项目进度管理经验总结

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各种项目管理经验总结大全
项目进度管理经验总结 第一篇

各种项目管理经验总结大全

如何在一个项目中从启动、执行、完成这一过程中，在做好项目管理的基础上，使团队所有成员在做人做事方面有所提高？

减少沟通成本是做好项目管理和团队管理的重要前提条件，而且是贯穿整个流程之中。

（1）帮助新人快速理解原来团队的氛围，知识，降低后期的沟通成本。

一方面要提前将内部约定的词语或专业词语解释给新人，且必须让他们理解。

内部约定的词语有两种情形：一种是我们自己原创的，例如“栏目页”；另一种是普通的单词，在特定的环境使用中，我们对它“重新”定义，例如“模块”。而专业词语则是行业中通用的词汇，这个与个人的阅历直接相关。

内部约定的词语在团队的日常交流中经常使用，不会觉得有问题。但对于新人来说则是碰到一个概念，大部分情况下新人们会根据已有的经验、阅历去理解我们的词汇，他们自己觉得“懂”了，所以大部分情况没有提出疑问。只有在项目进行中出现问题，几轮沟通下来才发现问题在于双方对某个词的理解出现了偏差，这时已付出巨大的沟通成本。所以，在和新人沟通的时候，时刻提醒自己：当讲到一些词语，无论是否是内部约定词语还是一些专业名词，停下来问问新人是否理解，并要让他们说出理解，以此来检验大家在理解上是否有偏差。例如在界面设计中的“模块”，在不同场景有不同理解，但我们内部已经对它“重新”定义，特指界面中的一个栏目。如果没有提前解释清楚，在中期执行经常会出现多次返工修改的情形。

另一方面根据新人的理解水平，选择用词。

由于每个人的阅读量、认知水平都不同，所以在日常沟通中，一开始最好尽量少用一些专业名词，最好是在新人亲身经历过，再向他解释。例如一开始讲界面就提到用户体验、眼动实验，估计他们大脑顿时就石化了。

在开会、安排任务、解释说明的措辞上，尽量用一些通俗易懂，他们的认知水平可以理解的词语来说。“用户都是傻瓜”这话也适用于新人，（没有丝毫贬低的意思）这要求leader在解释说明时要做到所用的词，连傻瓜都能听得懂。我们要的是团队一起成长，不是为了向新人炫耀自己懂了多少，不是在卖弄我们的技术。

（2）整个团队交流时要化抽象为具象，便于成员之间相互理解

由于每个人的知识、阅历不尽相同，对于概念的理解必然存在偏差。因此leader在安排任务、讲解时，能画图的不用文字，能用表格的不用文字，能用比喻的不要直白陈述概念。通过具体、生动地表述帮助大家理解，减少不必要的纠结。

（3）明确一个时间点，减少误解。

假如说leader对你说“明天上午把文件发给我”你会什么时候发？可能leader从9点多就在电脑前等，你却睡到11点多才起床。Leader肯定不爽。问题出在哪？时间不明确。每个人对“明天上午”的理解都不同，“发给我”是发送到邮箱还是QQ离线文件？稍微注意下，改成“明天上午10点前把文件发到我QQ邮箱”。双方都心知肚明，可能leader会9点50分就去查看邮箱。大家合作愉快。

（一）项目管理

项目管理的目的就是保证项目按时按质完成。最理想的情形就是适当在人安排在适当的岗位上做适当的事，但现实中往往很难实现。这时leader需要有效地执行计划并监督大家朝一个方向努力。

一个项目的执行，需要有2个角色：项目经理+产品经理。（只能借助这样装逼的词） 项目经理：正确地做流程；产品经理：正确地做产品。

由于人的精力有限，需要有人专注某一领域，协调项目的进展。项目经理更注重流程，制定并把握项目的进度，安排合适的人做正确的事，而产品经理则注重产品的质量，如网页的界面、功能，后台的数据库等，安排合适的人把事情做正确！

