生产经营计划管理办法

导读：　生产经营计划管理办法(共5篇)生产经营综合计划管理制度(最终版)生产经营综合计划管理制度1 目的为了保证生产经营综合计划工作规范、有效地开展运行，制定本管理制度。本制度明确了各部门涉及综合计划管理的职责，对综合计划的内容、编制、执行、考核做出了具体规定。2 内容各部门根据公司总体目标要求拟订年度、季度工作计划（内容包含每月工作事...

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《生产经营综合计划管理制度(最终版)》
生产经营计划管理办法 第一篇

生产经营综合计划管理制度

1 目的

为了保证生产经营综合计划工作规范、有效地开展运行，制定本管理制度。

本制度明确了各部门涉及综合计划管理的职责，对综合计划的内容、编制、执行、考核做出了具体规定。

2 内容

各部门根据公司总体目标要求拟订年度、季度工作计划（内容包含每月工作事项）、报综合管理部，综管部根据各部门拟订的年度、季度工作计划、公司生产经营需要等情况，编制公司综合计划，综合计划按年度、月度计划形式发放，并以计划表的形式下达，对公司的年度、月度生产经营活动做出综合性安排，协调、检查、督促各部门的工作。

月度计划实行动态管理，如有突发重大工作安排，根据相关会议精神、公司领导指示等由综管部临时调整计划，计划表按编号识别版次。

综合计划涵盖但不限于以下内容：特殊商品计划、销售计划、货款回收计划、质量工作计划、技改技措计划、新产品新技术开发计划、基建维修（不列入技改技措项目的小修小改）、设备计划（不列入技改技措项目的维修报废等计划）、管理工作计划、安全技术措施计划。正常商品计划、技术准备计划等依据生产计划大纲执行，不纳入本制度上报计划的内容里。

