项目落户公司，通过国家项目的实施，加快公司的经济发展和社会地位的建立。

（四）、强化对外宣传和企业形象推广。

1、建设“汉中水产网”，将联创鱼料、联创合作社、联创特种水产养殖示范基地搬到网上，通过网络，扩大对外宣传。

2、创办“××刊”杂志，通过平面媒体，扩大对外宣传和品牌的推介。

3、积极参加各种展会，获取信息资源，并推广企业，确立在行业的精英地位。

4、从公司年度预算总收入中提取3-4%的品牌宣传费，借用优质的广播、电视、户外路牌等多种形式，进行宣传，形成公众认知。

第3篇：企业发展规划

一、发展规划与发展计划

1、规划与计划的关系

企业发展规划是企业发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业发展规划指导企业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略。

2、注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。仅重视计划，尤其是年度计划是对的；但还要围绕年度计划作好阶段计划，要坚持用企业的发展规划来指导和统帅各项计划。计划制订时必须注意到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。

3、计划必须是基于企业发展规划基础上的详细的相对的短期目标，是规划达成的根本保证。

4、在企业发展规划的制订和实施过程中必须紧紧围绕战略的核心

1）在企业发展规划的制订和实施过程中，不管你是战略防御还是战略进攻，其中都会存在重中之重，这是任何事物的必然规律。抓住了事物的主要矛盾，就抓住了问题的实质，会使问题的解决事半功倍，许多问题应刃而解。

2）企业发展规划的重点，是企业的竞争能力。企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评价，它取决于行业结构和企业相对的市场地位。企业的核心竞争力，才是企业发展规划的实质核心。

核心竞争力是指企业自身拥有超过参与竞争的其他对手的关键资源、知识或能力。这种能力具有对手难以模仿、不可移植、并不随员工的离开而流失等特性。核心竞争力可以是特殊技能、诀窍、企业的知识管理体系或具备很大竞争价值的生产能力或具体的技能组合。

二、核心主题与参与要素

1、规划的调查和分析阶段任务

1）目的：

对外部不可控因素的对比分析是为了把握有利时机，规避风险，提升企业的快速应变能力和企业的创新变革和可持续发展能力。对因素的对比分析，使企业能够知己知彼，扬长避短，充分发挥自身优势，使目标、资源和战略统一和谐。

2）外部环境调查分析内容

①宏观环境分析：政治、经济、社会、技术。

②中间环境分析：企业所在行业发展因素分析、企业所在行业结构进化预测、企业所在行业竞争结构分析、企业所在行业特征评价、企业所在行业的变革驱动分析、企业所在行业胜败关键因素分析、机会威胁分析、生命周期分析。

③微观环境分析：顾客需求发展分析、供应者供应能力分析、竞争对手的竞争能力分析、潜在进入者分析、现有替代品分析、波特五动力模型分析应用。

3）内部因素的调查分析内容

①企业内部分析：企业资源竞争优势分析、产品与服务价值链分析、企业核心管理能力分析、企业核心竞争力分析、企业潜在核心能力的分析、公司价格成本分析、公司面临战略优势与劣势分析、成本优势渠道的分析、关键利益相关者分析、企业产品、服务的生命周期分析、SWOT分析(优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）)。

②企业财务分析：经济效益分析方法、财务管理的能力与效益分析、公司财务能力分析、经济效益评价指标、财务比率分析。

③市场营销分析：产品结构分析、产品生命周期分析、产品竞争能力分析、市场营销能力分析、投资组合分析之波士顿矩阵、市场营销环境分析。

4)根据分析结果确定战略的方向、方针，确立分析结果和编写分析报告。

2、企业发展战略咨询和决策阶段

1）按照预定的战略方针和方向，根据分析报告拟订战略规划草案：企业总体战略规划、各分项战略规划、职能战略规划。

2）针对发展规划草案进行技术咨询，其中借助专家的定性定量比较分析至关重要。这也是咨询阶段的实质性任务。咨询的目的：是通过咨询，有效验证战略目标的准确性、战略发展的可行性、资源配置的合理性、战略实施过程的可控性和内外因素造成的风险性，从而，对规划草案进行修正、完善和补充。

3、企业发展战略的计划跟踪阶段

1）详细和完善的规划实施计划是保证规划有效实施的关键。有了计划，就有了秩序和层次，就有了定性和定量的依据，才不会盲目。

2）基于计划的实施跟踪是企业发展规划落实的基本保证。通过实施跟踪，才可以及时了解和掌握实施过程中发生的现象和问题，据此进行及时的纠正和校正；通过跟踪，才可以有效的督促战略计划的有效实施。

三、发展战略规划的先期准备

1、针对企业自身和环境的客观实际情况，分析制订企业发展战略规划的必要性，和采取什么样的企业发展战略（稳定发展或创新发展）。

1）稳定发展的条件

①市场需求稳定，产品处于市场饱和前期；可维持原有产品市场。

②市场需求稳定，但产品处于市场饱和后期；可采取改善现有产品，维持原市场。

③利用原有产品发展某个细分市场。

2）创新发展（基于内部资源稳固及丰盈的基础上）

①开发新的产品细分市场。

②开发新的产品。

2、确定制订发展战略所基于的指导思想、方针和应遵循的原则。

3、建立明确的发展方向和目的。

第4篇：企业发展规划

企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想：

一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。

二、突出主业，多业并举，向多元化发展目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想：

1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸，不怕小，发挥我们的人才优势，给用户提供满意的绿化设计和施工服务。扩大影响，提高知名度，提高市场占有率。将园林绿化形成为公司主要的经济增长亮点。

2、市政工程待人员到位后，积极扩展业务，积极创造条件，时机成熟时，完成公司资质的升级工作，以争取更大的业务，形成公司主要经济增长点。

3、可利用原始积累的资金以及原有企业的办公、生产、后勤基地所拥有的土地资源，向房地产延伸；同时准备在舟山购买23亩土地，近期搞物流开发。这些以建筑业为主，多方位经营的措施能够为企业提供更为广阔的发展空间，充分提高企业抗风险能力。

三、基于公司战略及业务发展的公司内部管理实施方案。

（一）实施人才战略，缓解和消除公司发展的“瓶颈”公司目前人员面临的主要问题是，有丰富管理经验的技术人才少（

1、人才来源

1）制定措施，借才来用。杭州市萧山区市政园林公用事业管理处有大量公司急需，必不可少的工程、经济管理等人才，公司将与园管处协商，请他们到公司兼职，充分发挥他们的聪明才智，最大限度地为我公司所用。满足我公司近期人才需求。

2）招贤纳才，网罗公司发展专业人才。根据企业发展战略，我们适时调整用人政策，通过猎头公司等其他途径，招聘道桥专业高级工程师，为我公司技术负责人以及其他专业人才，在长沙、重庆等地的全国人才招聘会上，招聘公司急需的大学生，充实公司的技术力量。满足我公司长期人才需求。

3）立足岗位，加强培养。在做好引进人才的同时，根据我公司目前发展现状，还应注重企业现有人才的培养，调配和有效利用现有的人才资源，挖掘现有人才的聪明才智，扩展其才能，提升其进一步为企业发挥智力的积极性。要鼓励其立足本职潜心学习，主动帮助其解决有关实际问题；对现有人才中具有一定实践经验、有培养前途的，要创造条件把他们送到有关院校进行专门的理论培训，进一步拓宽其知识面，尽早培养为企业自己的高级专业人才。这是我公司降低成本，提高经济效益的有效途径。对新来的大学生，大胆使用，给他们压担子，使其早一点成材，满足我公司长期人才需求。

