年度 绩效目标自我行为能力评价

导读：　年度 绩效目标自我行为能力评价篇一《年终绩效考核及自我评价--工作总结》 ...

年度 绩效目标自我行为能力评价篇一
《年终绩效考核及自我评价--工作总结》

KPI （keep performance indication）

影响员工绩效表现的关键绩效指标。员工个人KPI的来源是部门年度工作目标。对部门年度目标进行分解时，可采用计分卡作为分解工具。从财务，顾客，内部流程层面，学习与成长四个层面对部门年度目标进行分解。根据各个指标和部门职责的相关性进行提取，形成部门的绩效指标库。员工个人KPI根据部门KPI拆解得来，尽量可能量化，不便量化之项目可采定性描述。

以电极设计为例，年终KPI量化指标如下：

年度自我评价总结

自评（以电极设计为例）

这一年，在各级主管及同仁的指导与帮助下，我感觉自己成长很快。自身技能不断提高的同时，也自知电极设计需要学习的还很多。

现将年终总结归纳如下：

1. 积极主动完成主管排配的工作任务，并且每天的有效工时达98.8%以上。

2. 本年度工作细致，365天无异常。

3. 参与组内品检工作，帮助本组同仁解决设计中的问题，品检NG电极比例仅为0.1%。

4. 培训并指导新人工作，帮助新人了解电极设计规范，掌握电极设计流程，使新人更快投入工作状态。

5. 多次排除重大安全隐患，有效避免异常发生。

6. 积极与现场沟通，优化设计及加工方案，减少不必要的工时，有效地提高了设计及加工效率。

7. 年度考勤零异常，零迟到，零早退，零请假。

8. 更新/制作电极设计文案教材，便于信息及时共享

9. 制作视频课件便于信息直观传播。

10. 撰写技术通报，服务团队，共同提高。

END

年度 绩效目标自我行为能力评价篇二
《绩效考核个人总结范文》

个人绩效考核登记表自我鉴定总结

个人绩效考核登记表自我鉴定总结

在2010年度里，我本人能够拥护中国共产党的领导，坚持四项基本原则，认真学习各项规章制度，遵守国家的各项规章制度，在工作中做到刻苦耐劳，任劳任怨，按时完成领导布置的各项任务，能够团结同事之间的关系，在完成本职工作之余，积极帮助有需要的同事。原则性强，积极肯干，认真负责，有较强的进取心。处理故障时有条不紊，办事利落，准确；有整体观念，能团结同事，共同完成任务。在完成本职工作之余，积极帮助有需要的同事。

我在2010年主要工作有：

1、 努力学习新业务知识，在巩固原有知识的基础上，通过自觉不断充实自己的知识面与工作技能，务求清晰所有系统的使用途径和熟悉维护方法。除着系统的完美，除国际业务的黄金买卖外，其他的如fmis,cms，人行的反洗钱系统，人事管理系统，工会财务系统等等等系统都已经换成网页版，每更新一个系统，都会主动了解相关操作及技术情况，通过不断的学习和虚心请教，使自己永不落后。

2、 处理好同事之间关系，做到用最快的速度去解决故障，如一时去不到，会说明原因，所有故障尽量在两个工作日内解决，特别是重要部门，比如五楼的行长室和各老总办公室电脑，都是有故障做到马上解决。平时经常提醒同事及时备份，重要文件一定要存放在非系统盘，并耐心解答同事各种电脑疑问。平时想同事所想，急同事所急，通过耐心细致的工作，既赢得了同事的认同也提高了科技部在机关中

地位。

3、 遇到硬件损坏的电脑，及时通知厂家更换设备，分行现时大部分电脑都较新，还没有过保修期，期间当有坏件时，及时通过800电话通知厂家过来更换零件，保障了系统的正常运作。

4、 理清各科室的设备，将淘汰和不用的旧电脑上收：各科室现时还有很多淘汰和旧电脑如杂物般堆放，除留下少量配置较高的作为备份机外，把没有用的旧电脑全部上收，使之后的资产清理减少很多工作。

5、 管理逐步规范化：现时分行大部分电脑都是dell和联想，还有少量方正。

dell中的520和320都配备了系统光碟，当这两种电脑系统崩溃时，用随机光碟恢复正版winxp系统。

6、重视计算机安全运行环境，分行现有超过200套计算机，每台机都有自己的相关专业软件，为保证每个系统正常工作，每台机都安装了省行招标的pc cillen杀毒软件，为了防止木马传播，在pc cillen的基础上加装360安全卫士等安全软件。