（1）制定合理的进度表，确保各项内容安排得当。

一份进度表须包括：起始时间、内容、参与人、负责人、输出物（即某个阶段做出的成果）。

确定的起始时间应注意：

第一，包括一个缓冲期。为了避免拖拉，延误了整个项目的时间，需将起始时间设定在底限的时间的前1-3天。例如1号开始画psd图，底线是10号交最终版的样图。在确定起始时间，应当设定为1-7号。因为返工修改与可能会出现拖拉的这2个因素，空出3天这样一个弹性时间。假如设定时间是1-10号，有可能10号晚上拿到的PSD图就非常满意，不需要一点点修改？

第二，时间的最终确定需所有成员清楚并同意。为了增加成员对项目的认同感，也为了尊重成员，避免成员在情感上认为上级又布置了一个任务，只能选择接受。由于每个人有各种私人的事情，还有可能有选修课、实验课等等不定因素，所以大家的时间比较零碎。此时，leader可以先按理想中的情况安排起始时间，再在会议上让成员商议，在每个人确保自己能完成任务的时间的情况下，再确定一份最终版的时间表（当然不能超过底限时间），最后leader要强调这份时间表是所有成员做出的承诺，如果完成不了再进行问责！

确定任务的参与人时，应充分考虑到他的技能水平、时间安排能否按时按质完成。但现实情况是很难有一个量化标准来衡量一个成员，因此leader在安排时可适当降低标准，只要不底于底限即可。

（2）开会进行任务安排，明确每个人的职责。

为了避免会议冗长、低效，小团队（8-12人）开会时，全部人站着开会且开会时间尽量控制在20分钟之内。会议上无法达成协议的，由双方会后再协商，不能因为个人浪费大家时间。

在部署任务时

第一，讲清我的期望与衡量标准。可以让成员从思想上重视，且知道怎么做才能让leader满意，更具方向性。

第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助。

第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，因人而异：对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行；对于有经验者，只需要将一个大致思路；

第四，明确优先级。有时会出现一个人手头上多个任务，不知道先做那个，所以leader在安排时，有时需要对多任务设定一个优先级排序。

（3）追踪目标，动态掌握项目的进程，适时进行干预确保能按时完成。

第一，leader要主动去询问、帮助成员解决问题。通过询问、了解、帮助成员解决问题，既有利于项目的顺利进行，又有利于团队的和谐融洽。由于习惯、年级等多方面因素，成员不习惯向上提问，向上反馈，特别是新成员，经常是到截至日期前一刻才会反馈出一堆问题，倘若此时再解决，时间已经不允许了，造成的结果往往就是项目拖时。越少的沟通，成员之间的了解就越少，默契配合就越差，成员之间如果一直在陌生人的情形下合作是相当不利的。Leader可以这样发问“最近**做得怎么样，有什么需要我帮助的吗？”

第二、定期举行进度会议来一次性解决问题，反馈进度。进度会议既可以让成员了解项目的进度，清楚现状，又可以根据实际情况解决出现的问题并调整计划。由于许多问题在做计划时是无法提前遇见，因此通过定期的会议来总结问题并解决问题。

第三、在风险可承担的前提下，适当放权，允许成员犯错。既可以发挥成员的积极性也可以让他领悟更深。做一个项目的开发，与大学其他社团活动最大的区别就是终止时间。一旦活动举办的时间确定下来，无论中间多少个不确定因素，无论质量好坏，活动必须举办。而项目开发因为弹性时间大，一个成员犯的错对于整个项目最后能否按时按质完成的影响的风险，leader若可以承担，就主动放权，让成员去试错。在犯错之后，及时帮他总结，解释，让他有更深的领悟，但绝不允许一个错误犯两次。