2、人才管理

1）建立人才激励机制，使人能尽其才。企业参与市场竞争，要生存，要发展，离不开稳定的人才队伍，因此在人才的使用上，要建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人”的用人奖惩机制。公司要尽力解决他们的后顾之忧，生活上多关心他们，为他们营造一个尊重、和谐、进取的环境，让他们去发挥、去创造；让员工参与到企业管理中去，充分发挥员工的聪明才智，调动积极性，实行自我管理；敞开渠道，鼓励员工为公司的发展献计献策，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高公司的经济效益，按贡献大小给予不同的奖励。使每个员工产生一种归属感和成就感，充分发挥自己的才能，使他们感到公司不仅仅是发挥才干的地方，同时也是他们提升才干的地方。做到公司与员工在利益上的双赢。

2）鼓励学习，不断提高。随着建筑市场各种管理法规的不断完善，对人才的要求越来越高，公司要建立奖励制度，鼓励员工积极学习，考取适合公司发展的各种执业资格。为赢得市场做好人才储备。3）待公司新招聘的人员到岗后，公司要制定措施，定编定岗。在工作中鼓励竞争，对于公司内部少量文化程度低、专业不对口、出工不出力的人员，调离现有管理岗位，充实到生产一线。通过以上措施，可尽快缓解公司专业人才缺乏的紧张局面。并形成一批经营管理、园林绿化、市政建设、物流、房地产等专业合理、业务精湛的人才力量，使企业形成一种积极向上、尊重知识、尊重人才的良好氛围，有利于优秀人才的健康成长。

（二）调整公司内部机构设置，灵活应对市场变化公司现行的科室机构设置和人员配置，对公司的发展起了很大的作用，但随着市场竞争的加剧，已很难适应市场的变化，根据建筑业的特点和公司目前情况，对公司内的机构设置要进行必要的调整和加强，突出经营和工程管理在公司机构设置中的重要位置，以更有利于公司的市场化经营。

初步设想是：

1、将公司内的“科室”名称改称“部”，和市场接轨。

2、拟设立办公室、经营部、工程部、财务部、安全办公室、信息中心、苗圃经营部、总工办。

3、在有条件的地区设立办事处。

4、各机构成立后，对业务分工和人员做适当调整和加强。

5、成立公司智囊团，充分发挥公司科技人才的聪明才智。为企业发展出谋划策，解决公司在大型施工当中碰到的难点、疑点，吸收、改进国内外先进的施工工艺、技术。通过以上机构调整，使公司的市场开拓和经营活动由被动变为更加主动。逐步由以分公司投标为主变为以公司自己投标为主；以分公司进行工程项目管理为主逐步变为公司自己进行工程项目管理为主。不断提高公司经营的主动性和灵活性。

（三）建章立制，实行公司规范化管理公司各内设机构成立后，根据分工情况，建立和完善各种管理和奖惩制度，做到责、利对等，提高公司员工工作的主动性和积极性，提高公司运做效率。另外要做好以下几点工作

1、根据杭州市萧山区建设局（XX）109号《关于加快发展萧山区建筑施工劳务分包企业的通知》的文件，在企业申报劳务分包资质的同时，成立劳务公司，尽快建立专业承包队伍。

2、加强施工队伍建设。培养和锻炼公司自己的项目管理人才，与讲信用的分包队伍建立长期合作关系，形成一个产业链，加强公司“总装厂”地位，提高公司的项目控制和盈利能力，同时调整现有的施工班组，优胜劣汰，打造一支天开公司自己拉得出，打得响的施工队伍，是企业创精品工程的必要保证。

3、充分利用我公司具有园林绿化、道路、古建筑、城市照明二级资质、土建*资质的优势，继续发挥天开品牌优势，继续完善公司现有的施工项目管理模式。公司去年完成施工产值2。1亿，无重大安全、质量事故。说明公司现有的施工管理模式是切实可行的，今年，要在现有基础上继续完善，做到公司能对施工项目部的质量、安全、工期的有效管理。

（四）树立品牌意识，加强公司网站建设公司在一定规模后必须宣传自己、推销自己，恰如其分的宣传造势，会给企业发展带来更多的市场、机遇和信息。扩大在本行业、本地区、乃至全国的知名度和影响力，扩大市场占领份额。因此，公司将加大自我包装宣传的力度，积极主动地利用各种合适的媒介和载体，特别是加强建设公司已经拥有的杭州天开市政园林工程有限公司网站，与别的网站加强沟通，相与链接，及时刷新，多一些项目和内容，提高网站的游览量。

2015企业战略规划
3-5年的战略发展规划 第九篇

第1篇：企业战略规划

摘要当前国内基本建设发展较快，应该说给建筑施工企业带来了较为广阔的市场前景。然而建筑施工企业在计划经济体制下形成的管理水平低、劳动密集型、人员结构差等特点，加上体制改革的深层次问题尚未得到根本解决，企业战略管理能力和控制管理能力缺乏的问题相继显现出来。为了能改变这种不利局面，适应市场、适应竞争，充分利用好现有的人力、物力资源，企业战略管理的研究就显得十分必要。本文力图通过研究，找出一些有利于建筑施工企业发展的战略规划思想、经验与方法，用以指导建筑施工企业的战略管理实践。

关键词建筑施工企业战略规划战略管理

建筑施工企业是国民经济的支柱产业，它所创造的国民收入一般在5%左右。但是，由于历史原因，我国国有施工企业的水平与发达国家相比整体上还存在着一定的差距。在我国，施工企业整体还是劳动密集型企业，人员多，装备差，效益差，环境劣，员工收入低，管理也极不规范。随着建筑施工企业竞争的日趋激烈，企业经营者们越来越深刻地认识到，现代企业管理必须超越企业职能管理，超越企业边界。因此，加强国有施工企业的战略管理研究，不断提高国有施工企业的竞争力，意义十分重大。

一、战略的基本性质与内容

1、战略的基本性质

当前还没有一个得到一致认可的战略定义。不过我们认为，战略的基本性质包含以下几点：（1）战略影响着企业的整体事业。战略决策对于企业整体事业的影响至关重要；（2）战略涉及企业的活动领域。包括从事什么业务、活动的地理范围、空间等；（3）战略涉及企业的环境。考虑战略的一个基本前提是企业与环境的不可分，企业应用战略来应对变化着的环境；（4）战略包括内容和过程两个方面。战略研究包括采取的行动和己经决定了的行动与实施的过程；（5）战略的组成部分十分复杂。因为变化给企业带来了新奇的条件组合，战略的组成部分是非结构化的、非程序化的、非常规的和非重复的；（6）战略包含不同的思考过程。有概念性的思考，也有分析性的思考，一些人强调分析的重要性，但是大多数人认为战略决策的核心是由企业领导们的概念性思考决定的。