7、 分营的维持工作，分营在分行大楼下，除接待普通客户外，机关所有员工业务都在此办事，有时两层楼的工作量甚至比整个分行还要多，包括了互联网，办公网与生产网，由于高度集中，网与网之间的畅通成了最主要的工作，其次是各个设备的正常动作，比如影像支票系统，支票打印系统，种类业务的查询等，为保证对外对内的正常业务进行，经常是加班加点排除故障。

8、 13楼监控中心是一个新的业务部门，包含了大型显示墙，2700多个摄像头的监控，6台服务器，门禁系统等，各系统之间既有相关也相互独立，从开始施工的网络布线，到装修结束后的服务器调度，各个系统之间均能紧密跟进，使系统与系统之间能有条不紊在接要求完成验收。

9、改造七楼视频会议室，七楼之前的会议室包含着娱乐的功能，所以音响、线路非常凌乱，随时有可能是视频会议的故障隐患，为保证整个视频会议的质量，建议更换投影设备，与电工一起整理所有网络，理顺视频线、音频线，改造后，整个会议室视觉效果为之一新，无论是会议质量还是培训质量都大大提高。

10、做好世博会与第16届亚运会计算机安全工作，在这两个重大活动期间，本人能严格执行有关规定，监测网内病毒活动，做好计算机防病毒工作。加强敏感信息保护。严格执行上级监管部门和我行的各项保密制度和涉密信息处置流程，加强检查，预防由于管理或技术漏洞导致的信息泄露务，及时反馈问题，排除设备故障，营造良好的服务环境。

11、做好临时接待任务，经常有很多检查团来进行检查，为此要搭建临时电脑办公环境，在此情况下都会用最快速度满足检查团需要，提供足够的设备保证了网络与打印的要求。

科技部作为分行一个重要部门，负担着系统和网络正常运作的重要职责，现代办公越来越依赖于电脑和网络，如缺少其中一样，必然会造成工作效率低下，所以作为科技人员一定要有清晰的认识，高度

重视，把分行系统维护做好。在新的一年里，我应紧跟行领导和科技部老总领导，再接再厉，戒骄戒躁，争取更好的成绩。

绩效考核工作总结范文

绩效考核工作是每一个公司的员工都要面对的，所以进行绩效考核工作总结就是一个对企业的发展有利的事情。很多企业的绩效考核指标不明确，所以就导致了无法对员工的具体工作业绩有一个明确的认知，这样不进行绩效考核工作总结的结果就是，不知道员工的工作效率如何，也不知道自己公司的目标有没有达成，甚至是不知道自己的目标是什么了。

绩效考核工作总结是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务\行政 部\人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:

绩效考核工作总结第一部分、 职能部考核试行结果

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:

部门KPI指标考核(TP):部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。

岗位工作目标考核(IP)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。

员工工作能力评估(CP)：职能部经理的CP考核是通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，

年度 绩效目标自我行为能力评价篇三
《绩效管理,能力评价》

摘 要：在市场竞争中，“人才”已经成为企业制胜的关键因素。而中层管理人才的选拔和储备又是企业发展的重中之重。本文通过分析一般企业在管理人员选拔过程中存在的问题，提出并构建了绩效和能力评价模型。并在此基础上阐述了此模型在管理人才储备选拔中的方法和优势，为企业的实际操作提供了思路。

关键词：绩效 能力 评价模型

彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。

在实际的企业管理中往往会存在这种现象，一个绩效优秀的员工很容易被提升到管理岗位，但是如果这个员工并不适合管理一个部门或者一个团队，一方面企业多了一个无能的管理者，另一方面企业又失去了一个优秀专业人才。作为被提拔的员工，一方面，不能适合新的管理工作，另一方面，又会觉得缺乏工作成就感和工作乐趣。两个方面的因素都会导致较高企业成本和人力风险。

