工位管理总结

导读：　工位管理总结篇一《管理知识个人总结》 ...

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工位管理总结篇一
《管理知识个人总结》

管理知识

一．基本的管理知识。

1. 管理的作用：组织，领导，表率。

优秀的管理应是一个团队的核心，通过个人的行为来影响团队的集体行动，从而提高团队士气和业绩。

2. 一个团队的强弱完全处决在该团队的管理者。

3. 五个学会：

A. 学会听：听懂上司的工作指令，并领会，不明白的要及时询问。

B. 学会观察：做到四心；细心，专心，用心，恒心。

C. 学会动手：任何事情应亲自试验，试做才能明白。

D. 学会动脑：实施中应反复思考，能否有更好的办法。

E. 学会确认：能确认到下属的工作。

4. 目标管理：

A. 进行目标管理的好处，有了明确的任免，责任，便于管理控制。

B. 制定目标的五个原则：

a, 要清晰，主题明确，要可衡量。

b, 以数据为基准。

c, 要确定可行。

d, 个人目标与公司要一致。

e, 目标的达成应有明确的时程表（月，季，年）

二．基本的管理方法

1 养成作记录的工作习惯，凡事以文字留底，防止事情过多容易忘记。

2 如何下达工作指令： a: 清晰 b：明确 c：给出完成时间表 3 如何确认下属的工作，a,要有目的性b,要有针对性c,发现问题要多指导

4 5M1H的工作方法运用

5 PDCA反复的运用 P ： PLAN计划 D ：DO实施 C ：CHECK检查 A ：ACTION改善行动

三．班长每日工作内容实施细则

1 如何理解管理？

简单地说就是有效地利用资源达到一定目的。

2 如何理解管理者？

管理者就是按照正确方法去完成事情的人。

3 一天的工作如何去进行

A. 计划： 上班前计划好全天的工作

B. 组织实施 协调各方去一步一步完成你的工作

C. 检查确认 不定期检查计划完成过程中的问题并给予解决

D.总结报告 下班后总结一下当天的工作情况，计划完成了没有

4.一天工作的五个阶段

A.上班前 当天计划的作成，人员确认，早会及各项准备工作

B.上班时 从拉头到拉后确认每一工位的员工作业方法，5S，部品及品质管理

C.上班中 实施全天的工作计划，现场的5S，劳动纪律，效率，品质状况

D,下班前 收拉前的各准备工作及各项注意的提醒

E.下班后 确认自己的拉，电器源的关闭，报表作成，第二天各项准备工作

5.如何决定一天工作的先后

A.事情紧急程度

B.事情重要程度

C.事情的时间要求严格性

D.主要问题，次要问题

四．生产日常处理

1.正确看BOM, BILL, OF, MATERIAL

2.生产管理方针. 报告 联络 商量 确认

3.不良品处理

A.班长每天2H确认收集1次生产线不良品由主管再确认是否可修理

B.当天的不良当天处理完成

C.拆装的不良品当天整理<附现品票>

4.物料管理

A.原则

1.缺料.不让生产线拿不到要用的料

2.呆料.生产现场不保留不用的物料

3.堆料.生产现场不保留超计划的物料

B.先进先出管理

C.台帐的建立,物料卡的建立

D.物料的堆积摆放,搬运

E.不良品的退料,补料程序

F.良品退仓程序

G.物料的标示

H.如何接受物料

5.计划管理

A.会看计划书

B.会跟计划

C.按计划数量生产,出货

6.人员管理 人性的管理展开，良好的教育训练,严明的纪律再加上适当的激烈措施,管理可以获得较好的成功

A.工人不努力时

B,当工人不注意产品品质时

C.当工人不合作时

D.当工人不注意安全时

E.纠正时的注意事项

F,平衡效率

五.各项管理规定

1.不良品的控制管理规定

2.物料管理程序

3.完成品管理规定

4.始业点检异常管理规定

5.生产线堆积管理规定

6.落地部品管理规定

7.返修品,占存品,再投入管理规定

8.剩余品管理规定

六.管理方法

A.个人事业失败的10大原因

1.为难他人

2.自我责备

3.胸无大志

4.目标错误

5.贪图捷径

6.贻误时机

7.不重视细节

8.半途而废

9.守成规

10.过分自信

B.取得事业进展的8个要求

1.与同事相处的能力

2.廉洁

3.商业知识

4.勤勉

5.技术经验

6.领导才干

7.智慧

8.受教育程度

C.现代管理者

1.要有专业技术

2.用干部

3.出注意

4.思想教育

5.计算机应用

D.主观管理者

1.拍桌子

2.拍脑袋

3.拍屁股

E.处理事情四要素

1.发现问题，提出改善

2.集思而过，确认问题

3.排除选优, 拟定方案

4.实施方案,跟踪反馈

F.管理工者类型

1.个人主义

2.理性主义

3.英雄主义

七.品质方面

1.对待不良的基本态度.<不慌

不痴 不弃>

不慌. 不良发生时不要慌乱,要搞清到底发生了什么事

不痴 不良对策中不要迷失方向,要把握原因要点,及时稳步铲除不良

不弃 虽然本次不良解决了,但要设法防止不良二次再发生

不良品是指 不能满足品质规定的产品

三现主义 现场 现物 现时

2.投诉原因分析8种

A.设计的原因 技术能力不足,设备错误,试验不充分而造成

B.规格上的原因 规格设定不严密,后工序与前工序规格相差太远而造成

C.作业的原因 作业失误,工序缺乏管理,机器缺乏维护,运转不顺而造成

D.检查上的原因 检查手法不正规,项目不齐备,检查人员大意而造成

E.捆包上的原因 捆包方法不对,捆包材料有异常而造成

F.搬运上的原因 搬运工具未考虑周全,搬运途中寻坏

G.保管上的原因 保管设施不齐全,未彻底执行保管规定而造成

H.其他方面的原因 货期滞后,数量差异,货不对板等等由于管理不彻底而造成

投诉的基本对应手法 返工 选别 再加工 良品替 配对投入 限定条件使用 增加检查工序等 物流是指 为了消除从制造商到消费者之间的空间距离和时间间隔的物理性经济活动

包括运输,保管,搬运,包装流通加工,情报收集等活动,一般的制造业可以将物流细分为采购物流,厂内物流,销售物流,退货物流,废弃物流等六个方面.