项目进度管理学习心得体会
项目进度管理经验总结 第二篇

项目进度管理-------听何云老师讲课有感为了提高公司广大员工的的业务管理水平尤其是工程类人员的项目管理水平，公司专门从各部门抽调领导级人士和从外地聘请专家为我们进行授课、解惑。从2012年2月4日开始何云教授分别以“现代项目进度管理实务”和“项目HSE管理与实践”两个课题为主为我们进行了为期两天的授课。时间虽然很短暂，但老师以他自身的工作经验，并结合目前国内、国外的先进管理方法深入浅出的为我们进行了讲解，使我受益颇深。在何云老师来的前一天下午，井总用两个半小时的时间对我们进行了题为“工程项目管理”的培训，其中主要的讲解就是关于工程进度的问题。而紧接着第二天何云老师应公司要求再次以工程项目进度为题进行培训，可见公司及领导对工程进度的重视程度。明年基本上所有的项目都将实行EPC，如何以最有效的方法在EPC项目中很好的进行进度控制，是每个项目管理者都应该也是必须要思考的问题。对于这两天来听课的感受并结合以往项目经验，提出以下见解：一、开工前要编制完整的项目计划这个计划包括进度计划和施工计划。对于我们光伏产业的项目来说，我们的工期很短，短到我们可能正在验证此计划是否可行的情况下该工程内容已经完成。对于此特殊性就要求我们在项目开工实施前一定要完成计划的编制。制定这个计划也可能花费十天甚至半个月，但不管多少天一定要在开工前完成。

