医院类项目,PPP

导读：　医院类项目,PPP(共7篇)医院ppp项目实施方案医院ppp项目实施方案篇一：PPP(公私合作关系)项目实施建议方案一、 什么是PPP（一）基本概念、核心理念PPP，即公私伙伴关系是指公共部门与私营部门为提供公共服务而建立起来的一种长期合作关系。这种关系用商业协议来确立，公共部门将融资、建设、运营风险转嫁给私营部门，并与私营部...

医院ppp项目实施方案
医院类项目,PPP 第一篇

医院ppp项目实施方案

篇一：PPP(公私合作关系)项目实施建议方案

一、 什么是PPP

（一）基本概念、核心理念

PPP，即公私伙伴关系是指公共部门与私营部门为提供公共服务而建立起来的一种长期合作关系。这种关系用商业协议来确立，公共部门将融资、建设、运营风险转嫁给私营部门，并与私营部门发挥各自的优势来提供公共服务。在这样的框架下，PPP的表现形式有多种，如BOT（建设-运营-转让）和BOOT（建设-运营-拥有-转让）等。一般而言，按照私人部门的参与程度和公共部门将各类风险向私营部门转移的程度会产生多种PPP模式，如BOT,BOOT,DBFO等。

PPP的核心理念是追求资金最佳使用价值,通过引进社会资本，发挥公私双方各自优势，紧密合作，风险共担，利益共享，得到最优的投资回报及社会公共效益，实现公共财政或者公共资源的价值最大化。

（二）PPP的比较优势

相对于政府传统项目开发模式及公共融资方式，PPP有以下

比较优势：

1、提高公共财政使用效率

PPP项目一般由社会私人资本或者联合体融资建设及运营，提供公共服务。共用财政投入很少，较好发挥了“四两拨千斤”的杠杆作用，这对公共财政短缺的情况下加快新型城镇化建设有比较重要的意义。

同时，由于捆绑了建设和经营，并以服务和产出付费，使得私人部门能够发挥最大的能动性，通过创新、自我施压等避免项目成本超支。在风险管理上的合理分配和良好的合作机制也使得项目失败的概率大大降低，避免了公共资源的浪费。

2、保障项目和公共服务质量

评审中标的私人资本或联合体组建项目公司建设项目并提供公共服务。联合体一般是由建设方、融资方、运营方组成的利益共同体，它比传统开发模式具有更好的内部协调能力。

另外，很多PPP项目通过引进国际知名建设、管理机构，带来先进的管理经验，有利于提高公共服务的质量。

3、实现合作双方互利共赢

合理的PPP模式可以平衡公私双方的权责利。在风险分配上遵循“最优承担”原则，即将风险分配给最有能力承担的一方。同时，全寿命周期特点使得合同具有较大的灵活空间，风险共担、收益共享的机制既能维护共用部门的利益，也能最大限度满足私人资本的诉求。

（三）PPP实施背景

十八大以来，稳增长、促改革、调结构、惠民生逐渐成

为政策主线。在当前宏观经济环境下，发展是重中之重，稳增长的任务尤其艰巨。在此背景下，新型城镇化进程加快。财政部预计2020年城镇化率达到60%，由此带来的投资需求约为42万亿元人民币，每年需要资金约7万亿。然而作为城镇化建设主力的地方政府财政压力巨大，各级政府直接债务约11万亿，或有负债约7万亿。在当前土地收入成为地方债务主要还款来源的情况下，房地产市场的正常波动都足以影响地方财政，进而影响新型城镇化建设进程。

要改变这种困境，最关键的是创新投融资体制，改变传统政

府投资模式。PPP模式积极引入社会私人资本，参与城镇化建设，在保障资金来源、引入先进的建设和管理经验、保证项目和公共服务质量上有较大优势。

（四）PPP法律依据

PPP模式在本质上是鼓励社会非公有资本参与社会基础设施

建设和基础服务提供，我国早在2005年就出台《国务院鼓励支持非公有制经济发展的若干意见》，即“非公36条”，放宽非公有制经济市场准入，其中就有“允许非公有资本进入公用事业和基础设施领域”条款。

2010年，国务院下发《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》，即“新36条”，进一步拓宽民间投资的领域和范围，明确鼓励和引导民间资本进入基础产业和基础设施领域及市政公用事业和政策性住房建设领域和社会事业领域。