3 职责

3.1 综合管理部

3.1.1 汇总、编制公司年度、月度生产经营综合计划表。

3.1.2 根据计划的执行情况，依据公司有关制度对各相关责任部门进行经济责任制考核。

3.1.3 编制部门计划，计划编制内容应涵盖但不限于管理工作计划、基建维修计划、安全技术措施计划内涉及到的相关工作。

3.1.4 对本部门上一期月度计划的执行情况进行检查。

3.2 生产管理部

3.2.1 编制部门计划，计划编制内容应涵盖但不限于商品计划、新工艺开发计划、设备计划、管理工作计划、安全技术措施计划。

3.2.2 对本部门上一期月度计划的执行情况进行检查，并将检查结果汇总至综合管理部。

3.3 技术经营部

3.3.1 编制部门计划，计划编制内容应涵盖但不限于技术攻关计划、销售计划、货款回收计划、安全技术措施计划、管理工作计划、。

3.3.2 对本部门上一期月度计划的执行情况进行检查，并将检查结果汇总至综合管理部。

3.4 质量保证部

3.4.1 编制部门计划，计划编制内容应涵盖但不限于质量工作计划、安全技术措施计划、管理工作计划。

3.4.2 对本部门上一期月度计划的执行情况进行检查，并将检查结果汇总至综合管理部。

3.5 总工程师办公室

3.5.1 编制部门计划，计划编制内容应涵盖但不限于技改技措计划、年度新产品开发计划及年度技术攻关计划、安全技术措施计划。

3.5.2 对本部门上一期月度计划的执行情况进行检查，并将检查结果汇总至综合管理部。

4 计划编制要求

计划的编制应以公司长期发展规划为指导，与公司生产研发水平及市场竞争状况相适应，事实求是，计划之间应相互协调平衡。

4.1 年度计划：各部门完成各项年度计划的编制，经审核批准后应于当年1月1日

前汇总至综合管理部。综合管理部汇总各部门计划，报公司综合计划会议审定。提交总经理批准后于当年1月15日前发布；

4.2 季度计划：各部门完成各项季度计划的编制，经审核批准后应于上季度末月25

日前汇总至综合管理部。

4.3 月度计划：综合管理部按照各部门季度计划、各类会议纪要拟订月度计划，于

当月5日前发布；各部门上一期月度计划各项内容执行情况的检查结果应于当月10日前汇总至综合管理部。

4.4 计划项目重要性分类：A类：非常重要既公司层面安排的项目；B类：比较重

要既各部门为完成公司计划安排布置的各类项目；C类：一般重要既各类日常性事务工作。各部门上报计划时，须标明计划项目的重要级别。重要级别的最{生产经营计划管理办法}

终设定由会议讨论或公司领导决定。

4.5 公司定期（每季）召开计划协调会（经济运行分析会），布置当期综合计划、检

查上期计划执行情况、分析生产经营活动现状，解决需要跨线沟通、协调的问题，决定急需上报公司解决的重要问题。

5 管理与考核

5.1 报表上报情况考核：各部门应按时提交季度计划、年度计划、月度实施情况检

查表，延迟上交的扣罚部门第一责任人，迟交一天按20元扣罚，未上报季度计划的扣除月薪的5%，迟交一个月以上按未上报计划处理。

5.2 计划完成情况考核：

5.2.1 计划批准后，各职能部门须按期完成计划。未按计划完成工作的，扣罚部门负责人及项目责任人，部门负责人与项目责任人按照同等比例扣罚。

5.2.2 扣罚额度按计划项目的重要性分类及完成率计算：

未完成率=（未完成计划数+延期完成计划数*(0.25~0.5)）/计划总数。

1、未完成计划：超过计划要求完成时间一个季度以上的计划。○2、延期注：○{生产经营计划管理办法}

完成计划：超期1个月以内的，系数0.25；超期1个月以上完成的，系数为0.4。

5.2.3 如A、B、C三类均有扣罚，施行累计扣款，但全年扣罚的最终额度不超过年薪的20%。

5.2.4 扣罚额度依据计划实际完成情况，由综管部拟订考核方案，经公司领导审核批准后实施。

5.3 计划调整规定：为维护计划的严肃性，综合计划经批准实施后必须严格执行，

不得随意更改。确实因客观原因影响，经主观努力仍无法完成计划的，应由执行部门提出书面申请（含调整理由、措施），报公司领导签署审核意见后，送综合管理部协调调整计划。调整计划以书面批复为准，未有书面批复的以原计划作为考核依据。

5.4 生产经营考核制度中，对部门的考核与中层管理人员挂钩。扣款的占部门总额

的比例。

5.5 行政岗位调整：年计划完成率过低或重大事项未完成，进行岗位下调。 6 激励措施

公司年终进行对各项计划完成情况较好的各部门负责人进行奖励，奖励不预设名额，按以下条款奖励。

6.1 A类项目既重大项目可依据特殊情况，单独制定项目奖励政策。

6.2 总经理可以根据干部工作的完成情况进行奖励。

7 附则：

7.1 本制度由综合管理部起草、归口并负责解释。

7.2 本制度从2011年1月1日起执行。

附件：

《 年 季度部门综合计划上报表》

《 年 月度生产经营综合计划表》

《 年 季度计划上报情况统计表》

《计划完成情况考核表》

年 季度部门综合计划上报表

上报。

2.重要性分类为：A:非常重要；B：比较重要；C：一般重要。

3.填写年度计划时季度留空。

编制： 审核： 批准：

《经营计划管理办法》
生产经营计划管理办法 第二篇

1. 目的

规范和明确公司计划的制订、平衡、执行和总结的管理过程，明确经营计划管理过程中关键环节的步骤和责任，将计划作为指导公司的整体行为、考核员工绩效的有力工具，来提升公司整体管理的运作效率和效果。

2. 适用范围

适用于公司各类经营计划的编制、执行和监督。

3. 相关文件

《公司业绩合同管理办法》

《公司考核管理办法》

《公司预算管理办法》

公司相关管理制度

4. 执行原则

公司建立自上而下的计划编制和监控体系，自下而上的汇报体系，按照计划编制、执行和监督、考核的循环来实施管理。

5. 职责

5.1董事会

5.1.1负责审定公司长远发展战略。

5.1.2负责提出和审定年度经营计划指标，并和中高层管理者签订业绩合同。

5.1.3负责审查经营层的月度工作计划、工作总结。

5.1.4负责召集年度述职会议，审议经营层的年度工作。{生产经营计划管理办法}

5.1.5负责对经营层进行考核。

5.2总经理

5.2.1对年度经营计划指标提出调整建议。

5.2.2负责组织三总师编制年度经营计划和月度工作计划,对计划编制质量和进度负责。

5.2.3对计划执行过程进行全面地组织、指挥和监控，保证公司各项活动有序进行，达到计划目标。

5.2.4负责对董事会汇报计划完成情况。

5.3三总师

5.3.1具体负责编制年度经营计划和月度工作计划。

5.4部门经理

5.4.1提供计划编制的基础数据。

5.4.2对计划提出调整建议。

5.4.3负责执行部门的工作计划。{生产经营计划管理办法}

5.4.3负责提供部门的工作总结。

6管理内容

6.1计划的分类

6.1.1计划分为集团层面长远发展的中长远发展规划、公司年度层面的经营计划，部门层面的工作计划，员工层次的作业计划。

6.1.2中长远发展规划是集团为了适应市场竞争，对未来发展方向做出的全局性、战略性计划，它指导制订公司的各年的经营计划指标和经营计划。

6.1.3经营计划是公司根据年度经营计划指标，对实施过程中的各项活动进行规划和安排。它是公司年度经营计划指标的具体分解和落实，作为统筹安排公司的各项活动和资源的行动指南，也是考核各级管理者的依据。

