酒店经营现状

导读：　酒店经营现状(共7篇)酒店经营情况分析报告即将过去，我们将迎来崭新的，时光飞逝，酒店已快进入开业后的第三个年头。随着南沙经济的不断发展，南沙公司的经营业绩不断上升，人流量的不断增加，酒店的营业情况也随着南沙这片热土的持续升温而不断提高。经过一年的酒店工作，我来总结一下在酒店在经营管理方面的情况。酒店营收表月份餐饮部客房部...

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酒店经营情况分析报告
酒店经营现状 第一篇

即将过去，我们将迎来崭新的，时光飞逝，酒店已快进入开业后的第三个年头。随着南沙经济的不断发展，南沙公司的经营业绩不断上升，人流量的不断增加，酒店的营业情况也随着南沙这片热土的持续升温而不断提高。经过一年的酒店工作，我来总结一下在酒店在经营管理方面的情况。

酒店营收表

月份餐饮部客房部康体部其他收入总计盈亏累计营

业额总盈亏

12302232294024935417082526061-170302.65526061-170302.65

2105972165430312941584304280-214890.98830341-385193.63

31462813301057831914607569312165210.871399653-219982.76

41457772796274405539053.5508512.515718.171908166-204264.59

5948703160945975531640502359-6596.572410525-210861.16

6115059288317.571536.52149049640322625.692906928-188235.47

7154156285601.88116167.535526591451.38627383498379-125497.47

8169646.5405035.511508636126725894122588.914224273-2908.56 918744151461148762126410877224130974.315101497128065.75

1017802251376447364.564408.3803558.8211900.285905056339966.03

11(预计)1683695047446378530000766898800006671954419966.03

12(预计)100000300000250002500045000007121954419966.03

总计：17958174132731.88750478.5442926.87121954419966.037121954389966.03

1、酒店营收情况分析：

酒店各部门的经营指标是：总营业额650万，其中餐饮部195万，盈亏指标-25万，客房部340万，盈利指标220万，康体部67万，盈利指标17万，其他收入50万，后勤管理费用为162万。总体盈亏目标是收支平衡。

截止11月30日，在领导的正确指导下和全体员工的共同努力下，我们提前一个月完成公司下达给我们的全年营业指标650万，完成盈亏平衡的目标，并且盈利约为40万元左右。但是根据酒店营收表可以看出，客房部和康体部超额完成既定的340万和67万的营业额指标和盈亏指标，但是由于年初2月餐厅由西餐向中餐转型等一些原因未能完成指标。

2、酒店内外部销售

2.1对外销售

对外销售的任务主要是由酒店营销部去完成，我们的客源主要分为商务客源、政府客源、中介客源、旅游团体、公司会议团体、滨海业主、上门散客七大类，营销部根据每种客源的不同进行拓展和维护。是酒店进入正式开业的第二年，在酒店行业中称为次新店，客源积累开始慢慢沉淀，出现一批相对比较稳定的商务客源、公司会议团体和旅游团体，从1月试营业开始，截止到今年年底，与我们酒店签约的商务公司并且已有入住房数的约160家公司；区政府各级单位和部门都与我们酒店签订了住房协议；国内五大中介（携程、艺龙、同程、号码百事通、12580）关于酒店的订房服务也全部开通，并且尝试与国外中介（雅高达）合作，拓展港澳、日本、东南亚等地的客户；团体客源中德邦物流、uc、中国人寿、羊城之旅、广中旅、中青旅、职旅、禅之旅、万象国旅等都已把酒店作为长期定点合作单位，另外依靠越秀集团和南沙公司的影响力，集团各分公司、南沙公司兄弟单位、协作单位也成为酒店客源

中不可缺少的重要一部分。

2.2对内销售

对内销售的任务主要是由酒店前台、康体前台和餐厅的楼面去完成，对内销售指的是酒店对客户接触的一线部门对于上门散客的一种销售方法，即前台面对上门散客怎样以诚挚的服务和较高的价格推荐我们酒店的房间，餐厅的楼面服务员面对上门的客人在点菜时怎样以客人的喜好、酒店的特色来推荐给客人合适的菜肴。经过一年多的培训，前台员工已熟练掌握推销房间的技巧，从高价格到低价格，从豪华房到普通标单，力争留住每一位上门无预定或者电话预定的客人；餐厅2月开始由西餐向中餐转型，餐厅服务员在餐饮部经理和厨房师傅的培训下，已熟练掌握中餐的基本工作流程，每位员工逐步进入中餐的工作环境中。

3、内部管理

3.1会议制度和培训制度逐步完善

酒店的会议制度是为了保证酒店管理的正常开展，使酒店的行政指令、管理理念及工作安排及时准确的传达，各部门做好协调工作，所以会议的执行直接影响到酒店的正常运作。培训是酒店给予员工最好的福利，不但能够提高酒店员工员的工作效率，更加能够体现酒店的综合管理能力，所以在，酒店制定了每周三部门主管级以上人员例会制度，确保在较短的时间内沟通和解决一周内各部门出现的问题和需要协调的事项，并将领导的管理思路和下达的指示及时传达给各部门负责人。各部门根据自身工作时间的特性安排每周部门员工的培训会议，培训会议除对员工进行培训，还有一项重要功能就是将每周三酒店例会的内容传达给员工，让员工及时了解自身工作的不足和酒店运作上的信息。

3.2酒店员工的礼貌礼仪和仪容仪表

酒店员工的礼仪礼貌和仪容仪表是公司形象的重要组成部分，是服务水平的衡量标准之一，它既体现员工对工作的态度，也表现员工对客人的礼貌、尊敬，更加能反映员工是否积极向上的精神状态，所以礼貌礼仪和仪容仪表是我在所有内部管理中最强调的一点，一个员工如果不懂得或者做不到酒店规定的礼貌礼仪和仪容仪表，无论他有多么高的学历，多么吃苦耐劳，都不可能成为一个合格的酒店人。在中，我根据每个部门的特点，制定出礼貌礼仪和仪容仪表的培训ppt，分别对各个部门人员，特别是管理层和一线员工，根据每月的培训计划进行针对性的礼仪培训，现在酒店人员整体素质有了明显改善，在工作期间都能够按公司要求整理好着装，主动与同事和客人打招呼。

3.3文件管理和酒店物资管理

今年年中，经过越秀集团组织的文档管理培训，我们深刻的意识到文件管理对一个酒店内部管理的重要性。在培训之后，我们按照集团公司的对文档管理的要求再结合我们酒店的实际情况进行改革，每个部门根据自己工作的内容和流程制定相应的文件夹，对文件夹进行编号，各部门基本几个文件夹必须制定，例如：每月班表、每月考勤、会议记录、培训记录、酒店通知、每月酒店损益表、固定资产盘点表、易耗品盘点表等。而关于酒店物资管理的固定资产盘点表和易耗品盘点表尤为重要，本年度是开业以来的第二年，酒店物品的补充、流失、报损、调拨的数量都非常多，很容易造成酒店资产的流失，所以针对物资管理实行每月盘点，责任到岗到人，这个举措起到了维护酒店资产的重要作用。

3.4人员配置和薪资制度逐步完善

人员是酒店营业的基础，对人员进行合理编制，调动起员工最大的能动性是酒店经营效率最大化的保证，经过1年多的探索和改革，行政部根据我们酒店的规模和特点制定出较为完善的一套人事制度，我们酒店现有工作人员共71人，相比去年最多63人有所增加，增加的人数主要是由于去年pa是由清洁公司承包，今年由客房部管理，增加3人，员工饭堂与餐厅分离，由行政部管理，增加3名员工。在酒店营业额大幅增涨的同时，人数却增加较少，这得益于钟总的领导思路和行政部的人员编制的落实。在试行人事制度时，各部门负责人也能

积极配合，例如，餐饮部经理根据酒店的实际情况，统一安排人手，将洗碗阿姨和地喱相结合；客房部在入住房间数比较多的时候，灵活调配pa人员上楼层打扫卫生；前台接待只有6人，根据每天工作的经验，安排人员上两头班，在较忙的时间段上班……这些措施都大大节约了人力成本，为酒店的盈利做出来重要贡献。在酒店实现盈利的同时，行政部根据年初做的考核计划和提成计划对各部门的员工和管理层进行奖励，以奖金形式体现，这也大大激发了酒店员工和管理层的工作热情，让员工和管理层拥有主人翁的意识，时刻把酒店当成家一样，努力为酒店做出业绩。

3.5成本控制

酒店成本主要是由三大部分组成——人力成本、能耗成本、物料成本。人力成本的控制在“3.4人员配置和薪资制度逐步完善”已经提到；能耗成本在酒店经营中主要是以水、电、气三个方面为主，客房是酒店营业的主要支柱，水、电的用量也是最大的，控制好客房的水、电用量，是能耗成本控制的关键，所以在客房管理中，以制度形式规定员工不得开空调做房，查房时第一时间检查空调是否关闭，公共区域和员工洗手间不得开空调，如有客人特别要求外出时不得关闭房间空调，客房员工做房时可将空调调至26度，楼层灯光按时开启和关闭等。在易耗品成本控制方面，主力军客房部也做了表率，将纸杯垫换成胶杯垫，一次性拖鞋改成脚拖鞋，瓶装沐浴露和洗发水换成灌装产品，这一系列的改革帮助酒店半年时间内在易耗品成本控制方面节约超过5万元，这些都只是酒店在成本控制方面的冰山一角。

3.6内部沟通与团结

内部沟通和团结主要是主管级以上人员在酒店的工作环境中形成的企业文化的表现，酒店内部的凝聚力直接影响到酒店各部门的工作效率和协作能力。从第二季度开始，以季度为单位召开员工大会，在每次的员工大会中进行各部门负责人对上季度工作内容的汇报，员工生日会，优秀员工的评选，酒店安全培训等，在经过内部讨论和总结，在，酒店总结出我们特有的服务理念和核心价值观，我们的服务理念是：全方位的服务；主动式的服务；让每个人（客人、同事等）感受到被关心、关爱。我们的核心价值观是：客人利益永远第一；处理事情公正合理透明，尊重、关爱、培养员工，逼你成才；过程和结果一样重要，简化流程，降低成本，勇于创新，追求效率、创造利润。我们会一直遵循这个服务理念和核心价值观，把的员工打造成一支具有强大凝聚力和战斗力的团队。

4、宾客满意度

宾客的满意度是客人对酒店的评价和认可程度，也是从另一方面展现酒店管理水平和对客服务的质量。酒店应客人需求，增加大功率的无线网络来增强网络信号，从8月开始配置了25台冰箱，餐厅提供西式早餐等等，这些都是酒店根据客户的需求而不断完善和改进自身的软件和硬件上的服务。中介订房中心的宾客满意度的分数也是公信力和影响力最大的，酒店在国内五大中介中的同程网上满意度是98%，艺龙95%，携程是4分（满分是5分），由于114号码百事通和12580的预定客户主要是以电话形式预定，所以其网站上没有客户满意度的调查。综上可以看出，在酒店开业不到2年的时间内，经过改革和创新，我们的管理和服务是得到绝大多数客户的满意和认同的，这也是我们今后按照本年度的工作思路和管理模式开展工作的理由和动力。

5、本年度酒店工作的不足之处

5.1营销部

5.1.1销售

本年度的营业指标从年初到7月的经营业绩来看，完成年度任务相当艰巨，因为我们酒店的营销模式一直是以关系营销为主，都是以经过公司领导、单位同事、附近业主和公司客户跟朋友或友好单位介绍过来的客源为主，并且淡旺季情况相当明显，旺季主要以旅行社客源为主，但是8月开始出现了转折点，由于祈福酒店停业，大部分商务客源转移到我们酒店，造

成酒店经营业绩出现井喷现象，开房率从4成突然提高到8成左右。这个现象也折射出我们营销部的销售工作做的不够，营销能力较弱，在祈福酒店停业之前无法凭借个人能力将这些重要的商务客源挖掘过来。

5.1.2商场

由于商场的员工与销售部同事在同一个办公室，所以经常会与客人接触，但是商场人员的沟通和表达能力欠缺，直接会造成客人对酒店的不良印象，影响酒店的形象。

5.1.3前厅

前厅部经过人员精简后包括经理、领班共6人，但是很多前厅接待流程和单据处理未能合理简化，很多单据的处理要员工加班才能够完成。前台的位置过于拥挤，单据摆放比积杂乱。对于客户投诉问题虽然有长足的进步，但是还有很多技巧方面的沟通需要加强。对客服务和内部销售方面，缺乏系统性的标准化管理，新员工的礼貌礼仪和仪容仪表培训需加强。