下册：项目进度管理重点总结
项目进度管理经验总结 第三篇

【项目进度管理经验总结】

一、进度控制

1、进度控制的概念：

进度控制就是在项目实施过程中监测和测量项目的实际进展，当实际进度和计划进

度之间出现偏差时，找出原因，根据差异做出相应的调整，使项目朝着有利于目标

达成的方向发展。

2、进度控制互相影响的三个环节：

1）进度计划是进度控制的基础；

2）进度控制是通过项目的动态监控实现的；

3）对比分析并通过必要的措施是进度控制的关键。

3、进度控制的基本原则：

1）动态控制原则：项目的进度控制是随着项目的进展不断进行的，是一个动态的过

程，也是一个循环进行的过程；

2）系统原则：控制主体、控制对象、控制活动、进度计划都是一个完整的系统，进

度控制就是用系统的理论和方法解决系统问题；

3）封闭循环原则：进度控制活动包括：编制计划、执行计划、检查、比较与分析、

找出原因、制定调整措施、修改计划等，是一个封闭的循环系统；

4）信息原则：项目进度控制过程是一个项目进度计划信息从上到下进行传递和项目

实际进度信息自下而上进行反馈的过程；

5）弹性原则：考虑到项目工期长、影响因素多等特点，项目的进度计划在制定时要

留有余地，使得进度计划有一定的弹性；项目的进度控制可以利用这些弹性，缩短

工作的持续时间、或改变工作之间的搭接关系，是项目最终能实现其工期目标；

6）网络计划技术原则：网络计划技术不仅可以用于进行进度计划的编制，而且可以

用于进度计划的优化、管理与控制。

4、进度控制的过程：

5、进度控制的方法：

1）规划：确定项目总进度目标和分进度目标，并编制其进度计划；

2）控制：在项目实施全过程，进行的检查、比较及调整；

3）协调：协调参与项目的各有关单位、部门、人员之间的关系，使之有利于项目的

进展。

6、进度控制的措施：

1）组织措施：落实各层次进度控制人员及其具体任务和责任，建立进度控制的组织

系统和目标体系；

2）技术措施：采取加快项目进度的技术方法；

3）合同措施：通过签订项目建设合同、分包合同明确项目的工期目标，对项目完成

时间进行制约；

4）经济措施：实现进度计划的资金保证措施；

5）管理措施：在项目实施过程中不断执行PDCA循环，加强信息管理。

7、缩短项目进度的技术：

1）缩小项目范围；

2）赶工：是一种通过分配更多的资源，达到以增加最低的成本实现最大限度的进度

压缩的目的，该技术不改变活动之间的顺序；

3）快速追踪：也较快速跟进，是指并行或重叠执行原来计划串行执行的活动；该技

术会改变工程进度网络图原来的顺序。

二、进度控制的目标和范围

三、影响进度的主要因素

1、五大因素：

1）人：项目经理、项目团队、项目干系人等；

2）技：所采用的方法、工艺、技术等；

3）材：停工待料、移植返工、效率低下等；

4）钱：资金不足或不到位等；

5）环：政治、经济、文化、社会、自然、法律法规等。

2、进一步的“总结性”因素：

1）错误估计了项目实现的特点及实现的条件；

2）盲目确定工期目标（在不考虑项目特点的情况下，采用不科学的方法，盲目确

定项目工期，使得制定出来的工期要么太短、无法实现，要么太长、效率低下）；

3）工期计划方面的不足（进度计划出现了缺乏资源支持以至于难以实现、编制粗

糙或不科学以至于指导性差、执行者贯彻不力以至于流于形式等问题）；

4）项目参加者的工作失误（项目参加者工作进度拖延、突发事件处理不当、对项

目参加各方的关系协调不顺等）；

5）不可预见事件的发生。

四、进度控制在各阶段的主要任务：

1、概念阶段：

1）里程碑控制；

2）项目周期初步估计。

2、开发阶段（规划阶段）：

1）规划过程本身的进度控制；

2）规划结果的审查（主要包括对项目计划书、项目计划的辅助资料的审查）。

3、实施阶段：

1）工程施工进度的检查；

2）工程施工进度的调整，主要有两种方法：

（1）压缩关键工作的持续时间：不改变工作之间的顺序关系，而是通过缩短关

键路径上的持续时间来缩短已被拖长的工期，具体采取的措施有：

A、投入更多的资源以加速活动进程；

B、指派经验更丰富的人完成或帮助完成项目工作；

C、减少活动范围或降低活动要求；

D、通过改进技术或者方法来提高生产效率。

（2）不压缩活动持续时间，改变工作完成顺序。

即不改变工作的持续时间，而只改变工作的开始时间和完成时间：

A、对于大型项目，宜采用平行作业的方法来调整进度计划；

B、对于单位工程项目，宜采用搭接作业的方法来调整进度计划。

3）工期延期的控制：可通过向建设单位、监理单位申请获得批准而增加工期。 注：工程施工进度的检查方法主要有：横道图比较法、S型曲线比较法、香蕉型曲

线比较法、前锋线比较法、列表比较法等。

4、结束阶段：

1）监督检查验收前各项准备工作的进行情况，保证这些工作的进度，以确保项目按

期验收；

2）项目后经验交流，对影响项目进度的因素进行分析，将控制项目进度的经验进行

总结，以便后续项目中使用；

3）验收后的工作安排，主要是对项目验收后的持续支持事宜的安排。

五、进度控制的方法和技术

1、衡量项目规模（一般以代码行为单位）一般用：LOC（Line of Code）：即所有可执

行的源代码行数，要会简单的计算。掌握下面两个公式（主要从单位上加以推断）：

1）工作量=项目规模/人员生产率；

2）活动历时AD=工作量/人力资源数量。

2、工作量（规模）和工期的估算方法：

1）Delphi法：最流行的专家评估技术，该方法可以在没有历史数据的情况下评估