6.1.4工作计划是为保证经营计划完成的各项子计划，它一般体现为月度计划和单项活动计划，是对具体某项工作进行

6.1.5作业计划是为保证工作计划完成的下一层分解，落实到具体的员工去完成，靠各员工的作业完成来保证整项工作计划的完成，它是指导和考核员工工作的标准和依据。

6.2公司中长期发展规划的编制

6.2公司中长期规划的制订

6.2.1由主管副总负责组织相关人员或专家拟定公司中长期规划。

6.2.2公司中长期发展规划应当包括下列内容：

a) 政治法律、经济、社会、技术、自然等宏观环境分析；

b) 行业、竞争环境分析；

c) 企业内部资源与能力分析；

d) 公司总体发展规划；

e) 业务发展规划；

f) 职能发展规划。

6.2.3公司中长期发展规划既要立足于企业实际，也应考虑公司的未来发展，具有前瞻性与可行性，指明公司长远发展的方向和愿景。

6.1.1.4董事会对提交的中长期发展规划进行审议和评价，最终确定公司长远发展的思路和步骤。

6.1.1.5将公司的中长期发展规划在公司员工中宣传，以鼓舞士气、凝聚斗志、上下同心，让员工觉得自己和公司能长期共生共荣。

6.3公司年度经营计划的管理

6.3.1年度经营计划的编制程序

6.3.1.1提出经营计划指标（N1）

A. 董事会根据公司中长期发展规划、上年度经营计划的执行情况和预期目标，提出本年

度的经营计划指标。

B. 经营计划指标作为制定年度经营计划的目标，具有严肃性和约束性，包括：投资回报

率、自由现金流量、税前利润总额、销售收入总额、总费用预算控制率、总成本预算控制率、人均利润/人均销售收入、公司知名度、外部客户满意度、员工遗憾流失率。

6.3.1.2征求经营计划指标的执行意见（N2）

董事会将年度经营计划指标下发给总经理，征求经营班子对完成经营计划指标的意见。

6.3.1.3提出经营计划指标的调整意见（N3）

总经理对经营指标能否完成的可能性和指标值设定的合理性，结合公司经营的具体状况提出调整意见。

6.3.1.4审议计划指标调整意见的合理性（N4）

董事会对总经理提出的调整意见进行商议，结合实际情况，决策是否对调整意见进行调整。

6.3.1.5调整经营计划指标（N5）

如果董事会认为总经理提出的调整意见有合理性，有必要调整，对最初提出的年度经营指标进行调整。

6.3.1.6最终确定年度经营计划指标（N6）

董事会最终确定年度经营计划指标，并以此作为依据和总经理、三总师及部门经理签订业绩合同。

6.3.1.7组织编制年度经营计划（N7）

总经理组织三总师编制年度经营计划和年度预算计划，总经理明确计划编制的总体要求和框架，参与过程中重大问题的明确和商讨，并对计划编制的质量和进度负责。

经营计划和预算计划是相辅相成的，必须并行编制，在编制经营计划的同时考虑到预算计划，预算计划的管理参见《预算管理办法》。

6.3.1.8编制年度各分项经营计划草案（N8）

由总经济师牵头组织总工程师和总会计师具体负责经营计划的编制，总经济师进行日常的组织和协调，三总师既具体分工负责又充分协商讨论。

三总师为编制既能保证目标实现由能保证可操作的工作计划，必须对各相关部门进行调查取证，各部门必须充分配合，提供相关数据和资料，积极支持计划编制工作的开展。

A. 总经济师负责编制：市场调查计划、项目立项计划、征地安置计划、规划设计计划、

营销推广计划、物业招标计划、销售计划等。

B. 总工程师负责编制：项目施工计划、材料设备采购计划、工程招标计划等。

C. 总会计师负责编制：筹资计划、项目资金计划、资金回收计划等。

6.3.1.9汇总平衡形成年度经营计划草案（N9）

总经理组织三总师汇总平衡各项工作计划，对各项工作计划进行整体的衔接和调整，合理安排各项计划之间的逻辑关系，保证计划的进度和资源分配上的均衡性，形成年度经营计划草案。

6.3.1.10下发给各执行部门讨论（N10）

办公室负责将年度经营计划草案下发给各部门经理讨论，办公室督促各部门仔细阅读年度经营计划，按时提交计划调整建议。

6.3.1.11提出经营计划调整建议（N11）

各部门结合部门工作实际情况和能力，对经营计划能否完成、资源分配情况、计划安排的合理性提出具体的调整意见，各部门必须在规定的时间内，填写《年度经营计划调整建议表》，统一反馈给办公室。