如何解决这个问题，就成为企业需要考虑的问题。基于绩效和能力评价模型对于解决这个问题显示出了一定的优势。

一、 一般企业管理人员提拔的过程和存在的问题

大多数中小型企业对于管理人员提拔采取的方法是，以工作业绩为导向，即，谁的工作业绩突出，谁就会作为管理岗位首先考虑的人选。这样的选拔会存在一系列的问题。

1、 会造成一些优秀的专业人才的流失；

2、 会造成部门工作的开展不顺利，部门整体效率的下降；

3、 会造成企业员工满意度降低；

4、 会造成人际关系的冲突

由于上述企业管理人员选拔的问题导致了企业较大的管理成本和人员流动风险。

二、基于绩效和能力评价模型的建立

基于绩效和能力的评价模型，简单来讲就是我们在绩效评估时不仅仅要关注员工的绩效，也要关注员工的综合能力，从两个维度评价我们的员工。如图1

模型中的绩效通常是指员工的直接工作结果，比如销售人员的销售额、利润、费用、应收账款等

模型中的能力不仅仅指员工的业务能力或者技术能力，更侧重于管理岗位的胜任力，比如协调能力、沟通能力，指导引导能力等，这些能力和管理岗位的胜任力有直接关系。

按照这个模型我们可以把员工分为四种

1、 低绩效——低能力

2、 低绩效——高能力

3、 高绩效——高能力

4、 高绩效——低能力

可以看出，企业需要的管理储备人员是“高绩效——高能力”的员工，因为这样的员工不仅仅专业知识技能优秀，而且他们也具备了胜任主管的其他能力，比如协调能力，指导引导能力，沟通能力等。

三、基于绩效和能力评价模型在管理储备人才选拔中的优势

一般企业运用的考核方法比如KPI、目标管理、平衡计分卡等，都是关注员工的业绩指标或者和工作业绩密切相关的指标，这些指标代表了员工当期的工作表现和工作结果。

我们知道每一个岗位的上一级岗位对工作范围和工作内容以及工作能力的要求是不同的，只有专业知识和专业技能是不能够胜任部门主管岗位的，业务能力强不等于管理能力强。而一般的考核方法不能都提供员工能力方面的参考依据。基于绩效和能力评价模型恰恰对这个缺陷提供了有效的补充。除了关注员工的工作成绩外，对员工本身所具备的素质和能力进行了评估，这个评估为我们选拔管理人才，提供了有效的帮助和参考，从而可以大大提高了企业提拔员工的成功率，减低了管理岗位的用人风险。

四、基于绩效和能力评价模型的不足

由于能力指标很难量化，评价时容易受到评估者的主观影响，从而产生偏差。这就要求公司建立这个考核体系时，首先要尽可能准确的描述每一项能力，并把能力进行定性的分级。其次，还要对考核的参与者进行充分的培训使他们了解这些指标的含义和级别从而保证考核结果的客观性。第三，在能力评价过程中要以事例为基础，以典型事例中的表现行为作为能力评估的依据。

五、 运用绩效和能力评价模型的准备工作

建立基于绩效和能力评价系统需要完成以下四方面的工作

1、根据企业发展战略以及年度经营计划，制定出员工的业绩考核指标。

2、建立管理岗位胜任关键素质模型（胜任力模型）

“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可

以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

在操作中通过行为事件访谈法或者通过对熟悉该岗位的专家、人力资源专业人员、绩效突出的员工、外部咨询顾问等综合调查，然后，再经过研讨、描述和评估等过程，对人才的个体特征、行为特征、情景条件进行综合定义，从而建立岗位的胜任力模型。

3、制定严格的考核方案以及操作程序，用程序保障考核的客观公正

4、对考核评估人员进行培训，使考核主体对考核的绩效指标和考核的能力指标充分了解，对考核的意义以及用途有充分的了解，对考核的程序有充分的了解。

年度 绩效目标自我行为能力评价篇四
《2011年度员工自我综合绩效评估单》

2011年度员工绩效评估评分表

姓名： 部门： 职位： 一、工作绩效评价（总权重 80％）

二、工作表现评价（总权重20％）

三、考核结果

操作指导参考：

2011年度员工绩效评估操作指导

一、绩效评估组织和办法

（一）绩效评估组织

员工层面的年度绩效评估由部门经理牵头组织。各职能主管应参与对本组员工的评估，并在绩效评估表上签字确认。

（二）绩效评估内容

员工的绩效评估将工作绩效与工作表现（行为、态度）相结合，主要评估要素如下： - 工作绩效80％ ——根据各职位的职责拟订考核指标和权重

- 工作表现20％ ——诚信原则、主动高效、客户意识、团队协作、学习成长 详见《2010年员工绩效评估评分表》

（三）关于绩效申诉：

员工与部门经理就绩效评估结果的沟通未达成一致，员工可通过两条途径申诉：向所在部门的上级管理者，即总经理申诉；或向人力资源部经理申诉。

员工所在部门的上级管理者或人力资源部经理接到申诉后，应着手组织相应的事实确认、分析沟通工作。如部门无法解决或不适宜解决，均交由人力资源部处理。人力资源部是处理绩效申诉的最终责任部门。

