物料供应商管理制度

导读：　物料供应商管理制度(共7篇)物料供应管理制度物料供应管理制度第一条 供应事务的方针1．供应部门必须经常从经济与使用效果两个方面出发，选择最合适的物品。2 必须认真制订并审查采购计划，努力掌握采购技巧与技术；并且经常能站在公司的全局立场上，冷静思考与判断，谋求最有利的采购机会。3．与供应商协调好关系，努力提高自身的谈判地位，以最...

物料供应管理制度
物料供应商管理制度 第一篇

物料供应管理制度

第一条 供应事务的方针

1．供应部门必须经常从经济与使用效果两个方面出发，选择最合适的物品。

2.必须认真制订并审查采购计划，努力掌握采购技巧与技术；并且经常能站在公司的全局立场上，冷静思考与判断，谋求最有利的采购机会。

3．与供应商协调好关系，努力提高自身的谈判地位，以最小的代价与最佳的采购条件，达成每一笔交易。

4．避免供应业务给整个公司整体事务运作带来不利影响，有效地安排好物品的采购与供应工作。

5．加强成本意识，在不影响各部门事务工作正常开展的前提下，严格控制物品的收发领用量，杜绝一切浪费与不当消耗，保管好物品，使供应工作及时、准确。

第二条 供应事务的机构

1．供应事务分别由订购、验收入库与保管出库三个组承担，不同事务不得由同一个人兼管。

2．为了使供应工作专业化，使供应人员具有较高的商品知识、市场交易知识以及与供应商打交道的技能，可以按物品品种，如印刷制品、消耗品、杂品与器具等等，来划分各供应人员的职务工作。

3．主管科长乃至主管部长，有责任贯彻供应事务的方针，使供应机构的工作能紧紧围绕方针展开。

4．为了经常地把握市场中合适且优良的物品，从各部科选拔合适的人选，组成“供应物品研究委员会”。

5．定期或不定期召开“恳谈会”，邀请相关行业的关系户，共同探讨有效的供应问题，收集有关物品的信息，把握购买市场的方向。

6．定期与物品生产制造企业、中间商、批发商以及相关的协作企业进行联络，把握动向。

第三条 供应设置

1．订购、验收与保管三个组必须分开设置，但又不能完全割裂开来；分组设置以及有关布局要便于三个组彼此联络。

2．订购组的事务室，要布置在便于外来联系业务者进出的位置。有关接待业务尽可能规范化与程序化，包括应答、交涉与接洽的语言都尽可能规范化。

3．物品接受与检验或清点，尽可能设置在宽广的场所，并配置适当的设备，以便进行充分的检验与核对。验收环节不充分，后患无穷，质量不合格，或数量不足等等，都成为本企业的损失。

4．保管场所一定要有遮掩与隔离，领用者或其他部门人员，不得或不能随便进入物品保管场所与仓库。

第四条 购买计划

1．供应物品的采购，原则上有计划，按批量统一进行。任何零星、分散的、无计划的采购，都会加大采购成本，并且不能确保获得最合适的物品。

2．订购组应该经常地对主要中间商与生产企业，以及市场状况进行调查研究，并把各种调研结果记录下来，汇编成册。并且，由一线人员每天记录物品市场的价格变动情况，以及商品目录变动情况，使本公司的订购与交易谈判工作更富有计划性。

3．平时注意各种有利的交易条件，包括交货期、规格、支付条件、物品退换、折扣、送货与交货条件、交易方式，以及有关订购与接货事务等等。

4．如果分事业单位所在地的物品价格便宜，或者在当地采购合算，不必按总公司的采购计划进行，允许按下列程序进行当地采购：

（1）填写“当地采购申请传票”（一式三份），其中两份交总公司供应科。在申请传票中如实写清当地的价格。

（2）供应科据此进行测算，包括考虑批量采购折扣、运输费与采购或订购费等等，作出决策，在申请传票上作出批示，返回分事业单位，指示其按供应科的决定行事。

（3）返回分事业单位的“申请传票”，作为日后向总公司财务科结算的凭证。

第五条 用品规格及采购基准

1．编制标准的物品目录及其分类，对器具、备品、账票、消耗品等主要物品作出规定，以作为制订供应计划与供应事务的基准。标准目录尽可能具体、明确，例如账票，写明（1）名称， （2）格式，（3）纸张质地，（4）大小尺寸，（5）装订，（6）每册（本）页数，（7）单价，（8）色彩等等。

2．确定采购或订购规格与样品，在采购或订购时参照选购，或者提供给供应商，按规格与样品供货，并作为接货与验货的基准。

3．对特别重要的物品，必须从使用成本的角度审视，确定采购物品的规格及采购基准。

4．制订有关物品采购、供应以及改良物品的提案制度，改善物品供应事务。

第六条 供应事务的运行

1．供应事务的主管，应该经常检查部下在执行订购方针、计划以及处理事务过程中的情况，发现问题及时予以纠正。

2．任何一项订购或采购，都必须两人以上进行合议与商定后进行，以便使两个人的知识与见解相互补充，并且防止在选择供应商方面出现偏颇与舞弊行为。

3．采购人员必须公正自律，从企业的利益出发，采购合适与价格合理的物品。

4．在采购上既要注意“货比三家”，利用竞争竞价，谋求低成本购买上的好处；又要善于利用集中订购，以及长期订购的手段，提高交易地位，谋求有利的采购条件。

5．有组织地对供应商进行调查与选择，把握供应商的供货信誉、资信以及物品质量。

6．在选择新供货伙伴时，必须进行实地调查，按事先设计的调查用表进行填写，交给供应科长裁决。对一些重要的供应商，在确定供货关系前，双方的主管至少见面会谈一次。

7．原则上必须以订购单的方式进行订购。订购单一式三份，一份用于订购，一份用于进货验收，一份上报主管备案。

8．供应科应该不断地改进工作，促进供应业务合理化。

（1）设立订购台账，并依靠台账，对整个供应过程，包括申请、预算、订购、收发领用等过程，进行系统管理。

（2）编制订购日报，按日向主管、财务部门和保安部门作出报告。

（3）编制若干种标准的契约书格式，以提高供货或采购契约缔结的效率，避免签约时的失误。（4）对样品按各种规格、型号与形状，进行分类整理，便于采购计划的制订、预算的编制，以及订购与验收。

（5）对交易伙伴前来参观，以及对本企业供应设施、机械和操作方法进行研究，应予以接待。

（6）订购预算，以及与供应商有关的各种通报，必须尽可能转告相关部门。

（7）运用订购管理板，对订购事务进行管理。另外，运用订购管理卡，对订购与接货责任人员进行管理。

（8）对采购价格情况进行统计分析，按类别编制报表，以示明供应商的价格情况，以及各供应商订购成本降低的意义。

第七条 物品的保管

1．对保管物品的仓库设施，包括货架、货柜进行更新改造，提高物品存放领取的效率，提高仓库面积利用效率，并且对各种物品进行合理分类，便于取存与有规则地码放。

2．保管物品的分类，原则上按下列标准进行：

（1）印刷物（按通用品、各部科用品，以及功能或性能进行细分） 。

（2）备品（按通用、特殊进行细分） 。

（3）低值易耗品（按使用频率细分，或按价格细分） 。

（4）其他按容量、重量、体积以及放置场所细分） 。

3．仓库中货架、货柜等，都得挂上现有物品领用登记卡，对收发领用量进行登记，并核算其余量，以防止丢失与被盗。

4．在物品仓库的事务室中，设置管理板，展示各物品申请需用量、库存量及需要订购量。

5．保管物品组，必须经常清理仓库各货架与货柜，及时清理死货、无用物品及废品，移入统一存放这类物品的指定地点或场所。

6．保管物品组必须制作仓库物品放置平面图，并在货架货柜上贴上分类与编号标签。分类与编号可以用不同颜色标出，或依物品类别用不同色彩表示。

7．按所保管物品品种统计并编制“收发领用月报”，送报订购组，以及主管科长。在收发领用月报中，对各部科实际领用数量进行统计。在库存余量边上，注明各部科已经提出的申请订购量。

物料采购管理制度
物料供应商管理制度 第二篇

物料采购管理制度

第1章 总则

第1条 为加强对工厂采购的管理，规范采购工作，保证生产的供应，控制采购的成本，特制定本制度。

第2条 本制度适用于采购部人员在进行采购作业时的相关工作。

第3条 采购工作的目标。

1. 根据工厂生产的需求做好物料采购工作，保证生产物料的供应。

2. 在保证物料供应的前提下，控制采购成本。

3. 处理好与供应商的关系，优化工厂的供应渠道。

第2章 物料请购管理

第4条 工厂的各物料请购部门应根据部门本身的职权向采购部提出请购申请，具体职权划分如下所示。

1. 生产部:请购计划期间的用料或常备用料。

2. 仓储部:请购预备物料或其他物料。

第5条 请购单的填写。

1. 用料部门的经办人员根据用料的预算及库存装款填写请购单，填写时要注明物料的名称、规格、数量、需求日期、请购部门及对物料的特殊要求等，经部门经理审批签字后，送采购部门。

