生产计划管理

导读：　生产计划管理篇一《生产计划管理程序》 ...

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生产计划管理篇一
《生产计划管理程序》

生产计划管理篇二
《生产计划管理流程》

生产计划管理篇三
《如何做好生产计划管理》

如何做好生产计划管理

我国中小企业数量众多，改善管理、提高中小企业的经济效益对于我国国民经济的发展具有重要意义。

生产计划是企业成本与利润的关键，最佳合理科学化的生产管理计划，为企业也是减轻库存压力，降低成本的一种有效做法。

生产管理是企业经营活动的最重要的内容。它通过对企业制造资源在时间空间和数量上周密的计划，组织和控制，实现客户订货要求，为企业赢得利润。

生产计划是生产管理活动的中枢，是生产系统运行管理最基本、最日常的工作，正确与有效的生产计划管理是提高生产有效性与经济性的根本保证。对生产进行有计划管理是企业实现内部科学、系统、有效管理最重要的环节，对降低制造成本的重要作用；并且是企业实现精益生产的基础。

生产计划与排程模块的目的是在相对短的时间间隔内为工厂制定详细的生产计划排程。生产计划排程是指在处理订单所需要生产资源的基础上，为在计划时间间隔内执行的每一份订单规定订单开始和结束的时间。因此，生产排程也指定了在给定生产资源上订单的先后顺序。甘特图（gantt－chart）能够可视化的、形象地描绘生产排程图。

根据所属的行业的不同，生产计划和排程模块的计划时间间隔可以从小时分钟、一天到几周之间。它的“精确”长度取决于几个因素：一方面它至少应涵盖与生产订单的最长批量生产时间相一致的时间间隔；另一方面计划时间间隔又受到己知客户订单或可靠需求预测可实现性的限制。很明显，只要这些计划是“相Tel:021-68886010

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当”稳定的，也就是说如果它们不会因为发生不可预测的事件（如改变订货量或中断订货）而经常变化，那么在单个生产资源上对订单进行排序是非常有价值的。

对于一些生产方式（如小批量生产）来说，生产计划和排程模块需要在潜在瓶颈上为订单进行排序并安排订单进度。而对于其他生产方式（如加工群组制造技术）来说，对下一时间能力内一系列由生产资源处理的订单进行自动的、时间导向的生产能力检查就足够了。随后订单的排序可以由生产资源的有限约束来自动加载完成。当然，也可以在甘特图上手工交互完成。

生产计划是落实企业战略目标和年度经营计划的一个重要方面，它涉及企业各方面的资源，是生产调度的依据，是保证连续均衡生产的重要手段。

生产计划是企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期内应达到的产品品种、质量、产量、产值等生产任务的几乎和对产品生产进步的安排。关系到一条线生产活动、机器设备、人力和其他生产资源使用安排，是纲领性的方案。符合企业实际，才能为有效生产规划！

生产计划控制的合理与否，直接关系到客户的满意程度和企业绩效的高低；而作业管理又是履行生产计划最基础、最核心的工作，也是生产经理面临的最重要的课题。长期以来，企业的生产计划和作业管理由于没有专业的管理人员，或管理人员管理素质不高，知识更新不及时，不能适应现代化的高效管理控制节奏，造成计划不成体系，而且漏洞百出，分工模糊不清，最终导致了产品积压或交货期严重滞后，生产成本居高不下，客户流失，企业效益下降。

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生产计划管理篇四
《生产计划与管理》

企业系统管理课程生产计划与控制

主讲：叶长红

生产管理

•1 概念:指对企业生产活动的计划,

领导,协调和控制.

•2 研究对象:

• (1) 广义的: 企业生产活动的全过程.

• 新产品开发组织与管理,生产计划与控制,劳动组织与劳动定额管理,质量管理,设备管理,成本管理

• (2) 狭义的: 产品的生产业(形成)过程.

• 生产技术准备,原材料投入,工艺加工,生产过程组织控制.