2、战略的内容

通常我们将战略管理看作是一种过程，一种对企业战略的管理过程，包括战略制定、战略实施、战略评价等主要内容。战略制定包括确定企业任务，识别企业外部机会与威胁，识别企业较之竞争者的长处与短处，建立长期目标，开发供选择的多种战略方案，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的问题包括：企业进入何种新的业务领域，放弃何种业务，如何配置资源，是否扩大经营或进行多元经营，是否进入国际市场，是否进行合并或建立合资公司等。战略实施要求公司制定年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻实施。战略实施活动包括培育支持战略实施的企业文化、建立有效的组织结构、调整企业经营方向、制定预算、建立和使用信息系统，以及将员工报酬与企业绩效挂钩等。战略评价用来评价战略效果，以便采取变革措施，管理者非常需要知道哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。由于外部及内容因素处于不断变化中之中，所有战略都需要不断的调整和修改。

二、建筑施工企业的战略规划发展

伴随着中国经济市场化和国际化进程的加快，施工企业所面临的生存环境发生了本质的变化，竞争的范围更加广泛、竞争内容更加深入、竞争的程度更加激烈。以前企业所常用的价格战、业绩战等单维度的竞争手段，正在被供应链竞争、顾客忠诚竞争、战略网络竞争等立体化竞争手段所替代。同时，在国际竞争国内化和国内竞争国际化的今天，全球价值链的整合又为国有施工企业提出了一个新问题，即国有施工企业的国际化己经上升为一个事关企业生存与发展的战略问题。另外，从我国施工企业所处的生命周期而言，己经在一定层次上走过了萌芽期、成长期和成熟期，正面临着两种选择，要么是完成企业的蜕变，再写辉煌，要么是步人衰退阶段，淡出市场。这是国有施工企业必须回答的问题。自然，在未来几年，是否转型和国际化将成为国有施工企业谈论最多的话题。在变革的市场环境下必然要求企业成长思维的变革。近年来，许多施工企业，都打出战略转型的大旗要做大做强自己的企业，但是，很少有企业真正解决战略转型落地的问题，可以说，绝大多数企业的战略转型还只是在云中漫步，似乎施工企业陷入了集体战略徘徊。一时间企业陷入两难的境地，如果不进行战略转型，在变革的市场环境下，势必是在等死；如果进行了战略转型又好像是在找死。企业家们急于寻求解决这一问题的良方，一时间战略执行这一在企业管理学基本原理中并不存在的术语，大行其道，似乎成为集体战略徘徊问题的灵丹妙药。但是，冷静下来进行分析和思考，却发现在执行的背后还是计划、组织、控制、激励、沟通、以及企业文化等基础管理问题。换言之，想要依靠所谓的执行来解决问题，还要靠扎扎实实地去做基础管理工作。

三、当前建筑施工企业战略规划的认识

1、战略与理念

当前企业早已进入战略制胜的时代，如果企业在主要战略上是正确的，即使它在实施战略计划时可能会犯一些小错误，但它最终仍会成功。是否具有战略头脑，已成为判断一个能否成功企业的重要标志。我们认为，战略本身并无好坏之分，但某一战略与特定的企业联系在一起时就有好坏之分了。尽管目前理论上还没有公认的有关企业战略好坏的判定标准，但是，企业战略的实践表明，好的企业战略必须同时满足以下两个条件：（1）战略必须与企业的使命和目标相匹配。这意味企业决策者的意愿与战略的一致性。企业的使命和目标往往与企业决策者的个人抱负、经营哲学和伦理信条紧密联系在一起。企业决策者并不是不偏不倚、不带私心地评价战略途径。他们对竞争方式、企业的定位所持的观点以及他们心目中的企业形象和地位往往影响他们的抉择。只有战略与企业使命和目标的匹配才能保证战略能够有效的实施和成功。（2）战略必须与企业可用的资源和能力相匹配。一个企业是否拥有有效执行战略所需的资源和能力是影响企业战略的一个最核心的因素。这些因素可以为企业提供竞争优势，以便充分利用某些机会，并可能成为战略成功的关键。获取竞争优势的最佳途径是企业拥有具有竞争价值的资源和能力，而竞争对手不拥有与自己对抗的资源和能力，同时竞争对手若开发可比的能力要付出

沉重的代价或者要经历一段很长的时间。

2、战略与市场

市场是施工企业的基础，没有市场就不可能生存和发展。当今市场经济瞬息万变，科学技术日新月异，改革浪潮迅猛异常，特别是中国加入WTO后，正全方位地与国际接轨，一切陈旧、落后的思想、观念、管理、制度、体制等都受到猛烈的冲击，有的已经被市场经济大潮所淹没淘汰。人们的生活、生产、企业、社会一切都在发生着变化，一切都在与国际接轨，适者生存，适者发展，适者壮大。建筑施工企业在制定经营战略时，必须以市场为导向，以市场为轴心，要善于摸索市场规律，掌握市场的规律，适应市场规律，驾御市场规律，按照市场的需求和变化，及时调整市场定位和经营战略，以适应和满足市场的变化和需求，只有这样企业才能在不断变化的市场中求生存、求发展。切忌墨守陈规，固化思想、固化阵地。很多实践己经充分证明，快速应变能力强的企业都得到了长足的进步和发展，反之，就陷入困境，有的甚至被市场所淘汰。

3、战略与管理

管理是科学，是说经营开发市场需要灵感，往往成功就在一念之间，而管理企业却要系统、准确、滴水不漏。在建筑施工企业分析和处理管理问题时，必须树立系统的观点、权变的观点和发展的观点。系统的观点是将管理体系视作一个完整的开放系统，不但要看到此系统中各层次与外界环境间的交流与制约作用，而且要看到组成此系统之各层次的各子系统及其相互联系与作用。管理现代化，手段与技术的现代化固然不可缺。而更重要的是观点、组织、制度、人员的现代化。长处与弱点、理性与感性、远期与近期、战略与战术等的对立统一必须兼顾，防止任何片面性；权变的观点，即因地制宜，具体分析，随机应变。在企业管理中，依据不同的管理环境和管理对象适宜地选择和采取不同的管理手段和管理方式，这是保证管理工作高效率的重要原则。成功的企业在于把别人的先进经验与自己的具体条件融为一体：发展的观点，亦即动态的、转化的观点。

4、战略与实施

针对性和可行性是选择战略实施工具时必须要考虑的两个原则。实施工具本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。企业在选择战略实施工具时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。战略实施工具还应当具有可执行性。在工具的可执行性方面，比较好的做法是以比较简单的方式来表达、使用实施工具，例如工作流程，实施工具应可将相关的工作程序以流程图的方式表现出来，并注明具体的工作任务、涉及到的部门、负责的部门和岗位以及需要进行的决策等，使工作程序一目了然，操作起来也便利可行。可执行性的另一个方面是实施工具对战略实施的可考核程度。一个好的实施工具，其考核范围应包括考核部门、考核标准以及奖惩标准。大多数企业在这方面做得不够全面，要么考核部门不够明确，要么考核标准不够明确，要么奖惩标准不够明确，这些都影响制度考核的顺利进行。

总之，随着经济发展、社会进步和全球市场竞争的日益激烈，企业的战略规划问题受到普遍关注。建筑施工企业在完成施工项目、获取利润的同时，必须优化自身的战略规划，从而促进企业的可持续发展。

第2篇：企业战略规划

有对夫妇有两个孩子，一个叫莎拉，一个叫克里斯蒂。当孩子还小的时候，父母决定为他们养一只小狗。小狗抱回来以后，他们想请一位朋友帮忙训练这只小狗。他们搂着小狗来到朋友家，安然坐下，在第一次训练前，女驯狗师问：“小狗的目标是什么？”夫妻俩面面相觑，很是意外，他们实在想不出，狗还有什么另外的目标，嘟囔着说：“一只小狗的目标？那当然就是当一只狗了。”女驯狗师极为严肃地摇了摇头说：“每只小狗都得有一个目标。”