工位管理总结篇二
《车间管理工作总结》

车间管理工作总结『 更新时间：2010/12/18 』 首先感谢领导给我接触企业和到车间一线锻炼实践的机会。在这半个多月的时间里，一方面，我积极做好本职工作，注重方法:本文由方案范文库为您搜集.整理~技巧，提高^方案^%工作效率，并主动为处（配供处）里做一些力所能及的事情。另一方面，我充分利用闲暇和下班时间，到车间生产线观察学习，并积极主动向工人师傅及各部门人员请教交流，经过努力，对企业有了一些初步的了解。

长安客车以“适用、节约、可靠” 为品牌核心价值，精确定位，满足市场差异，致力于客户价值最大化，虽在金融危机大的经济背景下，却能迎来了一比又一比订单，企业效益蒸蒸日上，可以说正处在一个快速发展和腾飞的时期，无疑，这离不开公司各级领导智慧的战略指导和有效的协调管理。

金无足赤，相信每一个成功的企业都是在不断的改进中慢慢发展状大的。在与企业接触的这段时间里，也发现了企业中一些小的问题，以下是我的一些拙见，愿向领导请教和交流。

l 关于“6S管理”

“6S管理”是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法:本文由方案范文库为您搜集.整理~，其工作的落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。以下两张照片对比了小车总装车间和客车总装车间的作业现场，显然在现场物质的整理、整顿环节，我们做的还有差距。

了解到咱们企业也在执行“6S管理”，而且对其也比较重视。但实际上这一思想从中层到基层并没有得到很好的贯彻。尽管每次例会都会提一下“6S”，但不够明确，没能形成具体的实施执行方案。“6S管理”需要在日常工作去实际的执行和监督，不应只是空头口号。另外，职员对这方面的培训也有些不重视不积极，私下里向几个一线职工作过了解，他们对“6S”的含义和作用并不很理解，何谈去实践应用。

建议：各部门根据自身工作特点制定具体的“6S管理”实施方案和细则，并对实际执行情况进行监督、通报、激励。

l 关于物资采购接收环节

物资的采购接收和供应，关系到生产计划能否顺利完成，同时也是企业同外界交流产生贸易、合作的重要窗口环节。这一环节工作和管理的质量，直接影响着企业形象的建立。

案例：丹东某厂于8月13号下午三点左右送到厂一批异型钢管，物料入库约需2小时，种种原因，直到14号上午11时许才卸了货，让供货商长时间等待，造成不积极的影响。

建议：加强同供应商的协调和沟通|方|案范|文库=整理%^，以服务的态度对待同外界交流的窗口，避免来货置之不理的现象，人人多尽一份责，维护企业集体的形象和荣誉。

l 关于物料配送环节

这里发现存在送收交接环节不畅 和物料损坏丢失的问题。

配供处人员送物料到总装车间后，或因包装或因数量等常遭到拒收，交接环节欠协调。

物料配件记录保管不清晰，存在丢失和损坏现象，物料上生产线后，发现后视镜、汽车玻璃等配件损坏或有质量问题的不少，一则可能延误生产，二则造成不必要的损失。

建议：1、做好交接环节沟通|方|案范|文库=整理%^协调，明确职责，和谐交流，保障供应顺畅。

2、做好“6S管理”，保证物料摆放整齐，物资区清扫干净，以防止丢失和损坏。

3、加强物资进厂检验，入库检验，减少损失，坚决杜绝问题物资上线，延误生产。

l 关于员工管理及绩效考核

班前班后做讲评总结。企业要搞好，需要一个有组织、有纪律、有创新的团队，每个部门，每个班组则是组成整个团队的脊梁。每天讲评和总计，一方面，可以及时纠正偏差，总结不足，做好计划，及时发现问题及时处理，有效的控制生产。另一方面，可以很好的传达公司理念，规范纪律，是建立企业文化，形成积极向上的工作氛围的有效途径。在这一点上，企业做的还不是很到位，大多车间部门对班前后的讲评不够重视，甚至根本就没做。相比之下，小车生产车间每天的班组车间讲评做的很规范。

车间生产线上，各个工位上工作任务量的划分也许有待调整。在总装车间，经常发现有的工位上工人总是很忙碌，有的工位上工人却时常很清闲，造成生产能力'方案范文.库.整理~的损失。职工工作不积极，有“磨洋工”的现象。

建议：1、重视班前班后的讲评，形成规范积极的工作氛围。

2、合理调整和平衡各工位任务量，最大限度的利用人力资源。

3、加强绩效考核，工资透明化，和产量质量挂钩，加大奖惩力度。

l 关于工作现场的地面区域标识问题

一般说来，“绿色”表示安全，“红色”表示危险，“黄色”表示警示。可是，在我们的总装车间地面各区域的颜色划分，有些耐人寻味。比如，总线车间内正对着2号门和4号门的两个主要安全通道地面涂得是红色漆，其他通道、工作区和物品摆放区均是用的绿色漆。虽然各区域之间用黄色线隔着，但总体来说，显得很不规范。去过焊装和涂装车间，也存在类似情况，走在红色的通道上，多少总有些不安全的感觉。