5.2行政部

5.2.1行政、人事

行政和人事的工作是由行政部副经理谢朝晖和王斌负责，从开业至今，虽然他们在行政、人事方面付出了巨大努力来进行改革，但是酒店内部的规章制度、培训制度、应急预案的实行考核和责任划分制度等方面还欠缺完善，人事政策、员工福利、薪资体系、提成方案等方面还需要根据酒店的营业情况进一步改进和健全。

5.2.2工程

酒店现有工程人员3人，每天24小时至少有一位电工在酒店内值班，在出现应急事件时保证有工程人员第一时间去解决和处理。酒店工程人员对小型维修基本都能解决，但是大型机器的保养和维修都需要物业工程的协助。工程部还欠缺一名合格的设备管理员，希望工程人员能够尽快熟悉酒店设施设备，在明年有人能够考核上岗，成为一名合格的设备管理员。其次，工程人员经常要在住客的房间维修，对客服务的礼貌礼节和仪容仪表方面需要进一步加强。

5.2.3保安

酒店现有保安员2名，都是夜晚值班，由于保安年龄就比较大，亲自处理应急事件的能力较弱，这就要求保安要提高他们如何去发现问题和报告问题的能力，这方面行政部经理在新的一年中加强这方面的培训。其次，本年度夜晚抽查时多次发现保安夜晚睡觉的问题，并且给予警告和处罚，希望行政部加强培训，杜绝再次出现此类现象。本年度的安全生产工作也得到了公司和领导的表扬，未出现特大安全生产事故，希望酒店全体员工能够在今后始终保持这样的安全生产的警惕性。

5.2.4员工餐厅

经过年初的改革，员工餐厅与酒店对客餐厅分离出来，主要以粤菜为主，这既保证了餐厅的对客服务质量，也较好的控制了员工福食的成本，员工福食相比去年有了明显的改进，员工对工作餐的满意度也有了很大的提高。

5.3客房部（客房、pa）

5.3.1客房

客房服务员的做房质量在本年度得到了领导和客人的认可，但是客房领班和主管的领导能力有待进一步加强，主要体现在沟通问题上。其次，对客服务质量还有待提高，在抽查时经常发现服务员与客人遇到时不打招呼，见到其他部门同事不打招呼。再次，客房部的资产占酒店的80%，资产的管理尤为重要，固定资产和易耗品的盘点以及成本的控制直接影响到酒店的盈亏指标，所以在资产管理的制度上还要进一步健全和改进。

5.3.2pa

pa即负责公共区域卫生的服务员，并且在住房较多的情况下还担当客房服务员的角色。从8

月开始，几乎三分之二的时间都要抽调pa人员去楼层打扫房间卫生，但其独立做房的质量还不能够与一般客房服务员相比，而且公共区域技术性工作，例如大堂大理石晶面处理，地面抛光等还不够专业，需要进一步加强培训和学习。

5.4餐饮部

5.4.1餐厅楼面

在经过年初餐厅由西餐向中餐转型，楼面的学习任务非常艰巨，也需要非常大的适应能力，在转型的过程中，出现过人员的不稳定，有段时间流动性很大，并且在与其他部门的沟通协调中出现不和谐现象，以厨房尤为突出，但是经过磨合和适应，现在基本能够发挥最大的工作效率。在成本控制方面，楼面对水果和饮料的损耗量非常大；在销售方面的主观能动性较差，没有积极提出促进餐厅营业额上升的创新销售思路。

5.4.2厨房

厨房在本年度的成本控制中做出了巨大贡献，一直保持毛利都在五成以上，出品质量也得到了很多客户和领导的赞赏，但是厨房的考核指标没有与营业额挂钩，由于价格原因，导致很多旅行社团餐和小公司团体的流失，并且早餐的成本及毛利与正餐混在一起统计是不科学的，因为早餐是酒店的配套服务，在酒店行业中，房费中含早餐的价格赚钱不是目的，让客人对酒店的满意才是最重要的，一般四星级酒店早餐的毛利能够达到3成已经算是很不错的成绩了。

5.5康体部

康体部在本年度负责了会议室、康体、游泳池、袋鼠俱乐部、八期隽城保洁等多项工作任务，由于员工的分散性，培训几乎没有开展过，虽然每个员工的吃苦耐劳的精神值得全酒店员工学习，但是康体部人员的基本素质，如礼貌礼仪、仪容仪表等是全酒店中最差的，在很多会议接待中有损酒店的形象，管理者的责任是不可推卸的。

5.6财务部

财务部的主要职能是监督和服务，在监督上出现过一些问题，仓管员直接兼顾采购的职责，制定的每月询价制度没有一次执行到位，都是由行政部一个部门去询价，造成询价中的一些片面性；个别仓管人员上班时间离开仓库不汇报，也不带手机，严重影响酒店各部门的正常工作；在服务与其他部门的职能上有所欠缺，主要是由于财务人员都没有从事过酒店行业，在处理酒店财务工作上欠缺经验，而且除了酒店的工作任务还要分担南沙公司的部分工作，降低了工作效率。

出现问题并不可怕，只要我们能够发现和正确面对，制定出解决的方法和策略，我们就能够越做约好。

通过以上总结，回顾的全年工作，可谓得失兼具，作为酒店的营运总监，我所从事的工作和担负的责任也使自己的责任感与使命感日益增强，我们相信，在公司领导的正确决策下，我们全体员工上下一心，积极进取，团结务实，开拓创新，不断努力，一定会创造出酒店的又有一个辉煌！

一、经营概况

（一）、经营治理能力逐步提升，营业收入呈增长趋势：

2005年7-12月月平均营业收入为137万元，月平均亏损23.17万元；

2006年1-12月平均营业收入155万元，月平均亏损8.08万元，总计亏损96.9万 ； 2007年1月-8月平均营业收入153.88万,06年同期月平均收入144万，月平均收入增长9.88万,增长率6.86%；

酒店经营状况的调查报告
酒店经营现状 第二篇

建设一流酒店 促进经济发展

——国际大酒店经营状况的调查报告 临海远洲国际大酒店是临海市唯一一家四星级旅游涉外饭店， 在临海及台州地区拥有广 泛的知名度。而且，它的经济效益在临海同行业中首屈一指。究竟是什么原因让它有如此优 良的业绩呢？2004 年 6 月 14 日，我们在老师的带领下实地参观了国际大酒店，并进行了调 查， 旨在了解国际大酒店的概貌， 探究国际大酒店不断取得骄人成绩的奥秘并提出一孔之见。

一、基本情况概述

远洲国际大酒店是中国远洲集团有限公司的所属产业， 是一家国际四星级涉外饭店， 是 目前台州地区规模最大、档次最高、功能最齐全的酒店之一，于 1998 年开业至今。酒店占 地 33 亩，总建筑面积 2.4 万平方米，拥有 242 间风格迥异的各档客房和功能齐全的配套设 施，是一家集住宿、餐饮、会议、娱乐、休闲、度假于一体的多功能商务型酒店。酒店拥有 至尊至贵的总统套房、方便、舒适的商务客房、门类齐全的餐饮设施、多功能的会议设施、 齐全的康乐设施。酒店开业以来，经济效益和社会效益都取得显著成绩，酒店客房出租率、 利润率、营业额稳居全市第一，在台州同行业中保持优势地位，荣获了浙江省首批“绿色饭 店”、“公众形象优秀酒店”等荣誉称号，通过了 ISO9001：2000 版国际质量标准体系认证。

二、国际大酒店的优势和不足

（一）国际大酒店的优势

1、地理位置优越 酒店地处临海市中心，是出入临海的门户，紧临 104 国道线，驱车至宁波仅需一个半小 时，离天台风景区 40 分钟，离黄岩机场 50 分钟。这是所谓的“地利”。

2、良好的品牌知名度 国际大酒店是由在临海发家的中国远洲集团有限公司创办的。该集团在 1984 年以 20 万元的加油站起家，发展至今已拥有八亿固定资产，形成石油化工、房地产、酒店、商贸等 四大产业为龙头的大规模集团公司， 在临海及台州地区拥有稳定的知名度。 国际大酒店经营 已有六年，已经形成比较稳定的顾客群。这是所谓的“人和” 。

3、先进的管理理念 集团及酒店的管理理念是：围着客户转，领着市场走，就是以客为尊，以客为师，为客 户创造价值；把准市场脉搏，抢占市场先机，引导消费，创造市场。酒店按照国际专业酒店规范进行操作和管理，为顾客提供高标准、人性化、极致化的训练有素的专业服务。

4、设施齐全，服务专业 酒店客房内有可接收卫星频道电视及酒店闭路电视，餐厅有风格各异的包厢 30 个，拥 有棋牌室、夜总会、健身房、桑拿中心、游泳池、网球场等康乐设施，同时还有小型的酒店 商场以方便顾客。

（二）国际大酒店的不足

1、范围有限，服务不够健全 由于受条件所限，酒店占地面积只有 33 亩，又处于市区中心的位置，因此显得很狭小。 如酒店前的停车场，停放各种车辆，再加上各样大型的绿色装饰植物，离大门口又很近，整 个就显得很拥挤，整体环境也不和谐。游泳池、网球场、绿色草坪的面积也很小，只能当作 一种点缀。【酒店经营现状】

2、大堂设施集中，布局欠合理 根据大堂的布局图，大堂设有前台、棋牌室、桑拿中心、美容中心、东方快车餐厅等， 十分集中。当然这样的设计与客观条件有关，但布局上就显得局促，不够大气。大堂的设计 呈现欧式的风格，但豪华不足，气派有余，整体灯光设计十分黯淡，难以吸引顾客。

3、餐厅包厢风格尚缺特色 酒店拥有聚仕轩、东方快车两个中高档大型餐厅，各色包厢 30 个，在整体设计上尚可 接受，但缺乏特色的风格，无法凸现酒店的个性特征，也不能体现酒店的独特品位。

三、建议和措施

1、改善酒店布局 酒店可适当调整内部布局，重视整体效果。特别是大堂、客房走廊和通道等的灯光，应 更加明亮和柔和，努力营造温馨的气氛；注重走廊墙壁装饰物的摆放，体现出独特之处。获 悉酒店将重新进行装修，将商场经营和酒店经营相统一，以迎接酒店升级为五星级酒店，相 信我们将看到一个焕然一新的国际大酒店。

2、结合地方特色，提供个性服务 临海是一座历史文化古城， 拥有丰富的历史遗产。 酒店在包厢的设计上可融合地方特色， 如可将包厢的名字更换为临海历史名人的名字， 提供具有地方特色的菜肴等。 酒店可配合一 年一度的临海长城节，推出相应的促销计划等。这些都与当今酒店行业发展的趋势相一致， 为顾客提供个性化的服务。

3、完善服务，提高质量

虽然酒店目前都制定了许多的规章制度，管理上按章而行，但不能满足于现状。要及时 了解行业信息，注重对员工的培训，提高员工的素质，树立顾客为先的原则，加强与同行的 合作与交流，努力提供高质量的服务。

中国远洲集团有限公司是一家颇有实力的大型企业， 十四年的快速发展， 使其形成了谦 逊、务实、合作、进取的企业精神，这是集团所拥有的一笔巨大的精神财富。临海国际大酒 店成立虽仅六年， 但在促进临海经济发展上发挥了不可低估的作用。 国际大酒店应充分利用 集团公司的有利背景，让这种企业文化更加深入，使酒店的发展跃上一个新台阶！

中国酒店管理现状及未来发展趋势
酒店经营现状 第三篇

中国酒店管理现状及未来发展趋势

2014-09-01 17:09:02 来源：第一资讯 作者：赵焕焱 评论：2条

摘要：中国酒店业的首要任务是从酒店投资走向酒店管理。我国发展酒店管理业的关键要抓住发展具有独立知识产权的品牌，落实国家关于发展文化软实力的要求，改变重投资轻管理、重硬件轻软件的情况，这既是中国经济转型的要求，也是中国服务走向全球的前提条件。