夫妇俩商量之后，为小狗确立了一个目标，白天和孩子们一道玩，夜里要能看家。后来，小狗被成功地训练成了孩子的好朋友和家中财产的守护神。这对夫妇就是美国的前任副总统戈尔和他的妻子迪帕。他们牢牢地记住了那句话，即便做一只狗，也要有一个明确的目标。推而广之，做为一个人，当然更要有一个明确的目标。

另外，精神分析派的大师弗洛伊德曾悲观地说道，每个人一生将要上演的脚本，都已在他们6岁前的经历中秘密写定。与此同时，中国也有句俗语，叫做“三岁看老”，看来和弗洛伊德老先生的学说，有异曲同工之妙。这话虽有前瞻之明，但也有掩饰不住的悲观和宿命，是我很难接受的。三岁之前，孩子在无知无识中，究竟酿出了怎样咸苦的卤水，竟然让他的一生在此凝固？或者反过来说，面对着一个孩子，成人世界有什么力量，可以润物细无声地沁入思维的草地，从此染绿他一生的春秋？

哈佛大学有一个非常著名的、有关目标对人生影响的跟踪调查。调查的对象是一群智力、学历、生活环境等条件都相差无几的年轻人，调查结果显示：27%的人根本没有人生目标；60%的人似乎有目标但非常模糊；10%的人有清晰但比较短期的人生目标，3%的人有非常清晰且长远的人生目标；25年的跟踪研究结果表明，他们的生活状况及职业分布现象，与他们的人生目标有着非常紧密的关系，那些占3%有清晰且长期目标的人，25年来几乎都没有修改过自己的人生目标，一直朝着同一个方向不懈地奋斗着，25年后他们几乎都成为了社会各界的顶级成功人士，他们中不乏白手起家的创业者，行业领袖，社会精英；那些占10%有清晰的短期目标的人，大都生活在社会的中上层，他们的共同特点是，那些短期的目标不断地实现达成，生活状态稳步上升，成为了各行各业的不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等；其中占60%的目标模糊的人，几乎都生活在社会的中下层面，他们能安定地生活与工作，但没有什么特别的成绩；剩下的那些占27%的人是25年以来都一直没有人生目标的人群，他们几乎都生活在社会的最底层面，他们的生活都过得很不如意，常常失业，靠社会救济生活，且经常抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界。

调查的结果表明：目标对人生有着巨大的导向作用，想要成功，刚开始的时候仅仅是自己的一个选择而已，而当你真正确定选择了这样的一个人生目标，并为之而不懈努力奋斗的时候，你便朝着这样的成就开始了你的人生之旅，于是也就有了相应的人生结果。建议所有的朋友们读到这里不妨先停一停，花上几分钟扪心自问，我们自己有没有目标？是否清晰？是多长远的目标？自己过去属于27%、60%、10%、3%中的哪一类？现在又属于哪一类？或者现在已经决定将来要属于哪一类？

由这个调查实例不难看出，今天的生活状态不是今天所决定的，它是我们过去生活目标的结果；明天的生活状态也不是由未来决定的，它将是我们今天的生活目标的结果，今天你选择了怎样的人生目标，在某种程度上就决定了你明天将会过上怎样的生活。

蔺相如完璧归赵的故事已经流传了两千多年，当年蔺相如面对拥有虎狼之师的秦王，之所以能够机智地不辱使命，就是因为在他的内心里有一种寄托，一定要不辱使命完璧归赵，心中有了这样的目标所以才有了那样勇敢的淡定与从容。也就是说，在一种复杂突变的情形下，一个人怎样才能够有所担当，是一个成熟的职业角色，所必须要经过的考验。回溯历史不难发现，人如何才能变得大无畏，才能变得淡定而不仓惶，这就需要每个人在自己的心中找到一种神圣的寄托，这个寄托不见得是大家共同认可的一个宏大的理想，也不见得是大家都共同认可的一种权势，一种金钱，一种情感

，每一个人的生命链条中一定有他最在乎的东西，但凡找到了这样的一种寄托，就会给他的一生找到了一个依凭，给他自己的内心找到了一个根据地。而那个依托便是他的人生目标。

目标是行动的导航灯，没有了目标，任何人都不会再努力，因为大家不知道为什么要努力，朝哪里努力，就像是大海中的航船，如果不知道靠岸的码头在哪里，加油又有什么用呢（

人生目标的缺失所带来的最大危害，是对青少年人生性格的影响，有没有人生明确的目标，会直接导致生活习惯的迥然不同，家长这种得过且过的生活态度势必会影响到孩子，如果孩子从小就生活在一个得过且过的环境中，他的人生也就根本不可能再有什么方向了，就像是大海中迷航的小船，根本不知道自己将要驶向何方，孩子的一生便可就此得出结论了。

由此不难看出，目标的威力在于给自己的行为设定了明确的方向，使自己能够充分了解每一个行为的目的；使自己知道目前什么事情才是最重要的，有助于合理安排自己的时间；迫使自己未雨绸缪，把握今天；使自己能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率；使自己把关注重点从工作本身转移到工作成果上来；使自己在没有看到结果之前就能知道结果，从而产生持续的信心、热情与动力；能给孩子树立正确的榜样，让孩子从小就养成树立阶段目标并为之而努力的良好习惯，从而形成健康的人生性格。

我们称企业为法人，法人与自然人的成长具有类似的特点，如果一个人没有人生的目标，盲目地走着昏暗的人生路，自然不会有什么人生成就。有哈佛大学的调查案例为证。法人也是一样，如果一个企业没有明晰的奋斗目标，盲目地走着昏暗的人生路，那也注定是没有什么前途的。而法人的人生目标，就是企业的战略发展规划。

企业在早期做自己的战略发展规划，犹如一位妙龄少女，在其青春靓丽的岁月，便开始仔细展望自己卓尔不群的中年，硕果满堂的老年；更像是一片嫩绿的叶子，在早春时节，眺望仲夏时分，再遥想金黄的秋季。对着镜子，观察着自己的脸庞，迅速地画下脸部的轮廓，然后就是长久的沉默。她们一笔笔地在这张青春勃发的脸庞上，刀刻般地画出嶙峋的皱纹，每一笔，都是挑战和承诺。在生命的这一头，眺望生命的那一头，万千感受，聚集一心，从郁郁葱葱到黄叶遍地。

企业战略发展规划的重要性，由此便可窥见一斑。众多民营企业纷纷中途夭折，自然与企业缺失战略发展规划有着直接的关系，因为企业根本不知道该往哪里发展。

第3篇：企业战略规划

（一）战略定位

根据SWOT矩阵分析，可以看出万科集团应采用ST战略。我们认为万科集团所采取的战略定位为：

依托集团较高的内部管理水平和房地产行业的开发经验，结合房地产，采取渗透整合战略，提升房地产行业竞争力，合理规避风险；同时以资本运作方式，不断培育集团高成长性的优势产业，并借为上市的优势，充分发挥万科集团的融资平台，在3—5年内巩固万科集团在中国房产市场的优势地位。

（二）战略重点

根据万科集团未来3—5年的发展战略定位，其战略重点为：“增加新的但与原业务相关的产品或服务，把产品进一步集中到住宅开发上，在地区上更加明确。在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。”