建议：规范地面区域划分标识，合理规划工作区域，为员工创造严肃、整洁、安全的工作环境。（可以利用节假日，将各车间地面按照标准重新涂刷）

l 关于基层操作动作标准化

“没有规矩不成方圆”，只有多用标准来衡量，才能更好的考核和指导我们的工作。对于生产一线的具体操作工作来说，标准化工作可以直接利用和体现。

以拆卸“YC6J180-20玉柴出口用内喷发动机”木箱为例：

拆卸过程大体分为四个步骤:1、拆卸顶盖——约3min 2、撬开箱体上部四个固定金属角板、打开前后挡板——约5.5min 3、撬开箱体下部四个固定金属角板、打开左右侧挡板——约4min 4、拆下塑料遮布、取出随机配件等——约1.5min

可见整个过程共需时3+5.5+4+1.5=14min,若考虑中间可能停顿休息时间（3min足矣），正常拆卸一个此类发动机箱体需17分钟，如果超过了17分钟，则说明操作方法:本文由方案范文库为您搜集.整理~存在问题，再或许就是在存偷懒了。

建议：在各个车间工序，对每一套技术操作动作进行合理的标准化，严格按标准操作，使工作定时化定量化，这样不仅可以提高^方案^%工作效率，便于改进，而且可以更精确的做计划排产，用事实解决员工无理抱怨工作量大的问题。

※ 由于工作岗位职责所限，其他部门或车间很多的技术、操作和业务流程等接触不到，仅将在本职工作身边发现的这些问题及建议与领导交流汇报，望指点。

本文《车间管理工作总结》由新世纪范本网（class="page">第3 / 3页

工位管理总结篇三
《生产管理总结》

生产管理总结

1. 有效的员工培训

1工位培训是我们现场管理中不可缺少的培训之一，因为在现场管理中经常会遇到一些这样的问题，某一○

位员工未到造成该工位空缺且没有员工能够顶替工作，（比如啤机位，VS位，分析仪，配机位）更换员工不要说熟练跟着产线节奏，哪怕连基本的品质也很难得到保证！虽然只是一个工位却影响整条线的作业效率，因此多能工的培训和储备非常重要，对员工的实施教育和指导是新产线的必备！同时也为日后的管理

2 针对于经常性出现旷工请假的员工于休息时间找其了解旷工原因，并给予关怀，打下基础并创造条件 ○

对于屡教不改者必处之！以儆效尤！

2. 有效的6S现场管理

1在公司的这一年时间，本人一直倡导管好生产先做6S，因为6S是生产管理的先决条件，品质保证的前○

提，同时也是企业生产的基础！有效的生产现场能够给人营造一个良好的客观环境，也就是文明、清新、

2有效的生产现场6S整洁的生产！给人一种一进入现场，能使人感到心情舒畅不会有烦恼、厌倦的感觉。○

管理对于产线出现的品质隐患更容易发现同时对制程半成品出现的机内有物以及外观问题会有很大的帮助

3. 不良品的监控

功能上的不良品与良品没有什么本质的区别，外表上无法分辨出它们之间的差异，因此对那些判定为不良品的制品一定要标示清楚，并指定位置存放，并及时记录报表方便管理员对相应坏机进行处理并找到相关负责人控制不良品改善产线品质，与此同时每日管理员需对前一日出现的问题进行总结，在早会上提醒员工该注意哪些事项！将隐患杜绝在源头！

4. 有效的目标制定

1. 新员工上线第一天我们主观宣导我们的品质要求以及注意事项并指导员工学会看WI，并为新员工制定目标，以三天为周期达到排期数五天一目标超产！在适应的过程中不断将无法适应工作或者将无法跟上生产节奏的人员淘汰并立事例！并以管理员每日总结目标涨跌情况以及品质变化情况，并给予适当的鼓励和适当的批评，并将连续不断出现品质问题的人作为重点教育对象以及通知相关辅助部门协助监督易出现品质问题的员工以及给予指导操作！

5. 对一线组长的有效培训

1 指导组长对生产6S的重视 ○

2 指导管理员对新员工品质意识的培训 ○

3在产线发现问题时给组长指出来指导他方法处理问题 ○

4要求管理人员将工作安排给员工做将时间空出来监督员工操作以及发现产线问题并解决！○ 5每周帮助组长培训重点岗位 ○

6.每周安排给区域内三条产线开会并鼓励产线的优点，批评产线出现的品质或效率问题 ○

以上仅是本人小小见解，如有不足请您帮手补充或建议，谢谢！

王和华

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工位管理总结篇四
《2013年工作总结(公司1)》

2013年工作总结

(二〇一四年一月十日)

总结之前，我要向刚才被评选为先进的集体和个人表示祝贺！并代表公司股东会议，向在座的在过去的一年里为公司付出辛勤劳动的全体员工表示衷心的感谢！

2013年，公司紧紧围绕“客户至上”目标，坚持“科学、公正、安全、高效”的运营方针，不断加强组织建设和制度建设，严格质量管理，注重内外协调，年度任务圆满完成。截止12月31日，公司共完成拆装瓶 万个，检验各类气瓶数 个，收缴处理报废瓶 个；实现创利税 万元。

一、 完成的主要工作：

（一） 质量管理体系得到进一步完善

1、 修订了质量体系文件。质量管理体系是公司运营的核心机制。过去的一年，我们结合增项评审、厂址变更、奇台建站及所里内部评审等时机，由所里质量管理部门牵头，办公室、检验室配合，先后3次对基础文件、质量手册等质量体系文件的73处（章、节）进行了修订、完善，使质量管理体系更加科学、合理，符合公司实际。