6.3.1.12审查经营计划调整建议的合理性（N12）

总经理组织三总师审查各部门提出的经营计划调整建议，对建议的合理性进行分析，必要时，可召集相关部门经理当面陈述调整的理由，进行更详细的了解。

6.3.1.13调整年度经营计划（N13）

如果认为有调整年度经营计划的必要，由总经理统一部署，明确调整的思路与要求，组织三总师对调整建议所涉及的部分进行适当调整。

6.3.1.14初步确定年度经营计划（N14）

总经理最终确定年度经营计划，并提交董事会进行审议。

6.3.1.15审议年度经营计划（N15）

董事会审议总经理提交的年度经营计划，审查经营计划对经营计划指标的保证程度、资源分配的合理性等，并对是否修改和修改的意图做出具体的指示。

6.3.1.16修改年度经营计划（N16）

总经理根据董事会做出的修改指示，组织三总师修改年度经营计划，修改完毕后再提交董事会审议，根据董事会提出的修改建议对年度经营计划进行不断修改和完善，直到经营计划在现有条件下最能满足董事会的要求。

6.3.1.17最终确定年度经营计划（N17）

由董事会最终确定年度经营计划。

6.3.1.18下达年度经营计划（N18）

总经理召开会议向公司员工正式下达年度经营计划。

6.3.2年度经营计划指标的管理

6.3.2.1年度经营计划指标是董事会下达给经营管理层的年度经营目标，计划指标应当前参照同行业水平与公司历史水平来确定，计划指标一般应高于上年同期实际水平，而且是需要经过努力才能实现，应该尽可能量化、具体。

6.3.2.2公司计划指标经董事会确定后，必须严格执行，作为制定年度经营计划和对管理者年度经营绩效进行考核的依据，各归口部门和执行单位不得随意修改。

6.3.2.3确因客观因素影响需要调整计划指标，必须由总经理提出申请说明原因，经董事会讨论通过后才能执行，计划指标调整未批准之前，按原计划执行。

6.3.2.4调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。

6.3.2.5调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。

6.3.3年度经营计划的编制内容

6.3.3.1年度经营计划是一项系统工程，分两个层次，包括：公司综合性计划和单项计划，综合计划是总体性的统筹安排，由各单项计划有机的组合和衔接构成。

6.3.3.2公司综合性计划明确公司各项重大经营活动之间的逻辑关系和时间安排，从而为公司整体活动安排提供战略导向。

A. 综合性计划必须明确各单项计划之间的逻辑关系，即先做什么、后做什么、做完什

么才能做什么等，具体参见综合计划关系图（附件1）。

B. 综合计划必须明确各单项计划之间的时间关系，即什么时候做什么、必须在什么时

间完成什么活动等。根据关键线路上的活动，确定各个阶段重要的里程碑时间，作为综合计划控制的重点,具体参见项目综合开发计划横道图（附件2）。

6.3.3.3单项计划在于具体展开项目开发过程中的某项重大活动，详细分解完成该项活动需要完成的具体工作和时间安排,公司年度计划最好用网络图或横道图来表现。

6.3.4年度经营计划的总结与考核

6.3.4.1公司每季度召开季度经营活动分析会，对该季度的计划完成情况进行全面总结，分析该季度的各项计划完成情况对年度计划的实际贡献，分析出差距和原因，并采取各项调整措施保证年度计划的实现。