一、中国酒店管理现状亟待改变

酒店业应该是酒店管理业而不是酒店投资业，如果是酒店投资业就是房地产企业了。证券业中房地产企业的市盈率一般为8倍，而酒店管理业企业的市盈率一般为25倍。目前中国是酒店投资的大国，但却是酒店管理的小国。我国经济转型的重要任务之一就是发展新型服务业，酒店管理是第三产业中的新型服务业，应该大力发展。我国发展现代服务业的潜力很大，“十二五”规划国内生产总值年均增长7%，2015年服务业增加值比重增加4个百分点达47%。中国城市化率比较全球平均水平还有差距；中国服务业占国民生产总值比重对比全球平均水平也还有差距，发展潜力极大。

中国酒店业的首要任务是从酒店投资走向酒店管理。我国发展酒店管理业的关键要抓住发展具有独立知识产权的品牌，落实国家关于发展文化软实力的要求，改变重投资轻管理、重硬件轻软件的情况，这既是中国经济转型的要求，也是中国服务走向全球的前提条件。 我国五星级酒店规模发展非常迅速，2000年117家4.52万间客房、2001年129家5.03万间客房、2002年175家6.49万间客房、2003年198家6.96万间客房、2004年242家8.74万间客房、2005年281家10.65万间客房、2006年302家11.52万间客房、2007年369家13.73万间客房、2008年432家15.69万间客房、2009年506家18.11万间客房、2010年595家21.81万间客房、2011年615家21.76万间客房、2012年640家25.20万间客房。 30多年来，外资投资星级酒店只占中国整个酒店市场投资额的5%以下，中国酒店业的主流却已经变为房地产开发业加跨国酒店管理公司品牌，本土高端酒店品牌日益边缘化。外资在中国投资酒店的比例2011年末占4.22%，其中港澳台占2.28%、外商占1.94%；2012年末占4.13%，其中港澳台占2.11%、外商占2.02%。

跨国酒店品牌除香格里拉、半岛等外，纯粹管理收钱，不涉及投资，管理中国酒店的数量2007年底480家，2008年底516家，2010年底1000多家。2008年、2009年、2010年3年新挂牌跨国酒店管理品牌的酒店超过前20年。估计目前中国最大的30个城市中，跨国酒店管理品牌酒店的数量在2010年的基础上增加52%。

跨国酒店品牌集团在20世纪里执行在同一城市只提供1家管理品牌，不会接受同样品牌的第2家投资方的邀请，当年上海商城的波特曼大酒店由香格里拉管理5年后，由于香格里拉在上海浦东将开酒店，上海商城的投资方就以这一条款改聘丽兹-卡尔顿为其酒店进行管理；现在不少国际集团在同一城市不但有全系列的品牌，同样品牌在同一个城市的数量越来越多。另外，还有在中国拔高品牌或专造品牌的情况。

近年来新建的高端酒店大部分使用跨国品牌，甚至本土酒店管理集团自己的高端酒店也长期使用跨国品牌。本土酒店管理集团自己的优质酒店长期由跨国酒店集团管理助长了各行各业的新建酒店纷纷请跨国酒店集团管理之风盛起，同时反过来又削弱了本土酒店管理集团。20多年过去了，多少个博士学位可以拿到了，依旧有本土饭店管理集团还在初始的学习阶段。酒店业没有什么高科技，而中国的科技、管理的发展突飞猛进，最尖端的领域也可以独立自主地发展。国有资产委托了国有控股的酒店管理公司管理，但是国有控股的酒店管理公司却又委托跨国管理公司管理，这样增加管理层次、管理费用的委托如果是必要的话，建议把国有控股酒店管理公司外聘管理的酒店资产收回，由国资委专业机构直接统一委托跨国管理公司管理。

二、中国发展酒店管理的路径思考

1、寄希望于顶层设计

提高中国酒店管理水平也期待顶层设计。目前中国的住宿业政出多门，没有全行业管理，也没有覆盖全行业的统计。在行业名称方面，国家旅游局、商务部称饭店；证券界、投资界称酒店（香港有客房称酒店、无客房称酒楼）；统计局称旅馆；政府公文称宾馆。在行业等级方面，国家旅游局实行《旅游饭店星级的划分与评定》，商务部起草国家标准《住宿业态分类》，目前酒店自称超五星级、白金五星级、六星级、七星级的都有，自称精品酒店的也没有标准可以衡量。在经营规范方面，没有大家认可的游戏规则，低价恶性竞争时有发生。在供求关系方面，供大于求影响企业的经营、员工的收入，没有控制渠道和保护组织。笔者呼吁对中国酒店行业实行全行业全覆盖的管理，管理范围包括星级饭店、精品酒店、设计酒店、主题酒店、经济型酒店、旅馆客栈，以具有客房为标志纳入统一的管理。

2、寄希望于地方政府扶持

现在有的地方招标的时候规定要若干选定的国际品牌，这就违反了两个原则。一是对本土品牌应该一视同仁，一般情况下应该是保护本土品牌并优先考虑的，但现在有不少情况下却在排斥本土品牌；第二它又违反了国民待遇原则，对所有国际品牌也是不公平的。

3、寄希望于企业的努力

面对红旗、上海轿车重出江湖，发展中国酒店业本土自主品牌已经刻不容缓、迫在眉睫。除了原有酒店管理集团外，近年新兴的房地产企业中已有自主品牌的包括万达、绿地、碧桂园、世纪金源、今典、恒大；进行中的包括海航、富力、世茂；考虑中的包括金茂。 2014年2月27日，万达集团董事长王健林称，2013年万达旗下自营的酒店业绩比引入品牌管理的酒店要好，未来万达还会加大对酒店业务的投入，实现酒店品牌自营化。至2014年年底，万达酒店及度假村将运营71家酒店，其中34家自营酒店。未来3年内，包括伦敦万达嘉华酒店在内，万达酒店及度假村在全球将持有并管理的酒店将超过100家。 2012年6月，绿地集团第一家绿地铂骊品牌酒店浦东绿地铂骊酒店开业。

建立中国知识产权的本土品牌既是应该做到的，也是可以做到的。香格里拉的发展历史开始于1971年，投下一亿马币在新加坡设立第一家香格里拉酒店，目前香格里拉已经成为全球品牌。香格里拉的成功证明了东方人可以创造优秀的饭店品牌，华人可以在全球饭店业发展历史上占有一席之地。

国有控股酒店管理企业的主要问题是信心不足，学习仿效多于创新；先天不足，行政划拨代替了自然形成；管理落后，汇报、讨论、决定的行政管理代替了科学的企业管理流程；品牌缺失，企业品牌代替了产品品牌；技术落后，缺乏通盘的信息化考虑；业态不合理，几

乎全部是多元化而非专业化。必须把酒店资产的管理从行政管理转变到企业管理。在生产关系方面，必须真正实施人才战略，最重要的确实是具有先进理念的人力资源系统。酒店集团高层的水平决定了酒店集团的发展水平，这个问题的根本解决依赖于国有资产委托管理的人才选拔办法。

本土酒店集团的人才队伍建设首当其冲，重点人才包括集团化操作人才、品牌设计人才、酒店营销人才。

本土酒店酒店的成功标志一是自主独立品牌、二是受托对外管理、三是经营水平高于平均水平。

本土酒店酒店发展的重要环节是会员建设。成功的酒店集团的入住率中，上门会员占35%、网络会员预订占35%，一共占70%；会员入住率转换比例达到20%。在没有互联网系统的1985年至1995年，上海华亭喜来登中由喜达屋带来的客源占20%、营业收入占30%，10年付出管理费是总营业收入的8.3%。客人转换成会员的关键是对客人的房价优惠和对员工的操作奖励。

因此，大张旗鼓地发展本土酒店管理品牌，踏踏实实地进行酒店管理建设，一定能够使中国酒店业改变重投资轻管理、重硬件轻软件的情况，从酒店投资走向酒店管理；从本土发展走向在全球各地的酒店管理。

浅析酒店经营管理及发展状况
酒店经营现状 第四篇

浅析酒店经营管理及发展状况

酒店业是人类最古老的职业之一，其起源可追溯到几千年前的史前洞穴时期。酒店业伴随着人类社会的不断变化而发展变化。现代的酒店就是从中国的驿馆、中东的商队客店、古罗马的棚舍、欧洲的路边旅馆、及美国的马车客栈演变而来。今天酒店已成为全球旅游热中不可缺少的一部分，是商业全球化发展的主力军。酒店业的迅猛发展，给当地社会的政治、经济、文化等方面的发展带来非常重要的影响，它是一个地区整体发展水平的重要标志。 一．酒店经营管理的概述 酒店经营管理的内涵及内容 酒店一词源于法语，原指贵族在乡间招待贵宾的别墅。后来英美等国沿用了这一名称泛指所有商业性的住宿设施。近年来明确统一的定义是：通过向公众，特别是外出旅游的人们提供以住宿服务为主的多种相关服务来实现自己利益的资金密集型服务行业。酒店经营管理其特性具有： 1.高额的经营成本； 2．价值的不易保存性； 3．空间的不可转移性； 4．销量的季节波动性； 它的特性又决定了它的特殊的作用： 1．社交活动的中心； 2．增加外汇收入； 3．提供广泛就业机会； 4．带动相关行业发展等。 根据酒店的不同特点可将酒店分成不同的种类。比如按星级分：一星、二星等；按规模分：大、中、小等！而如何酒店经营管理这又是一门很深的学问。 所谓酒店经营管理，就是在特定的环境条件下，对酒店所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制以便达到既定的企业目标的过程。其目标就是为了实现利润的最大化；其基本内容应涉及以下几个方面： 1．酒店经营战略的选择 经营战略是酒店经营

者对企业发展的总体目标作出的谋划和根本对策，具有长期性、全局性、稳定性、竞争性的特点。经营战略是酒店经营思想的集中表现，规定了企业的发展方向。酒店经营管理thldl.org.cn战略主要包括企业战略方向、战略目标、战略方针以及战略措施。战略方向规定了企业的发展方向；战略目标是企业战略的具体化；战略方针是企业为实现战略目标所制定的政策性决策；而战略措施是在战略方针指导下就企业发展中的经营问题采取的各种对策的总称。 2．酒店组织与制度的创新 酒店组织结构是酒店企业功能发挥的载体，是酒店经营管理系统良性运作的基础与保障。根据酒店战略、环境、技术、规模与企业所处的发展阶段，合理设计酒店组织结构，是现代酒店企业经营战略目标实现的重要保证。 3．合理配置经济资源 合理配置经济资源亦即投资决策正确与否的体现，酒店建设投、资占用资金大、涉及面广、资金回收周期长，因此必须做好充分的可行性研究。所谓可行性研究，就是对酒店投资成功前景所作的投入产出分析，它可以减少酒店企业投资失败的概率，增加项目投资的信心。从而是实现资源的最优化配置。 4．酒店市场营销管理 市场营销是指酒店企业为了让顾客满意，并实现酒店经营管理目标而展开的一系列有计划、有步骤、有组织的活动，它是现代企业的龙头。根据不同的市场需求状况，确立相应的营销管理任务。它对确保酒店市场营销活动的成效，具有很大作用。其间整合营销、关系营销、绿色营销、网络营销的新理念与新技术，必将带来现代酒店市场营销观念与方式的变革。 5．酒店服务质量控制 服务质量是酒店的生命，优质服务是现代酒店企业赢得

顾客、取得企业持久竞争优势的保证。对酒店服务特性的研究、酒店服务质量构成要素的解析、酒店服务质量标准的正确界定，有助于现代企业把握控制服务质量的调研、测算和认定。 6．酒店人力资源的开发与利用 人力资源管理是现代酒店经营管理的核心，是现代酒店经营成功的的重要保证。它与传统人事管理不同，酒店人力资源管理力图将企业的目标与员工个人的目标结合起来，注重员工能动性和他们内在潜能的开发。激发员工的奉献精神、培养和发展员工的能力，是现代酒店人力资源管理的核心，它包括人力资源的计划与实施、员工行为的引导和控制两项内容。人力资源的计划与实施是酒店人力资源开发的基础管理工作，也是酒店人力资源的第一次开发和合理利用的过程。 7．酒店绩效评估 效益是根本，现代酒店开展经营管理活动的主要目的就是取得良好的经营业绩。财务报告分析是现代酒店企业绩效评价的基础与前提。通过对偿债能力、营运能力、获利能力、和财务比率综合分析，从而确定酒店企业的偿债能力和经营业绩；同时也为经营者了解经营现状，分析经营中产生问题的原因，以及改进经营绩效的决策活动，提供了有益的帮助。