2. 如果请购单不只一份，应按照需求日期的先后顺序装订成册后送采购部门。

3. 对于请购重要的物料或由特定供应商供应的物料，物料请购部门应在请购单上特别注明或单独进行请购。

4. 物料的紧急请购时，请购部门应在物料请购单的说明栏中注明原因，并使用紧急请购单填写，送采购部门。

5. 当有些物料需经过精密的设备或繁杂的工序检验后方可采用时，请购部门应在说明栏中注明物料检验所耗费的期限。

第6条 请购的审批权限。

1. 请购物料的总金额在10000元以下时，由部门经理审批。

2. 请购物料的总金额在10000～50000元时，由生产副总审批。

3. 请购物料的总金额在50000元以上时，由总经理审批。

第7条 请购单的撤销。

1. 请购部门因工作失误等原因出现请购单的填写错误且已送到采购部时，应立即通知采购部，并在已填写好的请购单上写明撤销原因，其中一联留采购部存档。

2. 如果采购部门已根据错误的采购单发出订货单，采购部门应积极同供应商进行协商并加以解决，如取消订货单或转为其他相近物料的采购。

3. 由于人为原因造成工作失误的，相关人员应承担相应的责任。

第3章 采购作业管理

第8条 采购部门在接到物料请购单据后的作业标准。

1. 进行审核，对于越权的请购单审批直接退回请购部门。

2. 收集所请购物料的仓储资料。

第9条 采购部门的人员根据物料请购单与仓储数量等资料计算最经济的物料采购数量，并根据各种物料的期限编制物料需求计划，报主管副总及总经理进行审批。

第10条 采购预算的编制。

1. 采购人员根据物料需求计划选用合适的方法编制采购预算。

2. 编制的采购预算必须在考虑到工厂的销售计划与资金支付能力的基础上对采购预算进行平衡。

3. 编制好的采购预算必须经财务部的审核通过。

第11条 供应商的选取。

1. 对于所需物料的采购对象应从工厂的供应商名单中选取合适的供应商。

2. 若供应商名单中无合适供应商，则由采购人员走访市场，进行询价，选择不少于三家的供应商。

3. 组织由质量管理部、财务部、工艺技术部等相关部门对供应商进行考察，经审查合格的供应商方可登记到工厂供应商名单中。

第12条 采购方式的选择。

1. 工厂所采购的物资总金额超过50000元时，必须采用竞标的方式进行采购。

2. 工厂的采购方式除选用规定的直接采购、间接采购等方法外，还应根据物料的特性与需求量，采用以下两种方式进行采购。

(1)集中采购。具有共同性的物料，使用集中采购可降低费用时，采购部门应根据请购单需求，定期进行采购。

(2)长期采购。凡经常使用且用量比较大的物料，采购部门应联合其他部门对供应商进行考核，考核通过后与供应商签订长期供货协议。

第13条 采购部根据确定的采购数量、采购对象、采购方式、采购时间等编制采购计划并报主管副总与总经理审批。

第14条 与供应商的谈判。

1. 与供应商谈判的原则。

(1)合作原则。

(2)认同原则。

(3)平等原则。

(4)互惠互利原则。

(5)坚持客观标准原则。

2. 与供应商谈判的流程。

(1)与供应商进行联系。

(2)与供应商进行谈判。

(3)与供应商进行价格磋商。

(4)与供应商达成协议。

(5)签订合同。

第15条 采购部所拟定的采购合同必须经过财务部、法律顾问与总经理的审批，三方就合同中的条款提出建议或意见，采购部人员据此修订合同并与供应商协商。

第4章 采购作业的控制

第16条 采购部人员根据采购合同的约定向供应商发出订货单后，必须对订货单进行跟踪。

第17条 采购人员按照采购的先后顺序将物料订货单编辑成册，并结合采购进度计划制订每日的跟催计划，防止因出现延期供货而影响生产的进度。

第18条 采购人员未能按采购进度采购时，填写《采购进度异常报告单》，注明异常的原因及预计完成日期，经采购部经理审核后转送请购部门，根据请购部门的意见拟定对策加以解决。

第19条 采购的货物到达工厂后，采购人员应办理相应的接收手续，并配合质量管理部门对采购的货物进行验收。

第20条 货款的给付。

1. 采购部门将质量管理部、仓储部签字盖章的《物料验收单》与《物料进库单》收集整理后，交财务部门进行核算、付款。

2. 若采购来的物料数量缺失，则按照实际数量进行付款。

第5章 附则

第21条 本制度由采购部制定，其解释权、修改权归采购部所有。

第22条 本制度经总经理办公会议审议后，自下发之日起执行。

物料供应商管理规程
物料供应商管理制度 第三篇

重庆多普泰制药有限公司GMP文件【物料供应商管理制度】

分发范围

物料供应商管理规程 SMP-QA-001-02 2/9

目 的

明确物料供应商的管理要求，通过对供应商的评估，批准，年度回顾，确保其满足物料供应的质量要求，确保供应物料质量和供应渠道的稳定，减少采购风险。

范 围

本标准适用于对药品生产过程使用的主药成分、辅料、内外包装材料供应商管理。

责 任

 物料供应处：负责筛选供应商，收集供应商资质，完成供应商调查，提供样品； 从合格供应商处采购物料；评价供应商物料运输及包装质量状况，供货及时性。  QA处：组织评估对供应商质量评估和供应商供货质量年度综合评价；建立、更新供应商档案，更新供应商台帐。

 QC处：负责对样品检验和供应商检验报告结果的一致性进行评估，以及试验药品稳定性考察；评价供应商供货质量状况。

 生技部：负责组织物料现场试验；评价物料在使用过程中的质量状况。

相关术语 无 相关文件 无 程 序 1 1.1

供应商分类

关键供应商：供应的物料是活性药物成分、内包材或供应量大、涉及产品多、且 对多个产品质量有关键影响因素的辅料供应商。

1.2 2 2.1

非关键供应商：除关键供应商以外的原（辅）料供应商。 物料供应商评估 初选

物料供应处接到采购新物料指令或物料需变更供应商时，依据批准的质量标准，了解有哪些生产厂家的产品能达到本公司的质量要求，意向性选出2～3家。

2.2 2.2.1

初步调查

物料供应处对意向选择的生产厂家的供货能力、质量保证能力进行初步调查。调查的方式可由采购人员收集该供应商的一般信息，必要时与质管部人员一同 去生产厂家进行实地考察。供应商一般信息的主要内容：【物料供应商管理制度】



企业概况：包括生产规模、品种、技术力量、生产历史、质量机构、产品

质量、历史信誉等。 

2.2.2 2.2.3 2.3

拟采购物料的工艺路线（流程图）、设备、质量系统运行状况等。

物料供应处要求初选供应商如实填写《供应商问卷调查表》。 采购人员向供应商询问产品售价，了解包装及规格、供货方式等。

索取营业执照等有关证件复印件及物料质量标准，对特殊企业（如主药成分、辅 料、空心胶囊、直接接触药品的包装材料生产企业）还需提供药品生产许可证、药品注册证、药包材注册证、GMP证书；食品级的辅料应提供《食品卫生许可证》等，所有证件加盖供应商公司的鲜章。

2.4 2.4.1

资质评估

物料供应处填写《物料供应商质量评定表》，与供应商证件信息资料和《物料供应商调查表》交QA处。QA处确认符合要求后，在《物料供应商质量评定表》上填写“资质证明文件齐全，符合要求”。

2.5 2.5.1

提供样品

采购人员向供应商索取样品及其质量检验报告。样品量应能满足质量检验、相容性试验、试制用量。采购人员问询QC处和生技部样品需要量。

2.6 2.6.1

样品检验与评估

物料采购员填写请验单，将请验单、《物料供应商质量评定表》、检验样品及样品检验报告交QC处检验。QC处在《物料供应商质量评定表》中填写检验结果及评价。将《物料供应商质量评定表》、检验报告及剩余样品交给采购员。

2.7 2.7.1

样品试制与评估

若检验合格，采购员将《物料供应商质量评定表》，检验报告及剩余样品送生技部进行试制或相容性试验。

2.7.2 生技部试制或相容性试验考察完毕，写出试验考察报告，试验考察报告应有明确的考察结论及是否需要进行中试产品考察的建议。填写《物料供应商质量评定表》，与试验考察报告一同交QA处。

2.8 2.8.1

试制产品稳定性考察

若试制产品还需进行稳定考察，QC处编制稳定性试验方案，向生技部 索取试制产品，完成稳定性试验，编写稳定性试验报告。

2.8.2

如检验不合格或试制考察不合格不必进入下一程序，做出相应评价，将稳定性试验报告和《物料供应商质量评定表》交QA处。

2.9 2.9.1 2.9.2 2.9.3 2.9.4

质量体系审计【物料供应商管理制度】

供应商质量审计在样品检验评价和试制结果符合要求后进行。 对非关键原料供应商可以供应商问卷调查形式进行质量审计。 对关键供应商需要进行现场质量审计。

审计人员：QA处组织QA，QC生产和采购员等具有一定生产质量管理经验和供应商审计经验的人员组成审计小组。应根据审计对象，审计目的及审计员特点等选择审计员。

2.9.5

在现场审计检查前两周应将供应商质量审计计划通知被审计供应商，以方便供应商确认和准备。

2.9.6

供应商现场审计检查最终结论分为：合格、边缘、不合格三种情况。  

审计结论为“合格”的供应商将保留供应商资格；

审计结论为“边缘”的供应商要求其限期整改，如在规定的期限内完成整

改则保留供应商资格，否则取消其供应商资格； 

审计结论为“不合格”的供应商取消其供应商资格。

2.9.7 供应商现场审计检查最终结论：合格、边缘、不合格三种情况的评价标准如下：



合格：供应商生产质量管理体系健全，产品质量稳定可靠，生产规模、生

产工艺、质量标准、供货及时性、价格合理性等方面能保证我公司的需求标准。 

边缘：供应商生产质量管理体系较健全，但在生产规模、价格等方面与我

公司的需求标准有一定的差距。 

不合格：供应商生产质量管理体系不健全，产品质量不稳定，生产规模、

环境、生产工艺、质量标准、供货、价格等方面无法达到我公司的需求标准。

2.9.8 供应商现场审计检查内容：（后附现场检查单）



供应商的有效合法证件：生产许可证、营业执照、卫生许可证、GMP证书

等；   

质量标准； 生产工艺流程； 组织机构与人员；

   