A. 季度经营活动分析会关键是对年度计划指标的完成情况进行过程控制。

B. 总经理负责组织三总师编制季度经营活动分析会的总结和汇报，三总师具体编制各

项工作的季度总结。

C. 董事会听取季度经营活动分析会的汇报，对公司季度工作做出评价，并对下季度工

作的调整做出指示。

D. 总经理根据董事会做出的指示，组织三总师调整下阶段的工作，并将下阶段工作的

调整和安排上报董事会批准。

6.3.4.2年末召开中高层领导述职会，中高层管理人员对本年度的主要工作和业绩指标完成情况做出总结和陈述，董事会对中高层领导的业绩完成情况进行审议。

A. 中高层述职会的关键是中高层管理人员对本岗位计划指标的完成情况，进行自我评

价和总结，便与董事会对其工作进行考核。

B. 述职基本流程：各述职人员在约定述职日至少前二天递交工作汇报报告→述职对象

审核汇报报告→述职日述职讨论评议→评价与建议的执行→下一次述职（包括上一次意见的反馈）

C. 述职的主要内容围绕着本职的工作展开，具体内容参见（附录：述职报告编写参考）

D. 述职会议讨论内容、时间安排：

a) 汇报上一次会后所采取的重要举措；二十分钟

《公司年度生产经营计划管理办法》
生产经营计划管理办法 第三篇

公司年度生产经营计划管理办法（试行）

（A/0）

编制人： 编制日期：

审核人： 审核日期：

审批人： 审批日期：{生产经营计划管理办法}

年 月 日发布 年 月 日实施

****** 有 限 公 司

公司年度生产经营计划管理制度

1 目的：

1.1 为贯彻落实公司总体发展战略，加强对公司生产经营的全面计划管理，规范生产经营

计划的编制、报送、审核、批准及执行考核的管理，特制定本管理制度。

1.2 公司实行以目标利润和资产保值增值为导向的生产经营计划管理，遵循“统一筹划，

分级管理，权责结合”的原则，进行宏观的总量调控和监督管理。

2 范围：

本管理制度适用于公司及各二级单位的生产经营计划编制工作，包括线材一公司、焦化公司、电能公司、气体公司、煤焦油精制公司、铁合金公司、白灰公司、煤炭储运公司、物流公司、供应公司、销售公司。