2、 细化了质量管理流程。年初，检验流水线个别工位之间结合部、气瓶流转交接程序不清、责任不明、事后无据可查。通过一年来摸索与不断总结，我们一是从受检车辆排除领号开始到装瓶发证，一个环节一个环节的反复推敲，明确了《检验线工位责任内容》，细化了《各检验工位操作规范》，使大家清楚了工作标准、交接不留空白；二是完善了检验流程适时登统计，建立了《车间工作日志》，使员工完成的每项工作都有据可查；三是优化裁减了个别实用性不强的岗位；四是对检验流水线各工位仪器、设备分配到相关人员定期保养维护、

实行责任管理，确保检验线不因故障停运。

3、 落实了质量管理量化考核。落实质量管理体系文件要求，将气瓶检验全过程分段控制，量化标准，定期考核。设置了对共同总分、分业总分和综合评议3个类别，含应知应会理论考核、制度执行情况、办公（作业）设备设施维护保养、专业操作、主管评价、民主测评、客户满意度调查7个小项的考核评估标准，制定了详实的考核实施细则，相对准确地评估了全体员工的工作状态和工作实绩。

4、 规范了员工服务行为。下半年，公司始终强调服务质量问题，一是把发号、拆装、外检、收费、报告、发证六个岗位列为形象窗口，要求注重形象、礼貌用语；二是把形象服务、微笑服务内容写入窗口岗位员工的工作职责范围，用制度形式规范下来；三是将服务质量列入考核内容，做为员工工作实绩的重要考量标准；四是建立了群众性监督机制。每月设置了客户满意度调查，在外检车间、收费室公示了公司的服务质量监督电话，接受客户的监督。

（二） 组织机构逐步健全，各类制度进一步完善

1、 科学设置内部组织机构。机构设置决定工作效率。通过总结，公司决定把行政管理与业务管理分开，两条线齐抓共建。一是把办公室的业务工作分离出来，统一归口检验站，避免同一工作多头管理；二是在检验站设置副站长岗、增设业务办公室。一方面是协助站长实施业务管理，形成互补；另一方面把报告室、发证室统一归口到业务办公室管理，使工作安排、落实、检查等管理环节更加顺畅。三是把拆装、检验两个车间员工按照工种性质分班管理，设置班组长具体负责拆装、检验一线的末端管理，最大限度地发挥车间主任的管理职能，使其能集中精力统筹工作、管理车间、协调矛盾，同时也改变了拆装车间主任干着拆装员的活的不合理现象。上下之间逐步形成分级管理、一级对一级负责的管理模式。

2、 建章立制，完善了各类制度。公司通过近一年的营运，相对系统地探索总结出行政管理、质量控制等方面的现实情况，基本掌握了公司运营管理规律，发现了不同时段易出现的不同问题，为此，从去年9月份开始，公司针对性着手抓了制度建设。组织机构及职责、质量管理控制、员工待遇、行政管理等规章制度于去年12月完成并试行，在第二次修订后，于今年元月份正式实行，为今后公司管理提供了制度保障。

3、 依法成立了工会组织。根据工会法，在 市、 街道工会的大力支持下，经过紧张筹备，公司于 年 月成立了工会委员会，添补了公司组织空白，公司决策增加了落实渠道、员工权益有了组织保障。

（三） 注重了人才队伍建设

1、 把好“入口”。公司在人员招聘上始终坚持学历、能力双向考察标准。既坚持高学历优先，更注重能力考察。去年，公司共招聘员工14名、调入2名工作责任心强的员工。办公室文员、检验员录用限制了最低文化程度为大专，其他岗位着重考察工作责任心、业务能力和独立解决问题的能力。按照这一原则，共留用了11名经验丰富、胜任本职或虚心好学、有发展潜力的员工，劝退了2名工作能力较差的员工。

2、 提升能力。去年，公司对检验员主要采取了促进自我学习、增加检验项目资格的手段要求，适时在行业网上注册，使在座的检验员队伍具备了进一步的检验资格；对预检员主要采取了以老带新、岗位学习的办法进行在职学习培训，同时公司积极与行业培训机构联系，下一步安排检验资格的取证培训；对辅检拆装岗位员工，在以老带新的同时，采取了分组轮岗的办法，逐步提高辅检岗位实际操作能力和检验能力。

3、 提高待遇。待遇是员工安心工作的前提。一是去年4月、12

月，公司先后两次提高员工工资待遇，涨幅均超过400元；二是进行了工资结构改革，区分级别，鼓励员工按级履职尽责；设置职龄项，倡导员工安心本职；同时设置了交通、通讯、伙食补贴等项目，按照不同级别给予不同补贴。三是按照劳动法、改变私企通常做法，在全天数享受国家法定节假日和每周双休的基础上，又为员工设置了年假、病假和婚丧等7类假期，下一步，公司还将在春节中华民族传统节日或工作淡季时节，在不影响工作的前提下，根据员工个人申请，按一定比例安排非疆籍员工探亲休假。四是在主要节日给全体员工发放一定的福利补贴。通过上述提高员工以企业为家的责任心和以岗位为荣的优越感。

4、 竞争机制激励。为激发全体员工工作热情，强化集体荣誉心与责任感，公司建立了竞争激励机制。日常工作周讲评评（部门周会）、综合工作月评比、半年总结有考核。通过每月设置“每月之星”和星级班组、每季度设置“岗位标兵”和优秀班组的评选，来激发广大员工岗位履职、岗位奉献、岗位建功的争先创优意识。通过每半年的一次综合考核，使全体员工正确认识与评价自身年度工作实绩，达到不断总结、不断进步的目的。讲到这个问题，我再一次向刚刚被评为2013年度先进集体的拆装车间和荣获“优秀员工”称号的7名员工表示祝贺。