厂房和设备设施； 物料管理系统； 生产管理系统；

质量保证及质量检验系统

2.9.9 检查结束后，由双方人员初步总结：主要审计的项目及结果，存在的主要问题

2.9.102.9.112.10

2.11 2.11.12.11.22.12 2.12.13 3.1 3.2

3.3

及改进的意见。

审计报告编写

审计人员应在审计完返回公司后3周内完成审计报告，经质管部部长和制造中心总监审核签字，复印件反馈给供应商，原件交QA处。审计报告中应明确要求供应商在接到审计报告的一个月内将缺陷整改方案反馈给质管部，以便定期进行追踪检查和评估。

缺陷整改追踪

QA处收到审计缺陷整改方案后，每两个月追踪缺陷整改进度。

质量综合评价

QA处综合初步调查情况、样品检验评价、实验室考察结果、试制结果与评估、质量体系审计等进行质量综合评价是否符合合格供应商要求。

合格供应商批准

质量综合评价符合要求后，交质管部长批准，签发合格供应商证明书，并注明效期。复印盖质管部鲜章分发QA处、QC处、生技部、物料供应处。

原料药及活性药物成分及其它法规要求需向药监部门注册或备案登记的，需完成注册或备案后才生效执行。

签定质量保证协议

物料供应处应与关键供应商签定供货质量保证协议，明确供需双方的质量职责，与产品质量相关的主要变更，重大偏差须告知我公司。

供应商档案管理

经质管部批准的合格供应商应建立供应商档案。

供应商档案由质管部供应商管理人员负责建立，相关资料由质管部供应 商管理人员通知物料供应处向供应商索取。

下列内容应归入供应商档案：

供应商管理制度
物料供应商管理制度 第四篇

[篇一:供应商管理制度]

第一章总则

第一条为优化、开发供应商资源，建立供应商市场准入和业绩评估体系，维持供应商队伍稳定可靠，为企业生产、建设提供可靠的物资供应保障，特制定本制度。

第二条供应商管理的范围，包括对供应商的调查、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作。调查是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。

第三条供应商管理的核心是在供应商资源调查基础上，形成优存劣汰机制，编制<合格供应商名册>。供应商管理制度。

第四条<合格供应商名册>是采购工作中选择、使用供应商的主要依据。对于未列入<合格供应商名册>的供应商，经过调查、评估合格后，列入合格供应商名册新增部分。

第五条对于未纳入<合格供应商名册>，未经过调查、评估，或经过调查、评估后不合格的供应商，无投标资格，

公司采购管理制度
物料供应商管理制度 第五篇

[篇一:集团企业采购管理制度]

一、总则

(一)、为规范本集团及下属生产企业的采购工作，特制定本制度。

(二)、本制度适用于集团公司及集团下属各生产企业的采购活动。

二、采购原则

(一)、严格执行询议价程序

凡未通过招标确定供应商价格的物品的采购，每次采购金额在2000元以上，必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。

(二)、合同会签制度

固定资产的采购合同，必须经过有关部门如生产管理部、质量部、财务部、审计部、生产企业总经办、设备维修部共同参与，调研汇总各方意见，经公司分管领导审核，总经理批准签约。公司采购管理制度。属集团采购的项目，应报总裁批准。

(三)、职责分离

采购人员不得参与物资和服务的验收，采购物资质量、数量、交货等问题的解决，应由采购部根据合同要求及有关标准与供应商协商完成。

(四)、一致性原则

采购人员定购的物资或服务必须与请购单所列要求规格、型号、数量相一致。在市场条件不能满足请购部门要求或成本过高的情况下，及时反馈信息供申请部门更改请购单作参考。如确因特定条件数量不能完全与请购单一致，及联系人等情况，随时备查。

六、违反比价采购管理处罚规定:

1、不按比价采购程序进行采购的；

2、不按比价采购制度进行集体讨论研究，私自进行采购的。

[篇四:企事业单位采购管理制度大全]

1、总则

1、1制定目的

为制定采购计划与预算编制流程，配合公司预算制度的推行，特制定本规章。

1、2适用范围

本公司每年度之采购数量计划资金预算，除另有规定外，悉依本规章处理。

1、3权责单位

(1)总经理室负责规章制定、修改、废止之起草工作。

(2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。

2、采购计划编制之规定

2、1采购计划的作用

编制采购计划有下列作用:

(1)预估用料数量、交期、防止断料。

(2)避免库存过多、资金积压、空间浪费。

(3)配合生产、销售计划之达成。

(4)配合公司资金运用、周转。

(5)指导采购工作。

2、2采购计划之编制

2、2、1销售计划

(1)公司于每年年底制订次年度之营业目标。

(2)业务部根据年度目标、客户订单意向、市场预测等资料，作销售预测，并制订次年度销售计划。

2、2、2生产计划

(1)生管部根据销售预测计划，本年度年底预计库存及次年度年底预计库存，制订次年度之预测生产计划。

(2)物控人员根据生产预测计划，bom、库存状况，制订次年度之物料需求计划。

(3)各单位根据年度目标，生产计划预估次年度各种消耗物品的需求量，作成预估计划。

2、2、3采购计划

(1)采购部汇总各种物料、物品之需求计划。

(2)采购部编制次年度采购计划。

2、2、4采购计划编制注意事项

采购计划要避免过于乐观或保守，应注意的事项有:

(1)公司年度目标达成可能性。

(2)销售计划、生产计划之可行性和预见问题。

(3)物料需求资讯与bom、库存状况之确定性。

(4)物料标准成本之影响。

(5)保障生产与降低库存之平衡。

(6)物料采购价格和市场供需之可能变化。

3、采购预算编制规定

3、1一般原则

(1)采购预算分为用料预算与购料预算。

(2)财务部负责提供上年度材料单价、次年度汇率、利率等各项预算基准。

(3)本年底预计库存中之可用材料应计人次年度之用料预算，但不列入购料预算；次年度预计库存不列入用料预算，但应列入购料预算。

(4)购料单价特殊物料外，应以年度成本降低目标预估(如以上年度平均采购单价之95%计算)。

3、2用料预算

(1)物控人员负责次年度生产用料之各月预算明细的编列。

(2)用料单位负责低值易耗品、间接物料和资本支出预算明细的编列。

(3)同类物料不必细分(如不同颜色之塑料米)而以总用量预算。

(4)物料之损耗率应计入用料预算，但应以年度损耗率目标制订，一般可略高于标准损耗率而低于上年度平均损耗率，低于或等于年度损耗率目标。

(5)财务部负责汇总工作。

3、3购料预算

(1)采购部负责次年各购料预算明细之编列。

(2)购料预算应考虑采购前置期、付款方式、库存状况。

(3)购料预算应以付款月份为编列依据。

(4)购料预算应考虑安全库存与最大库存，符合年度库存周转率之目标。

(5)购料预算应考虑分批采购、一次采购之优劣和市场单价趋势。

关于采购方式

1、总则

1、1制定目的

规范采购方式，制定询价、议价流程，使之有章可循。

1、2适用范围

凡本公司之物料采购方式，除另有规定外，悉依本规章办理。

1、3权责单位

(1)采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。

(2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。

2、采购方式规定

2、1采购方式确定依据

采购部根据下列因素确定最有利之采购方式:

(1)物料使用状况。

(2)物料需求数量。

(3)物料需求频率。

(4)市场供需状况。

(5)经验。

(6)价格。

2、2采购方式

本公司物料采购方式一般有下列几种:

(1)集中计划采购

本公司通用性物料，以集中采购较为有利，依定时或定量之计划进行采购。

(2)合约采购

经常使用之物料，采购部应事先选定供应商，议定供应价格及交易条件，办理合约采购，以确保物料供应来源，简化采购作业。采购方法同上，依定时或定量之方式进行采购。

(3)一般采购

除(1)(2)之外的物料，采购部依<请购单>逐单位办理询价，议价之作业。

3、询价、议价

3、1询价

(1)凡属一般采购，采购部均应选择至少三家符合采购条件的供应商作为询价对象。

(2)确属货源紧张、独家代理、专卖品等特殊状况，不受(1)条所限。

(3)凡属合约采购项目，采购部依合约之价格核价，不需另询价。合约条件发生重大变化除外。

(4)如向特约供应商采购时，应附其报价明细表，如特约供应商有两家以上，则应向其同时索要报价明细表。

(5)凡属可作成本分析之采购项目，采购部应要求供应商作成本分析，以作议价之参考。

(6)选择询价或采购的对象，应依照直接生产厂商、代理商、经销商之顺序选择。

(7)询价后，应确认各家报价方式、产品规格、采购条件等是否一致方可比价。

3、2议价

(1)询价后，选择两家以上供应商进行交互议价。

(2)议价时应注意品质、交期、服务兼顾。

3、3询价、议价注意事项

3、3、1议价优势掌握

以下状况、采购部应加强与供应商议价:

(1)市场价格下跌或有下跌趋势时。

(2)采购频率明显增加时。

(3)本次采购数量大于前次时。

(4)本次报价偏高时。

(5)有同样品质、服务之供应商提供更低价格时。

(6)公司策略需要降低采购成本时。

(7)其他有利条件时。

3、3、2其他注意事项

(1)专业材料、用品或项目，采购部应会同使用部门共同询价与议价。

(2)供应商提供报价之物料规格与请购规格不同或属代用品时，采购部应送请购部门确认后方可议价。

(3)询价之供应商应属合格供应商或经总经理特准之供应商。

关于定购采购流程

1、总则

1、1制定目的

为落实物料、零件采购作业管理，确保采购工作顺畅，特制定本规章。

1、2适用范围

本公司物料、零件之订购、采购管理业务。

1、3权责单位

(1)采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。

(2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。

2、请购规定

2、1请购的提出

(1)生管部物控员依物料需要状况、库存数量、请购前置期等要求，开立请购单。

(2)请购单应注明物料名称、编号、规格、数量、需求日期及注意事项，经权责主管审核，并依请购核准权限送呈相关人员批准。

(3)请购单一联送交采购部，一联自存，一联交财务部。

(4)交期相同的同属一个供应厂商之物料，请购部门应填具在同一份请购单内。

(5)紧急请购时，请购部门应于备注栏注明，并加盖“紧急”章。

2、2请购核准权限

2、2、1国内物料采购核准权限

(1)请购金额预估在人民币1万元以下才者，由经理核准。

(2)请购金额预估在人民币1万元以上，5万元以下者，由副总经理核准。

(3)请购金额预估在人民币5万元以上者，由总经理核准。

2、2、2国外物料采购核准权限

(1)请购金额预估在美元1万元以下者，由经理核准。

(2)请购金额预估在美元1万元以上，5万元以下者，由副总经理核准。

(3)请购金额预估在美元5万元以上者，由总经理核准。

2、3请购的撤消

(1)已开具请购单，并经核准后因各种原因需撤消请购时，由请购部门以书面方式呈原核准人，并转采购部了解，必要时应先口头知会采购部。

(2)请购部门回收各联请购单，并加盖“撤消”章。

(3)采购部门接获通知后，立即停止一切采购动作。

(4)未能及时停止采购时，采购部应通知原请购部门并协商善后工作。

3、采购规定

3、1采购方式

本公司采购方式一般有下列几种:

(1)集中采购

通用性物料，尽量采用集中采购方式。

(2)合约采购

经常性物料，尽量采用合约采购方式，以确保货源与价格之稳定。

(3)一般采购

除(1)(2)以外之物料，采用随需求而采购之方式。

3、2国内采购作业规定

3、2、1询价、议价

(1)采购人员接获核准后之<请购单>，应选择至少三家符合采购条件的供应商作为询价对象。

(2)供应商提供报价之物料规格与请购规格不同或属代用品时，采购人员应送请购部门确认。

(3)专业材料、用品或项目，采购部应会同使用部门共同询价与议价。

(4)采购议价采购交互议价之方式。

(5)议价应注意品质、交期、服务兼顾。

3、2、2呈核及核准

(1)采购人员询价、议价完成后，于<请购单>上填写询价或议价结果，必要时附上书面说明。

(2)标准拟订购供应商、交货期限与报价有效期限，经主管审核，并依采购核准权限呈核。

(3)采购核准权限规定，不论金额多寡，均应先经采购经理审核，再呈总经理核准。

3、2、3订购作业

(1)采购人员接获经核准之<请购单>后，应以<订购单>形式向供应商订购物料，并以电话或传真形式确认交期。

(2)若属一份订购单多次分批交货的情形，采购人员应于订购单上明确注明。

(3)采购人员应控制物料订购交期，及时向供应商跟催交货进度。

3、2、4验收与付款

(1)依相关检验与入库规定进行验收工作。

(2)依财务管理规定，办理供应商付款工作。

3、3国外采购作业规定

3、3、1询价、议价

参照国内采购作业方式进行。

3、3、2呈核及核准

参照国内采购作业方式进行。

3、3、3订购作业

(1)采购部接获核准之<请购单>后，应以<订购单>形式向供应商订购物料，并以传真或e-mail形式确认交期。

(2)需与供应商签订长期合同者，应事先办妥相关事项，并呈核示。

3、3、4进口事务处理

(1)依国家法规办理进口签证。

(2)办理进口保险与公证。

(3)进口船务安排。

(4)进口结汇。

(5)依国家法令申办进口税。

(6)提供提货文件。

(7)办理进口报关手续。

(8)报关。

(9)公证。

(10)退汇。

关于采购价格管理

1、总则

1、1制定目的

为确保材料高品质低价格，从而达成降低成本之宗旨，规范采购价格审核管理，特制定本规章。

1、2适用范围

各项原物料采购时，价格之审核、确认，除另有规定外，悉依本规章处理。

1、3权责单位

(1)采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。

(2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。

2、价格审核规定

2、1报价依据

(1)开发部提供新材料之规格书，作为采购部成本分析之基础，也作为供应商报价之依据。

(2)非通用物料之规格书，一般由供应商先提供样品，供开发部确认可用后，方予报价。

2、2价格审核

(1)供应商接到规格书后，于规定期限内提出报价单。

(2)采购部一般应挑选三家以上供应商询价，以作比价、议价依据。

(3)采购人员以<单价审核单>一式三份呈部门主管(经理)审核。

(4)采购部主管审核，认为需要再进一步议价时，退回采购人员重新议价，或由主管亲自与供应商议价。

(5)采购部主管审核之价格，呈分管副总审核，并呈总经理确认批准。

(6)副总、总经理均可视需要再行议价或要求采购部进一步议价。

(7)<单价审核单>经核准后，一联转财务，一联由采购部存档，一联转供应商。

2、3价格调查

(1)已核定之材料，采购部必须经常分析或收集资料，作为降低成本之依据。

(2)本公司各有关单位，均有义务协助提供价格讯息，以利采购部比价参考。

(3)已核定之物料采购单价如需上涨或降低，应以<单价审核单>形式重新报批，且附上书面之原因说明。

(4)单价涨跌之审核流程，应同新价格审核流程。

(5)在同等价格、品质条件下，涨跌后采购应优先考虑与原供应商合作。

(6)为配合公司成本降低策略，原则上每年应就采购之单价要求供应商作降价之配合。

(7)采购数量或频率有明显增加时，应要求供应商适当降低单价。

3、采购成本分析

3、1成本分析项目

成本分析系就供应商提供之报价的成本估计，逐项作审查、评估，以求证成本之合理性。一般包括以下项目:

(1)直接及间接材料成本。

(2)工艺方法。

(3)所需设备、工具。

(4)直接及间接人工成本。

(5)制造费用或外包费用。

(6)营销费用。

(7)税金。

(8)供应商行业利润。

3、2成本分析之运用

以下情形时，应进行成本分析:

(1)新材料无采购经验时。

(2)底价难以确认时。

(3)无法确认供应商报价之合理性的。

(4)供应商单一时。

(5)采购金额巨大时。

(6)为提高议价效率时。

3、3成本分析表的提供方式

成本分析表提供方式一般有两种:

(1)由供应商提供。

(2)由采购部编制标准报价单或成本分析表，交供应商填妥。

3、4成本分析步骤

成本分析意在降低成本、价格、其步骤一般如下:

(1)确认设计是否超过规格要求。

(2)检讨使用材料之特性与必要性。

(3)计算各方案之使用材料成本。

(4)提出改善建议并检讨。

(5)检讨加工方法、加工工程。

(6)选定最合适之设备、工具。

(7)作业条件的检讨。

(8)加工工时的评估。

(9)就制造费用、营销费用、利润空间进行压缩。

3、5成本分析注意事项

(1)利用自己或他人之经验。

(2)应用会计查核手段。

(3)利用技术分析方法。

(4)向同类供应商学习。

(5)建立成本计算经验公式。

(6)提高议价技巧。

关于采购品质管理

1、总则

1、1制定目的

规范采购过程的品质管理规定，使采购品质管理有章可循。

1、2适用范围

本公司物料采购、验收、索赔等过程的品质管理，除另有规定外，悉依本规章执行。

1、3权责单位

(1)品管部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。

(2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。

2、采购品质管理规定

2、1文件资料要求

物料订购前，本公司应提供下列文件资料，或在订购单、采购合约内予以明确规定:

(1)订购物料之规格、图纸、技术要求等。

(2)产品技术精度、等级要求。

(3)各种检验规范、标准或适用规格。

(4)所需之产品认证要求或工厂品质管理体系认证要求。

2、2合格供应商之选择

物料采购，除经总经理特准外，均需向合格供应商订购。合格供应商一般要求符合下列条件:

(1)经本公司供应商调查，列入合格供应商名列。

(2)经本公司供应商评鉴，资讯等级在c级以上。

(3)提供的样品经本公司确认合格。

(4)类似物料以往采购之良好记录。

(5)同业中之佼佼者。

2、3品质保证之协定

物料之采购，应由供应商承负品质保证之责任，并在订购前明确，本公司要求供应商承诺下列品质保证:

(1)供应商品质管理体系需符合本公司指定之品质保证系统、如iso9000或qs9000体系等。

(2)所提供之产品，通过所需之产品认证，如ul、tuv、ccee等等。

(3)供应商应保证产品制造过程的必要控制与检测。

(4)供应商产品出厂前应有逐批作抽样检验。

(5)供应商应随货送交其出货品质检验合格之记录。

(6)接受本公司必要之供应商调查、评鉴及辅导。

(7)保证对提供的产品在使用或销售中发生的因供应商责任导致之不良的责任承担与赔付。

2、4进货验收之规定

供应商提供之物料，必须经过本公司仓库、品管、采购等部门人员之相关验收工作，主要包括下列几项:

(1)确认订购单

核对供应商之交货单与本公司之订购单。

(2)确认供应商

对有两家以上供应商之物料，应确认物料来源有无错误或混乱。

(3)确认送到日期

用以确定厂商是否如期交货，以作为评鉴、奖惩之根据。

(4)确认物料的名称与规格

避免交货错误之发生。

(5)清点数量

确认交货数量与进料验收单及数量是否一致，是否超出订购单规定之数量。

(6)品质检验

品管部门依进料检验规定进行抽样检验，以确定交货品质是否符合品质要求。

(7)处理短损

根据点收、检验结果，对发生短损的，予以更正数量，必要时向供应商索赔。

(8)退还不合格品

对检验不合格之物料，退供应商进行必要处理，由此造成的损失，向供应商进行索赔。

(9)物料标识

对检验合格物料，入库后应予以明确标识，以确保后续品质之可追溯性(如供应商名称、物料规格、数量、交货时间、点收人员、检验人员等级料之标注，以便追溯、区分、使用之方便)。

2、5品质纠纷处理

有关采购物料发生规格不符、品质不良、交货延迟、破损短少、使用不良等情况之处理流程统称为品质纠纷处理。具体规定如下:

2、5、1处置依据

以双方事先约定之品质标准作为处置依据，并于订购单上详细说明，其中涉及交货时间、检验标准、包装方式等的，原则上以本公司之要求为依据。

2、5、2国内采购物料退货与索赔

(1)拟退回之采购物料应由仓管员清点整理后，通知采购部。

(2)采购部经办人员通知供应商到指定地点领取退货品。

(3)现货供应之退货，要求供应商更换合格之物料。

(4)订制品之退货，原则上要求供应商重做或修改至合格为止。

(5)确属无法修复或供应商技术能力不足时，可取消订单，另觅供应商。

(6)退货情形依订购合约条款办理扣款或索赔。

(7)双方事前没有明确订购合约时，以实际造成本公司之损失向供应商索赔。

2、5、3国内采购其他索赔规定

(1)由供应商原因造成之交货延迟，以实际造成本公司之损失向供应商索赔。

(2)破损短少情形，由供应商补足合格物料，若由此造成本公司之损失，依实际发生状况索赔。

(3)因供应商原因导致物料在使用或销售中发现不良，造成本公司之损失，依实际发生状况索赔。

(4)其他原因导致本公司之损失，依实际损失向供应商索赔。

2、5、4国外采购物料退货与索赔

因规格不符或品质不良引起之退货及索赔规定如下:

(1)要求供应商储运更换合格物料或将不合格品退供应商修复。

(2)退货或补运之费用由供应商负责。

(3)由此造成之本公司损失，依双方合约向供应商索赔。

2、5、5国外采购其他索赔规定

(1)发生破损短少情形，向保险公司索赔或航运公司索赔。

(2)发生短卸情形，向航运公司及保险公司索赔。

(3)发生短装情形，向供应商索赔。

(4)上述索赔依合同规定处理。

关于采购交期管理

1、总则

1、1制定目的

为了确保购用物为之交货期限，使交期管理更为顺畅，特制定本规章。

1、2适用范围

本公司采购之物料的交期管理，除另有规定外，悉依本规章执行。

1、3权责单位

(1)采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。

(2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。

2、交期管理规定

3、1确保交期的重要性

交期管理是采购的重点之一，确保交期的目的，是必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。

2、1、1交期延迟的影响

交期延迟造成的不良影响有以下方面:

(1)导致制造部门断料，从而影响效率。

(2)由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。

(3)由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。

(4)由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。

(5)交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料之囤积和其他损失。

(6)交期延误，导致采购、运输、检验之成本增加。

(7)断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。

2、1、2交期提前太多的影响

交期提前太多也有不良之影响，主要有:

(1)导致库存成本之增加。

(2)导致流动资金周转率下降。

(3)允许交期提前，导致供应商优先生产高单价物料而忽略低单价物料。

(4)由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。

(5)交期提前频繁，使供应商对交期的管理松懈，导致下次的延误。

2、2交期延迟的原因

2、2、1供应商责任

因供应商责任导致交期延误的状况:

(1)接单量超过供应商的产能。

(2)供应商技术、工艺能力不足。

(3)供应商对时间估计错误。

(4)供应商生产管理不当。

(5)供应商之生产材料出现货源危机。

(6)供应商品质管理不当。

(7)供应商经营者的顾客服务理念不佳。

(8)供应商欠缺交期管理能力。

(9)不可抗力原因。

(10)其他因供应商责任所致之情形。

2、2、2采购部责任

因采购部责任导致交期延误的状况:

(1)供应商选定错误。

(2)业务手续不完整或耽误。

(3)价格决定不合理或勉强。

(4)进度掌握与督促不力。

(5)经验不足。

(6)下单量超过供应商之产能。

(7)更换供应商所致。

(8)付款条件过于严苛或未能及时付款。

(9)缺乏交期管理意识。

(10)其他因采购原因所致的情形。

2、2、3其他部门责任

因采购以外部门导致交期延误的状况:

(1)请购前置时间不足。

(2)技术资料不齐备。

(3)紧急订货。

(4)生产计划变更。

(5)设计变更或标准调整。

(6)订货数量太少。

(7)供应商品质辅导不足。

(8)点收、检验等工作延误。

(9)请购错误。

(10)其他因本公司人员原因所致的情形。

2、2、4沟通不良所致之原因

因本公司与供应商双方沟通不良导致交期延误的状况:

(1)未能掌握一方或双方的产能变化。

(2)指示、联络不确实。

(3)技术资料交接不充分。

(4)品质标准沟通不一致。

(5)单方面确定交期，缺少沟通。

(6)首次合作出现偏差。

(7)缺乏合理的沟通窗口。

(8)未达成交期、单价、付款等问题的共识。

(9)交期理解偏差。

(10)其他因双方沟通不良所致的情形。

2、3确保交期要点

2、3、1事前规划

(1)制订合理的购运时间

采购部将请购、采购、供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划确定，作为各部门的参照依据。

(2)确定交货日期及数量

预先明确交期及数量，大订单可采用分批交货方式进行。

(3)了解供应商生产设备利用率

可以合理分配订单，保证数量、交期、品质的一致性。

(4)请供应商提供生产进度计划及交货计划

尽早了解供应商之瓶颈与供应能力，便于采取对策。

(5)准备替代来源

采购人员应尽量多联系其他物料提供来源，以确保应急。

2、3、2事中执行

(1)提供必要的材料、模具、技术支援给供应商

适时了解供应商之瓶颈，协助处理。

(2)了解供应商生产效率及进度状况

必要时，向供应商施加压力，以获取更多之关照，适时考虑向替代供应商下单之必要性。

(3)交期及数量变更的及时联络与通知

以确保维护供应商的利益，配合本公司之需求。

(4)尽量避免规格变更

如果出现技术变更，应立即联系供应商停止原规格生产，并妥善处理遗留问题。

(5)加强交货前的稽催工作

提醒供应商及时交货。

(6)必要的厂商辅导

及时安排技术、品管人员对供应商进行指导，必要时可以考虑到供应商处进行验货，以降低因进料检验不合格导致断料发生之情形。

2、3、3事后考核

(1)对供应商进行考核评鉴

依供应商评鉴办法进行考核，将交期的考核列为重要项目之一，以督促供应商提高交期达成率。

(2)对交期延迟的原因进行分析并研拟对策

确保重复问题不再发生。

(3)检讨是否更换供应商

依供应商考核结果与配合度，考虑更换、淘汰交期不佳之供应商，或减少其订单。

(4)执行供应商的奖惩办法

必要时加重违约的惩罚力度，并对优良厂商予以适当之回馈。

[篇五:公司采购管理制度]

弘远益民物资采购

管理制度

一、总则

(一)、为规范本公司及子公司和控股分公司的采购工作，特制定本制度。

(二)、本制度适用于本公司及子公司和控股分公司的采购活动。

二、采购原则

(一)、严格执行询议价程序

凡未通过招标确定供应商价格的物品的采购，每次采购金额在10万元以下的必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外，超过10万以上的采购须以招标的形式进行。

(二)、合同会签制度

固定资产的采购合同，必须经过有关部门行政人事综合管理部、企业营运管理部、财务审计部、属生产型企业须总经办、设备维修部等共同参与，调研汇总各方意见，经总公司分管领导审核，总裁批准签约。属公司总部采购的项目，应报董事长批准。

(三)、职责分离

物资采购人员不得参与物资和服务的验收，采购物资质量、数量、交货等问题的解决，应由行政人事综合管理部或各分公司相关部门根据合同要求及有关标准与供应商协商完成。

(四)、一致性原则

采购人员定购的物资或服务必须与请购单所列要求规格、型号、数量相一致。在市场条件不能满足部门、分公司要求或成本过高的情况下，及时反馈信息供申

请部门更改请购单作参考。如确因特定条件数量不能完全与请购单一致，经审核后，差值不得超过请购量的5%-10%。

(五)、最低价搜寻原则

采购人员定时搜集市场价格信息，建立供应商信息档案库，了解市场最新动态及各地区最低价格，实现最优化采购。

(六)、廉洁制度

所有采购人员必须做到:

1、热爱企业，自觉维护企业利益，努力提高采购材料质量，降低采购成本。

2、加强学习，提高认识，增强法治观念。

3、廉洁自律，不收礼，不受贿，不接受吃请，更不能向供应商伸手。

4、严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。

5、工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。

6、努力学习业务，广泛掌握与采购业务相关的新材料、新工艺、新设备及市场信息。

(七)、招标采购

凡大宗或经常使用的材料、物资，如原、辅、包材料、零星且繁杂的物资、办公用品、等都应通过询议价或招标的形式，由行政人事综合管理部、财务审计部、企业管理营运部等相关部门共同参与，定出一段时间内(一年或半年或一季度)的供应商、价格，签订供货协议，以简化采购程序，提高工作效率。对于价格随市场变化较快的材料，除缩短招标间隔时限外，还应随着掌握市场行情，调整采购价格。