3 生产经营计划的编制原则

3.1 一致性原则：公司的经营计划方案要根据公司的中长期战略规划进行编制，服从公司

的中长期发展目标，并符合公司总体的经营方针。

3.2 先进性原则：各项经济技术指标都要对照“三个水平”进行。即本公司历史最好水平、

本年实际水平、国内同行业先进水平。力争最佳的经济效益，具有可靠性。

3.3 全面完整性原则：公司经营计划必须全面、完整、具体，并将指标层层分解落实。

3.4 实事求是原则：公司经营计划要根据企业实际情况，在对宏观经济状况与经济政策、

行业趋势进行深入分析的基础上进行编制。

4 组织架构及职责：

4.1 公司生产经营计划的管理机构为总经理办公会、企业管理部。

4.2 公司总经理办公会是年度生产经营计划的批准决策机构，主要职责为：

4.2.1 负责公司年度生产经营计划的审批；

4.2.2 负责公司及各二级单位年度生产经营计划相关重大事项的审议，并形成决议；

4.2.3 负责有关年度生产经营计划管理政策、制度、规定等批准，并确定编制方针和

程序。

4.3 企业管理部是年度生产经营计划的综合统筹管理机构，主要职责为：

4.3.1 负责传达公司确定的年度生产经营管理的总体方针、目标；

4.3.2 负责起草、修订、下发年度生产经营计划编制管理制度及要求；

4.3.3 负责对公司各二级单位提交的年度生产经营计划的审核、指导；

4.3.4 负责公司总体年度生产经营计划的编制、报批及下达；

4.3.5 负责监督公司各二级单位年度生产经营计划的执行情况，编制执行情况分析报

告及年度经营计划管理的其它事项。

4.4 各二级单位是年度生产经营计划的执行主体，其具体工作由一类公司企管处，二类公

司综合办公室，进行专业对口承担，主要职责为：

4.4.1 负责统计汇总年度生产经营计划的各类基础数据资料；

4.4.2 负责根据公司年度生产经营计划编制要求，制定本单位年度生产经营计划草案

并提交到企业管理部；

4.4.3 负责对本单位生产经营计划执行过程中存在的问题提出调整和改善建议。

5 年度经营计划的内容

5.1 公司的年度生产经营计划主要包括以下内容：

5.1.1 年度生产经营计划编制指导原则、经营方针目标及年度重点工作；

5.1.2 年度生产经营计划的各项指标计划，包括主要产品产量计划、主要技术经济指

标计划、年度大中修计划、年度原燃料采购计划、年度产品销售计划、年度员

工薪酬计划、年度原燃料及产品价格计划、年度员工培训计划、年度安全环保

计划、年度主要产品成本计划、年度固定资产投资计划和年度经营利润计划。

6 年度生产经营计划的编制程序

6.1 年度生产经营计划完成预测阶段

6.1.1 每年度10月10日，企业管理部下发书面通知，要求财务处、各二级单位承担

生产经营计划编制任务的各业务部门，应按各自的分工范围进行本年度生产经

营计划完成情况预测，于10月20日前提交企业管理部计划考核处；

6.1.2 预测计划应包括下列主要内容：

6.1.2.1 产品品种和产量

6.1.2.2 销售收入和利润

6.1.2.3 生产能力的平衡情况

6.1.2.4 市场调查或市场预测，销售前景的分析

6.1.2.5 下年度将投产的技改、大修项目对生产及指标的影响因素

6.1.2.6 工艺、技术、质量、安全指标完成情况

6.1.3 每年度10月25日前由企业管理部牵头组织财务处等目标管理部门，完成公司

下年度的方针目标草案的起草；

6.1.4 每年度11月1日前，公司分管企业管理的副总经理应组织有关业务人员、技术

人员对下年度的方针目标草案进行可行性论证分析，修订后形成送审稿报总经

理审批，审批过后的方针目标作为公司下年度方针目标。

6.2 年度生产经营计划编制阶段

6.2.1 每年度11月6日前，企业管理部下发公司下年度生产经营计划编制通知和要求；

6.2.2 各二级单位根据公司年度方针目标和工作重点，逐级分解，编制本单位下年度

生产经营计划和预算计划，并于11月15日前报企业管理部；

6.2.3 在生产经营计划编制前，企业管理部应根据各类计划的关联关系对编制计划时

间的要求召开专门会议，协调解决各类计划的交叉进行问题；

6.2.4 企业管理部应于11月25日前组织财务处、资产经营部对各单位报送的年度生

产经营计划草案进行产、供、销、人、财、物的综合平衡，并形成年度生产经

营计划和预算计划的讨论稿。期间由分管企业管理的副总经理组织有关部门和

领导研究平衡中存在的问题和解决措施，使生产经营计划得到统一协调安排和

认真落实，如难以协调的问题应及时上报总经理决策；

6.2.5 公司分管副总经理审核年度经营计划讨论稿，并出示意见；

6.2.6 公司总经理办公会审核公司年度经营计划讨论稿，在12月5日前最终形成定稿，

并予以公布；

6.2.7 各二级单位按照审批通过后的公司年度经营计划执行，并制定具体的实施计划。 7 年度生产经营计划的调整程序

7.1 为维护公司年度生产经营计划的严肃性，计划一经批准下发，各单位和各部门必须严

格执行。如遇特殊情况需要调整生产经营计划时，应由提出调整的单位提前30天将书面报告报送企业管理部，企业管理部报送分管副总及公司总经理办公会批准后，应及时下达调整计划的通知。

7.2 当有下列情况之一发生，且有明确证据表明经营计划和现实情形有重大差异，严重影

响经营计划执行时，可以按规定的程序申请进行全面计划的调整。

7.2.1 董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；

7.2.2 公司总经理办公会决定追加（或缩减）任务；

7.2.3 市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；

7.2.4 国家相关政策发生重大变化；

7.2.5 生产条件发生重大变化；

7.2.6 其它经公司总经理办公会认可的情形。

8 年度生产经营计划的执行与监督

8.1 公司的年度生产经营计划下达后，各二级单位必须严格按照计划组织生产经营工作，

认真做好各项计划指标分解，建立指标分解体系。

8.2 公司每月9日召开一次各二级单位负责人参加的计划和成本分析经营例会，二级单位

向总经理汇报生产经营计划执行情况分析报告，分析产生偏差的原因，并制定纠正偏差的措施。

8.3 企业管理部每月12日前将各二级单位生产经营情况进行汇总整理，形成生产经营执

行情况分析报告，对存在的问题向公司总经理办公会提交整改及优化措施。

8.4 公司每月对二级单位的工资总额预算与月度相关考核指标完成情况挂钩，具体考核程

序参见《公司经营考核管理办法》。

9 年度生产经营计划的编制要求

9.1 公司各二级单位严格按规定时间完成本单位相关计划的预测及编制。

9.2 年度生产经营计划的编制本着实事求是的原则，不得弄虚作假，符合基本的数据逻辑

关系和总体物料平衡关系。

9.3 公司各二级单位编制的年度生产经营计划报表格式要规范统一，不得随意修改和变

更。（附年度生产经营计划格式标准表）。

10 年度生产经营的考核

10.1 对于不按时上报生产经营计划执行分析报告的相关责任单位，每延误一次扣责任单

位500元；

10.2 在制定本单位生产经营计划目标时，出现瞒报虚报影响工作进度的，扣责任单位1000

元。

11 相关流程

11.1 年度生产经营计划编制流程

《生产计划管理制度》
生产经营计划管理办法 第四篇

[篇一:生产计划管理规定]

一、目的:

建立生产计划的编制、执行、检查及调整程序，保证生产计划的全面完成。

二、范围:

公司所有产品生产计划的管理。

三、相关责任部门:

氯碱车间、有机硅车间、生产基建部、市场部、保运车间

四、内容:

4、1生产计划的编制:

4、1、1各车间根据生产能力、产品库存及市场部销售计划，负责编制周生产计划及月度、年度生产计划。市场部根据市场规划及销售预测，负责做出日、周、月度、年度销售计划。生产计划管理制度。

4、1、2生产计划的内容应包括生产产品品种、规格、产量、完成日期及水、电、汽、原材物料消耗配套情况。(附件:标准计划样表)

4、1、3生产基建部根据各车间及市场部上报计划，进行汇总审核，周、月度计划经生产基建部主任审核后以邮件形式下发至各车间、部室；年度计划报公司决策会议通过后，根据公司会议合理安排协调生产并将生产计划下发至各车间、部门。

4、1、4生产计划的编制必须科学、合理，做到既满足销售供货又有一定余地，同时亦应考虑到单周、单月生产能力，使生产计划全面、科学、准确。同时要遵循生产规律，综合平衡。