、实践中酒店经营管理策略的整合 随着人类社会的发展，酒店的服务功能及范围大大拓展、其设施设备的装备水平及服务手段也日趋现代化、 专业化，已成为现代社会中极具发展潜力的产业。再加上商品经济的不断发育完善，市场竞争逐渐加剧升级。现代酒店经营管理理念从“CI”到“CS”的演变，从“CS”到“CL”的发展，再从“CS”到“ES”的升华。这无不显示酒店经营管理理念上的突破，更是酒店经营

管理水平上升了一个新的台阶的体现。 1．酒店经营管理实践中的四个“E”理论 美国企业巨子威尔奇认为，企业领导者应该具有以下四个品质：精力充沛、能激励人、上进心强、能办事。因为英文原文正好都以E开头，所以我们把它称为“领导者四个„E‟”。 2．名牌酒店的"四度"、"三效应"理论 衡量一个酒店品牌价值的高低，可以用"四度"、"三效应"指标来考察。"四度"，即品牌的知名度、美誉度、知名度、忠诚度。 酒店品牌的"三效应"是指名牌酒店的营销效应，即名牌酒店比一般酒店"卖得快"、"卖得贵"、"卖得多"。 3．酒店经营管理五法 酒店经营是基础，管理为经营服务，但在一定条件下，酒店经营管理决定着经营的成败。所以酒店企业要想生财有道，就必须有一套科学的管理方法。 表单管理法 表单管理法，就是通过表单的设计制作和传递处理，来控制酒店业务经营活动的一种方法。 定量管理法 定理管理法，就是通过对管理对象数量关系的研究，遵循其量的规定性，利用数量关系进行管理的方法。 制度管理法 制度管理法，就是通过制度的制定和实施来控制酒店业务经营活动的方 "走动管理"法 "走动管理"法也叫现场管理法，就是要求管理者深入现场，加强巡视检查，调节酒店业务经营活动中各方面关系的方法。 "感情管理"法 "感情管理"法，这是一种形象的比喻，实际上就是对人的需要、动机和行为进行控制的方法。它是通过对员工的思想、情绪、爱好、愿望、需求和社会关系的研究并加以引导，给予必要的满足，以实现预期目标的方法。 2020年中国将成为世界第一旅游目的地，中国出国旅游者人数也将让世人瞠目结舌。有志气的酒店集团应该冲出国界，在别

的国家站住脚跟。香港香格里拉酒店集团的一些成员已经连续多年被评为世界最佳酒店。这一成功经验说明，当中国人把自己的优秀传统和西方的管理经验结合在一起时，他们可以做得比西方人毫不逊色，甚至更好。 二．酒店业发展的概况 首先，随着我国加入WTO和经济的继续稳步增长及中国酒店餐饮业的迅猛发展，酒店产品的市场规模与经济增长同步将会保持稳定增长状态。其次，随着科学技术水平的进一步提高以及用户对酒店产品认识和要求的不断深入，酒店用品的专业化程度将越来越强，科技含量也会越来越高。最后，因为酒店用品市场规模庞大，已经显示出诱人的前景，所以在未来将会吸引更多商家的进入，而由此带来的直接后果将是这个市场上的竞争会趋向于更加激烈。我们接下来着重要讲的是中国酒店业的发展状况。 中国酒店业发展的基本态势 回顾过去的20年，中国酒店业的发展历经了80年代初的茫然无措，到90年代开始的突然启动，再回归到现在的生机盎然。历经23年的风雨兼程，生命力愈加旺盛。中国的酒店业是最早对外投资开放的行业之一，早在1982年就出现了第一家合资酒店“北京建国酒店”，在此后的二十年中，随着知识经济时代的到来和中国加入WTO，中国的酒店业面临着更多新的机遇，当然也面临着许多新的挑战。如何认清形势，把握方向，这对于中国酒店业而言是至关重要的。面对变化的环境，中国酒店业将会呈现出怎样的发展趋势呢？据资料显示总体概括如下： 1、酒店的数量规模加速度扩张 以旅游涉外酒店为例，1980年有酒店203家，2002年光星级酒店就增加到8880家，增长近44倍。同期，客房间数增长30余倍。

十二五期间中国酒店业经营现状及趋势分析
酒店经营现状 第五篇

十二五期间中国酒店业经营现状及趋势分析

酒店业是中国改革开放的先行者，在30年的学习和摸索之中，中国的酒店业不断发展、成熟，并随着国民经济的发展和国民消费需求的不断升级和分化，我国的酒店业将会呈现更加缤纷的发展前景。

酒店，在中国出现的时间非常早，最初的形式为“亭驿”、“客舍”和“客栈”。鸦片战争后，随着西方文明的进入，我国酒店业渐渐脱离了古代的形式，逐步显现出现代酒店的面貌。而回顾历史，在1978年以后中国逐渐走向改革开放的道路，此时现代化酒店业才真正发展起来，特别是进入90年代以后，中国酒店业进入飞速发展时期。

酒店业是中国改革开放的先行者，在30年的学习和摸索之中，中国的酒店业不断发展、成熟，并随着国民经济的发展和国民消费需求的不断升级和分化，我国的酒店业将会呈现更加缤纷的发展前景。

一、春来好风凭借力——中国酒店业所处的宏观环境

1、中国经济稳步发展，前景看好

2010年我国GDP规模达到397983亿元，2011年达到471564亿元，比上年增长9.2%，往后几年，GDP总额将会继续稳步增长，国民经济良好上行。

图表一：2006-2010年国内生产总值及其增长速度

数据来源：国家统计局

2011年6月1日，国际金融协会预测，2011年全球资本将有10410亿美元流向新兴经济体，2012年将达10560亿美元，中国约占新兴经济体吸引资本总量的四分之一。

根据麦肯锡(McKinsey)的预测，到2015年，中国的富裕家庭数量将从2008年的160万户增长到440万户。2011年4月20日，招商银行与贝恩公司联合发布报告预估，2011年中国个人可投资资产超1000万元人民币的59万人可投资资产规模18万亿元，全国个人可投资资产总体规模72万亿元人民币。①

十一五期间，中国国内生产总值年均增长率达11.2%，在此期间，30个城市中合肥、西安、天津和武汉增长率位居前列。与此对应的是，这几个城市的国际品牌酒店客房供给量复合增长率分别是：38%、10%、27%、13%。②

在国民经济保持持续增长的态势下，一般认为酒店经营市场周期跟宏观基本面联系是0.914的关联度，GDP上涨10%，酒店业绩上升9.14%，供给随之增加。因此，酒店这个与内需有关的消费领域会有一个较快的增长。

2、产业政策向第三产业倾斜，服务业、旅游业发展推动酒店业发展

产业结构中，以服务产业为主的第三产业较其他产业更能够产生较多的商务旅游【酒店经营现状】

需求，

尤其是金融服务业和商务服务业，差旅需求更大。根据十二五规划，至2015年，国内生产总值年均增长7%，十二五规划中明确提出：把推动服务业大发展作为产业结构优化升级的战略重点，至2015年服务业增加值比重增加4个百分点达47%。贵阳、济南、西安、武汉、哈尔滨、南京的第三产业所占比重较大，苏州、天津、宁波、合肥第三产业发展迅速，它们的发展将进一步扩大商旅住宿需求。①

由于第三产业的迅速发展，旅游业的行业地位和GDP占比将得到前所未有的提高。2010年中国旅游收入总额为1.57万亿人民币，同比2009年增长21.7%。据世界旅游组织预测，到2015年，中国将成为世界第一大入境旅游接待国和第四大出境旅游客源国。因此在未来的五年规划中，旅游业总收入的年均计划增速为10%，高于未来5年全国GDP年均增速7%的预定目标。

与此同时，愈加完善的交通网络无疑将使城市间商务和旅游活动更加密切，也必将带动酒店需求的增长。

3、酒店业受到国际和社会环境变化的影响

随着世界经济一体化进程不断加快，中国越来越成为国际旅游的有机组成部分，一系列的友好外交活动都在有效地推动着国际旅游区域合作的发展。同样，中国旅游业受国际影响越来越大，国际市场的风吹草动很快会波及到我们。而从国内的社会环境来说，城镇化、老龄化趋势增强，人口增速是基本趋势。国民受教育程度提高，人口素质提升，加上随着休假制度的调整，特别是带薪休假逐步落实，国民休闲时间会进一步增多，也会更加关注生活品质，消费也将更理性。

在这样的宏观条件下，中国酒店业在供应大幅增长的情况下盈利较好。2011年度和2010年度，中国每家星级酒店平均利润总额、总体利润总额以及增长率如下：

图表二：2010—2011年度全国星级饭店平均利润表

几大酒店集团经营利润比较如下：

首旅股份利润总额下降50.06%，酒店收入同比增长9.62%

锦江酒店2011年营业利润上升1.1%

金陵饭店利润总额1.8亿元，同比增长21.61%

华天酒店酒店业务实现利润1.06亿元，同比减少677.85万元

全国完整有效统计的11676家星级酒店。2011年底共147.49万间客房、258.63万张床位。其分布如下：

图表三：2011年底中国星级饭店统计表

二、东风夜放花千树——中国酒店业发展现状

1、高档星级酒店

2012年1月中国饭店业协会公布了最新的五星级饭店名录，共计660家，分布在31个省市自治区(除台湾未列入外，所有省市自治区均已有五星级酒店)。除了这660家挂牌五星级饭店外，各地待建、在建及刚建完的按照五星级标准设计的酒店项目约有500家。据统计，过去3年全国星级酒店数量整体年均增长率为6%，而五星级酒店数量的年均增长率超过15%，远超中国GDP的增速，尤其是在近几年全球经济处于整体低靡的情况下逆市上扬。而与五星级饭店数量快速增长相对的则是略显低靡的市场行情，前9个月，中国大陆酒店的入住率是61%，亚洲最低;2011年酒店行业的平均离职率约为29.1%，比去年上升了近5个百分点;还有众多高星级酒店被摘星。③种种数据反映的问题，具体如下：

(1)国际联号品牌扎堆中国高档酒店

目前我国近700余家五星级酒店，其中20%为奢华酒店。这些高端酒店的业主基本上都属于中国投资人，但国内投资商所建造的奢华饭店的运营管理几乎为国际奢华饭店品牌所独享。世界排名前十的国际饭店管理集团均已进入中国市场，而且在未来几年，国际饭店管理集团管理的饭店数量还将迅速增加。

(2)中国本土高档酒店品牌意识开始觉醒

一直以来，国内的酒店品牌多定位为中低端，仅满足一般的旅游住宿需求，其文化附加价值更是很少被充分挖掘。现在这种情况慢慢出现了变化，首旅集团推出号称第一个属于中国人自己的奢华酒店品牌“诺金”。万达紧随其后，已开业28家五星级酒店，并且计划到2015年开业70家五星和超五星酒店，营业面积170万平方米，已与凯悦、希尔顿、雅高、喜达屋、洲际等15个品牌建立管理关系。越来越多的本土旅游企业和地产集团开始发力打造自己的酒店品牌，安麓、诺金、谭阁美、唐拉雅秀、JHotel、万达瑞华、万达文华、万达嘉华、铂瑞、铂骊„„这些暂时还相对陌生品牌名字开始陆续出现，这也意味着中国本土高档酒店品牌意识开始觉醒、萌芽。

(3)中国房地产的迅猛发展带动高档酒店建设

部分房地产开放商在开发土地的过程中，常会建设高星级酒店以提高整个楼盘档次，从而提高周边写字楼和住宅的销售均价，万达、恒大、绿地等都是典型的例子。另外，房地产的快速发展所带来的地皮增值也是高档酒店快速发展的原因之一，如丽思-卡尔顿当年声称带动周边地价上升25%到30%，业主经营几年后把酒店整体出售往往可以获取不菲的经济效益，导致很多业外资本，主要是房地产行业资本、房地产投资基金等财务投资者，纷纷进入中国的酒店业。房产开发商可以把企业所得转化为酒店的固定资产投资以减少税款，可从银行或基金拿到大额贷款，同时酒店每天能够产生较大的现金流。【酒店经营现状】