（三）战略建议

随着住宅行业不断凸显出制造业特性，精确把握客户需求变得日益重要。只有更精确把握客户需求，才能更有效地分配建造成本，才能使公司产品的价值在市场中获得更充分的认可。这也是万科集团由规模速度型增长转向质量效益型增长的最重要努力方向之一。同时集团应进一步展开成本优化措施，加强标准化规范手段，深入开展成本对标，提高集中采购度水平，以充分发挥规模优势。鉴于当前市场现状，集团应，根据销售情况随时调整推盘计划，根据推盘需要随时调整开工计划，做到“精挑细选，把握机会”。集团不妨进一步拓展融资渠道，考虑在时机成熟时进行一次股权融资，在充分考虑资本市场和投资者的承受力的情况下，选择合适的融资时机、规模、方式，确保融资为股东带来盈利增长。

第二节万科公司发展目标

１、短期内整体发展目标

提高销售利润率５％；

市场占有率从2。34%提升到8%；

加强存货及应收账款的周转率，在现有水平之上提高一倍。

２、万科公司的市场竞争战略

20XX年万科的市场占有率从2。07%提高到2。34%，一直处于增加状态。但目前来讲，占有率还很低。美国前5大开发商，整体占有率是18%，日本是20%。平均下来每个开发商至少是4%。中国和日本比较像，人口多，比较密集。万科作为国内市场占有率最高的公司，也只有2。34%。王石表示，万科第一步应该在2015年将市场占有率提高到4%，初步预计这一点能够达到。因此，未来几年内，万科在产品的定价上，仍将保持市场跟进的策略。我们将万科公司的市场竞争战略定位为：高品质差异化竞争战略，在市场竞争中要做到同质价优，同价质优，加强产品的售后服务观念和意识，为客户增加产品的无形价值和效用。

第三节万科公司职能战略及实施策略

１、组织管理规划

（一）万科公司组织管理原则

（1）符合现代企业制度的要求

（2）贯彻集团发展战略的意图

（3）体现简政高效的原则

（4）满足实际工作需要，加强对下属企业战略管理能力

（5）优化资源配置发挥最大效能

（6）提高运行效率、降低管理成本

（二）万科公司组织战略目标

确定和加强万科公司总部的战略管理中心、资本运营中心、投资决策中心、财务监控中心的四项基本职能。进一步强化下属公司的生产中心、成本中心和利润中心的三项基本职能。

２、人力资源规划

（一）万科集团人力资源现状

人力资源是企业发展的第一资源。截至20XX年12月31日，公司共有在册员工16515人，平均年龄为30岁。

其中房地产开发系统共有员工3342人，平均年龄32。3岁，平均司龄4。3年。

学历构成如下：博士占0。51%，硕士占16。40%，本科占66。40%，大专占14。51%，大专以下占2。18%，本科及其以上学历占地产总人数的83。31%。

专业构成如下：市场营销和销售人员483人，占14。45%。专业技术人员1637人，占48。98%，较上年增长1。87%：其中工程人员957人，占28。64%；设计人员350人，占10。47%；成本管理人员204人，占6。10%；项目发展人员126人，占3。77%。管理类员工1222人，包括财务、审计、IT、法律、人力资源、客户关系、信息分析等及公司高级管理人员，占36。56%。

物业管理系统共有员工13173人，平均年龄28岁，平均司龄2。6年。

物业员工学历构成如下：硕士占0。22%，本科占6。57%，大专占11。58%，大专以下占81。63%。大专及其以上学历占物业总人数的18。37%。

万科公司人力资源总量丰富，从员工的学历层次来看，员工学历层次较高；基本适应工作需要。

万科公司通过培养形成了一批中高层管理团队，管理人员具有较高的执业素质和敬业精神，高层管理者具有较强的市场分析能力和机会把握能力。但管理人员大部分属于务实性、执行性的人员，在公司决策管理层缺乏优秀人才，尤其缺乏战略管理、资本运作方面的实战高层人才。

（二）人力资源规划

根据万科公司目前的人力资源管理现状，我们认为万科应首先确立公司未来发展的人力资源战略原则，确立人力资源战略的目标，规范制度、加强管理。

1。万科公司的人力资源规划原则

（1）内部常规培养与外部重点引进相结合；

（2）报酬待遇向优秀员工倾斜；

（3）薪酬与绩效改进挂钩；

（4）以岗定薪、以岗养薪、易岗移薪；

（5）能上能下、以岗职轮换、公平、竞争；

（6）近期奖励与远期收益相结合；

（7）激励与约束相结合；

（8）全员培训、终身学习。

2。万科的人力资源战略指导方针：导入知识资本优于货币资本，更有利于促进企业发展的理念，建立人才资本参与企业投资分红的有效激励机制，使企业全体员工各司其职、各尽其责、各展其能、各设其利，构造以合理、有效的目标考核为企业管理的基础，以期股期权为主要形式，注重对员工的人情化管理和企业、员工的共同发展，培育一个企业全体员工共同关注自己劳动成果的利益共同体。

3。万科公司的人力资源战略及目标

（1）万科公司人力资源战略：以内部人力资源开发为基础，以外部人才引进为补充，以科学有效的激励、约束机制为保障，以解决公司人才需求为目标，以重心向内，招聘辅之；制度在先，管理到位；营造氛围，激励有效。

（2）长期目标

企业远景吸引人；激励约束用活人；终身学习培养人；事业发展留住人。

（3）三年目标

第一阶段：建立和完善公司人力资源的各项开发管理制度、规章措施，形成一套系统的操作办法。

第二阶段：建立一种不断进取、适应发展的人力资源管理制度，形成一套系统的、动态的、有效的人力资源开发体系。

３、财务规划

（一）万科公司财务规划总体目标

实现动态的、稳健的和长期的股东财富最大化。

（二）三年目标及策略

第一阶段：建立企业级动态财务信息系统、企业级财务控制系统。

（1）企业级动态财务信息系统

现代企业制度下的公司财务信息主要是指满足企业决策需要的财务信息。用于企业决策需要的财务信息系统包括：企业动态财务信息报告系统、企业级动态财务信息预警系统。企业级财务信息报告系统是指能够满足公司总经理决策需要的公司财务总监、业务部门经理、管理部门经理管理需要的各类财务信息报告系统。万科公司的财务规划目标之一就是要完善企业级财务信息报告系统的目的、目标、主要内容、载体和报告程序，并形成系统的管理制度。

企业级财务信息预警系统，是指为了防止企业财务系统运行偏离预期目标而建立的报警系统。具体包括筹资信息预警、投资信息预警、流动资产（包括货币资金、债权性资产和存货）运营信息预警、债务信息预警、收益及其分配信息预警。

其实施程序应首先确定各项预警指标及临界值，其次确定警报信息并分析其成因，最后采取预警控制措施。

当出现债务性财务危机时，集团财务部门应及时向集团董事会决策层汇报，分析其成因，提出财务控制措施。

（2）企业级财务控制系统

用于企业控制需要的财务控制系统包括：以现金流转为中心的现金流量控制系统、以业务流程为环节的内部控制结构、以预算为依据的财务控制程序和以财务审批程序为核心的财务权利结构。