4、1、5生产计划必须与检修计划相衔接，避免盲目性。要防止拼设备拼装置，危及安全生产。

4、1、6周生产计划应根据原材料和水、电、汽、设备检修情况及库存情况，经综合平衡后进行编制并于周五上午下班前完成下周生产计划编制上报至生产基建部，由生产基建部汇总审核后于当日下班前以邮件形式下发至各车间、市场部及调度室。生产计划管理制度。

4、1、7月度生产计划应根据原辅材料和水、电、汽及设备检修情况，优势。

第二条形式

通常情况下，短期生产计划有季度生产计划、月度生产计划、旬(周)生产计划三种形式。它们之间既有一定联系，保持了计划制订的连续性，又有各自的特点。

第三条季度生产计划管理

1、季度生产计划是在预测、决策基础上制定的，它是指导企业全年生产经营活动的纲领。

2、企业采取季度生产计划管理的策略，实际上是采取季度滚动的方法，对年度生产计划在年中实行的具体调整。

3、在一般情况下，年度生产计划力求稳定，不宜多变。特别是单纯执行指令性计划的企业，一般是不存在计划滚动现象的。

4、只有当市场需求突变或订货合同大幅度变化，才实行季度滚动。年初滚动着眼于当年预测，年中滚动着眼于预测全年计划落实，年末滚动着眼于预测下年首季。

5、季度计划滚动，实际上起到了调整短期经营战略的作用。年度计划滚动次数，视实际需要而定，一般应与编制季度生产计划时一并进行。

6、对于大批量生产，为了保持企业生产的正常秩序和均衡性，年度生产计划应考虑必要的成品库存量。当需求稍大于最大生产量时，以减少库存来满足需求；当需求稍低于最大生产量时，要增加库存来吸收多余产品。

7、但是，物资准备和在制品最高储备量都应以满足最大生产量的需要来确定，一般情况下不应频繁地随着产量的变动而变动。只有当年度生产计划大幅度变化时，才能考虑物资准备和在制品数量的变动。

第四条月度生产计划管理

1、月度生产计划管理，要贯彻近细远粗的原则，采取月度滚动的方法。

2、第一个月计划要明确产品品种和具体细节，及时反映合同增减变动的情况，灵活处理用户的临时急需，以满足市场需要。

3、第二、三月下达产品产量，便于各方面准备和灵活组织成批轮番生产。

4、由于月度计划的滚动，要求不断提高生产组织水平和改进生产作业计划工作，加强能力平衡和零件成套管理，严格控制生产环节的交接工作。

5、要适当调节零件和在制品储备量，在不增加资金的前提下，略增毛坯储备量，压缩中间在制品，适当地保持一定的零件储备，这样才能在滚动计划中灵活而有秩序地变动，顺利组织多品种生产。

第五条旬(周)生产计划管理

1、由于用户的紧急要求或企业内部生产要素的平衡问题，有时需要企业生产计划部门下达产品旬(或周)生产计划。

2、通过旬(周)生产计划管理，企业可以对产量或品种、生产进度和次序实行微调，既可具体调节供需要求，又有重新组织新的生产活动的效率。

[篇四:采购计划管理制度]