（四） 以效率为轴心加强了末端管理

随着检验基数的不断增大，凸显出来的首先是工作效率的问题。为有效解决这一矛盾，经过所里领导和公司的调研分析，对一系列的“效率短板”现象进行了调整解决。

1、 正规车场秩序。一是要求发号员指挥受检车辆按顺序排队，并在号票上注明车辆、气瓶信息；二是将3个车场功能分类标示，规定车辆出路线，引导客户按照规定路线进出、规定地点停放；三是将

打压区最终调整在现在的位置。通过运行检验，这一方法可行。

2、 明确交接责任。一是规定了拆瓶人员必须完成的具体工作与外检人员的交接；二是规定了由辅检1组对外检区存瓶数量的适时控；三是规定了当前工位必须对客户明确下一检验环节的地点及注意事项；四是给拆装人员配备了工具包，对工具管理做了特别要求。

3、 区分了合格瓶区。在检验车间按照装瓶时间归类分区，减少了找瓶时间，提高了装瓶效率。

（五） 完成了非业务性工作

1、 及时处理了与政府部门的往来业务。一是按照劳动保障监察、工商、税务等部门通知要求，完成了劳动保障、营业执照、组织机构代码等工作及证的例行年检。二是定期参加了税务系统组织学习培训，并完成定期报税。三是为岗位薪金制的员工定期交纳社会保险福利。四是每日与银行对接，完成现金管理。

2、 联合外查，堵塞逃检漏洞。上半年，与所里联合对全州各县市加气站进行了检查，纠正了无证加气、过期证加气、假证加气的现象，提高了气瓶受检率。

3、 完成了 建站工作。这既是公司规模化发展需要，更是便民之举。从年初立项审批、选址建设、培训工作人员到11月份通过验证评审、开业运营，历时近一年， 参加筹建、评审、定期轮值的检验员等相关人员都付出了辛勤的劳动。说它是公司规模化发展需要，是因为奇台站的运营，标志着公司发展战略成功东进，为后续发展建设奠定了基础。说它是便民之举，是因为通过粗略的估算，在当地检验气瓶，会直接为东三县每个客户节省近1000元的综合费用，广大车户得到了实惠。

二、 存在的问题

（一） 作为专业技术检验机构，人才队伍建设还比较弱。一是检

工位管理总结篇五
《现场管理小结》

强化现场管理 提升企业形象

现场管理是促进安全生产、消除管理失误，防止事故发生，加强安全文化建设，树立企业形象，推动安全工作发展起到重要作用。同时现场管理也是对现场各种生产要素的管理和各项管理功能的验证。一个企业管理好不好关键是看现场管理好不好，在一个现场管理混乱的企业里，很难生产出高质量的产品。在市场经济条件下，现场就是市场，现场就是企业的形象。只有强化现场管理，才能生产出优质产品，不断提高经济效益。因此今年以来，生产部就紧紧围绕“产品就是人品，市场就是现场”这一理念。开展了《工位器具检查》、《定置管理》《设备设施清洁度检查》及各部门之间现场的对标活动，树立标杆车间（部门）。进一步提升企业形象。

一．重新制定管理文件，制定标准

生产部对原有的《现场管理程序》、《现场管理考核办法》等文件重新进行整合，修订。在这些文件的基础上编制了《现场管理文件》和《现场管理考核管理规定》等文件。要求各部门根据厂现场管理文件编制本部门的《现场管理考核办法》，《现场管理日点检表》。通过现场管理制度的制定、标准、考核办法、责任分解到人，做到事事有人管，人人都管事 。

二．全员培训，提高意识 全员培训，转变观念，全员参与，给员工灌输思想，让每位员工懂得什么是5s管理（整理、整顿、清扫、清洁和素养）。为什么要进行5s管理。现场管理的目的是什么？现场管理的作用是什么?通过对员工的培训及员工的学习，进一步提高员工的意识 ，使每位员工懂得了现场管理的目的，就是培养员工的主动性和积极性，创造人和设备都适宜的环境，培养团队精神与合作精神，提高管理水平，改善企业的经营状况，形成自主改善机制。了解了现场管理的作用就是“不

良为零，浪费为零，事故为零，投诉为零”。

三．强化现场检查，加强现场管理，提升现场面貌

加强现场管理，能够减少事故发生。加强现场管理，就会促进各项基础管理工作的提高，避免或减少因管理不当或失误造成的事故，提高生产现场的本质安全，达到实现安全生产的目的。因此生产部组织相关人员进行定期检查和不定期检查，进行日常检查和夜间检查，通过检查发现问题，及时开出整改通知单。对整改不到位，进行考核。今年以来，生产部精心组织，严密部署，制定详细的计划。首先在车间里对工位器具摆放不整齐进行整治，加强对采购部工位器具的检查监控，重点对6DL机加工车间、加工车间及生产部成品库工位器具进行检查，针对存在的问题，对各部门提出了整改要求。在定置管理整治中，除进一步加强作业现场定置管理外，重点开展采购仓库定置管理整治。其次，在车间与车间之间进行了对标活动，班组与班组之间进行了对标活动，在对标活动中，他们主要学先进，找差距，全面改善，提升现场管理面貌。如针对装配车间的一些班组中的设备设施清洁度不达标这一现象，生产部组织装配车间有关班组长到6DL机加工车间进行学习，学习6DL机加工车间每周一次对设备进行保养和清洁度维护，对设备表面进行全面的清洗，对一些设施进行油漆，全方位保持设备清洁度。通过这次对标学习，装配车间将好的学习情况在全车间进行推广，如生产准备组组内的设备陈旧，油污多等现象，装配车间制定了保洁制度，各类滚道每天进行清洁，保养一次。各类设备每天进行清洗一次，二个月之内必须油漆一次，通过这种保洁制度的实施，全面提升了生产作业现场的清洁度。