(4)国内高档星级酒店利润率偏低

由于人口红利的减少，能耗成本上升、平均房价相对国际品牌偏低，无序发展导致高密度分布从而出现恶性竞争，同时很多酒店需要支付给国外管理公司高昂的管理费用，这一切都造成企业成本高，盈利能力不足。据华美酒店顾问机构首席知识官赵焕焱调查，中国星级酒店2009年全行业亏损亿元，2010年进行统计的11781家星级酒店利润总额仅为50.6972071亿元，甚至呈现出星级越高盈利能力越弱的怪圈，国内品牌五星级酒店的经营深处泥潭，如何提高国内品牌酒店集团的快速发展已经成为中国酒店业的当务之急。

2、中档商务酒店

(1)中档商务酒店市场仍有蓝海

国内中档酒店目前仍处于起步阶段，所占的市场比例非常低，三家最大的经济型酒店加起来才占市场份额的10%左右，而美国现在连锁程度大概是50%以上，也就是品牌连锁化达到50%以上。中端市场还未大规模发展，还没有非常强势的品牌，尚处“蓝海”阶段，谁先抢占先机夺取市场，谁就会从中受益。“未来数年，中档酒店在市场上可以实现30%以上增长率。”汉庭掌门人季琦如此认为。

(2)中档商务酒店缺少有影响力的连锁品牌

中国旅游研究院研究数据显示，2011年中国全部三、四星档次酒店超过4万家，而其中中档连锁酒店约为800家，仅占市场的2%。市场竞争主体由大量传统单体酒店构成，市场品牌分散，集中度极低，中档连锁存在巨大的成长与整合空间。

(3)商务活动的兴旺加快了中档商务酒店的发展进程

统计分析显示，我国每年的商务旅行及酬酢支出高达103亿美元，约占亚洲商务旅行市场的17%。AsiaBusinessTravelMarket(ABTM亚洲商务旅游市场)指出，中国可能于2020年超过美国而成为世界第一大商务旅行目的地，2020年我国将吸引1.37亿海外商务旅行者，占全世界的8.6%。可见，我国正在成为全球商务旅游消费的重要市场之一。④日理万机的商务客相对旅游客来说，对酒店的选择更挑剔，但同时也愿意为服务支付高价格，但是二三线城市大多缺少品牌酒店，本土酒店更多的是面向低端客户，服务并不能满足顾客的品质需求。巨大的市场空间，对酒店提出了新的发展要求，即填充市场不足，提高酒店品质，为海内外八方来客提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品和服务。

(4)地区发展不平衡，商旅服务专业化经营程度不高

我国商务旅游在地区及城市间的发展呈现不平衡的特点。整个市场的格局演变为：以上海为首的东部城市商务旅游发展异常迅猛，占据了市场的主要位置;南部城市在坚持原先定位的基础上继续稳步发展;而西部、北部、中部的发展却未有过多变化，目前大多以省和直辖市为主要发展范围，扎根本土，近距离连锁。我国的商务旅游市场形成较晚，目前绝大多数的旅行社都还没有真正能够做到像国外的运通等企业那样提供专业化的商务旅游服务，仅仅停留在代买机票、预订饭店等表面层次。在专业人才培养、营销策略和宣传、经营理念和客源网络上与国际知名商旅企业之间还存在相当大的差距。

3、经济型酒店

(1)经济型酒店品牌定位模糊，同质化严重

截至2012年6月30日，汉庭已拥有863家酒店开门营业。据悉，汉庭计划在2012年完成新开酒店260家到270家，并且在未来几年内仍保持快速扩张。以加盟店为核心发展战略的7天，也将本年度加盟店的开店目标由原先的240家提高到320家。另据国泰君安证券统计，今年一、二季度如家分别新开门店59家、103家，同比分别增长84.4%、17.0%。⑤可门店的增加，并未给企业带来相应的影响力，相互之间可替代性强，顾客没有比较忠诚的消费体验。没有品牌特色，在顾客眼里，你的品牌与其他品牌一样，没有区别，那么酒店扩张再迅速、规模再壮大又能给顾客带来什么样的印象呢?经济型酒店品牌建设迫在眉睫。

(2)经济型酒店纷纷上下延伸，实行多品牌策略

经济危机来临，很多商旅人士都压缩了出行成本，更多旅客选择了经济型酒店。如何培养这部分人对经济型酒店的“忠诚度”，就成为经济型酒店抓住市场的机遇。作为经济型酒店，只有不断细化自身，用精细化服务满足不同层次顾客的个性化需求，用自身的特色和优势吸引相应的目标客户，才能赢得长远的发展。品牌体系的构建对于企业的发展壮大将起着特别重要的作用。众多经济型酒店在经历了急剧扩张的阶段之后，细分客源市场，向“上下”延伸的多品牌战略成为经济型酒店的新选择。在锦江之星、汉庭向“下端”渗透，推出更经济、更大众化的百元店的同时，如家、7天、汉庭也不约而同地选择了向“上端”延伸。2012年5月，汉庭收编星程;7天推出“迷你五星”;如家扩军“和颐”。

(3)经济型酒店扩张时重数量，轻品质，损害品牌形象

云南最近的一个抽查显示，10家快捷酒店的床单毛巾仅1家合格。这个数据能反映快捷酒店的乱象。然而随着市场竞争激烈程度的加深，不少酒店只顾跑马圈地扩大规模，而没有想方设法改善服务争取顾客，如此得到的结果，只会是品质不断下降，品牌形象越来越差，得不到消费者的信任。快速开店旨在提高效益的做法，不仅没有达到预期的盈利，反而稀释了酒店的管理能力，降低酒店在安全、服务等方面投入力度，给经济型酒店的长远发展埋下隐患，短视必将带来品牌的覆灭。

(4)合租物业制约经济型酒店发展

经济型酒店在扩张时往往会选择在一些综合型建筑内租赁其中几个楼层，酒店的楼上或楼下是餐饮或娱乐业，这种综合型建筑往往存在安全隐患。合租物业已成为国内经济型酒店的常态，一方面是因为适合开设酒店的独栋物业越来越少，租金也不断上涨。另一方面，经济型酒店即便租下了整栋物业，如果物业面积较大酒店自身难以消化，通常也会分租一部分物业给其他单位经营。此种方式，不但安全隐患大，并且在今后谈判中没有主动权。当租金上涨或者物业出现其他事件或纠纷时，此时酒店就会陷入非常被动的局面。

三、吹尽狂沙始到金——中国酒店业未来发展趋势

1、各类型酒店将逐步走向集团化和连锁经营的模式

中国酒店业的整体规模已经非常庞大，但从酒店数量看，中国酒店业集团化管理比例为

9.7%，美国和欧洲分别占80%和50%，绝大多数还是处于单体经营的方式。随着酒店集团的规模逐步扩大，酒店集团的经营优势也在进一步扩大，使得单体酒店的经营越来越困难，又反过来促进这些单体酒店加入到连锁经营中来。

一方面，国内品牌酒店集团的发展速度开始加快，比如开元酒店集团的规模目标要求至2015年拥有至少63家高星级酒店和60家以上商务酒店、客房总量近3万间，首旅、金陵、锦江、海航等国内酒店管理公司也加快了发展的步伐;另一方面国际品牌酒店集团从专注于一线城市开始转向国内二三线城市，加快了全国布局的速度，国际品牌酒店在华房间数量过去5年中增长62%，某预测机构的数据是，到2013年，中国最大的30个城市中，国际连锁酒店的数量还会在目前的基础上增加52%。比如洲际集团计划在5年内将其设立于中国的酒店由目前的170家增加至300家、希尔顿则计划未来4年内再开100家新酒店、法国雅高集团计划到2015年其大中华区酒店数量将在目前110家的基础上增长三倍。一言概之，中国酒店业将迎来集团化、连锁化发展的新时期，许多微小的企业将在这次大浪淘沙的过程中被兼并、重组，形成庞大的酒店管理集团，整个酒店业市场将重新洗牌。

2、品牌的建设将提升到战略高度

随着酒店集团化的快速发展，品牌的重要性也日趋凸显，因此品牌建设将成为战略发展计划中的一部分。品牌是酒店争取市场份额的必备条件，也是酒店在竞争环境中追求差异化的重要手段。

图表四：2012年8月酒店品牌指数MBI(国际品牌)

2016酒店经营情况分析报告
酒店经营现状 第六篇

即将过去，我们将迎来崭新的，时光飞逝，酒店已快进入开业后的第三个年头。随着南沙经济的不断发展，南沙公司的经营业绩不断上升，人流量的不断增加，酒店的营业情况也随着南沙这片热土的持续升温而不断提高。经过一年的酒店工作，我来总结一下在酒店在经营管理方面的情况。

酒店营收表

月份餐饮部客房部康体部其他收入总计盈亏累计营业额总盈亏

12302232294024935417082526061-170302.65526061-170302.65

2105972165430312941584304280-214890.98830341-385193.63

31462813301057831914607569312165210.871399653-219982.76

41457772796274405539053.5508512.515718.171908166-204264.59

5948703160945975531640502359-6596.572410525-210861.16

6115059288317.571536.52149049640322625.692906928-188235.47

7154156285601.88116167.535526591451.38627383498379-125497.47

8169646.5405035.511508636126725894122588.914224273-2908.56

918744151461148762126410877224130974.315101497128065.75

1017802251376447364.564408.3803558.8211900.285905056339966.03

11(预计)1683695047446378530000766898800006671954419966.03

12(预计)100000300000250002500045000007121954419966.03

总计：17958174132731.88750478.5442926.87121954419966.037121954389966.03

1、酒店营收情况分析：

酒店各部门的经营指标是：总营业额650万，其中餐饮部195万，盈亏指标-25万，客房部340万，盈利指标220万，康体部67万，盈利指标17万，其他收入50万，后勤管理费用为162万。总体盈亏目标是收支平衡。

截止11月30日，在领导的正确指导下和全体员工的共同努力下，我们提前一个月完成公司下达给我们的全年营业指标650万，完成盈亏平衡的目标，并且盈利约为40万元左右。但是根据酒店营收表可以看出，客房部和康体部超额完成既定的340万和67万的营业额指标和盈亏指标，但是由于年初2月餐厅由西餐向中餐转型等一些原因未能完成指标。

2、酒店内外部销售

2.1对外销售

对外销售的任务主要是由酒店营销部去完成，我们的客源主要分为商务客源、政府客源、中介客源、旅游团体、公司会议团体、滨海业主、上门散客七大类，营销部根据每种客源的不同进行拓展和维护。是酒店进入正式开业的第二年，在酒店行业中称为次新店，客源积累开始慢慢沉淀，出现一批相对比较稳定的商务客源、公司会议团体和旅游团体，从1月试营业开始，截止到今年年底，与我们酒店签约的商务公司并且已有入住房数的约160家公司；区政府各级单位和部门都与我们酒店签订了住房协议；国内五大中介（携程、艺龙、同程、号码百事通、12580）关于酒店的订房服务也全部开通，并且尝试与国外中介（雅高达）合作，拓展港澳、日本、东南亚等地的客户；团体客源中德邦物流、uc、中国人寿、羊城之旅、广中旅、中青旅、职旅、禅之旅、万象国旅等都已把酒店作为长期定点合作单位，另外依靠越秀集团和南沙公司的影响力，集团各分公司、南沙公司兄弟单位、协作单位也成为酒店客源中不可缺少的重要一部分。

2.2对内销售

对内销售的任务主要是由酒店前台、康体前台和餐厅的楼面去完成，对内销售指的是酒店对客户接触的一线部门对于上门散客的一种销售方法，即前台面对上门散客怎样以诚挚的服务和较高的价格推荐我们酒店的房间，餐厅的楼面服务员面对上门的客人在点菜时怎样以客人的喜好、酒店的特色来推荐给客人合适的菜肴。经过一年多的培训，前台员工已熟练掌握推销房间的技巧，从高价格到低价格，从豪华房到普通标单，力争留住每一位上门无预定或者电话预定的客人；餐厅2月开始由西餐向中餐转型，餐厅服务员在餐饮部经理和厨房师傅的培训下，已熟练掌握中餐的基本工作流程，每位员工逐步进入中餐的工作环境中。