•3 职能:对生产活动的日程安排,(品

种,数量,质量,生产期间,生产责任区)

• (1) 组织: 实施生产计划的必要准备(

设备,人员,工艺技术资料,信息等)

• (3) 领导: 指令下达,按计划实施(人员的行动)

• (4) 控制: 生产过程,情况跟踪(质量控制,库存控制,在库品控制,原材料控制,能源使用控制,工期控制,分析各种数据,发现问题及时协调)

生产计划管理篇五
《生产计划管理规定》

******铜业制品有限公司

总办管字「2012」第003号

【密级】机密□ 秘密□

内部□ 普通□

【急度】特急□ 紧急□ 普通□ 版本A 共5页

生产计划管理规定

一、目的：

1、为了更好的满足客户交货期，提高交货期；

2、提高计划的执行力，严肃计划指令；

3、缩短产品生产周期，降低库存；

4、减少因生产计划不周详对生产整个流程的顺畅产生不良影响和损失；

5、跟踪生产进度，协调生产各环节的异常，对生产异常情况进行及时合理的生产调度；

6、收集和汇总生产信息，统计数据，统筹生产订单的运作，使信息更加及时、数据更加集中及准确；

7、使公司资源充分利用，以创造更多的价值；

二、部门职责及权限：

一）、部门职责：

1、计划：按各部门产能对业务订单交期进行合理的计划，并根据订单的交货期和各部门生产精况，

合理编排生产计划指令；制定中长期生产计划和产能不足时的外协生产计划；

2、跟踪：对生产部门的生产进度进行跟踪，对协调和调度的日常事务进行检查和跟踪；

3、协调、调度：在跟踪过程中发现生产出现异常对交货期会有一定的影响的情况下，及时组织相关

部门人员对异常组织协调，并及时对权限内的进行调度，权限外的上报调度建议；

4、反馈：及时将无法协调解决的异常反馈给上一级领导协助解决；对交货期因异常无法交货的信息

及时反馈给业务员；

5、考核：检查生产计划执行情况，并对不执行或执行不到位部门按制度进行日常考核；执行各各种

生产考核制度；

6、现场检查：协助行政部门组织相关人员对各部门现场工作进行监督、检查及考核；

7、物流控制：负责公司叉车日常工作的管理，对使用叉车搬运的物流进度负责；

二）、权限：

1、对各车间下达生产计划指令，各部门必须严格按生产计划执行；

2、检查生产计划执行情况，并对不执行或执行不到位部门按相关制度进行考核；

3、直接与业务对接，对订单的因交期投诉进行处理和协调；

4、由于各车间订单量的不同，对生产人员的调动有建议权，并跟踪落实情况；

5、对各车间管理在生产计划方面有日常考核和每月绩效考核的20～40%的权力；

三）、各车间必须围绕生产计划部发出的生产计划调度指令组织生产；

四）、准时交货是生产计划部的最终目标；

三、生产订单管理流程：

1、日常业务：业务员副总经理生产计划部评审交货期业务员

2、样板：业务员副总经理样板车间生产计划部评审交货期业务员

3、订单交期由各车间主管根据各车间自身情况认真进行评估后签署交货期，各车间主任对订单交货

期负第一责任，生产计划部负第二责任；

4、各车间经评审后需要补充相关模具、工装夹具的，写书面申购单到生产经理审批后方可进行采购；

5、样板车间在生产完毕后，相关生产工艺人员根据试产时留下的工艺记录及相关模具、工装夹具、

刀具等，在一周内下转到生产车间和编写《生产工艺作业指导书》，以便生产计划部门在下批量生产计划时，有《生产工艺作业指导书》作为生产参考的依据；

6、《生产工艺作业指导书》要简单、有效，对同类型的产品若各车间和工艺人员均认为无需制作《生

产工艺作业指导书》的，可以在交付样品《生产工艺作业指导书》时注明同XXX产品生产工艺相同即可，经生产部经理审核后方为有效；

7、新产品试产和批产，生产计划部在安排生产计划时必须同时将《生产工艺作业指导书》下达到生产部门，由生产部门进行产前培训，无《生产工艺作业指导书》的必须写清楚产品质量标准详细要求；

8、涉及到产品需要外协生产的，由生产部门或生产车间、生产计划部门、采购部门共同协商，各车

间填写《发外加工通知单》，上报副总经理审批后，由采购部门评审交货期，生产计划部门负责跟踪外协生产进度及协调品质部门对品质进行监控；

9、业务员回签客户交货期时，请关注生产计划部门的排产期限，在接到生产部门确认的交货期后，若客户不认同该交货期，请在24小时内反馈生产计划部门协调解决，若仍无法解决的上报生产经理或副总经理协调解决否则做默认处理。

四、生产计划管理和生产数据管理流程：

1、生产计划部计划员将订单下发给各生产车间后要求各车间第一责任人在评估交期后回签；各车间

主任第一时间对订单进行生产排产，精确到每天、每人、每台设备的产能并上交周排产计划表，，由各车间主任负责安排各机台生产，并对生产计划进度负责，生产计划员于每天8：00收集前一日各车间机台生产日报表；