现场管理是文明生产的基础，体现了“从我做起”、“从身边做起”的员工自我管理意识，通过持续的对生产作业现场专项集中治理，对不安全、不文明的行为规劝制止，对各项基础管理工作的加强，增强职工的责任感、荣辱感，必然

极大地优化企业安全生产的大环境，强化现场管理，提升企业形象。

工位管理总结篇六
《现场管理工作总结》

工作总结

时间像车轮在飞转，不知不觉中，在公司已将近四年，回想这些年的荣辱得失，心里涌现在酸甜苦辣当中，我深感到要实现心中的理想，我还有很长的路要走，必须要更加艰苦奋斗。我不怕辛苦，我要争取一切学习进步的机会，我也相信，经过这些年的煅练，我有能力去承担更多的责任。

一、工作的历程

我工作的历程可以分为四个阶段。第一个阶段是成长期，在刚开始工作的第一年，我像所有的新人那样，压力大，没方向，忙忙碌碌，总有做不完的事、学不完的东西，但通过自己的努力，我慢慢的摸索出了一些规律，开始有计划的去开展工作，工作也就开始顺利轻松了。第二阶段是成熟期，工作进入第二年后，各方面的工作能力得到了进一步煅炼、完善，懂得多后，得意洋洋的，这时期我的上进心也是最旺的，效率、质量等指标在好强心的驱动下达到区域的最高峰，由于业绩突出，成为全厂第一批1人看两条生产线的工艺员。这时期的我有些骄傲，有点意气风发、不可一世的样子。第三阶段是衰老期，万物发展都是曲折延续的，就像我们的控制图那样，金融危机发生后，我与产品的命运一样，走向低谷，这个时期，我的产品也连续出现了一些质量问题，有人说我倒霉，什么都被我撞上，但我感谢这些挫折，正因为这些挫折，让我开始虚心反省，让我发现了许多缺点，为了补长自己的不足，我开始有计划的去学习，希望日后的工作更加成熟稳重。第四阶段是平淡期，我现在正处于这阶段，我要求自己在工作与生活中，能游刃有余的处理一切事务。平淡是常态，她成熟而稳重，只有平常正直的心才能发挥出最大的智慧。我不信教，但我把如来佛祖当成我的偶像，因为他任何时候任何事都是那么从容而有智慧。也许我还没达到这一境界，但这是我的方向，我会去完善自己，发展自己的人生与管理之道。以下是工作历程表及业绩：

注：2009年、2010年成品率达成率为KPI达成率，是转型号、开新生产线补偿后的达成率。

从上表中，我最好的业绩是头两年带半自动生产线，一方面由于我本身是学电子专业，加上对改善创新的喜爱，员工对我的支持加上特长在工作中得到发挥，使我取得了优秀的成绩。之后因产品的搬迁，带了杂单生产线，这种生产线要求工艺员要严格和细心，这方面的能力我不优秀，当时对我的考验很大，但人就要敢于挑战自己的缺点，虽然业绩下降了，但对于平均一天转7个不同类型产品的生产线，我已经满意。从带杂单生产线中，我的应变调配、细节管理能力等一些不足得到了煅炼进步。开始带汽车产品时，由于是新生产线、新环境，开始也出现了一些质量问题，但在主管班长的指导及大家的努力下，现在生产线各项指标的达成越来越好，正式成为A2区域实力强线。在出厂检异常这方面，我总共发了5份，都是轻缺陷不良，这得益于我使用检查人员时“一看，二试，三通过”的原则。

二、工作中的优秀经验及不足：

刚开始工作时，我幸运能带一条效率改善示范线及一条TPM示范线，从中我学会了一些质量管理手法及目视化方法，最重要的是我经历了这些方法给生产带来的巨大效益，让我一直很重示这些方法的运用，也随时后来管理经验的积累，慢慢更加透彻的了解其中的道理。同时，也很感激当时主管对我的严格要求与耐心的指导，加上当时各种培训及分析报告，我的工作能力提升得很快，为之后的效率及质量上的改善取得成功打下了很好的基础。以下是四年来对我帮助比较大的一些方法：

1、在生产线开展宣传6S活动，通过“易看、易取、易放”原则对生产线工夹具、设备进行了定位调整，以方便员工工作；从原来班后清洁改变为即时清洁，让机器设置始终保持整洁。通过开展工位6S对比活动，促使每个员工都做好6S，理解6S的意义，养成6S习惯。只有把6S做好后，才能做好改善，而且6S本身就是产量、质量的改善。

2、把“设备是我的爱人”的思想贯彻给每一个员工，让操作员工与设备产生感情，爱上自己的设备。培训员工的设备知识，使员工知道每个设备部件如何工作，能自己调整设备，使设备工作在最佳状态；联络维修员培训员工维修技能，做到小问题自行解决、大问题告诉维修员解决方向的水平，从而减少故障产生和缩短维修时间。我在半自动线取得的改善效果大部分得益于开展TPM活动。

3、开展目视化管理，以“一眼就能发现生产线是否有问题”为目标，打造成简单、一目了然的生产线。目视化能把生产线的鼓舞士气的东西挂起来，也会让冰山的根浮出来，它使我们的工作更简捷有效率。平时通过多工序的产量目视化，通过产量对比、方法对比提高整体的能力；通过用不良品贴板将每个人的不良品目视化出来，做到责任到人，以提高成品率。