三、采购程序

(一)、供应商的选择和审计

1、原辅材料的供应商必须证照齐全，具有生产产品的合法证件。变更原辅材

料的供应商必须经过送样检验、小试、中试，征得需求部门或分公司同意，并报有相关部门批准备案。

2、对于大宗和经常使用的商品或服务，采购时应较全面地了解掌握供应商的生产管理状况、生产能力、质量控制、成本控制、运输、售后服务等方面的情况，建立供应商档案，做好业务记录，会同行政人事综合管理部、财务审计部、企业管理营运部等相关部门对供应商定期进行评估和审计。

3、固定资产及零星物资采购在选择供应商时，必须进行询议价程序和综合评估。供应商为中间商时，应调查其信誉、技术服务能力、资信和以往的服务对象，供应商的报价不能作为唯一决定的因素。

4、为保证原、辅、包材质量的稳定，供应商也应相对稳定。

5、为确保供应渠道的畅通，防止意外情况的发生，对于生产运营所必需的商品，应有两家或两家以上供应商作为后备供应商或在其间进行交互采购。大宗商品应同时由两家以上供应商供货，以保证货源、质量和价格合理。

6、对于零星且规格繁杂的物资，每年度根据部门预算计划统计造表交行政人事综合部，向三家以上供应商询价，经有关部门及行政人事综合部综合评估后，选择合适的供应商，签订特约供货协议，定期结算。

(二)、采购程序

1、物资的采购计划及资金预算计划——采购计划——→资金预算

2、固定资产及其他零星物品的申请，由各使用部门及分公司填写请购单，写清采购物资的数量、规格、型号、质量标准、技术指标、制作工艺、材质、要求到货日期等，由部门负责人或分公司负责人签字上报总部领导逐级审核批准后，交公司总部行政人事综合管理部负责统一采购。

3、采购询价、综合评估、会签合同，由行政人事综合管理部、企业营运管理部、财务审计部、工程、维修、分公司总经办及使用部门共同完成，报主管领导

审批。生产、质量、工厂维修、使用部门负责采购材料的适用性，财务部门负责预算控制、价格调查、资信调查、合同付款条款的审核，法务人员负责合同条款的审查，审计部门负责合同的事前审计和事后财务审计。行政人事综合部负责合同条款的谈判，付款申请、索赔、采购档案的建立，市场信息的收集。同时，与供方和生产厂联系货物接送的时间、方式、到货情况、质量反馈及联系售后服务事宜。凡由总部统一采购的物资，采购合同签订后，由总部行政人事综合部将合同传真至物资需求的项目或分公司。

4、计划、仓储负责计划汇总、接货、记录，接收报告的出具。仓储、质量部门负责原辅包材的验收，并出具检测报告。并于每月10日将本月收货入库单、检测报告汇总连同原辅料库存数传真至总部行政人事综合部。物资设备由申请部门、工程技术部门验收，并出具验收报告。

四、审计监督

采购全过程进行财务监督和审计。在采购招标、采购询议价、合同签订和采购结算过程中，除有生产、质量、使用部门、工厂维修部门及相关领导参与外，财务、审计部门要全程参与。财务部门主要负责材料价格的核查，审计部门主要负责合同条款的审核和财务支付的事前事后审计。采购人员要自觉接受财务和审计部门对采购活动的监督和质询。对采购人员在采购过程发生的违犯廉洁制度的行为，审计部门将有权对有关人员提出降级、处罚、开除的处理建议，直至追究法律责任。

本制度未尽事宜报董事长批准后可随时修改调整。

(附招标管理流程)

弘远益民招标采购管理流程:

一、本流程仅对与公司生产经营有关的物资、服务等采购进行规范。

二、(议)标采购条件的与生产经营有关服务采购。

三、公司其它大宗设备、固定资产等采购流程可参照执行。

四、审批权限

1、招(议)标采购规模在10万元—100万元(不含100万元)的，由总裁审定中标单位，董事长复核。

2、招(议)标采购规模在100万元以上的，由董事长办公会审定中标单位。

五、组织实施

1、公司对通过招(议)标采购的物资、服务应成立招(议)标领导小组。

2、招(议)标领导小组由董事长任组长，总裁任常务副组长、分管副总裁、财务总监任副组长，下设招(议)标办公室。办公室成员由公司各部门负责人及董事长制定人员组成，办公室常设机构为公司行政人事综合管理部。

4、公司行政人事综合管理部具体负责实施公司招(议)标业务的组织、开标、议标、评(定)标等招(议)标工作。

六、具体操作流程:

1、拟定招(议)标书

2、招(议)标书由公司供销部根据招(议)标事项制作。

3、招(议)标书主要包括招(议)标事项所涉及产品和服务的技术规格、标准以及主要商务条款。

4、发放招(议)标书

5、行政人事综合管理部将已制作好的招(议)标书在两个工作日内寄送给所有合格的供应(服务)商或公司。

6、合格供应(服务)商包括但不限于公司已有的供应(服务)商目录，他人推荐、介绍的公司(或个人)。新推荐的单位必须通过资格预审后方可具备投标资格。

物资采购管理制度
物料供应商管理制度 第六篇

[篇一:材料物资采购管理办法]

第一条为了加强内部管理和控制，规范采购行为，保障生产经营活动的正常进行，以最大限度地降低采购成本，特制定本办法。

第二条本办法对本公司所有材料物资的采购均适用，公司控股子公司参照执行。

第三条采购流程及职责分工

一、采购流程:

1、生产部根据设备状况滚动编制月度、季度、年度生产计划包括主要材料(玻璃、铝框、接线盒、背板等)月度、季度消耗总量、单位产品材料消耗量及原辅材料安全库存量，经分管副总经理、总经理批准后实施。

2、采购部门根据生产计划、单位消耗量、安全库存量、实时库存量、采购周期及供求状况定期编制原辅材料采购计划，经分管生产的副总经理审核、总经理审批、董事长核准后进行询价；办公用品由需求部门申请，综合管理部门负责统一采购，其余物资采购包括修理用备件、机器设备及工具、办公设备、家具、低值易耗品等由需求部门申请，采购部门负责采购。物资采购管理制度。

3、采购审批权限:公司原辅材料采购计划，由分管生产的副总经理审核、总经理审批、董事长核准；其余物品采购计划或采购申请由需求部门申请，经财务总监审核、总经理审批、董事长核准后执行；大宗机器设备等巨额采购还需呈报公司董事会决议通过后执行。

4、采购人员进行询价、议价、比较分析报审，原辅材料、修理用备件、机器设备及工具、办公设备、家具、低值易耗品等定价须经公司物资价格监查组审议通过后执行采购。

5、成立物资采购监查组。物资监查组的工作职责:参与公司供应商的选择；负责公司采购物资价格的审定等，监查组由董事长任组长，

品质管理制度
物料供应商管理制度 第七篇

[篇一:工厂品质管理制度]

一、现场管理与5s活动

1、公司推行以“5s”运动为核心的现场目视管理，坚持“5s”就是品质的理念。

2、公司管理人员轮值负责公司“5s”检查与考评，行政或品管部负责组织培训，制定工作程序；并将各个时段5s运动开展效果编成报表。

3、每周星期六为部门清洁日，每年开工后第一个工作日为公司清洁日，逢清洁日需要对:各部门、各机台、各工位、办公室及仓库食堂宿舍，对所有物料成品、工具刀具、文件档案等进行全面的清理整顿，区分出需要和不需要的物品，并隔离、标识。不需要的应及时处理。品质管理制度。

4、每天下班前，均需要对车间、仓库(办公室)进行整理清洁，将5s精神贯彻到日常工作中，坚持不懈，不断改进，日清日高。

5、任何人因工作需要，在仓库、车间、或其它区域施工作业，“账面利润”的冷酷心态，会使企业必善生产基础的艰巨工作得不到重视，很难获得必要资源。

戴明认为:“账面利润并没有使整块蛋糕变大，它只是给了你较多的分量，并且是从别人那里拿来的，对社会没有帮助。”

面对这种不利的局面，现代企业必须洗心革面，注重品质管理。也就是说，管理者的当务之急，是“学习如何改变，接受重大变革”，领导企业转变为适应时代要求的经体。

(三)弊大于利的考绩制度

戴明认为绩效考核实际是“恐惧管理”，这一制度有以下几个方面的缺陷:

(1)使人痛苦、沮丧、灰心、抑制，被考核者在知道结果之后，好几个星期无法正常工作，不明白自己为何这么差。这样做并不公平，因为它把可能完全来自于制度的因素，归因于个人差异。

(2)引发了员工之间的冲突，把他们的注意力转移到争夺职位、考绩，而不是工作本身。

(3)破坏了合作。它使公司内的个人、小组、部门，分别以利润中心方式运作，而不是以整个组织的目标为任务。公司各组成部分也因而丧失长期利润、工作乐趣及其他生活品质上的要素。

(4)导致缺乏沟通。员工已不再期望能了解自身工作与他人工作之间的关系，而且也根本不提及这方面的问题。

(5)绩效评鉴会促使员工牺牲长程规划，追求短期绩效。

(6)在考绩制度下，所有人的目标都是计好上司。结果将会导致士气低落，品质受损。因此，把员工评等分级、分门别类，对于改善工作一点帮助都没有。

戴明认为，在这套制度下，员工不愿承风险、恐惧感日增、团队合作关系受损，并彼此对抗，以争取某一奖励。事实上团体里人们很难分清楚谁的贡献最大，结果人人皆以第一功臣自居，终日争斗不休。大家都为自己而工作，而不是为了公司。其实，除非是以长期为基础，否则个别员工的绩效本无法衡量。奖励绩效良好的人员，正如同因为天气好而奖励气象预报员一样。资金制度的效果只是数字，同时也模糊了管理最终目标。将员工排列等级，其实正显示了管理者的失职。