2、生产计划员根据各车间回签的交期，给上工序下达物料需求计划，负责所有物料追踪并保证按时

到位，满足生产车间的要求，有困难与相关部门共同协调解决；有对生产过程中的进度的提示、警告、处罚的权力；在生产车间生产进度长期滞后或要影响交货期的情况下，要及时向生产部经理和生产计划部如实反馈，由生产部门组织协调解决；

3、各车间的生产数据由各车间班组长负责在每天下班之前提供给统计员，统计员负责对提供的生产

数据进行检查、汇总、制表，同时将表格最迟于第二天交给车间主任签字后再交生产计划员；

4、涉及到发外加工，生产计划部门向采购部门下达发外加工通知单，由采购部门确认发外加工产品

交货日期，并按照确认的交期完成，生产计划部门对发外的生产进度进行跟踪和监控，发外加工质量由品质部负责，发外生产进度和交货期由采购部门负责；

5、由于业务订单信息变更，使原签定的交货期无法完成，生产计划部门需要与业务员协商重新确认

交货期，并以书面形式确认；

6、责任确认：各生产部门严格按生产计划内指令执行生产计划，对生产的进度负责；

7、延误反馈：各环节不能按生产计划指令完成时，生产责任部门需要递交异常信息反馈单给生产计

划部，考核为提前1天反馈，并确认第二次交货期，反馈单须交生产部经理审核；计划员对每份订单的生产进度及延误信息进行详细记录，每月对各生产车间计划交货率进行统计和汇总，交各车间进行原因分析和改善；

8、补料流程：

1）、跨部门物料下工序领料时发现品质异常可不领料，若已领回车间可直接挑选后由品质部人员判定

并开退货单，由下工序部门将不合格物料退回上工序部门，无需开补料单，但必须核实挑选出来的合格品数量给生产计划部，由生产计划部安排上工序部门在规定的时间内提供合格物料给下工序部门；

2）、生产过程中或结束需要补料的，由各车间主任填写书面补料申请单，并明确订单编号，附上报废

单，经生产部经理审核，交生产计划部安排补料，补料订单第一时间安排生产；

9、补退换货订单原则上按生产订单流程执行，若因交货期紧急可在订单上注明；

10、投诉处理：业务员发现交货期不能满足要求或出现重大延误，直接投诉生产计划部或副总经理生

产计划部必须在接到投诉的24小时内做出回复；

11、品质部在仓库进行成品抽检时，发现批量不合格后，填写《联络单》交生产计划部，联络单要求

内容填写清楚、详细，由生产计划部转责任生产车间，由责任车间组织挑选或返工，若报废由品质部按照流程处理，造成订单数量不足的由责任部门提交补料申请，生产计划部按补料流程执行；

12、业务员订单、模具等发生变更，按照正常订单流程一样传递信息，先口头沟通，后书面

信息，今后追究责任一切以书面信息为准；

13、各车间在首次接到生产计划单时，发现不合理的，需要主动找生产计划部门人员进行协商处理，

否则按默认处理；

14、生产和采购任何环节出现异常，无论是否延误，在发生异常当日立即书面反馈生产计划部门，严

禁等到交货期再反馈；

五、生产计划考核：

1、生产计划部接到业务订单要在一个工作日内回复业务员，若因特殊原因必须电话沟通，否则每单

延误扣罚20元；当生产计划员将订单交给各责任车间主任时，各责任车间主任必须在第一时间（最迟不能超过24小时）回签具体交货日期，否则按业务订单上的交货日期作为责任车间的交货期作为考核；

2、采购外协及外协确认时间为收到《物资申请购买单》12小时内，新产品除外，若因采购确认时间

较长延误生产部门确认时间，追究采购部门责任，处罚金额等同上述第一项；

3、各责任部门严格按生产计划单的交货期要求执行，交货期前一天发生延误（以当天交货10：00界

定），需填写《异常信息反馈单》给生产计划部门，否则每单扣罚各责任人10元/款；由于技术原因造成延误，责任部门还需要提供技术分析报告，并由生产部经理和工艺技术部门鉴定签字后交生产计划部门；