（四）绩效评估程序

二、绩效评估结果

（一） 绩效评估结果共分为四级，分别是优秀A、良好B、合格C、不合格D，具体定义如下：

（二） 绩效评估结果分布：

按照正态分布原则，部门员工的绩效评估结果应参考以下比例进行划定（人数较少的部门可不参照）：

年度 绩效目标自我行为能力评价篇五
《2011年度卓越绩效模式自我评价计划》

金集建发〔2011〕75号

2011年度卓越绩效模式自我评价计划

公司各单位、机关各部室：

根据《金川集团公司关于下发申报甘肃省政府质量奖工作安排的通知》金集发〔2011〕455号文件要求，为了全面评价公司管理过程和绩效结果的成熟度，做好金川集团公司申报甘肃省政府质量奖现场评审准备工作，现制定下发公司2011年度卓越绩效模式自我评价计划，请遵照执行。

一、评价目的

实施基于卓越绩效模式的自我评价，深化对卓越绩效模式理念与方法的理解，识别公司经营管理过程中的管理优势和改进空间，处置评价中发现的问题，推进卓越绩效模式在公司的实践工作，提升公司精细化管理水平，促进公司快速发展。以《卓越绩效评价准则》GB/T 19580和《卓越绩效评价准则实施指南》GB/T 19579为评审标准，结合公司规划和绩效目标的实施情况等，对

公司管理过程与绩效结果实施全方位的梳理评价，分析管理方法的适宜性和有效性，判定管理成熟度。

二、评价要求与方法

自我评价内容包括卓越绩效评价准则中领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果七个类目所涉及管理过程与绩效结果。

（一）评价要求：

1、“过程”评价要针对卓越绩效过程管理评分条款的详细要求，分析评价应对该评分条款的管理方法建立、展开、评价、改进、创新以及管理要素或部门之间的协调一致性。

2、“结果”评价要针对卓越绩效结果评分条款的大多数方面以及公司关键绩效指标方面，分析评价绩效达成水平、发展趋势、对比以及满足公司和关键过程要求情况。

（二）、评价方法：

1、自我评价采用整体评价的方法。由公司组成的评价小组，采取定性评价与定量评价相结合的方式，运用过程管理和绩效结果“水平—趋势—对比—重要性”的评价方法，对标准条款要求的过程管理方法与绩效结果进行整体评价。具体方法主要是通过评价人员的梳理、询问、观察、查阅、检查、对比、总结等获取管理信息的方式进行。

2、过程管理采取“方法—展开—学习—整合”四维度的评价方法。方法维度评价过程管理是否有相应的管理制度、流程和方法，该制度、流程和方法是否满足标准条款要求并适应管理实际需要；展开维度评价管理制度或方法是否在所适用的部门、过程广泛展开

并得到持续应用；学习维度评价管理制度是否在不断完善，管理方法是否在不断改进和创新；整合维度评价管理方法是否对公司战略目标和公司愿景目标起到支撑作用，对所达成绩效结果是否有效发挥作用，以及与其它管理过程接口是否顺畅。

3、绩效结果采取“水平—趋势—对比—重要性”四维度的评价方法。水平维度评价经营绩效结果当前水平；趋势维度评价经营绩效结果是否具有良好的发展趋势和速度；对比维度评价经营绩效结果与竞争对手或标杆企业绩效对比是否具有一定优势；重要度维度评价经营绩效结果是否为关键绩效，是否与过程管理成熟度具有必然的内在因果关系。

三、评价实施工作安排

1、工作内容及责任分工

公司概述表编写，由公司相关部室按管理工作分工提交编写材料（附表一），技术质量部负责填写；金川集团公司企业文化贯彻情况说明（附表三），由党委工作部负责填写；金川集团公司战略贯彻情况说明（附表四），由经营计划部负责填写；过程总结梳理与评价由公司各单位提交编写材料报技术质量部组织人员编写；标准条款梳理描述与评价和章节评价报告编写，由附表二分工表确定的部门提交编写材料报技术质量部组织人员编写；公司自评报告编写和汇报材料准备由技术质量部组织人员配合自评师负责编写，自评报告评审及改进工作安排由技术质量部组织实施。