万科公司应明确企业级财务控制系统的各项分系统的控制主体、控制客体和控制原则，建立明确的控制策略和控制程序。

第二阶段：完善财务运行机制和母子公司间财务管理结构体系

（１）完善财务运行机制

万科公司的财务运行机制应为股东会对企业的财务方针、政策和财务利润预算、资本预算等重大财务事项进行决策，经营者执行股东会的财务决策并行使财务管理权，监事会独立行使财务监督权。

公司财务和会计管理部门应做到上述的财务管理工作真正成为公司的财务管理中心、资金调拨中心、财务分析中心、成本控制中心和会计核算中心，以保障公司的各项资产完整、高效、灵活地调配资金，及时分析公司财务状况，合理控制成本及开支。

（２）完善母子公司间的财务管理体制

按照现代企业集团化管理体制的要求，万科公司需要充实财务控制职能，发挥企业宏观管理和调控职能。主要有以下几方面：

A。实行财务中心制

按照企业总战略的要求，财务中心设立财务预算分析、资金管理、会计核算、资金结算、内部稽核等职能。从预决算、资金流入流出等方面加强对下属公司的财务管理职能。

B。实行财务预决算管理制度

公司应着手组织与领导下属公司编制财务预算计划，加强对企业的管理，财务预算计划和财务决算结果是进行绩效考核的基础依据，其中财务预算亦是确定各管理岗位目标任务书的主要参考材料。

C。实行财务人员集团委派制

公司各级财务人员由企业统一委派，其人事档案关系保留在公司，其工作向财务中心负责，其薪资由公司总部列支，工作绩效考核由财务中心和所在单位共同负责，并实行定期轮换制。

４、营销战略

（一）万科公司的营销策略

产品战略

万科公司在房地产行业的产品战略：引进新技术、新材料，根据客户需求，开发差异化、较低的成本的生态、智能型新概念住宅产品。

品牌战略

万科整体产业品牌规划上应采取统一品牌策略，树立和稳固“万科”品牌在消费者心中的良好形象。在任何涉及万科标识的产品运作形式中保持控制权，以优质的产品和服务持之以恒地提升“万科”的品牌在消费者心目中的知名度、美誉度、忠诚度、依赖度。

渠道战略

未来房地产行业的竞争将以差异化的住宅产品满足不同客户的需求为重点，为此，万科公司的渠道设计应足够宽到以至于能够最大限度地宣传、推销万科公司的产品特色，同时渠道的幅度应有一定的有效性以至于能够有效地专门针对目标客户。另外，有效的渠道战略应能达到加强营销队伍的管理，设立合理的营销组织结构，有效地控制营销人员的目的。

价格战略

根据万科公司目前的市场地位，万科应采取跟进者的定价策略。同时应保持产品的价格竞争力和吸引力，和一定的利润空间，即万科应采取同价质优的价格竞争策略。在实施过程中，应靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势；在高新精产品的营销中采用“撇脂策略”充分获取先入市场的超额利润，在同质化产品的营销中采取“吸脂策略”，以高质同价的产品狙击竞争对手，扩大市场份额。

促销战略

未来的市场竞争是产品品牌之间的竞争，为此，万科公司应加强对其产品的促销力度。采取人员促销、广告促销、情感促销、让利促销、现场促销、口碑促销等多种促销方式和手段，形成交相呼应的主体型的促销体系，近期实现万科各类产品变现的最大化，长期的如期实现，配合万科的整体品牌战略。

（二）万科公司的销售策略

近3年来，万科一直保持有较好的营销势头，这主要得益于宏观环境的支持和市场有较大的容量。但近几年来，万科在房地产行业所面临的竞争越来越激烈，因此，万科公司在销售战略上主要应加强销售人员的组织管理。

其主要的销售策略应包括：建立有效的信息沟通渠道、有合理制度约束的销售组织机构、科学合理的激励约束机制、有效的监控措施和制度。既要抓住新产品市场的快速渗透和扩张，也要推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成矩阵覆盖的营销网络，以此构建企业核心竞争力，稳固其优势的市场地位。

第三部分：万科公司的核心能力及培育方向

第一节企业核心竞争力要素分析

核心能力是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务中取得领先地位所必须依赖的关键能力，这种能力是一种技术和技能的综合体，而并非是拥有一项技术或者技能。持续竞争优势的市场表现知识企业核心竞争力的外壳，而真正支撑核心竞争力的内核有两点：一是资源的整合能力；二是创新学习能力。企业核心竞争力涵盖企业经营的各个方面，从企业战略角度分析，核心竞争力是战略形成中层次最高、最持久的单位，从而是企业战略的中心主题，它决定了企业有效的战略活动领域；从企业未来成长视角透析，核心竞争力具有打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域的作用；从企业竞争角度看，核心竞争力是企业持久竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心竞争力有助于实现用户最为看重的、核心的、基本和根本的利益，而不是那些一般性的、短期性的好处。万科公司应根据企业所处内外部环境及经营现状，选择培育核心竞争力的方向，尽快形成核心竞争力的主流支撑点。选择要素见下表：

企业核心竞争力要素

企业文化

企业生存和发展的“元气”，企业核心竞争力的活力之根和动力之源，现代企业管理已从“经验管理”、“科学管理”阶段发展到文化管理阶段，具体包括人本文化、创新文化、虚拟文化、融合文化、团队文化、学习文化。

价值观

企业作取舍、辨是非、明赏罚、论能否、定褒贬的尺度和标准，国际名优企业的四种价值观：1。人的价值高于物的价值；2。共同价值高于个人价值；3。社会价值高于利润价值；4。用户价值高于生产价值。

创新

知识经济的本质是创新经济，企业家精神的根本是创新精神，企业管理思维的源泉是创新思维，企业竞争战略的精髓是创新战略，企业竞争能力的关键是创新能力。

特色

差异化战略，个性化经营始终是企业立于不败之地的有效利器，“第一”意味着“应有尽有”，“唯一”便可以“惟我独尊”。

人才

企业的核心战略资源“人才不再是一种成本而是一种投入”，人力资本是无限资本，以人为友可成王业，以人为臣可成霸业，以人为师可成帝业。

信息

企业的神经“信息就是金钱”，“信息力就是竞争力”“知道如何运用知道的”比只拥有“知道的”更为重要；信息深刻影响企业管理思维和管理战略。

结构

企业经营管理体制各要素发挥正常作用的载体，企业组织结构愈来愈向扁平化、虚拟化、网络化、分权化、柔性化和多样化方向发展，以此充分提高企业的市场应变和生存能力，以及人力、物力和信息力等资源配置与整合的效率。

机制

使组织运行秩序化、规范化和稳定性、科学性的基本保障，人是机制的主体，利益是机制的动力，制度是机制的骨架，信息是机制的神经，未来企业的管理机制主要以柔性机制为主，刚性机制为辅。

规模

决定企业经营管理的范围和边际，企业最大效益来自于“规模经济”，企业通过运用转包、战略联盟、服务合同、销售合同等方式达成不同企业间的合作，并通过专业化产业积聚的地理手段使“规模经济”向“范围经济”转变。

战略

旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位。制定企业各项战略应遵循六统一原则：1。阶段性与长远性相统一；2。超前性与切实性相统一；3。独特性与实用性相统一；4。原则性与灵活性相统一；5。宏观性与微观性相统一；6。指导性与针对性相统一。