4、各责任单位填写《异常信息反馈单》确认的第二次交货期，再次发生延误，若是本部门的原因，

无论是否反馈均扣罚各责任人和计划员各30元/单，若是外部门原因，处罚相关责任部门；

5、属技术问题跟踪不到位，提供不到真实数据，又不处理，同样处罚技术部门20元/单；

6、若因品质判定失误、检验时间超时、返工挑选方案制定延误等每单处罚品质部门相关责任人及责

任检验员各30元/次，造成严重损失的按照相关制度执行；

7、涉及采购的应在接单24小时内填写《申购单》，采购部在24小时内发单到供应协作商，否则每单

罚款10元（新产品、新零件除外）；

8、生产中各车间之间互相扯皮现象，生产计划部应立即组织协调，在24小时内未及时处理或反馈给

上级领导的，扣罚生产计划部责任人50元/次；

9、业务投诉后，生产计划部和各车间责任人书面承诺解决方案，若因评估失误造成二次延误，应扣

罚生产计划部责任人和各车间责任人以及相关部门主管50元/次；

10、进仓仓管员以及各车间的统计员发现生产订单延误和超单，反馈到生产计划部，若未反馈或漏单

造成反馈信息不全，扣罚仓管员以及各车间统计员10元/单；

11、各级主管部门第一责任人，要额外承担下属部门延误考核金额的50%；

12、客户订单变更（取消、减少、增加、延期、提前、改变规格等），必须以书面形式经副总经理以

上审批后下达到生产计划部，若是紧急情况可先电话或口头沟通并且事后补单，24小时内无书面信息，扣罚业务员10元/次，若造成损失由业务员承担；

13、若以补退货、样板订单的形式下达批产订单，扰乱正常生产秩序，经过调查属实，每单扣罚业务

员50元；

14、因紧急插单造成本应正常的订单发生延误，不列入考核，但必须反馈，否则追究未反馈责任；

15、若因技术、生产准备不充分、上工序来料不良等原因造成产品较难准时交货，各接单部门应积极

反馈、主动协调，严禁暴露问题不解决问题的现象产生，若出现类似问题，每次处罚责任人50元/次，造成重大损失的另外按损失费用的10～50%考核；

16、出现问题并有扯皮现象，责任无法确认时按规定对责任双方同时进行考核；

17、生产计划部门对各车间下达生产计划指令，各车间必须严格按生产计划执行，有困难上报生产部

经理或生产计划部进行协调处理，严禁不汇报又不执行，违者按100元/单处理相关责任人；

18、本制度未涉及或无相关制度考核时，对“灰色地带”的考核依造成同等损失的制度执行；

********铜业制品有限公司

总经办：

2012.2.20

呈报：总经理、副总经理张贴范围：公司各宣传橱窗

发放范围：主任级以上人员、公司各级管理部门一线员工

印发1份存档1份

生产计划管理篇六
《生产计划管理制度》

生产计划管理制度

一、目的

为提高生产效率，实现准时化生产，确保市场需要得到有效的确认，销售订单得到有效的执行，生产过程得到有效的控制，用户需求得到有效的满足，特制定本制度。

二、适用范围

本制度适用于公司所有产品、配件及所有零部件的生产管理。

三、职责

1、销售部负责产成品、备配件市场需求计划的提报，负责当月产成品计划及备配件计划的调整。

2、生产装备部负责公司生产资源的综合平衡利用，负责生产计划的编制、报批和下达，并负责生产计划的组织实施；公司总经理负责月度生产计划的审批。

3、公司各职能部门负责相关资源的配置。

四、公司生产计划

1、月度生产作业计划

公司月度生产计划以销售部下月销售订单为依据，由生产装备部负责编制，于每月28日下达。

2、专项生产计划

专项生产计划是对应于特定需求的生产计划（含公司统一安排的生产计划），一般在收到需求计划2日内下达。

3、临时生产计划

临时生产计划是对应于各种临时性需求的生产计划。一般在收到需求计划当日或第二日下达。

五、编制生产计划的要求

1、月度生产计划

1）销售部于每月的25日前向生产装备部预报下月需求计划，月度需求计划应以明确发货进度。

2）生产装备部根据销售部的月度需求计划，编制当月零件生产计划、外购外协件需求计划，经总经理批准后，于每月28日前分解成完成下月生产作业计划，于月底前下达月度工序及车间生产计划、外协采购件计划。

2、专项生产计划

生产装备部在收到专项需求计划的2日内，根据专项需求计划的要求，综合平衡各方面资源后编制专项生产计划。专项生产计划应考虑特殊资源的生产周期，若不能满足专项需求计划的要求，生产装备部应于收到专项需求计划当日或第二日以书面形式向专项计划提出部门反馈情况。