3、内部管理

3.1会议制度和培训制度逐步完善

酒店的会议制度是为了保证酒店管理的正常开展，使酒店的行政指令、管理理念及工作安排及时准确的传达，各部门做好协调工作，所以会议的执行直接影响到酒店的正常运作。培训是酒店给予员工最好的福利，不但能够提高酒店员工员的工作效率，更加能够体现酒店的综合管理能力，所以在，酒店制定了每周三部门主管级以上人员例会制度，确保在较短的时间内沟通和解决一周内各部门出现的问题和需要协调的事项，并将领导的管理思路和下达的指示及时传达给各部门负责人。各部门根据自身工作时间的特性安排每周部门员工的培训会议，培训会议除对员工进行培训，还有一项重要功能就是将每周三酒店例会的内容传达给员工，让员工及时了解自身工作的不足和酒店运作上的信息。

3.2酒店员工的礼貌礼仪和仪容仪表

酒店员工的礼仪礼貌和仪容仪表是公司形象的重要组成部分，是服务水平的衡量标准之一，它既体现员工对工作的态度，也表现员工对客人的礼貌、尊敬，更加能反映员工是否积极向上的精神状态，所以礼貌礼仪和仪容仪表是我在所有内部管理中最强调的一点，一个员工如果不懂得或者做不到酒店规定的礼貌礼仪和仪容仪表，无论他有多么高的学历，多么吃苦耐劳，都不可能成为一个合格的酒店人。在中，我根据每个部门的特点，制定出礼貌礼仪和仪容仪表的培训ppt，分别对各个部门人员，特别是管理层和一线员工，根据每月的培训计划进行针对性的礼仪培训，现在酒店人员整体素质有了明显改善，在工作期间都能够按公司要求整理好着装，主动与同事和客人打招呼。

3.3文件管理和酒店物资管理

今年年中，经过越秀集团组织的文档管理培训，我们深刻的意识到文件管理对一个酒店内部管理的重要性。在培训之后，我们按照集团公司的对文档管理的要求再结合我们酒店的实际情况进行改革，每个部门根据自己工作的内容和流程制定相应的文件夹，对文件夹进行编号，各部门基本几个文件夹必须制定，例如：每月班表、每月考勤、会议记录、培训记录、酒店通知、每月酒店损益表、固定资产盘点表、易耗品盘点表等。而关于酒店物资管理的固定资产盘点表和易耗品盘点表尤为重要，本年度是开业以来的第二年，酒店物品的补充、流失、报损、调拨的数量都非常多，很容易造成酒店资产的流失，所以针对物资管理实行每月盘点，责任到岗到人，这个举措起到了维护酒店资产的重要作用。

3.4人员配置和薪资制度逐步完善

人员是酒店营业的基础，对人员进行合理编制，调动起员工最大的能动性是酒店经营效率最大化的保证，经过1年多的探索和改革，行政部根据我们酒店的规模和特点制定出较为完善的一套人事制度，我们酒店现有工作人员共71人，相比去年最多63人有所增加，增加的人数主要是由于去年pa是由清洁公司承包，今年由客房部管理，增加3人，员工饭堂与餐厅分离，由行政部管理，增加3名员工。在酒店营业额大幅增涨的同时，人数却增加较少，这得益于钟总的领导思路和行政部的人员编制的落实。在试行人事制度时，各部门负责人也能积极配合，例如，餐饮部经理根据酒店的实际情况，统一安排人手，将洗碗阿姨和地喱相结合；客房部在入住房间数比较多的时候，灵活调配pa人员上楼层打扫卫生；前台接待只有6人，根据每天工作的经验，安排人员上两头班，在较忙的时间段上班……这些措施都大大节约了人力成本，为酒店的盈利做出来重要贡献。在酒店实现盈利的同时，行政部根据年初做的考核计划和提成计划对各部门的员工和管理层进行奖励，以奖金形式体现，这也大大激发了酒店员工和管理层的工作热情，让员工和管理层拥有主人翁的意识，时刻把酒店当成家一样，努力为酒店做出业绩。

3.5成本控制

酒店成本主要是由三大部分组成——人力成本、能耗成本、物料成本。人力成本的控制在“3.4人员配置和薪资制度逐步完善”已经提到；能耗成本在酒店经营中主要是以水、电、气三个方面为主，客房是酒店营业的主要支柱，水、电的用量也是最大的，控制好客房的水、电用量，是能耗成本控制的关键，所以在客房管理中，以制度形式规定员工不得开空调做房，查房时第一时间检查空调是否关闭，公共区域和员工洗手间不得开空调，如有客人特别要求外出时不得关闭房间空调，客房员工做房时可将空调调至26度，楼层灯光按时开启和关闭等。在易耗品成本控制方面，主力军客房部也做了表率，将纸杯垫换成胶杯垫，一次性拖鞋改成脚拖鞋，瓶装沐浴露和洗发水换成灌装产品，这一系列的改革帮助酒店半年时间内在易耗品成本控制方面节约超过5万元，这些都只是酒店在成本控制方面的冰山一角。

3.6内部沟通与团结

内部沟通和团结主要是主管级以上人员在酒店的工作环境中形成的企业文化的表现，酒店内部的凝聚力直接影响到酒店各部门的工作效率和协作能力。从第二季度开始，以季度为单位召开员工大会，在每次的员工大会中进行各部门负责人对上季度工作内容的汇报，员工生日会，优秀员工的评选，酒店安全培训等，在经过内部讨论和总结，在，酒店总结出我们特有的服务理念和核心价值观，我们的服务理念是：全方位的服务；主动式的服务；让每个人（客人、同事等）感受到被关心、关爱。我们的核心价值观是：客人利益永远第一；处理事情公正合理透明，尊重、关爱、培养员工，逼你成才；过程和结果一样重要，简化流程，降低成本，勇于创新，追求效率、创造利润。我们会一直遵循这个服务理念和核心价值观，把的员工打造成一支具有强大凝聚力和战斗力的团队。

4、宾客满意度

宾客的满意度是客人对酒店的评价和认可程度，也是从另一方面展现酒店管理水平和对客服务的质量。酒店应客人需求，增加大功率的无线网络来增强网络信号，从8月开始配置了25台冰箱，餐厅提供西式早餐等等，这些都是酒店根据客户的需求而不断完善和改进自身的软件和硬件上的服务。中介订房中心的宾客满意度的分数也是公信力和影响力最大的，酒店在国内五大中介中的同程网上满意度是98%，艺龙95%，携程是4分（满分是5分），由于114号码百事通和12580的预定客户主要是以电话形式预定，所以其网站上没有客户满意度的调查。综上可以看出，在酒店开业不到2年的时间内，经过改革和创新，我们的管理和服务是得到绝大多数客户的满意和认同的，这也是我们今后按照本年度的工作思路和管理模式开展工作的理由和动力。

5、本年度酒店工作的不足之处

5.1营销部

5.1.1销售

本年度的营业指标从年初到7月的经营业绩来看，完成年度任务相当艰巨，因为我们酒店的营销模式一直是以关系营销为主，都是以经过公司领导、单位同事、附近业主和公司客户跟朋友或友好单位介绍过来的客源为主，并且淡旺季情况相当明显，旺季主要以旅行社客源为主，但是8月开始出现了转折点，由于祈福酒店停业，大部分商务客源转移到我们酒店，造成酒店经营业绩出现井喷现象，开房率从4成突然提高到8成左右。这个现象也折射出我们营销部的销售工作做的不够，营销能力较弱，在祈福酒店停业之前无法凭借个人能力将这些重要的商务客源挖掘过来。

5.1.2商场

由于商场的员工与销售部同事在同一个办公室，所以经常会与客人接触，但是商场人员的沟通和表达能力欠缺，直接会造成客人对酒店的不良印象，影响酒店的形象。

5.1.3前厅

前厅部经过人员精简后包括经理、领班共6人，但是很多前厅接待流程和单据处理未能合理简化，很多单据的处理要员工加班才能够完成。前台的位置过于拥挤，单据摆放比积杂乱。对于客户投诉问题虽然有长足的进步，但是还有很多技巧方面的沟通需要加强。对客服务和内部销售方面，缺乏系统性的标准化管理，新员工的礼貌礼仪和仪容仪表培训需加强。

5.2行政部

5.2.1行政、人事

行政和人事的工作是由行政部副经理谢朝晖和王斌负责，从开业至今，虽然他们在行政、人事方面付出了巨大努力来进行改革，但是酒店内部的规章制度、培训制度、应急预案的实行考核和责任划分制度等方面还欠缺完善，人事政策、员工福利、薪资体系、提成方案等方面还需要根据酒店的营业情况进一步改进和健全。

5.2.2工程

酒店现有工程人员3人，每天24小时至少有一位电工在酒店内值班，在出现应急事件时保证有工程人员第一时间去解决和处理。酒店工程人员对小型维修基本都能解决，但是大型机器的保养和维修都需要物业工程的协助。工程部还欠缺一名合格的设备管理员，希望工程人员能够尽快熟悉酒店设施设备，在明年有人能够考核上岗，成为一名合格的设备管理员。其次，工程人员经常要在住客的房间维修，对客服务的礼貌礼节和仪容仪表方面需要进一步加强。

5.2.3保安

酒店现有保安员2名，都是夜晚值班，由于保安年龄就比较大，亲自处理应急事件的能力较弱，这就要求保安要提高他们如何去发现问题和报告问题的能力，这方面行政部经理在新的一年中加强这方面的培训。其次，本年度夜晚抽查时多次发现保安夜晚睡觉的问题，并且给予警告和处罚，希望行政部加强培训，杜绝再次出现此类现象。本年度的安全生产工作也得到了公司和领导的表扬，未出现特大安全生产事故，希望酒店全体员工能够在今后始终保持这样的安全生产的警惕性。

5.2.4员工餐厅

经过年初的改革，员工餐厅与酒店对客餐厅分离出来，主要以粤菜为主，这既保证了餐厅的对客服务质量，也较好的控制了员工福食的成本，员工福食相比去年有了明显的改进，员工对工作餐的满意度也有了很大的提高。

5.3客房部（客房、pa）

5.3.1客房

客房服务员的做房质量在本年度得到了领导和客人的认可，但是客房领班和主管的领导能力有待进一步加强，主要体现在沟通问题上。其次，对客服务质量还有待提高，在抽查时经常发现服务员与客人遇到时不打招呼，见到其他部门同事不打招呼。再次，客房部的资产占酒店的80%，资产的管理尤为重要，固定资产和易耗品的盘点以及成本的控制直接影响到酒店的盈亏指标，所以在资产管理的制度上还要进一步健全和改进。

5.3.2pa

pa即负责公共区域卫生的服务员，并且在住房较多的情况下还担当客房服务员的角色。从8月开始，几乎三分之二的时间都要抽调pa人员去楼层打扫房间卫生，但其独立做房的质量还不能够与一般客房服务员相比，而且公共区域技术性工作，例如大堂大理石晶面处理，地面抛光等还不够专业，需要进一步加强培训和学习。

5.4餐饮部

5.4.1餐厅楼面

在经过年初餐厅由西餐向中餐转型，楼面的学习任务非常艰巨，也需要非常大的适应能力，在转型的过程中，出现过人员的不稳定，有段时间流动性很大，并且在与其他部门的沟通协调中出现不和谐现象，以厨房尤为突出，但是经过磨合和适应，现在基本能够发挥最大的工作效率。在成本控制方面，楼面对水果和饮料的损耗量非常大；在销售方面的主观能动性较差，没有积极提出促进餐厅营业额上升的创新销售思路。

5.4.2厨房

厨房在本年度的成本控制中做出了巨大贡献，一直保持毛利都在五成以上，出品质量也得到了很多客户和领导的赞赏，但是厨房的考核指标没有与营业额挂钩，由于价格原因，导致很多旅行社团餐和小公司团体的流失，并且早餐的成本及毛利与正餐混在一起统计是不科学的，因为早餐是酒店的配套服务，在酒店行业中，房费中含早餐的价格赚钱不是目的，让客人对酒店的满意才是最重要的，一般四星级酒店早餐的毛利能够达到3成已经算是很不错的成绩了。

5.5康体部

康体部在本年度负责了会议室、康体、游泳池、袋鼠俱乐部、八期隽城保洁等多项工作任务，由于员工的分散性，培训几乎没有开展过，虽然每个员工的吃苦耐劳的精神值得全酒店员工学习，但是康体部人员的基本素质，如礼貌礼仪、仪容仪表等是全酒店中最差的，在很多会议接待中有损酒店的形象，管理者的责任是不可推卸的。