4、广泛听纳员工的意见，提高员工当家作主的意识，从而调动员工的积极性，发挥集体智慧。我有很多质量、效率及6S方面的改善都离不开员工的智慧，我开会时常用的话是：如果有让你的工作更加舒服或提高产量、质量的想法，都要把它提出来，我来为你解决。多听、多发现、多改善，自己会更加聪明。

5、常用七大手法、IE方法去分析生产线的问题。不要以为很难，用多了你会发现很容易，而且常会让自己发现自己不知道的问题，也让自己知道自己的能力离专业水平的差距。实践与学习相结合，进步会很神速。

在工作中，也发现自己的一些缺点，对于缺点我的态度是，充分发挥长处，能避开缺点就避开，避不了就敢于挑战，总结过去，我在以下方面需要改善：

1、对自己不够严格。严师出高徒，自己的不严格，会让员工更松散，而我们的现场如果不严格，一些要求及对策就不能得到长期有效的执行，就很容易出现质量等问题。之后的工作中，我要严格要求自己，同时，发现员工不严格，要罚他抄作业要点等，提高员工工作的严谨性。 2、在区域中的影响力不够。平时一些工艺会问我问题，我也会协助他们处理问题，但是不能带动团队向好的方面发展。比如像其它生产线有人好说话，可能我会警告几次，但慢慢就没有去管，以后希望能找一些好的方法去解决此类问题，以提团队的整体水平。

3、没有很好的收集员工的建议，自己也没能向班长、主管提出一些建设性的建议。

4、普通话发音不标准、不清晰，给自己的沟通造成一些障碍。我已开始练习发音，同时多使用手势及表情去协助沟通，以祢补口语方面的不足。

三、工作方向

我希望能竞升上班长，所以在管理改善好自己生产线同时，针对班长的工作职责，我希望能在班长所要具备的各项能力的学习方向上努力，也多去参入区域及厂里面的活动，以提高自己的织组统筹能力。1、针对自己存在的不足，去改善不足的地方，学习班长所要的技能。2、经常与主管沟通反馈，与主管及公司的方向保持一致，清楚自己工作的方向。3、用心去工作，多向主管、班长提一些改善建议。4、劳动纪律的间监控，把劳动纪律加入到员工工资评比。5、处理好人际关系，保持公平正直的心态去工作。6、将IE技能及质量手法在生产中运用，经过学习与实践让自己在精益管理方面的能力达到专业水平。7、严格要求自己，把严谨作为自己的人生法则，坚持执行一生。8、发挥自己的长处，培养自己的人格魅力。

四、发展自己的管理特色

在这四年中，我的思想性格也发生了一些改变，这是适应工作的结果。同时，我也摸索着属于自己的管理方式，记得刚开始当工艺员的时候，我也学其他人那样去管理生产线，但狮子终究学不会老虎啸，吃了一些亏之后，我知道要发掘具有自己特色的管理模式才能成为一个优秀的管理者。我归纳了一下，我的管理方法主要有以下特点：1、发挥我的亲和力，用爱心去关心员工，多咨询员工的意见，提高员工的积极性，发挥员工的智慧。2、用方法去管理，用制度去制约，利用团队的压力去制约个人的不良行为。3、工作严谨，原则性强。我作过分析，发现工作中出现的质量异常或其它问题，多数由于工作不细心、原则性不强引起的，所以我把它当成我工作的基本要求。4、高质量、高效率的去工作。5、定期讲授一些人生哲理知识，培养部属良好的人生观。我总体的思想是建设一个整洁、高质量、高效率、纪律性强又像家那样的团队，虽然这一思想有许多不足的地方，但我会不断去摸索完善，以形成自己的哲学。

通过总结，去发现自己的优点与缺点，找到自己努力的方向，然后严格、坚持去努力执行，把目标变为现实。我希望成为精益管理精英，为此我每时每刻都要奋斗。

陈 晓 刚 2010年11月6日

工位管理总结篇七
《生产主管工作总结》

生产主管工作总结

2010-07-06 作者：佚名 工作总结

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回顾过去时，大家总觉得时间过得太快，而收获得却太少，今年收获了什么？如何把这一年的努力与付出及收获，请看看生产主管工作总结。

生产流程上问题点与处理方法：

1、 因为考虑到公司产品批量小的特性,所以生产车间内部小部门较多，相同的作业流程分给多个小团队来完成，产品数据交接复杂,而且人员分布不够集中，管理沟通容易遗漏。 改善前工艺流程图„„

改善后工艺流程图„„

生产有装配、初始化（包括烤机初始化与出厂初始化）、包装三个环节组成。因初始化包括烤机初始化和出厂初始化有两部分。

1、初始组的输入有多个小装配组与烤机、输出的有包装，烤机。部份工作接口重复，不能形成直流，工作效率不利于提高，很多时间浪费在产品周转过程中。2、因为我们的产品装成整机后并不能实现全部功能，初始化完成以后才可以测试。所以在装配组装成整机未做出初始化前会出现很多作业员无法辨认的功能性坏机，也间接性的影响了产品质量的提高。本文由论文115 WwW.LUnwen115.COM为您收集整理。经讨论后，取消初始化的独立管理，模拟流水线的形式。将多个小装配组合并为3个大装配组,烤机初始化合并到装配组，出厂初始化合并包装组，改善后解决了上述问题点。