第1章总则

第1条目的

为加强采购计划的管理，保证公司各部门的采购需求按时按质完成，确保公司生产经营活动顺利有序地进行，特制定本制度。

第2条适用范围

本制度适用于采购部负责的所有物资采购计划制订和预算管理工作。

第3条职责

在采购部经理的指导下，采购主管负责组织编制年度、季度、月度和临时采购计划和预算，而计划和预算的具体工作内容由各采购专员负责。

第4条采购计划的分类

采购计划主要包括年度采购计划、季度采购计划、月采购计划和临时采购计划4种，具体如下图所示。

第2章采购计划编制与变更管理

第5条采购计划的编制依据

制订采购计划时应考虑经营计划、需求部门的采购申请、年度采购预算、库存状况、公司现金流状况等相关因素。

第6条采购计划的编制步骤

1、明确公司的经营计划

(1)明确掌握公司于每年年底制定的下一年度经营目标。

(2)掌握市场部根据经营目标、客户订单意向、市场预测等资料所作的市场销售预测情况。

2、明确公司生产计划和库存状况

(1)采购部应及时掌握生产部根据销售预测计划制订的生产计划。

(2)采购部应及时掌握生产部根据生产计划和库存状况制订的物料需求计划。

(3)采购部应及时掌握各部门根据年度目标、经营计划和生产计划等预估的各种消耗物资的需求量。

3、制订采购计划

采购部汇总各种物料、物资的需求和请购单据，并据此编制采购计划。

第7条编制采购计划应注意的事项

1、采购计划应避免过于乐观或者保守。

2、采购计划编制过程中应考虑公司年度目标达成的可能性。

3、销售计划、生产计划的可行性和预见性。

4、物料需求计划与物料清单、库存状况的确定性。

5、物料标准成本的影响。

6、保障生产与降低库存的平衡。

7、物料采购价格和市场供需的可能变化。

第8条采购计划的编制原则

1、采购专员应审查各部门的申购物资是否能由现有库存满足、是否有可替代的物资，只有现有库存不能满足的采购申请才能够被列入采购计划之中。

2、如果请购单中所列的物资为公司内部其他部门生产的物资，在性能、质量、交期、价格等满足的情况下，必须采用内购。

第9条采购计划的审核审批

1、采购计划由采购部根据审批后的<采购申请表>制定，年度采购计划需报请公司总经理办公室进行审批；月度采购计划报请主管副总进行审批；短期采购计划由采购部经理批准执行；对于急需物资，应填写“紧急采购申请表”，经部门负责人审核签字，报公司主管副总核准后列入采购范围。

2、采购计划应同时报送财务部门审核，以利于公司各项资金计划工作的完成。

第10条采购计划变更管理

对于已经申请的采购物资，请购部门如果需要变更规格、数量或撤销请购申请，必须立即通知采购部，以便采购部及时根据实际情况更改采购计划。

第3章采购预算管理

第11条采购预算的分类

按照编制期间，采购预算可以分为以下4类。

1、年度预算；

2、季度预算；

3、月度预算；

4、短期紧急预算。

第12条采购预算编制目标

1、采购部凭采购预算进行采购，控制采购费用的支出。

2、财务部门根据预算筹措、安排采购所需资金，保证资金支付的准确性与及时性。

第13条采购预算编制依据

1、生产经营所需的物资数量。

2、预计的物资期末库存量。

3、本期计划末结转库存量。结转库存量由仓储部和采购部根据各种物资的安全库存量和提前采购期进行确认。

4、物资计划价格。物资计划价格由采购部根据当前物资价格，结合可能影响物资价格变化的因素进行确定。

第14条影响采购预算的因素

1、采购环境；

2、公司销售计划；

3、物资使用清单；

4、存量管制卡；

5、物资标准成本。

第15条选择采购预算方法

采购部需根据采购的具体内容选择合适的采购预算方法，如固定预算、弹性预算、滚动预算、增量预算、零基预算和定期预算等。

第16条确定预算数，编制预算草案

采购部采用目标数据与历史 数据相结合的方法确定预算数，并据此编制采购预算草案，报财务部审核。

第17条综合平衡预算草案

财务部应与采购部进行协商，在充分考虑公司的现实状况、市场状况和整体预算的基础上，综合平衡采购预算草案。

第18条编制正式的采购预算

1、采购部应根据平衡过的采购预算草案编制正式的采购预算，经财务部审核无误后，报主管副总审批。

2、在编制采购预算的过程中，采购部必须对预算留有适当的余量，以应付可能出现的紧急采购状况。

第19条采购预算执行管理

1、经核定的分期采购预算，当期未动用的，不得进行保留；如确有需要，下期补办相关手续后方可重新使用。

2、对于未列入预算的紧急采购，由采购部执行采购后，再补办相关的手续。

3、采购部门需严格执行采购预算，财务部对其进行监督和检查。

第20条采购预算的调整

采购预算的变更由采购部或者财务部发起，经主管副总批准后方可实行变更。遇到以下5种情况时，可申请采购预算的变更。

1、公司经营方向和策略发生重大变更。

2、受重大自然灾害的影响。

3、公司内部重大政策调整。

4、宏观调控政策、税制、中小企业优惠政策等公司经营环境发生变化。

5、市场经济形势发生重大变化。

第4章总则

第21条本制度的制、修、止

本制度由采购部制定，经公司常务会议决议后通过，修订、废止时亦同。

第22条生效日期

本制度自颁布之日起生效。

《企业经营管理制度》
生产经营计划管理办法 第五篇

[篇一:公司销售管理制度]

一、总则:为了提高本公司经营运作，加强产品市场的开发及维护，公司决定确立经济责任制，采用重管重制政策，完善各种规章制度，加强各种业务管理公司营销策略，采取设立经销点的经销制，同时为加强经销网络的维护，致力开发符合条件的经销商及包干制业务，应定期走访各经销点，每月对所有经销商的业绩审评，对销售业绩突出者予以奖励，并随时做好所有客户的销前、后服务工作。

二、岗位职责:2、1销售副总:

a、负责总公司各项销售政策的实施及各项制度的执行。b、组织并参与市场调查和预测，及时反馈市场信息和客户要求。c、会同销售部经理制定和完善销售承包责任制，制定年销售计划，

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