5.6财务部

财务部的主要职能是监督和服务，在监督上出现过一些问题，仓管员直接兼顾采购的职责，制定的每月询价制度没有一次执行到位，都是由行政部一个部门去询价，造成询价中的一些片面性；个别仓管人员上班时间离开仓库不汇报，也不带手机，严重影响酒店各部门的正常工作；在服务与其他部门的职能上有所欠缺，主要是由于财务人员都没有从事过酒店行业，在处理酒店财务工作上欠缺经验，而且除了酒店的工作任务还要分担南沙公司的部分工作，降低了工作效率。

出现问题并不可怕，只要我们能够发现和正确面对，制定出解决的方法和策略，我们就能够越做约好。

通过以上总结，回顾的全年工作，可谓得失兼具，作为酒店的营运总监，我所从事的工作和担负的责任也使自己的责任感与使命感日益增强，我们相信，在公司领导的正确决策下，我们全体员工上下一心，积极进取，团结务实，开拓创新，不断努力，一定会创造出酒店的又有一个辉煌！

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2016酒店副总述职报告
酒店经营现状 第七篇

酒店副总述职报告

尊敬的总裁、各位领导、各位同事：

大家下午好! 自从我进入*****以来，****集团培养了我，塑造了我，我和**在风雨中一路走来。今天我又在一个新的岗位上，汇报我的工作，感谢各位领导对我的信任与关怀，使我今天能够承担起*****副总经理这个重要的工作岗位，在*****工作的这两个月时间，我感受很多，收获也很多，我深刻的体会到我现在的岗位的重要性，现就这两个月以来的工作总结、11-12月份工作计划及2016年工作计划三个方面做汇报。

一、工作总结 (一)经营收入

1、九月份宾馆总收入 万元，实现GOP 万元，创造宾馆历史新高;与去年同期相比其中：主营收入上升了 万元、能源费用下降了 万元、GOP利润上升了 万元。与八月份相比，主营收入上升 万元，GOP上升 万元。其中营销部产生业绩 万元比去年同期上升 万元，客房收入 万元，完成计划的 %，比去年同期上升 万元，足疗收入 万元，完成计划的 %,比去年同期上升 元，商务中心 万元，完成计划的 %，比去年同期上升 元，商场 万元，完成计划的 %，比去年同期下降 元。

2、十月份宾馆总收入 万元，产生GOP 万元，因空调改造 万元，园林绿化 万元、员工月饼销售提成 万元，故最终确定GOP 万元;与去年同期相比，其中主营收入上升 万元、能源费用上升了 万元。与九月份相比，主营收入上升 万元。其中营销部产生业绩 万元，比去年同期上升 万元;客房

收入 万元，完成计划的 %，比去年同期上升 万元;足疗收入 万元，完成计划的 %，比去年同期上升 万元，商务中心收入 万元，完成计划的 %，比去年同期上升 万元，商场收入 万元，完成计划的 %，比去年同期下降 万元。

(二)内部管理

要想经营收入有所突破首先内部管理要有所突破，来宾馆后我本着以管理带动经营的思路方针，狠抓完善内部管理工作，制定个人五靠工作计划：

一靠创新取业绩随着客观因素的变化，客人消费欲望和消费习惯的变化，不断开辟新的服务项目和服务内容以满足顾客的需求;

二靠优质服务赢顾客服务质量是酒店生存发展的生命线，是提高酒店竞争力的核心，也是打造品牌和弥补硬件不足的重要武器，如果能用优质的服务赢得客人的信任，才能创造出忠实的顾客;

三靠快速求主动迅速适应市场需求变化，并及时向客人提供满意的服务项目，酒店管理者在快字上下功夫，才能抓住有利得市场机会，在竞争中取得主动权，以快取胜;

四靠优势取胜利：宾馆经营应扬长避短，充分发挥自己的优势，充分利用良好的地理位置、**酒店业龙头的称号等大力宣传以取得周边市场的认可;

五靠业绩谈成绩结合宾馆实际情况与现代酒店业的行业规范进行制度的完善，引导员工打破大锅饭的传统思想，制定各项考核方案，使人人都明确自己的工作目标，激励员工为完成自己的工作目标进行竞争，鼓舞员工克服困难，从而认识到自己的价值。

以下是本人两个半月以来分管营销、客房、前厅、足疗的各项内部管理工作的开展情况：

1)市场调研

为进一步搞好宾馆营销工作，全面了解掌握我酒店以及同行业的市场态势，我对宾馆以及周边市场进行了一系列的调查。目的是希望了解我酒店的经营状况以及周边市场情况，以便于为酒店的经营管理提供参考，也为更好的开展工作提供详细的的第一手资料。

2)修改制定营销部经理及部门业绩考核方案

营销人员的工作积极程度直接影响到酒店的经营收入，要想让营销人员真正的动起来，为酒店争取更多的收入，必须制定一套严谨的、可操作性强的且起到激励效果的营销绩效体系。为更好的完善博兴宾馆营销绩效体系，本着以提高酒店营业收入并激励营销人员提高个人业绩的主导思想。让每一名营销人员对酒店的经营收入与个人业绩提高敏感度，营造比、学、赶、帮、超的工作氛围，特制定了博兴宾馆营销部经理及部门的业绩考核方案，并且在营销部设立个人业绩一览表，提高营销人员的工作积极性。

3)完善规范了营销部会议接待流程及收费标准

星级酒店的服务体现在规范化、细微化，因前期营销部会议接待没有具体的操作流程、收费标准混乱，导致工作被动，甚至是客人的投诉。为规范其标准从会议接待通知单起由原来的手写改为机打，更正了诸多手语化语言文字，使其营业部门阅读更流畅，提高了工作效率。同时制定整套的收费标准避免操作漏洞及客人不满造成的投诉。

4)各种促销活动的策划：国庆节“消费赠靓车”促销活动

对于旅游城市来说，十一国庆黄金周是酒店业的旺季，但对于博兴县来说，国庆节恰恰相反。为弥补国庆长假期间酒店营业萧条，提高酒店人气，顺利完成博兴宾馆10月份经营计划，特策划了“消费赠靓车”促销活动，活动的推出起到了一定的消费刺激作用，因效果比较好，现已将活动延期到了11月中旬，通过促销活动从中也了解掌握了博兴消费群体的消费观，为以后的各项促销活动摸了底。 “粤式老火靓汤秋冬美食节”活动、 “****圣诞嘉年华自助酒会”活动方案正在策划中。

5)修改了前厅部散客提成考核方案

前台员工的正确售房直接影响到客房的出租率。因前期制定的前台员工散客售房提成存在弊端，员工的提成与基本工资的比例已呈反比，员工为销售高价房得到高的提成，不惜将客人拒之门外，因此当务之急是修改散客的提成考核方案，使之成为行之有效的考核。

6)制定了商场、商务中心任务考核及激励办法

只要是有经营收入的岗位都要让员工感到压力与动力，才能让酒店的营业收入最大化，哪怕是每天营业收入很少的商场和商务中心虽然不能与客房餐饮比，但是有了任务考核及激励措施，相信员工都能创造出奇迹，在11月份营业中一向营业萧条的商场也有了质的转变。

7)前厅部设立GRO完善了服务项目

为响应星级酒店配套服务，完善大堂服务功能，设立了GRO主要负责大堂的引领、问询等服务，并且弥补暂时没有门童与商场位置不好的缺憾做好商场的导购工作。

8)开展细微化服务月，激励员工服务意识

细微化服务是规范化服务的延伸，他主要体现在工作责任心、感情投入、

服务灵活等方面本着“尽管不是无所不能，但是要竭尽所能”的服务目标，开展细微化服务月将以情服务、用心做事重视起来，以不断提升服务质量，打造服务品牌。活动的开展取得了良好的社会声誉共计收到表扬信5封，电话及口头表扬20余次。

9)迎宾楼增设小商品超市

为进一步增加商品收入，方便迎宾楼入住的客人，与银座商城洽谈供销合作，由其提供商品展柜及商品代销，在迎宾楼大厅增设了小商品超市并且增加了客房迷你吧的商品种类，方便了统一采购，和避免了因商品过多出现过期商品难处理的问题最主要的是提高了收入。

10)修改制定足疗部提成方案

合理分配任务指标，更进一步调动员工积极性。

11)参与足疗部增设棋牌室方案讨论

为进一步扩充宾馆康乐方面服务项目及营业收入，参与讨论及增设了足疗部的棋牌室，引进自动麻将机， 现已投入使用。目前正在试营业中，客人反馈良好。

二、11-12月份工作计划

1、做好秋冬美食节活动的策划及实施

冬季已经来临，气温逐步下降，人们喜爱的煲仔汤类又要上桌了，正好在这个时候我们新加盟的厨师队伍也逐步安排就位，所以我们策划“粤式老火靓汤秋冬美食节”的促销方案，同时也是宣传我们新的厨师队伍，对专业的粤式菜的一个推广。

2、巧妙宣传棋牌室

棋牌室现已投入使用，就如何宣传还应该多下功夫，如;棋牌室现已投入使用，就如何宣传还应该多下功夫，如果宣传不当还会造成别人的非议反而来消费的更少，现在我们设计了免费体验卡对于一些客户进行馈赠。因为棋牌室有限，主要还在消费品上下功夫，让客人在娱乐的同时多增加消费品，才能更高的提高营业收入。

3、圣诞节前的准备工作及前期造势宣传工作

一年一度圣诞节又快来临，圣诞晚会每年都搞，可能对一些客户来说已经感觉不到新鲜了，所以今年我们早下手，体现新的主题，并且前期的造势宣传工作也要早行动，让博兴人先感受圣诞的气氛，现已联系了电视台、广播台等传媒单位，为我们能够顺利做好此次活动打好基础。

4、制定策划年货销售方案

根据往年年货的制作和销售经验，因为我们包装方面并不专业，容易造成因真空包装出现问题而造成年货的质量问题及投诉，所以今年初步打算联系外做，既节省成本又节省人力，质量出现问题还有保障。

5、制定策划年夜饭的促销方案

近年来城市预定年夜饭异常火爆，那么也逐步延伸到小县城，通过了解博兴年夜饭预定在去年刚刚开始崭露头角，那么今年我们就要借势赶紧做好宣传引导消费，争取在今年的年夜饭预定中做出比较好的成绩。

6、进一步加强一线经营部门服务人员的规范化操作，提高服务水平

前几天学习了专职管家的培训，感受颇深，同时也对比到我们现在的服务水准还远远不够，还需要提高的地方很多，首先从基本的规范化操作入手，巩固好了基本功后再向更深层次去延伸。

三、2016年主要工作计划

1、做好2016年营销方案策划工作

将2016年度营销方案分解到每个月度，根据往年经验和2016年预测对每个月度策划不同的营销方案，这样2016年的营销工作就会更顺畅、避免准备不足匆匆上阵达不到预测目标。

2、客房出租多样化

为满足众多宾客的不同需求，制定2016年周末特价房、钟点房、黄金周(每月挑选一周为黄金周，散客享受比平时低的折扣)、幸运宾客(例如以每天第8个或第66个入住的散客为幸运顾客享受超低折扣)等多样化形式方案，以此来回馈宾客，并达到促销目的。

3、逐步设立宾馆一卡通

将宾馆现有金卡(储值卡)客户由虚拟卡改为实质性刷卡，方便酒店运营，避免因签单不及时造成客户的麻烦及宾馆不必要的损失等。

4、扩建客房打造主题特色

根据2016年度客房营业收入，结合当地经济发展情况，现有的客房已不能满足未来的2年后的经营需求，所以大胆提出扩建客房。将现行政楼改为介于1号楼和主楼之间的中档次客房，因1号楼的运营已充分说明不会对主楼造成影响。扩建后打造一个具有主题特色的客房，每个楼层彰显不同规格的特色，例如商务快捷型带有电脑，情侣房布置的温馨浪漫，时尚型、运动型等相信会给博兴引领一个潮流。

作为******的 在监管好自己分管的部门工作以外，向宾馆总经理负责，协助宾馆总经理做好经营管理方针、发展方向和宾馆长远发展的规划及年度经营计划工作。作为鸿嘉集团的一名老员工在集团公司、酒店管理中心及宾馆总

经理的带领下我将以如既往发扬精诚团结、勇于创新的精神为宾馆平稳快速发展，做大、做强而努力奋斗!