品牌

企业形象的直接反映，好的品牌可对产品发挥“扩散效应”，对品牌延伸发挥“保护伞效应”，对企业的知名度和美誉度发挥“放大效应”，对顾客的注意力和忠诚度发挥“磁场效应”，对资金、人才、合作者发挥“吸纳效应”，对企业的可持续发展发挥“拓展效应”，对有形资产向无形资产的转化发挥“转换效应”。

关系

企业内外人、事、物和信息之间形成良性互动的纽带与粘合剂，是企业的宝贵资源和财富，“关系比产能更重要”，可最大程度减少企业的“外损”与“内耗”。

制度

保证组织各项业务正常运转的轨道，是组织调控企业内部各种关系的有效工具，不断强化和完善现代企业制度建设已成为提高我国企业核心竞争力的基础性和关键性的工作。

服务

用于出售或连同产品一起出售的活动、利益或满足感，企业间的竞争将更多体现在服务的个性化、多元化、全程化、特色化、超前化、情感化、网络化、艺术化和适时化等方面，现代企业的命运在顾客手中，顾客是企业的最终决定者，你能与顾客贴得愈近，你就会把竞争对手甩得愈远。

质量

是产品的灵魂企业的生命，无论人本、资本、知本、成本、其基础和核心都是一个“质本”。质量管理已从过去的质量检验阶段、统计质量控制阶段发展到了全面质量管理阶段。

成本

是企业绩效管理的核心问题，不仅是衡量企业投入-产出比的根本尺度，而且也是考察企业产品生产率，占有率和利润率的唯一参照。只有管好了成本企业各项业务的运营才算抓住了根本。

营销

是通过产品在企业和顾客之间建立起桥梁和纽带，并保持双方良性互动的一系列活动，通过营销最能显示一个企业的竞争力如何，21世纪的营销必须实现四个转变：1。在观念上由满足顾客向创造顾客引导顾客和留住顾客转变；2。在战略上由产品驱动向市场驱动转变；3。在原则上由4P向6C和4R转变；4。在方式上由传统营销向知识营销、文化营销、便利营销、组合营销、趣味营销、概念营销、咨询营销、网络营销、间接营销、共生营销、情感营销、绿色营销等新方式、新方法转变。

技术

企业独有的、核心的、关键的技术，是企业高速增长和可持续发展的强大“引擎”，同时也是企业核心竞争力的直接体现，建立以产、学、研相结合为主要内容的开发机制，以责、权、利相统一为主要特征的激励机制是推进企业技术创新和技术进步的关键所在和当务之急。

第二节我国房地产企业核心竞争力的现状分析

我国的房地产经过２０年的成长和发展，已经具备了一定的规模和基础，房地产企业也不断发展壮大，涌现出了少数国际知名企业，在促进我国经济社会发展、扩大劳动就业和提高人们生活水平等方面起着越来越重要的作用。但是，我国房地产企业尤其是中小地产企业，目前普遍存在着人力资源缺乏、企业规模小、市场竞争力有限、管理水平低、项目运作能力差、资产负债高等现象，且大都处在相互模仿的阶段。随着大批实力雄厚的港台和国外开发商的陆续登陆，以及政府的土地政策与房地产信贷政策上的变化，都会迫使房地产企业面对更残酷的竞争环境，提升企业核心竞争力就成了一个必须解决的问题。分析其原因，除了宏观竞争环境上的原因外，最主要的是企业微观上的原因。

１、管理模式僵化

在传统的企业管理模式中，随着企业规模的扩大，管理层次越来越多、组织结构越来越臃肿，结果造成管理流程复杂、管理效率低下，并且增加了管理成本、削弱了企业的竞争优势。由于管理模式僵化，企业决策也往往失灵或失误，以致错失良机或看不清形势而盲目上马一些项目，结果以失败告终。没有灵活的组织管理模式和决策机制，就不可能有竞争优势和核心竞争力。

２、创新能力低下

企业创新能力本身是其核心竞争力的关键部分。房地产企业缺乏核心竞争力，一个主要的原因可能在于大多数企业缺乏创新精神以致创新能力低下。由于对创新的重视和投入不足，我国多数房地产企业根本不可能开发出具有市场竞争力的新品牌，更不要谈提升核心竞争力了。对房地产企业而言，品牌是竞争的关键，没有品牌就没有竞争优势，而没有创新，品牌就失去了其源泉。

第三节房地产开发企业应具备的核心竞争力

房地产开发企业的核心竞争力具备以下四个特性：用户价值性，主要体现在房地产开发企业在保证用户对房地产的适用性、安全性、卫生性和经济性要求的前提下，产品在房型、环境、配套设施等方面具有超前性和性价比优势，产品价值在一定时期内会增值或具有一定的增值空间；延展性，指房地产开发企业为满足客户的要求，提供的物业管理、中介服务和社区服务等衍生服务；独特性，指企业所特有的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的，如土地储备、地段、资源整合等方面的独特优势；动态性，企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过房地产开发的生命周期。

房地产企业或以房地产开发为主的企业的核心竞争力可以扼要概括为土地资源、资本规模和企业经营三个方面，而把经营细分以后，又可以把核心竞争力概括为六个要素：即土地资源、资本规模、市场把握、品质控制、产品设计、营销管理。

土地资源是房地产开发的核心生产资料，获得优质低价的土地成为房地产开发的最为关键的能力，在我国房地产行业刚露出雏形的时候，许多房地产公司掌握了大量的土地，甚至承担了部分政府的职能。这类公司以各地的城建开发公司、住宅建设公司等为代表，如80年代的“深房集团”，他们的核心竞争能力以拥有丰富的土地资源为特征，他们的优势就是大量的土地储备、低廉的土地价格。但是，随着房地产市场越来越规范，土地使用权的出让逐步趋向公开、公平，大量土地将通过公开拍卖或招标获得，因此土地获得的能力越来越取决于公司的资金实力，现有的通过各种非市场化渠道获得土地的能力所起的作用将逐渐减弱。

房地产作为资金密集型行业，企业在资本规模上的优势将显得越来越重要，其主要表现在三个方面：一是可开发大规模项目，大规模项目配套比较齐全，容易规划，在市场上也更受欢迎；二是能够抵御市场风险，在市场不景气情况下，许多房地产公司由于投入的资金无法通过销售及时回收，导致资金周转困难，只好大幅降价出售，甚至成为烂尾盘，但如果是具有足够资金储备的公司，就有能力度过此困难期；三是土地储备实力雄厚，通过大规模的储备和开发土地，能有效降低土地获得及开发成本。

房地产企业如果拥有了准确把握市场，回避市场风险的能力，则无疑会使房地产企业在经营活动中得心应手。从市场实践看，优秀的设计对一个房地产企业来说也至关重要，其中包括规划设计、建筑设计、环境设计等。消费者对住宅的功能、环境、户型等方面的要求越来越严格，一些房地产公司敏锐地抓住了市场的变化，把产品的设计能力作为最主要的核心竞争力培养，使这些公司在市场竞争中脱颖而出。在这方面万科和金地是其中的代表者。20XX年，中国一部分房地产人士倡导的新住宅运动正是以这些优秀的设计为基础，改善中国的居住环境。目前，优秀设计的价值已经完全在房地产项目的销售中体现出来。中国的房地产业在近十年来，在产品上不断创新，持续创新已成为生存之道。以深圳的住宅为例，从居住概念上，由单纯的居住发展到具有休闲、社交、健康、度假概念的社区；从社区建设上，由原来单纯的居住套间住宅，发展到包括具有丰富设施的会所、优美的环境、完善物业管理服务的新型住宅小区，产品的创新可以说无处不在。