况且，绩效考核在实际操作中会带有很多个人偏见，因为记功评级很多是由主管的主观意志决定。一个人的成绩变化可能差异甚大，然而一切完全由主管喜好而定。有一套相当盛行的制度，要求主管经1-5的等级打成绩，每个等级设定若干名额——即使只有5名员工，也必须有人第一，有人垫底。

戴明对这种绩效考核的方法深恶痛绝，他说，“人类最伟大的成就往往是在没有竞争的情况下完成的。”他举例说:摩西带以色列人离开埃及，并不是靠竞争得来的成就。巴-赫百年前写下传颂百世的协奏乐章，同样是他以工作为荣的结果。

戴明在给学生打分时，统统给了“a”，他认为极本就无法预测谁在未来会表现最优秀，他们随时都可以交出报告来。有些报告的水准相当高，甚至可称得上“优秀”，质量甚至可出版成书。戴明从不给学生时间限制，他们愿意什么时候交就什么时候交。他只要求学生事前阐明他们想做什么，并交一份大纲即可。这么做会有什么结果呢?戴明已经收到许多优秀报告——迄今为止，只有一份不甚理想。该名学生碰到了因难，需要有人指点。但当明戴明不知道，还是照样给“a”，结果他根本交不出报告。这么多学生中，只有一次失败已十分难得了。

对绩效考核给企业管理带来的伤害，戴明更是感慨良多。他在日本戴明奖的颁奖典礼上，特别提到，不要受美国企业管理的种种恶疾感染。戴明还说道，凭借数字系统来评鉴团体里的成员；无论基础是根据单一的衡量指标，还是综合而成的(或加标指数)，也不管制范围外——坏的那一边；第二组人落在管制范围内——好的一边；第三组人则落在上下限之间。第一组人需要给予别的协助。第二组人(如果真的有人)需要个别的重视。至于介于管制上下限间的第三组人，则不该再分等级，因为这么做是错的。

基于同样的道理，如果人们想去探讨位于管制范围内的落点为什么有高有低，只是耗费金钱，徒然造成伤害。造成管制范围内程度差异的原因，不是个人而是来自系统本身。所以，第三组的每个人都应获同样的加薪或红利。他们之间并没有什么想当然的差别，差异来自制度本身，因此应该归咎于制度而非个人。因此，要改革现代管理模式，就必须废除考核制度。

(四)管理层流动频繁

戴明曾引述晶本科技常务理事野口的话:“美国企业不能成功的原因，是因为管理阶层流动频繁。”管理者的流动频繁，究竟导致了多少重要的损失，并没有人知道。然而人们仍然必须学习如何控制这种损失。

管理层频繁流动，可以创造出速战速决的超级明星。但是企业最需要的团队精神是要求人们经过很长的时间才能学会的。戴明认为，经常跳槽的经理人，永远无法了解他所服务的公司。而且，对于改善的品质与生产所需的长远变革，也无法全程参与。许多工商学院都致力于让人们相信他们可以用最好的方法培训出最出色的经理人，然而，如果经理经常不断跳槽，就无法累积丰富的经验，那么他们也就不可能为公司长期的变革尽心竭力。假如他们在任何一家公司只待上两三年，如何能真正认识这家公司呢?在日本，主管级人物都必须循序晋升，历时数十载才能出人头地，独当一面。戴明认为，日本的经理人培养方式或许才是真正值得借鉴的。

(五)数字化误导

戴明在<转危为安>一书中，曾谈过一位工厂检验员虚报数字的例子。这名检验员这们做的出发点，是想保住300位工人的工作。因为据说工厂经理曾宣称，如果任何一天生产的不良品比率高于10%，的数据和管制图上的点，全都是凭空捏造而来。这些数字会误导管理层，同时也具体说明了“有恐惧就有错误数字”的道理。

数字化目标难免会导致扭曲和作假，尤其是当管理系统根本无力达到目标的时候，更有此时候，更有此可能。每个人都会设法达成被分配到的配额(目标)，但却并不对由此所导致的失误和损失负责。西尔斯公司在1922年陷入衰退，起因就是把过高的目标指派给他们的汽车服务中心。这些代理商虽然设法达成了被派的目标，但代价地是伤害了顾客以及公司的信誉。戴明认为错误在于管理者设定的目标，而不是在于代理商。管理者其实应该专注于流程的改善，而不是设定数字化目标。

数字化目标是为了追求至高至善，可惜对于大多数人而言，实际上不可能做到这一点。对数字化目标的偏执追求反而导致了相反的效果。

例如，有一们杂货店的经理，只容许货品在店内发生1%的损耗。为了做到这一眯，当货品送来时，他叫收银员暂停，到店后清点送来的盒数、箱数和内容，以避免任何遗漏的情形，结果使结账的顾客在店内排队苦等。肥肉很便宜，他多买些肥肉掺进肉里，谁会知道?有些顾客就知道。老板故意让那些销路不佳而容易腐坏的水果与属于紧俏货的青菜搭配着出售。他还有其他55种花招，可以达成1%的耗损率，而所有这一切花招，对于业务来说，都是有害无益的。

还有，某一座核能电厂设定每年跳机的意外不得超过11次的目标。如果快要要超过目标明，电厂的管理者就会推延维修或者包给外面的公司来维修，让意外记在别人而非自己的账上。

再如，一家货运公司为了降低成本，聘用廉价但不合格的职员计算运费。结果一位顾客发现许多不寻常错误，便雇了一位稽核员调查这家货运公司超收运费的金额。依据美国和加拿大政府的规定，货运公司必须退还任何超收的金额。这家货运公司因此必须聘用一位稽核员来调查档案，清查超收与短收的记录，并不得不将超收的部分全数退回。结果当初省下计算过费的钱，却因收费错误而损失了20倍，算起来损失十分惨重。

生产配额也是数字化目标的一个表现。美国旧金山的一家大银行，规定某位职员必须达成一定配额，每个月贷出8300万美元。该职员做到了，但银行也陷人呆账的困扰。应该责备这位职员吗?他的生计完全要依赖每月在生产配额制度下是否能够达规定的配额。有的人能够在6个小时之内完成他的配额，另外两个小时用来看电影、玩牌、阅读。这些人喜欢这种方式，因为游戏规则是数字，而不是品质。在过去竞争不多、品质不重要的时候，这种问题不大。然而，如今，生产配额却成了管理者的一块鸡肋。“弃之不得，食之无味”。要想远离数字配额。还必须从改变追求数字化的理念上下功夫，树立一种新的管理哲学。

看得见的数字固然很重要，例如公司必须支付员工薪资，贷款，缴纳税金，还要提取退休金、临时基金等。但正如戴明所说:“不知道”而且“无法知道”的数字，更加重要。如果依赖数字经营公司，则整个公司可能会被数字所体现的价值取向所导引，如果这个价值取向是定额的、有效的，当然没什么问题；但关键在于数字不可能完全代表整个企业的价值取向，即使能代表，异常庞大的数字也会使企业茫然不知所措，最终迷失其价值方向。

(六)沉重的医疗支出

对某些企业而言，企业巨额的医疗开支是它们最大的一笔开支。医疗费用急剧上升，对企业构成了沉重压力，即使企业为员工购买了相关的健康医疗保险，相关的支出还是使企业不堪重负。

(七)产生巨额的法律费用

法律费用过高，这一点在美国尤其明显。美国是全世界诉讼最为频繁的国家，一般的企业都长期聘用律师，如果碰到诉讼案件，单是律师费就是一笔巨大的支出。

二、不可忽视的若干障碍

1、不重视长远规划与转型。

即使已经制定长期计划，它们也常常以“急事先办”为由，搁置在一旁。高层管理人员的时间，往往被一些琐事所占。开会和处理急事，就可以占掉经理人一大半的时间。而要正做好管理工作，这些不该是重点。

2、误以为硬件设备齐全就可以解决问题，使企业成功转型。

很多企业都喜欢应用最新的科技成果，尤其是美国企业。但是，在戴明看来，这些东西并不能替代“品质”与“生产力”所造成的问题。技术是硬件，管理是软件，因此技术上的改进必须与管理的改进一起进行，否则，企业就不可能得到实质性的发展。

3、盲目模仿成功范例。

一些公司热衷于收集其他公司成功解决问题的范例，试图将其他的方法也运用到自己的操作中来。戴明强调，这种做法有相当大的风险，例子本身学不到东西，必须深入了解其成败原因，才能对企业有所帮助。

4、自认为本公司的问题与众不同。

这种说法经常被拿来当作逃避指责的借口。

5、过度依赖质量管制部门。

质量要靠管理阶层监工、采购经理、生产线员工的共努力，这些人对质量改进贡献很大。至于质量管制部门掌握的数字只能代表“过去”，他们无法预测“未来”。而有些经理人仍然被数字所迷惑，继续把提升质量的重任交到质量管制部门手里。

6、把责任推到员工头上。

戴明认为，员工只能对15%的问题负责，另外85%应归咎于制度，也就是管理阶层的责任。

7、通过检验求取品质。

凡依赖大量检验保证品质的公司，永远都无法改善品质。通过检验发现问题，不仅为时已晚、不可靠，效果也不显著。

8、虚假行动。

仅仅是草率地灌输统计方法，却没有相应地修正公司的经哲学，这就是戴明所指是虚假行动之一、另一个近来十分盛行的虚假行动则是“品管圈”。其构想非常吸引人，但是戴明认为，只有在管理高层愿意根据品管圈所提的采取行动时，这个品管理圈才可能继续发展。如果管理阶层没有参与的兴趣，品管圈就不可能发挥应有的作用。