项目工作量（一般以人月为单位）或工期，鼓励参与者就问题互相讨论，可以减轻

参与者之间的认识差异。

2）类比法：适合评估与历史项目在应用领域、环境和复杂度等方面相似的项目，通

过新项目与旧项目的比较得到规模估计。新项目的规模估算公式如下：

新系统等价代码行数=[(重新设计%+重新编码%+重新测试%)/3]*旧项目代码行数

3）功能点估计法：需求分析阶段基于系统功能的一种规模估计方法，该方法对于【项目进度管理经验总结】

项目早期的规模估计很有帮助。

3、项目计划编排方法和技术：

1）甘特图法：也称线条图或横道图，以横线来表示每个活动的起止时间，形象反

映了项目日程表。

（1）优点：简单、明了、直观、易于编制；

（2）缺点：虽然考虑了各活动之间的先后顺序，但它们之间的依赖关系却没有

表示出来，也没有指出影响项目生命周期的关键所在。

2）双代号网络图法：双代号网络图又称箭线图，用箭头表示活动，并在节点处将

其连接起来，以表示其依赖关系，从而构成项目进度网络图。

3）单代号网络图法：又叫关键路径（CPM，Critical Path Method）法。单代号网络

图又称前导图，用方框或矩形（也叫节点）表示活动，并用表示依赖关系的箭

线连接节点构成项目进度网络图。

注：项目活动间的四种依赖关系：

（1） 结束对开始（FS）：前一活动必须在后一活动开始前结束；

（2） 结束对结束（FF）：前一活动必须在后一活动结束前结束；

（3） 开始对开始（SS）：前一活动必须在后一活动开始前开始；

（4） 开始对结束（SF）：前一活动必须在后一活动结束前开始。

4）计划评审技术（PERT：Program Evaluation and Review Technique）：其理论基【项目进度管理经验总结】

础是假设项目持续时间、以及整个项目的完成时间是随机的，且服从某种概率

分布；该技术为项目实施过程引入了活动持续期的变化；适用于不可预知因素

较多、过去未曾做过的新项目或复杂项目。

5）挣值法：一种进度测量技术，可以用来估计和确定变更的程度和范围，又常被称

为偏差分析法。

六、进度的比较与分析：将项目的实际进度与计划进度相比较，以判断其对项目工期的影响，

确定实际进度与计划不相符的原因，进而做出决策，这是进度控制的重要环节之一。进

度比较分析的方法主要有：

1、横道图比较法：即将项目进展中观测到的进度信息，经整理后直接用横道线并列标

于原进度计划的横道线附近，进行直观比较的方法；这是进度对比分析中最简单的

方法；但该方法仅仅适用于项目中各项工作都是按均匀速度进行的情况下。

2、S型曲线比较法：见下图。

3、“香蕉型曲线”比较法：见下图。

注：本章计算部分请见《计算专题之“项目进度及成本管理”》。

甲方工程项目管理工作总结报告
项目进度管理经验总结 第四篇

沈阳市东二环道路改造工程项目部

项目管理工作个人总结报告

姓名：

2012年10月24日

目 录

一、 东二环第二标段工程概况

二、 参建单位

三、 项目管理工作情况

四、 工作遇到的问题、难点

五、 设计新亮点、新工艺

六、 设计需完善的内容

七、 今后努力的重点

一、工程概况

沈阳市东二环高架桥是市政府2011年重点工程。本人管理标段为第二标段。

二标段概况：

二标段北起沈吉铁路 ，南至沈抚立交桥北引道，全长1435.75米。二标段工程内容包括桥梁、照明、交通实施等。高架桥采用路段高架形式，连续箱梁为单箱五室断面，外腹板为圆弧曲线面，主桥桥面宽23.5米。中标价为上部1亿8仟7百万。完成工程量钻孔桩240根，承台42个，墩柱42个。共有13联现浇预应力混凝土连续箱梁和2孔钢箱梁，共需混凝土3万立方米，钢筋7600吨，需支设排架28万立方米，防撞墙4300米，桥面铺装26514平米，沥青路面30171平米， 2012年10月20日通车。 二、参建单位

1、建设单位： 2、施工单位： 3、监理单位： 4、设计单位： 三、项目管理工作情况

（一）、本工程项目管理主要人员配备情况如下 项目经理： 管理人员：

（二）、质量的管理体系和质量的监督

工程质量的优劣，依赖于良好的过程管理，在本工程施工过

程中，项目部及本人通过采取以下措施，很好地将工程管理纳入动态控制中，从而确保了工程质量，圆满完成了各项预期目标，具体如下：

工程质量管理体系采用实行项目法人负责，监理单位控制，施工单位保证和质量监督相结合的质量管理体系。

要求施工单位在施工过程中，必须进行全过程保证，由中国中铁九局集团工程检测试验有限公司对施工单位进行检测。对工程非常规性试验（桩基检测、梁检及全桥检测）由中国中铁九局集团工程检测试验。

严格按项目法人制，招投标制，监理制，合同管理制管理，实行项目法人负总责，监理单位控制，施工单位保证，政府监督，建立健全了质量管理体系。 1、质量的保证

（1）、严格执行ISO9001质量标准，严格按照施工规范施工管理。 （2）、任何工序开工前进行技术交底，使施工人员清楚技术要求及设计意图。

（3）、任何材料进场必须有产品合格证和质保书，按规范对材料进行检验并经监理工程师验收合格后用于施工。各种材料的储运或运输均必须按规范操作。

（4）、要求监理加强材料试验或加强现场砼试验，随时注意砼的质量动态。现场在浇筑砼过程中，要求监理每2到3车检查一次混凝土

骨料质量及塌落度，合格后使用。

骨料质量

（5）、要求砼厂家加强机械保养，严格按规范操作，保证砼的拌合质量和运输质量。由于一标段进行冬季混凝土浇筑施工，混凝土运输过程做好保温措施。出场超过4小时的混凝土不允许浇筑。