第四节提升万科公司核心竞争力的途径

随着市场的变化、政策的调整和竞争的加剧，核心竞争力的内涵也必然发生变化，企业必须通过不断的调整和完善与之相适应，培育和提升核心竞争力已成为企业发展的重要内容。根据上述对核心竞争力的分析，结合万科公司目前的经营现状，我们认为万科公司应提升的核心能力为：在战略、人才、管理、技术、资金和品牌有机结合的基础上，保持企业长期竞争优势的能力。

１、提升市场价值意识，创造市场竞争优势

房地产企业产品要真正成为商品，最重要的是被消费者认购或使用，实现其商品的使用价值。价值的实现和价值的大小取决于消费者的满意度或其产品的市场优势，因而，从企业产品角度来说，企业产品的价值体现直接决定着企业的命运。房地产企业是大资金投入，高风险行业，一定要通过建造高质量、高信誉、高附加值的精品来打造企业品牌，将社会的潜在价值转化为现实价值，实现产品的最大价值；从消费者角度来说，房地产企业要以市场为导向，以消费者需求为目标，建立和完善企业的市场调研、营销体系，认真研究市场经济发展规律，善于掌握瞬息万变的市场和需求，把握行业的市场发展趋势，了解竞争对手的市场变化，根据市场的需求，科学合理地制定企业发展战略，确定产品定位和营销策略，为提高企业核心竞争力创造市场竞争优势。

２、加快技术创新，创造技术优势

市场经济是以创新为第一生存条件的环境。创新始终是房地产企业发展的一大考验。房地产业是知识密集型行业，具有技术含量高、技术标准高和技术要求高的特点，随着城市化的不断推进和发展，现代住宅不仅仅是休息、居住的场所，也是人们社交、办公和谈生意的地方，这就要求开发商不断满足消费者的多元需求，不断提高新产品研究开发能力，提高建筑产品的科技含量，在住宅的户型设计、功能设置、区域划分等方面充分体现“以人为本“的宗旨，在规划、设计和实施过程中要高度重视消费者的健康、安全、环保、绿化、节能、便捷以及个人生活的私密性等，注重新技术、新材料的应用，不懈追求科学合理，充分彰显产品个性，提升技术创新理念，为提高企业核心竞争力创造技术优势。

３、健全完善快速高效的信息管理系统

未来的市场竞争越来越依靠健全的信息管理系统，企业信息化程度的高低将对企业把握未来环境的能力以及企业内部管理沟通具有重要的作用。我们认为万科公司应更加重视信息管理系统的建设，首先在已有基础上拓展集团级的信息管理系统平台，其次加强企业内、外部信息的收集、加工和分析处理能力。

４、完善管理体制，创建管理优势

房地产业是一个产业关联度高，在其生产、流通和消费过程中涉及多个行业，直接对几百大类、几万个品种的产品提出需求的产业。在房地产项目的开发建设中，又包括项目策划、市场调研、规划设计、拆迁安置、建筑施工、市场营销、物业管理等多个环节，要有效整合资源，实现最佳效应，必须要有科学合理的管理体制作保证。管理出效益，房地产企业要根据市场经济规律和房地产业的发展要求，建立和完善与市场相适应，与企业经济发展相一致的管理结构和运行机制，坚持体制创新、管理创新，在房地产项目开发建设的系统工程中，要上下形成“职责明确、行为规范、运转有序、奖惩分明”的工作机制，实现岗位责任化、运转程序化、行为规范化，做到责、权、利的统一，通过人性化和制度化管理，最大限度地整合人、财、物等有形资产和技术、品牌、信誉等无形资源，在不断自我完善、自我否定和改革创新中加快经济发展，为提高企业核心竞争力创建管理优势。

５、巩固并加强知名的产品品牌和优秀企业形象

万科公司已具有一定的产品品牌美誉度，其在国内的企业形象和产品形象的宣传和地位也有所建树，但鉴于目前房地产市场竞争激烈，多家企业都在积极建立和宣传自身企业形象，万科公司虽为国内市场占有率第一，与其它国家行业内领头企业相比仍有明显的差距。为了进一步加强产品品牌和企业形象的影响力、渲染力、冲击力、震慑力。我们认为万科公司应从两个方面重点建设：

（1）加强住宅小区物业管理服务，做到把真正的实惠带给顾客。

（2）加强住宅产品的设计研发，在市场竞争中树立生态、智能住宅产品的形象，同时加强产品形象、企业形象的宣传力度。

（3）加强企业的售后服务，从而带动提升企业产品价值、服务价值、形象价值和人员价值的连锁效益，为消费者提供更多的顾客让渡价值，从而吸引更多的潜在顾客群体。

第4篇：企业战略规划

在一些大型的企业，通常设立了“战略管理部”、“战略发展部”，甚至还有“企业战略研究中心”等专门从事本企业的战略管理性工作的部门，而在中小型民营企业中，战略管理根本没有作为企业的重点工作部署，更谈不上设立战略管理的职能部门。企业宏观性的战略部署大部分是由企业家来决定，而企业内部微观性的战略部署则是由部门自行负责。由于企业战略管理工作没有职能部门专门化管理，企业在运作中涉及战略性的工作往往都会有一些决策性的失误，中小型民营企业的战略管理通常有以下几个问题：

战略性工作缺乏周密的分析

企业在一些关键性的战略问题上，中小企业通常缺乏周密的分析，比如一些营销策略、海外市场拓展战略、人力资源开发战略等等战略的规划，都需要有专人去收集信息，整理资料，分析战略的可行性和具体需要采取的战术，而中小型民营企业往往是“一言定江山”的战略措施，缺乏客观的分析和可行性分析，导致企业因一个错误的决策而四面楚歌。

缺乏基本的战略职能部门

中小型企业在战略管理中，根本没有将战略管理纳入企业的日常管理之中，故然缺少战略管理的职能部门，一旦没有职能部门负责企业的战略发展，企业的战略管理必将是多头管理、缺乏依据的战略部署，而结果必然导致战略决策的失误。

忽略战略管理在企业中的重要管理地位

战略管理是二十一世纪企业经营管理的一项新思想，由于其本身的特殊性，中小企业目前还没有形成一套有效的战略管理过程和方法，忽略了战略管理在企业中的重要地位，也没有真正将战略管理的手段和方法运用在企业之中，这主要是由于企业本身的文化积累和管理经验的沉固（

如何进行企业战略规划，将是考验企业整体生存能力和竞争能力的综合表现。

增强企业战略意识，提高企业整体战略能力

将企业战略管理作为企业管理的重要任务之一，增强员工特别是高管人员的战略意识，加强企业管理的系统培训，借鉴战略规划成功企业的实施方法，将企业月度、季度、年度的战略管理过程进行整理分析。

确定战略管理职能分配，组建战略管理知识团队

明确企业内部战略管理的职能，配置战略管理所需要的资源，将战略管理落实到企业及主要部门，组建一个战略管理知识团队，规划企业战略管理结构和战略方案，实施战略管理任务，定期总结战略管理工作经验。

监控战略管理过程，改进战略管理方法，实现战略管理目标

根据总结结果定期评价战略管理过程的实施情况，根据内外部环境的变化客观存在的战略事实进行改进，以实现企业的战略管理目标。

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