在许多企业中，建立品管圈以及“员工参与团体”这类组织，只是由于某位高层人员以之作为一种实现一已目的的手段而已，但事实是品管圈根本无法解决管理阶层的问题。

不过，虚假行动可以带来短暂的心安，让人觉得事情有改善的希望。戴明称之为“速食布侗。

9、电脑设备无人使用。

戴明说，虽然电脑有其重要性，但它也可能成为堆满“永远用不上的资料”的储藏所。很多企业购买电脑有时只是因为似乎“理应如此”，而未真正计划如何使用。结果，电脑令员工困惑，也对员工构成威胁，这都是公司没有实施适当的庆练所致。

[篇四:工厂品质管理制度]

1、建立以厂长为工厂第一质量负责人，领导全厂的质量管理工作，各班组长为各班组的第一质量负责人的质量体系结构图，并确实的贯彻执行。

2、班长负责公司各种相关质量管理制度在本班内的贯彻执行。每位操作者必须要做好产品的自检或送检工作，并做好相应的检验记录。下料班将检验结果记录在“开料工序检验记录单”中，组装班将机加的检验结果记录在“加工工序检验记录单”中，组装的检验结果记录在“组装工序检验记录单”中。

3、专职检验员通过巡检对操作者的自检情况进行检查，并在相应的记录单中签字确认。专职检负责对成品进行检验，并做好成品入库检验记录。

4、如果后序发现有产品不合格的现象，首先要检查前序的检验情况，以检验记录为依据，经检查没检验记录的，表示该产品没有经过检验，前序要承担更加严历的惩罚。

5、如果工地发现工厂出厂的产品不符合质量要求，首先要检查专职检的成品入库检验记录，以检验记录为依据，经是检查没有检验记录的，表示该产品没有经过检验，专职检要承担相应的责任。

6、生产管理人员必须要保证操作者的操作有章可循，在每个工程开工以前要求技术部对关键的质量控制点(比如:防水、连接方法、穿钢方式等)有明确的要求。对于工艺不清，又无以往经验可以借鉴的，操作者有权拒绝加工。

7、专职检验员负责监督和贯彻“三检”制度的执行。监督和坚持实事求是的做好质量检验记录，针对工厂出现和工地反馈的质量问题，开好质量现场会，必要时请厂长一起参加。

8、工厂要建立质量统计制度。每月由专职检验员按班组，上报质量事故次数、经济损失、和产品合格率。对各班组的质量水平进行排名。每月召开一次质量会议，由厂长、生产和设备管理人员、质量管理人员及班组长参加，对上月的质量水平进行通报。

以上这篇工厂品质管理制度为您介绍到这里，希望它对您有帮助。更多内容请下载后查看。更多内容请下载后查看。如果您对我们的资料感到满意，请关注第一管理资源网，谢谢支持!

[篇五:产品质量管理制度]

总则

第一条:目的为保证本公司品质管理制度的推行，并能提前发现异常、迅速处理改善，借以确保及提高产品品质符合管理及市场需要，特制定本细则。

第二条:范围本细则包括:

(一)组织机能与工作职责；

(二)各项品质标准及检验规范；

(三)仪器管理；

(四)品质检验的执行；

(五)品质异常反应及处理；

(六)客诉处理；

(七)样品确认；

(八)品质检查与改善。

第三条:组织机能与工作职责本公司品质管理组织机能与工作职责。

各项品质标准及检验规范的设订

第四条:品质标准及检验规范的范围规范包括:

(一)原物料品质标准及检验规范；

(二)在制品品质标准及检验规范；

(三)成品品质标准及检验规范的设订；

第五条:品质标准及检验规范的设订

(一)各项品质标准

总经理室生产管理组会同品质管理部、制造部、营业部、研发部及有关人员依据"操作规范"，并参考①国家标准②同业水准③国外水准④客户需求⑤本身制造能力⑥原物料供应商水准，分原物料、在制品、成品填制"品质标准及检验规范设(修)订表"一式二份，呈总经理批准后品质管理部一份，并交有关单位凭此执行。

(二)品质检验规范总经理室生产管理组召集品质管理部、制造部、营业部、研发部及有关人员分原物料、在制品、成品将①检查项目②料号(规格)③品质标准④检验频率(取样规定)⑤检验方法及使用仪器设备⑥允收规定等填注于"品质标准及检验规范设(修)订表"内，交有关部门主管核签且经总经理核准后分发有关部门凭此执行。

第六条:品质标准及检验规范的修订

(一)各项品质标准、检验规范若因①机械设备更新②技术改进③制程改善④市场需要⑤加工条件变更等因素变化，可以予以修订。

(二)总经理室生产管理组每年年底前至少重新校正一次，并参照以往品质实绩会同有关单位检查各料号(规格)各项标准及规范的合理性，酌予修订。

(三)品质标准及检验规范修订时，总经理室生产管理组应填立"品质标准及检验规范设(修)订表"，说明修订原因，并交有关部门会签意见，呈现总经理批示后，始可凭此执行。

仪器管理

第七条:仪器校正、维护计划

(一)周期设订仪器使用部门应依仪器购入时的设备资料、操作说明书等资料，填制"仪器校正、维护基准表"设定定期校正维护周期，作为仪器年度校正、维护计划的拟订及执行的依据。

(二)年度校正计划及维护计划?仪器使用部门应于每年年底依据所设订的校正、维护周期，填制"仪器校正计划实施表"、"仪器维护计划实施表"做为年度校正及维护计划实施的依据。

第八条:校正计划的实施

(一)仪器校正人员应依据"年度校正计划"执行日常校正，精度校正作业，并将校正结果记录于"仪器校正卡"内，一式二份存于使用部门。

(二)仪器外协校正:有关精密仪器每年应定期由使用单位通过品质管理部或研发部申请委托校正，并填立"外协请修单"以确保仪器的精确度。

第九条:仪器使用与保养1、仪器使用人进行各项检验时，应依"检验规范"内的操作步骤操作，使用后应妥善保管与保养。2、特殊精密仪器，使用部门主管应指定专人操作与负责管理，非指定操作人员不得任意使用(经主管核准者例外)。3、使用部门主管应负责检核各使用者操作正确性，日常保养与维护，如有不当的使用与操作应予以纠正教导并列入作业检核扣罚。4、各生产单位使用的仪器设备(如量规)由使用部门自行校正与保养，由品质管理部不定期抽检。5、仪器保养(1)仪器保养人员应依据"年度维护计划"执行保养作业并将结果记录于"仪器维护卡"内。(2)仪器外协修造:仪器邦联保养人员基于设备、技术能力不足时，保养人员应填立"外表请修申请单"并呈主管核准后送采购办理外协修造。(3)任何仪器损坏后的维修都应当保留维修履历及验证记录，以便追踪。

原物料品质管理

第十条；原物料品质检验

(1)原物料进入厂区时，库管单位应依据"资材管理办法"的规定办理收料，对需用仪器检验的原物料，开立’材料验收单(基板)"、"材料验收单(钻头)"及"材料验收单(一般)"，通知品质管理工程人员检验且品质管理工程人员于接获单据三日内，依原物料品质标准及检验规范的规定完成检验。

(2)"材料验收单"(一般)、(基板)、(钻头)各一式五联检验完成后，第一联送采购，核对无误后送会计整理付款，第二联会计存，第三联料库，第四联品质管理存，第五联送保税。且每次把检验结果记录于"供应厂商品质记录卡"，并每月根据原物料品名规格类别的结果统计于"供应商品质统计表"及每月评核供应商的行分于"供应商的评价表"，提供采购作为选择对抗厂商的参考资料。

制造前品质条件复查

第十一条:制造通知单的审核(新客户、新流程、特殊产品)品质管理部主管收到"制造通知单"后，应于一日内完成审核。

(一)"制造通知单"的审核

1、订制料号-pc板类别的特殊要求是否符合公司制造规范。

2、种类-客户提供的油墨颜色。

3、底板-底板规格是否符合公司制造规范，使用于特殊要求者有否特别注明。

4、品质要求-各项品质要求是否明确，并符合本公司的品质规范，如有特殊品质要求是否可接受，是否需要先确认再确定产量。

5、包装方式-是否符合本公司的包装规范，客户要求的特殊包装方式可否接受，外销订单的shippingmark及sidemark是否明确表示。

6、是否使用特殊的原物料。

(二)制造通知单审核后的处理

1、新开发产品、"试制通知单"及特殊物理、化学性质或尺寸外观要求的通知单应转交研发部提示有关制造条件等并签认，若确认其品质要求超出制造能力时应述明原因后，将"制造通知单"送回制造部办理退单，由营业部向客户说明。

2、新开发产品若品质标准尚未制定时，应将"制造通知单"交研发部拟定加工条件及暂订品质标准，由研发部记录于"制造规范"上，作为制造部门生产及品质管理的依据。

第十二条:生产前制造及品质标准复核

(一)制造部门接到研发部送来的"制造规范"后，须由科长或组长先查核确认下列事项后始可进行生产:

1、该制品是否订有"成品品质标准及检验规范"作为品质标准判定的依据。

2、是否订有"标准操作规范"及"加工方法"。

(二)制造部门确认无误后于"制造规范"上签认，作为生产的依据。

物料供应商管理制度相关热词搜索：仓库物料管理制度 车间物料管理制度