（6）、砼浇筑严格按规范施工以保证砼质量的稳定性。混凝土在浇筑过程中有较好的流动性，浇筑过程不间断，振捣时间在20—30s之间，直到混凝土不出现沉降，不出现气泡，表面呈现浮浆。采用按一定厚度、顺序和水平方向分层浇筑，上层混凝土在下层混凝土初凝前浇筑、振捣。

项目管理心得体会
项目进度管理经验总结 第五篇

项目管理心得体会

摘 要：建筑工程施工项目管理是施工企业当中非常重要的管理工作内容，但是它并不是施工企业管理的全部，因此合理的配置企业内部的各种资源从而实现最大的经济价值才是企业管理的最终目的。施工项目管理是管理者综合的将知识、技术、人力等运用到项目的活动当中，从而达到利益相关者要求的行为。本文从施工项目管理的特点开始分析，详细探讨了施工项目管理的内容，最后阐述完善项目管理体制改革等三个方面来分析施工项目管理，以期为建筑工程施工项目管理增加理论上的支持。

关键词：合同管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理 风险管理。

一、施工项目管理的特点：

施工项目管理归纳起来主要有以下几个特点：

施工项目的管理者和对象的特殊性

施工项目的管理者是建筑施工企业，而它的对象是施工项目。施工项目具有多样性、周期长等特点是施工项目管理中最主要的特殊性。另外，施工项目不同于普通的产品生产，它很难将生产活动和市场交易彻底分开。因此，施工项目整个过程都是具有特殊性和挑战性的工程，与一般的生产管理截然不同。

施工项目管理的周期比较长

施工项目管理的过程是很长的，每一个建筑施工项目有不同预定的完工日期，且一般都较长，这样就给项目管理工作带来了持续性的考验。施工项目要根据周期来定制每个项目活动的安排，使得每一个细节都能够得到很好的衔接，实现企业的赢利目标。

二、施工项目管理要求强化组织协调工作

施工的项目管理是一项庞大的任务，项目的独特性和周期长的特点决定了施工项目管理工作涉及到的单位和部门非常多，且参与的施工人员具有较高的流动性，不便于管理，需要的资源较多，施工活动也包含了技术、会计、法律、行政等多种，这样就需要施工项目管理必须建立比较强大的控制体系实施组织协调工作，保证项目管理活动的顺利开展。

施工项目管理的内容

三、本文认为施工项目管理的内容包括以下六个方面，分别是： ①合同管理

施工合同在施工项目管理中时非常重要的，很多费用问题的解决基本都依赖于之前签订的合同而不是工程预算，因此合同的规范性、合法性直接影响到施工后期的安排和筹划，合同管理在施工项目管理也是较为基础的管理活动，通过甲乙双方的互相约定、互相监督来达保证施工项目的完工。从这个角度上来说，全面、合理、专业的合同管理活动是施工项目中越来越受重视的内容。 ②质量管理

施工项目管理是一个庞大的工程，它不是一步到位的，而是通过各种各样的小的工程活动来实现的，因此保证每个工程活动中的质量问题是达到预定的建筑目标的重要途径。在施工项目管理中，需要建立一系列的保证质量的体制，树立强烈的质量责任意识，严格执行国际质量体系的相关内容，减少窝工、返工损失，减少材料和人员的浪费，对整个施工工程才是有利的。

进度管理。

③进度管理

进度管理的工作主要是监督工程项目是否能够在预定的时间内完工，这直接关系到施工企业是否可以顺利实现经济效益的问题。作为工程管理人员应该具备充分的管理工程的经验，把所有相

关的因素都要纳入考虑的范畴，编排计划尽量详细，并要求能够较为严格的按照工程进度进行，保证工程按时交付。

成本管理

④成本管理

任何项目都需要付出一定的成本，建筑工程施工项目也不例

外，降低成本就意味着在收入不变的情况下提高利润。建筑工程施工涉及到的部门和人员数量繁多，需要建立统一的费用和工资标准实现成本预算。在施工的过程中，尽量做到计划成本和实际成本相一致，并对其差异进行分析，减少施工项目所造成的不必要的损失，达到企业对于经济利益的追求。