2、评价步骤和评价输出

（1）编写公司概述

——各相关部室要按照《公司概述表》的责任分配，从公司

环境、公司关系、竞争环境、战略挑战和绩效改进系统五个方面对公司关键经营因素进行提炼与分析；

——阶段输出：《公司概述表》编写；

——完成时间： 2012年1月15日前由各相关部室在完成附表一内容编写报技术质量部，2012年1月30日前完成公司概述编写工作。

（2）金川集团公司企业文化贯彻情况说明

——党委工作部结合“4.1领导”类目对企业文化的要求，根据公司实际情况，重点对企业文化在公司的落地情况，以及管理氛围创造、关键绩效指标分解情况和绩效监测控制等情况进行总结、梳理和描述。填写《公司对金川集团公司文化贯彻情况说明》（见附表三）；

——阶段输出：填写《公司对金川集团公司文化贯彻情况说明》；

——完成时间： 2012年1月30日前完成报技术质量部。

（3）金川集团公司战略贯彻情况说明

——经营计划部结合4.2战略类目对战略部署的要求，根据公司生产经营实际，主要评价公司战略部署与落地情况，填写《公司对金川集团公司战略目标贯彻情况说明》（附表四）；

——阶段输出：填写《公司对金川集团公司战略目标贯彻情况说明》；

——完成时间：2012年1月30日前完成报技术质量部。

（4）过程总结梳理与评价

——过程梳理描述与评价阶段步骤参照往年金川集团公司的

自评要求；

——各单位在过程梳理描述与评价过程中，要结合过程流程和业务接口情况，编制过程管理流程图，流程图可以是一般流程图或职能展开矩阵流程图，流程图形式可根据过程职能具体情况确定；

——各单位在过程梳理描述与评价过程中，要对过程中过程管理的文件化程度、指导书或计划（包括对人员、设备设施、物料、方法、环境、测量系统等过程因素和资源的需求，所要求的验证、评审、确认、监视、检验和试验活动，所需的记录）进行梳理；

——阶段输出：填写《过程总结梳理描述与自我评价记录表》，绘制过程管理流程图；

——完成时间：2012年1月30日前完成报技术质量部。

（5）标准条款描述与评价

——标准条款描述与评价阶段步骤参照往年金川集团公司自评要求；

——阶段输出：填写《卓越绩效标准条款梳理评价工作表（过程）》和《卓越绩效标准条款梳理评价工作表（结果）》；

——完成时间：2012年1月30日前完成报技术质量部。

（6）章节评价报告编写

——各相关部室根据标准条款描述情况，按照标准条款43个着重方面编写自评报告提纲，形成公司章节评价报告；

——阶段输出：章节评价报告；

——完成时间：2012年1月30日前完成报技术质量部。

年度 绩效目标自我行为能力评价篇六
《目标管理与绩效评价》

目标管理与绩效评价

目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法（“目标管理”是由管理大师彼得．得鲁克先生最早提出）。依照国内邓小平先生“发展是硬道理”的指导思想，在两者重要理论指导下，结合医院自身状况，全面实施目标管理。并建立相对科学完善的绩效评价系统，以确保医院五年战略规划的有效实施。

目标管理的目的是激励员工的自我管理意识，激发员工行动的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期最后形成员工与医院共命运同呼吸的共同体。在目标管理实施过程中，建立科学完善的绩效评价系统。通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升医院的整体绩效，明确员工工作导向，保障组织有效运行，同时给予员工与其贡献相应的激励绩效评价。因此，医院应将各级管理者和员工都应纳入绩效管理，管理者和员工通过沟通的方式，将医院的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理基本内容确定下来，通过持续地沟通，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，并提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略。

—、建立完善的绩效评价系统 1、 绩效评价的目的

通过对部门和个人绩效进行管理和评估，提高部门和个人的工作绩效，从而提高医院的工作绩效，最终实现医院的战略目标。

绩效评价是在一定时间内，科学地、动态地衡量员工工作行为和效果的过程，通过制定有效、客观的评价标准，对员工进行评定，旨在进一步提高员工的工作积

极性和创造性。

绩效评价使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率。

2、绩效评价的原则：

◆ 公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。

◆客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上。

◆沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善。

◆时效性原则：绩效评价是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

3、绩效评价时间安排

医院绩效评价包括月度绩效评价、年度绩效评价：

月度评价：一月一次，评价员工每月度的工作表现；考核实施时间是次月的第一周（主要对日常工作的考核）。

年度考核：一年两次，年度考核时间是7月中旬一次、次年的1月中旬（主要结合目标管理进行的综合考核）。

4、绩效评价的对象与分类 医院全体在编人员和聘用人员

中层管理人员由院长组织考核，普通员工考核以部门为单位，由科主任、护士长组织统一安排，考核结果可以不公开，但必须上交医院人力资源部，并将考核意见反馈给员工本人。

5、月度绩效评价内容

月度评价内容是，即关键业绩考核指标。

确定以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作产出。 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3—5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作指标。