总结缺点：因工位调整过于仓促，未提前考虑到作业员的适应能力，导致初始化人员作业时情绪不稳定。也失去了团队中的核心技术力量。工作效率，成品率下降。

2、 取消物料在线库存，成立物料组

生产车间为了物料供应及时，都会把常用的物料领到车间备用。如装配组的左右饰、常用线类。包装因小单比较多，所以几乎所有的物料都有在线库存，数量多对生产组长来说物料管理就要加强，但我们并没有指定专人管理，而且对每次盘点后的实物与帐面数差异很大.结果都会以实物为标调平帐面数.所以经常出现因数据不准确导致生产计划信息误差大，（经常做着做着就没料了，库房也没料）也因此导致产品在生产过程中出现堆积现象，现场混乱，不仅影响着出货的及时性。而且也会因物料库放的多而数据不准的现象,也给制程物料损耗制造了更大空间。

为杜绝以上问题的出现，做到有计划的生产。对生产物料作了次改革，把不是套料之内的备急物料全部清理出在线,按装配物料与包装物料分别成立装配物料组与包装物料组，（因为包装涉及时到刻光盘、装说明书、装料包等前加工工序，而这些工位又因包装订单小的缘故必须备库存。）隔离生产线，重新盘点建帐，指定专人负责物料的加工成型、收发管理工作。生产线的物料是物料组的管理人员按每日的生产计划单提前一天下发每个组别，这样既不会耽误生产，每次盘点时数据也明朗，整个流程体系也顺畅了很多。

生产计划的制订与修改:

因为在后焊工作的时候就经常出现一些插单，为了出货，转线的次数频繁，每次转线的时候都很仓促，也导致品质、效率下降很多。总希望出货段的工作能有机会好好制作计划分享，改善生产无计划的混乱局面。所以从交接工作后第一天就从生产计划做起。

每日的顺利的按订单评审表的预定交期制作出来了，可执行起来并不像想象的那样杜绝以前的顾虑。

因为经验的问题，在制作计划的过程中忽略了很多因素。如原材料、内协的交期是否准确，还有基层管理干部对《生产日计划》的执行力度，都忽略了临督，导致生产计划无法执行，订单的交期延迟。尤其是海外部的小批量订单，因此也跟销售人员带来的极大的困惑。 具体总结为以下几点

1、《生产日计划》无法执行，因生产计划是订单评审表上的物料交期是采购内协负责人回复的是预定交期，在制作《生产日计划》时候，没有对物料是否到位做最后的确认。导致生产线突发性待料现象的频繁出现，工时的损耗也同样增加了生产制作周期。

2、《生产日计划》执行不彻底，对下属的要求不能持之以衡每日计划总有几台机器完成不了任务留到明天做，日积一日，导致订单延迟交期严重。

3、原材料、内协半成品交期不准与库房核料错误（尤其包材物料），也是导致交期无法正常完成的一大因素。

针对交期的改善措施：

1、为配合生产计划的达成率，首先做了内部调整，将原先两条一样配置的包装生产线，分配为一条主线和一条辅线,即“绿色通道”。主线主要负责30台以上的批量大订单，“绿色通道”主要负责海外部的30台以下的小订单。对作业人员严格要求每日生产计划完成后才可以下班.

2、把《生产日计划》电子文档设共享状态，使采购、库房等相关部门都能随时访问电脑查看，对生产计划更快一步的了解。

3、为配合以上环节，生产计划的下发时间也有原先的提前四个小时，更改为提前两天。给库房备料与生产前加工成型留足时间，降低了供料不及时现象的出现频率。

工作不足之处：

在过去的一年里，几乎每天都忙于生产计划，却忽略了生产制程的管理学习。虽然通过iso学习，建立起管理体系,但部分何体系内容,却不能灵活应用在实现工作中.导致体系失效.

1、各类数据无法统计

环节与环节之间衔接不紧凑无法准确的统计出反应生产绩效的数据，如：一次直通率，作业效率等。对于管理制度不能执行对下属的错误予以放比纵，使下属无法意识到错误的严重性，不能及时纠正。

2、与领导沟通少,不会积极主动江报工作,工作呈现出被动状态,有时给领导江报工作不够实际,较形式化。

3、对同事在工作中缺陷之处没有勇气提出，经常导致自己工作无法达标。对自己的做事没有参照物，也无反馈信息。无法了解到自己的某做法是否合理。

近期工作计划

1、加强培训，培训基层管理人员、作业员的责任心和新环境的适应能力. 建立作业标准并对员工进行作业训练，完成多能工培训；

2、重新进行作业优化，合理分配工作量

建立员工作业规范，统一生产，使现场的品质管理具有严肃性，加强品质的过程控制，消除浪费操作，提高生产能力。

3、创建透明的现场。维护现场管理的基本规则，发现现场的无效与浪费，尤其是通过物料的三定（定位、定品、定量）管理显现物流痕迹，更有效地暴露物流浪费，逐步培养员工的5s意识

4、实施看板系统

在生产系统中建立看板管理系统，利用看板拉动，以实现高效率、准时化生产，达到减少中间在制，缩短制造周期之目的。

5、建立设备预防维护体系

使设备的故障维修逐步转化为设备的预防维护，提高设备的加工精度与加工能力，逐步减少设备故障停机次数及停机维修时间。

6、进一步完善绩效考核制度，调动员工的积极性。

对公司的见意

据实际产品现象统计,zem300系列产品,在装配组的一次成品率仅有70%-80%,几乎很少突破过80%.相对zem300系列较稳定的zem100系列产品的装配一次成品率也在90%以下.而这些数据只统计了装配环节,烤机包装未统计在内.造成这种现象出现的原因主要表现在板子的焊接问题,而这些问题又不是很直观,完全靠人的感观来控制失误率会很高,所以改善些问题时,是否可以考虑除了不断提高作业员的操作技能方面外,还应该着力加强完善我们的测试工具.只能对板子的功能从进行全面测试才能找出问题,在第一环节彻底解决焊接作业不良.针对这种大批量作业不良，公司是否可以采用ict测试仪来测试。

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