以上为本人工作述职报告，如有不妥，敬请领导批评指正!

酒店副总述职报告

2016年，做为酒店执行副总经理，在主持全面工作的同时，分管前厅、客房、康乐、协调餐饮等工作，由于新开业酒店的全新设施，销售收入和净利润指标同比雷同县城属于业绩良好的水平，但是全年的质量管理上不去，需要硬件的完善去弥补，这是本年度工作失策的一方面。现将一年来工作情况报告如下：

一、所做的主要工作 (一)、在主业经营方面：

1、主营销售收入方面，按权责制计算实现9个月经营收入近500万元，因属新店经营，无法与上年同期对比，但是能够看出来的是全年因包装推广，加之对不稳定因素及组合、磨合的有效控制，保证了销售额的稳步经营。

2、由于不直管财务，对于实现税前利润暂时无法做出对比，该具体工作由财务部具体向总经理做专项回报。

(二)、在内部管理方面的好与坏：

1、推行绩效管理，按月兑现绩效工资。对各部门及班组推行。

绩效考核，每月进行汇总并兑现绩效工资，虽然由于经营当中存在沟通上的问题，但是绩效的真正功效还是充分的发挥了一部分，由于团队的战斗力相对还是比较薄弱，所以绩效考核未能发挥的淋漓尽致，通过第四季度的强化思想管理，基层管理人员对考核能够量化及评价部门工作质量方面得到了改善，促使管理层关注业绩。

2、组织开展员工技能比赛，提高员工素质。为了提高员工综合素质与服务水平，年中着手制定服务技能比赛方案与标准，并由各部门基层管理人员对员工进行技能辅导培训，人事部参与指导教学，初试效果良好，力求在2016年能组队参加陇南市旅游星级饭店服务技能大赛中获得名次，真正做到县级宾馆参赛成绩最好的代表队。

3、通过自主管理，并通过陇南市旅游局星评组成员对我店缺项及不足之处的指出，我们调整了管理方向，既然不能成为商务星级酒店，那么就改型走绿色旅游饭店的路线，打造自身品牌。由于我们自身管理团队的“战斗力”有限，未能在2016年里一举拿下“绿色旅游饭店”的殊荣，在新的一年里，我将为此殊荣而奋斗，并竭力为建徽拿下“绿色旅游饭店”。

4、继续完善服务功能与项目：在失败中总结教训，前后2次引进足浴健康理疗项目，但是现在始终存在着经营与管理上的不足，在2016年我将对其进行彻底整治，使足浴与酒店同步。

5、根据星级饭店管理规定，计划对各方面硬件进行了维护及保养，防止硬件加速折旧，确因管理中的监督跟进不及时，导致了康乐部的部分硬件折旧加速，并影响美观，为做好此项工作，杜绝类似问题再次发生，我会与酒店经营与管理班子的其他同志认真研究，制定方案，并组织检查整改，对有关硬件老化拿出具体实施方案，通过我们的努力，让公司负责人充分给予认可。

6、做好政务接待，树立行业品牌形象，争创我县优秀饭店。

2016年酒店先后配合徽县接待办接待了省政府领导及兰州军区中将，创建徽以来最高规格，全年接待省部级领导2次，地厅级以上领导近20次，同时承接集团内部多次重大会务活动住宿与用餐，由于精心准备和做好现场跟踪，未出现重大服务质量事故，尤其在接待国家领导人工作中受到了省、市接待办领导的表扬和认可。全年员工拾捡归还客人现金数万元、手机20余部及其它大小物品近100件，均联系归还客人。由于酒店务实经营管理，注重品牌形象建设。在行业组织的相关检查评比中受到了主管部门的认可，对尚不完善的工作，我会努力与决策层领导及管理班子的同志一同研究，在新的一年里做出新的成绩。

二、工作中存在的主要问题与不足： (一)酒店经营管理方面：

1、由于酒店在2016年进入社会，投向市场，初期经营成本大，对酒店净利润指标而言就出现亏损，餐饮因承包经营管理不善导致酒店品牌形象受到影响，做为经营班子的负责人，我负有不可推卸的责任。

2、自己对内部管理的放松，导致日常服务细节问题经常出现，除餐饮外尤其体现在康乐，出现了客源波动、在投诉增加问题上没有去很好的治理。

3、因餐饮承包经营，本人疏于餐饮工作管理上的沟通，无度的管理加速酒店投资硬件设施的老化，影响了接待服务和酒店品牌形象建设。

4、由于酒店管理层处于“年轻化”，实际管理工作经验尚不丰富，酒店各部门一线员工的流动性相比较大，优秀员工及外地人才引进难，受酒店体制所限，减员增效和提高薪酬压力较大。

三、2016年任职想法：

1、餐饮自主经营：由于餐饮引进承包经营，通过近一年的运行，虽然发现了管理中的问题，但并没有得到良好的沟通，使之无法承上启下，在2016年出现了经营管理上的问题，严重影响了酒店品牌形象，为此2016年应该加强双方的沟通，将餐厅经营管理真正纳入酒店管理范畴内，根据徽县市场量身制定配套销售方案。我们将重点围绕餐饮硬件维护、菜肴质量提高、菜品推陈出新、价格调整适当、员工队伍建设、薪酬激励、企业文化建设和服务质量提升来着手，打造大众餐饮徽县第一品牌，保障餐厅的利润增长点，以此来维护与酒店双方的良性合作。

2、关注硬件改造升级：酒店主要设施自投资建设，目前已经运行近一年以上，已经稳步度过磨合期，在磨合期内所发现的各个硬件上的问题，提出理性的改造升级方案，让新酒店对比和竞争起来，体现明显的优势，另外对能源成本控制要多加关注。对客房餐饮设施进行装修改造，具体计划：

(1)对餐厅室内环境氛围提出酒店合理化建议供承包人考虑及选择，以改变餐厅陈旧老化现状，打造成零点宴会消费亮点，扭转目前外界对餐饮的意见，以期成为新的盈利点。

(2)八楼客房投资7万元，对2间豪华标准间内增设商用电脑20台，由原来的豪华标准间房改装为商务数码间，改造后收入将由原来的月均10.08万元提高到11.28万元，投资成本预计良性运营半年、或保守预计一年即可收回。

(3)通过近一年的经营，康乐部属酒店的三大经济收入之一，应将康乐部茶艺向西式化风格改造，主要为了打破五楼装修客房化的格局，凸显康乐生机。走出经营中的“瓶颈”，对木地板进行仿古砖改造，铺设地插，改造茶几为灯光式玻璃叠加风格，并将风格画进行墙面装点，真正将多元化经营体现的凌厉尽致，吸引消费者眼球，体现又一卖场，保障康乐部的利润增长点。

3、多种经营项目：重点是抓两个方面：一是依托建徽集团人脉资源，开发代销商品项目，对大堂吧进行小商场格局的改造，占地平方不需过大;二是狠抓足疗项目。通过事实证明，此两项计划全年营业额可达80至100万元，可增收35至45万元。

4、人才队伍建设：由于徽县务农人口多、劳务输出大、新酒店开业外部环境及宾馆体制、待遇等内部问题，酒店一线员工流动性较高，形象素质好的服务员及管理人员引进招聘难，严重制约了酒店的服务质量提升和品牌形象建设，我们一方面想办法尽快促成酒店彻底改制，让企业有用人的自主权，另一方面利用合理的薪酬和培养机制来吸引外来人才，目前已经对员工待遇进行调整提高以稳定和吸引人员，继续开展以服务技能比赛为主线的员工技能培训，并拟设员工素质提升培训课题，培训有潜质的员工为后备管理梯队。

5、强化执行能力：过去为了保持酒店内部稳定，不给政府和公司增添麻烦，在对部分员工的问题上，经营管理班子在处理有关问题和事务方面有些软让，以致滋生了部分人员的不良行为，影响酒店正常经营管理和外来人员心理平衡。新的一年，将通过经营班子每周生活会、基层管理每天晨会两会为重点，强化中基层以上管理人员的执行力，以劳动纪律、日常质检为切入点，把新一年酒店的管理质量提升上去。

6、品牌形象提升：品牌形象建设一直是酒店的核心工作，尽管2016年下半年由于餐饮、康乐与足浴经营，加上人员流失等问题酒店的声誉受到影响，但在行业内和领导的心目中对宾馆的印象总体还是较好的。新的一年，我们将从“一软一硬”两头抓：一是软件建设方面，增设销售客户经理、大堂副理、康乐主管，并想办法引进形象素质好的服务员充实到康乐、餐厅和客房，以做好贵宾接待和日常客户服务，把县政务接待和公司内部接待重点做好的同时，侧重团队;二是在硬件方面进行必要的装修改造，刚才已经提到，这里就不加细说。一句话，除了硬件上的缺项之外，保持四星级水准和满足接待需要，稳定酒店政务接待和努力缔造宴会接待第一品牌。

7、自身修为方面：将致力改变自身稳健思想为自信创新，重点在餐饮和多种经营两个方面入手，相信有公司的支持，大胆进行节能、接待服务、多种经营方面的创新提升，寻求利润的增长点。多与同事交流沟通，给有潜质的员工制定职业规划并进行指导帮助，为建徽打造一支过硬的管理团队。

四、对酒店未来发展的建议：

自从2016年到建徽酒店工作至今已近1年，在看到建徽酒店伴随陇南旅游经济发展的同时，一年来也感觉到一丝担忧和压力：陇南旅游在经过保先教育的高峰期后一直徘徊不前，县城消费人口不多加之商务客源有限，有限的客源与越来越多的酒店建设，将会形成店多客少、相互恶性竞争的局面，新兴酒店的开业，将会瓜分现有的市场蛋糕，营业中酒店的客源会受到影响，导致经营亏损和降低竞争，酒店业的利润难以保障，目前已经看到了现状，金源宾馆、政府新建的宾馆开业后，东方馨、金地、荣生等老宾馆的客源大幅下降，这是客人求新和客源不饱和的主因，当然还有宾馆自身经营管理的内因。做为“高投入、低回报、以地产增值为主”的星级酒店业，我们的投资和定位一定要考虑现实环境因素。个人建议有两点：

1、就目前建徽酒店来讲，虽然地理位置好，但随着军徽公司等高层建筑物的崛起，我们的自身优势已体现的不再明显，如果想改变“捧着金碗要饭吃”的现状，最佳的方案是：拿出比较合理的安置方案，争取酒店早日彻底改制，真正实现“商业地产+商务酒店”的最佳酒店投资模式――酒店地处徽县最繁华的商业中心区，乃“地王”之地，现有108间客房、600人餐位、40人小型会议、10间棋牌、8间茶艺、9间足浴的标准饭店，经营管理者拥有用人自主权，占据优越的地理位置以吸引现金消费类的商务旅游客源，可以达到年收入650万，净利润280至350万，使经营真正步入市场化，成为真正意义的商务型绿色饭店。

2、对于酒店升级在县城申报四星方案，个人认为投资风险不大，但是收入比例却不乐观，如果改造，可分期进行，一期规模不宜过大，先从年后的大项改造问题上着手，以避免高峰期时影响酒店正常收入，导致高档客源及政府接待不驻足消费，会出现重大亏损以致维护运营受影响的问题;另一方面可以从根本上解决酒店能耗大，装修缺项等问题。

回顾2016年，身为执行副总经理的我自感惭愧，经营无法突破一个瓶颈，无法达到利润的最大化，这种起落，也是个人能力的表现，工作时间久了熟悉了就有了点被同化的感觉，管理的力度和创新的动力明显不足，尽管自己也在学习和反省，但结局是让董事长和员工不能满意的。虽然董事长没有对自己责罚，并赋予重任在2016年实行真正意义上的总经理负责制，并给予各方面的强力支持，在感动的同时，也有一份更重的责任和压力：做为职业经理人，如果不把酒店经营管理好，让总经理、员工和客人满意，将是职业的耻辱;但酒店目前体制和设施现状，又让人面临巨大困惑和压力。面对更强的竞争对手金源大酒店即将开业，我们也在做相应的准备，也有信心带领新一届经营班子成员，在总经理的领导和酒店全体员工的共同努力下，改造硬件、提升软件，认真做好政务和商务接待，力争酒店再创新高，并推动酒店早日彻底改制，致力“打造品牌新店”的美好愿景，维护好公司品牌形象，尽好自己的职责为投资人谋求最大的利润。

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