3、临时生产计划

生产装备部在收到临时需求计划后，应在当日或第二日根据临时需求计划的要求和实际资源状况下达临时生产计划。若不能满足临时需求计划的要求，生产装备部应于收到临时需求计划当日或第二日以书面形式向需求计划的提出部门反馈。

六、生产计划的实施及调整

1、月度生产计划

当月生产计划用于指导公司当月的一切生产活动，除非特别需要，一般不作调整。

1）生产装备部根据月度生产计划编制月度零部件需求计划、原材料需求计划，并于月度生产计划下达后两日内发至相关部门；

2）供应部根据月度生产计划编制所负责外购、外协件的月度发交计划，根据原材料需求计划和原材料库存情况编制原材料采购计划，并于接到生产计划或相关需求计划两日内编制外协外购件计划发至供应商；

3）各职能部门根据当月生产计划进行相应资源调配和生产配合；

4）无论何种情况影响生产正常进行，生产装备部必须及时向公司主管副总经理汇报。

2、专项生产计划、临时生产计划相关单位必须按计划要求完成。

七、考核细则

1、计划延迟下达造成生产延误的考核责任单位50元/次。

2、组织不合理造成生产任务未按时完成的考核责任单位50元/次。

3、因出现产品质量问题造成计划生产延误不能按时交货的考核责任单位50元/次。

4、因设备原因造成生产延误的视情况考核责任单位50-100元/次。

5、在事实确认过程中，各单位一定实事求是，以吸收教训为主要目的，凡弄虚作假，一经查实，加倍考核。

6、不具备批量生产条件的产品以及不成熟的产品，将进行专项考核，不属本办法考核范围。

本标准由公司提出，生产装备部归口管理

本标准编制：

本标准审核：

本标准批准人：

生产计划管理篇七
《生产计划管理办法》

生产计划管理篇八
《生产计划管理》

生产计划管理篇九
《生产计划管理程序文件.doc》

生产计划管理及下达程序文件

1．目的：适时适量有效有序的组织公司的车间生产以及相关部门的生产协调，防止

过度生产造成产品积压及资金浪费，保证产品销售，使整个生产计划的执行在有效控制中，保证客户需求。

2．范围：工业园鲜奶车间、常温奶车间、酸奶车间、瓶奶车间、特供车间、收奶

中心、化验室的周计划、日计划的编制、生产过程中的调整、计划的修改、各个部门生产进度的跟催。

3．职责：生产计划主管负责产能分析、计划编制、计划实施调整、进度跟催 4．管理内容： 4.1产能分析：

4.1.1生产部生产计划主管在接收订单后，首先要收集相关的数据：

4.1.1.1 核对库存品和在制品的数量，防止过度生产造成产品积压及资金浪费； 4.1.1.2 作出产能分析，分析内容包括：（定额、设备能力）生产能力。如果能力

不足需要调节生产顺序或协调生产部门增加瓶颈处的人员以及生产设备。如果无法调整，目前的设备和人力不能保证客户的需求，应及时通知业务部门，让客户调整订单；

4.1.1.3工装是否完好且具备生产条件。如果工装不具备生产条件，应及时联系技

术设备部门对工装进行维修。如果维修工装时间过长，不能保证客户需求，应及时通知业务部门，协调客户调整订单；

4.1.1.4 核对所需原物料等数量，是否满足生产的需求，如果不能满足，应及时通

知物资人员或使用单位请购；

4.1.2 根据收集的数据以确定是否能够满足客户的需求。 4.2计划编制：

4.2.1 生产计划主管根据数据分析编制产品生产计划 4.3 常温奶等其他车间实施调整：

4.3.1根据生产安排通过ERP系统下发月计划量给财务、物资、生产车间相关部门，

计划量上注明产品的规格和具体数量。依据月销售计划制定生产计划，与其他部门协调沟通无异议后将生产计划正式下发相关部门（财务、物资、奶源、设备、车间）相关部门负责人签字确认。在每天的实际生产过程中可能出现各种各样的问题，这些问题给生产计划顺利进行造成影响。为了使生产顺利进行，

为了保证客户需求，遇有设备维修，物资短缺，人员安排、车间关于生产计划等具体问题相关部门负责人要及时通知生产计划主管，同时，生产计划有临时变动生产主管会以电话或者书面形式将重新下发相关部门并签字确认

4.3.3 生产部将各车间的月计划，周计划、日计划下发到收奶中心，以便收奶中心做

好奶源安排。并且对各个部门进行协调沟通，以保证生产的顺利进行。

4.3.4 中办订单，特殊时期定单，两会订单等重要订单，根据领导指示临时进行具体

生产计划管理

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