选择的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。

6、年度绩效评价内容（年度绩效评价的内容包括年度工作评价、能力、态度和月度考核平均成绩）

年度工作评价：年度工作评价主要指考核年度计划完成情况。被考核员工提供年度工作总结，内容包括本年计划目标、计划完成情况、对上阶段的工作总结、以及下阶段的工作计划；直接上级根据员工总结报告进行评分；

月度考核平均成绩：全年月度考核成绩的平均值；

能力考核：能力考核主要对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核； ◆ 态度考核：工作态度是员工对其所在岗位工作的认知程度和努力程度；态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容。

7、考核表设计建议

◆ 月度考核表（普通员工、中层干部、高层领导）

结合医院目标管理考核细则，医院可暂时将医疗质量控制、劳动生产力效能（产

出比）、科室规范化管理、医疗安全防范四项内容作为关键业绩考核指标，对科室实施月度考核。条件允许，在月度考核评价体系中，增加对所属员工考核并将其评价结果与岗位薪酬结合，实施两级绩效评价。

针对员工的考核表，设计时一定要综合考虑各岗位职责说明与专业的差异化特征而具体设计，不可“一统天下”。（建议医院根据各岗位职责，制订各岗位考核表后报于专家组审核修正后实施讨论再执行。）

◆ 年度考核表（普通员工、中层干部、高层领导）

结合医院目标管理考核细则，实施年度考核。其评价结果与年终福利、晋级评先、年终奖励有机结合。

普通员工年度绩效评价表

年度 绩效目标自我行为能力评价篇七
《绩效考核岗位能力指标》

管理岗位能力指标

备注：对管理岗位的能力考核由分管领导与部门员工共同完成，其中，分管领导的评分占60%，部门员 工的评分占40%。

管理岗位态度指标

备注：对管理岗位的能力考核由分管领导与部门员工共同完成，其中，分管领导的评分占60%，部门员 工的评分占40%。

非管理业类岗位态度指标

备注：对员工岗位的态度考核由部门经理与该岗位上下游员工共同完成，其中，部门经理的评分占60%，部门 员工的评分占40%。

非管理业类岗位能力指标

备注：对员工岗位的态度考核由部门经理与该岗位上下游员工共同完成，其中，部门经理的评分占60%，部门 员工的评分占40%。

年度 绩效目标自我行为能力评价篇八
《员工年度绩效考核表范本》

员工年度绩效考核表

一般员工

部门： XXXX 室： 办公室 员工编号： AZ1215 姓名： XXXX 填表时间: 2008-12-5

一、考核须知

（一）、考核前，请先详阅《员工绩效考核办法》。 （二）、本年度绩效考核，请依照本表考核项目的“工作目标完成”得分和“职场行为”得分进行考核；前

者评估被考核人当年度个人工作目标完成情况，占考核总分的70%，后者评估被考核人的管理行为核心能力，占考核总分的30%，请考核主管慎重考核。

二、本年度绩效考核结果

三、考核项目

（一）目标完成：

1. 本项考核须以《年度工作目标计划》作为评分依据。

1. 职场行为的考核项目分为四大项，每大项均列有细项。

2. 每个细项的评分，分为四个等级：优=4分；好=3分；普通=2分；差=1分。

面谈主管签章： 被考核人签章：

年度 绩效目标自我行为能力评价篇九
《人力资源部-中层管理人员绩效自我评价表》

二○○ 年度中层管理人员绩效自我评价表（表一）

注：本表为员工自我评价表，评分依据详见员工绩效考核标准说明。

自评时，请在相应表格处划“√”。

中层管理人员绩效考核评定标准说明（表二）

年度 绩效目标自我行为能力评价相关热词搜索：年度绩效目标怎么写 年度绩效目标 项目年度预算绩效目标