安全管理

⑤安全管理

安全管理是施工项目管理活动中从一而终的管理活动，施工过程中情况复杂，可控性较差，经常高空作业，容易发生事故，因此在这方面需要施工企业采取适当的安全措施，保障人的生命安全，同时尽可能消除对人身安全造成威胁的因素，提高广大施工员工的安全意识，及时监督企业周围的不安全隐患，使施工项目管理工作做到尽善尽美。

风险管理

⑥安全管理

任何一项建筑工程都存在着风险，在项目的实践过程中，应该严格遵守相关的法律法规，强化整个项目管理团队的风险意识，努力采取措施避免风险的发生或者减少风险所带来的负面影响。施工企业领导应该对风险有较强的控制手段，对施工项目过程中的风险进行分类，并针对这些分类进行研究，极大限度的将风险控制在可接受的范围之内。

四、完善项目管理体制改革

项目管理虽然在建筑施工企业已经获得不小的进展，但是仍然有许多地方需要完善，通过分析本文认为在下面几个方面需要改革或调整：完善项目经理责任制

项目经理在施工项目管理活动中扮演了非常重要的角色，出色的项目经理是统筹管理、优置资源的保障，也是施工项目管理能够顺利执行的保障。项目经理不是任何人都可以来担当，必须具备良好的专业素质、协调能力和管理能力，且在建筑工程施工过程中具备足够的经验和阅历，他协调和管理整个工程项目的人力、资金和物资等生产要素，对项目能产生较大的影响。建立和完善项目成本核算制度

加强成本管理的概念，对于企业来说是非常重要的，任何项目活动成本上的节约都会导致盈利的增加，所以企业应该完善成本核算制度，对成本进行适度管控，结合施工项目的特点，制定相对应的核算体系，保证成本花费的可靠性，避免成本重复，为企业能够获得较高的经济效益而完善体制。

五、项目管理班子直接关系了施工项目是否能够顺利的完成，对于施工项目的最终结果有着关键的影响，因此企业应该遵循精干高效、结构合理的原则进行人员的配置。当然，项目管理班子建立以后要随时接受施工企业的监督、指导、培训和考核，提升项目管理班子的整体素质，减少主观工作上的失误，加强专业的判断思维。加强员工管理，减员增效

在施工项目管理过程中，应该加强员工管理，减少人员开支，在保证生产活动质量和工程进度的情况下，尽量减少闲置员工，实行较高的员工管理方案，对散工、零工等工种做出较为合理的安。同时，还要提高员工的专业素质，适度进行培训和考核，保障施工

项目的工作质量，提高人员利用率，重点培训技术人员和关键岗位的操作人员，切实提供整个企业员工的素质。

六、项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。”这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成功和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。它是企业策划、组织才能和指挥才能的综合体现。它有利于调动员工的积极性，又利于增加企业效益。在有限的经费、时间、原料、设备和人力等资源条件下，以最有效的管理和控制方式来实现某项既定的计划。一个项目的成功与否取决项目进行的目标设定与计划。以及在项目过程中，如何对项目的进度、资源分配、成本预算等进行有效的管理、支配和控制。

七、所谓项目管理是指项目管理者为了实现项目目标，按照客观规律的要求，运用系统工程的观点、理论和方法，对执行中的项目的发展周期中的各阶段工作进行计划、组织、控制、沟通和激励，发取得良好的效益的各项活动的名称。

项目从开始到结束是渐进地发展和演变的，或划分为若干个阶段。这些便构成了它的整个生命周期。项目生命周期一般可以依次归纳为启动、编制计划、执行、控制和收尾五个阶段。项目生命周期对项目中的不同参与方式有不同的内容。

项目构成了社会经济生活的基本单元，项目开发的成败决定着一个国家、一个地区或一个企业的发展速度和综合实力。随着项目规模的日趋扩大及技术工艺复杂性程度的提高，专业化分工愈加精细，投资者对项目在质量、工期、投资效益等方面的要求也越来越高，因此。项目管理已成为决定项目生命力的关键。

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