在党的十八届三中全会上，“允许社会资本通过特许经营等方式参与城市基础设施投资和运营”成为进一步深化改革，推动新型城镇化建设的重要措施。

（五）PPP适用领域

PPP项目的实施过程是引入社会私人资本组建联合体，授予特许经营期，由其自主融资建设和经营该项目，通过项目本身收费或政府对服务的付费收回投资成本，实现投资收益。特许期满，项目移交政府或续约经营。原则上，所有能满足这个特点的政府投资项目都具备采用PPP模式的可能。

在经济基础设施中，有公路、桥梁、铁路、电信等设施，不实行收费的交通设施（如海南地区）可以通过政府对流量付费的方式实现收益。在社会基础设施方面，有体育场、医院、学校、政府办公楼、会议中心、供水、排污、监狱、歌剧院、保障房、旅游设施等，这些项目大多可以通过消费者付费形成闭环，不足部分亦可由政府根据流量付费进行补充。

在具体实施中，相应PPP项目一般由上述各领域政府专业主管部门联合政府投融资平台组成招商主体，成为项目发起方。由专业主管部门代表公共部门负责对服务质量进行监督审查，维护公共利益。

二、 PPP实施路径

（一）项目发起

1、明确需求

拟建项目相应级别的行业主管部门，如市级项目由交通局、环卫局、教育局等根据行业需求分析报政府及发改委申请投资立项。需求应量化，尤其对于拟用PPP模式开发的项目，量化的需求是在支付环节提供绩效标准的重要依据，比如，每年需新增垃圾处理多少吨。需求分析是确定投资规模、投资方式的前提。 也可由相关专业国有企业、政府投融资平台公司会同行业主管部门提出上述需求，并报政府立项。

2、评估方案

在需求分析基础上，上述部门进一步对备选方案进行评估。主要是开发方式的选择。由于PPP开发模式前期工作较长、过程复杂、专业性强、总投资大，因此不是所有的项目都适用PPP模式。有些可能更适合传统采购方式，如BT或代建。对于确需进行PPP模式开发的，也要为该项目确立一个参考标准，即如果按照传 统政府采购模式（PSC）开发，需要的总投资和产生的效益，以便为引入PPP模式提供充分的依据。

3、可行性研究

项目可行性研究应由以上相关部门组织专家独立进行，或通过权威中介机构提供分析报告。

在可行性研究中，商业预测较为关键，它可以使政府在大量花费资源开发项目之前就能够对合作伙伴关系的适用性有所认识，且对于分析招商过程中私人部门是否胜任、确定合理底标有意义。

PPP项目涉及私人资本的引入。较为严肃的项目可行性研究对于量化项目风险和成本，确定净利润，形成有吸引力的商业预测，从而降低招商难度有帮助。同时也是政府选择开发模式的参考依据。

国际上一些失败的PPP案例大多源于对市场风险预测不足，导致收支难以平衡，最后破产，由政府接管提供公共服务,无形中也增加了公共资源的浪费。

4、征询意见

就拟建PPP项目征询监管方、专家、终端用户等的意见有助于发现潜在问题，并在完善后发布切实可行的招商文件。

5、确定决策文件

在项目发起的最后阶段，通过分析需求及初步的可行性研究之后，应形成相关确定性文件，比如绩效标准，风险管理方式，项目公司运营模式，招商程序，融资安排以及监管方案等。

这是开展项目招商工作的前提，也是政府在PPP项目中需要做的基础工作。

（二）项目招商

1、成立招商小组

招商主体一般由项目所在行业专业主管部门及政府投融资平台公司组成。招商主体可以进一步委托专业的资产管理公司或资产运营公司为招商代理，并与其组成招商工作小组。

为完成招商工作，招商工作小组应聘请相应的财务顾问、法律顾问和技术顾问等。在成功招商后，顾问团队可以进入项目公司继续提供咨询服务，顾问费用由项目公司支付。

2、发布招商文件

招商前期准备工作包括与潜在对象初步接触，向政府有关部门和融资机构进行咨询等，并在此基础上确定招商边界条件。如，合同结构，特许经营协议，费用结算方式，项目公司的组织形式，招商的范围等。这些内容构成完整的招商方案。在获得政府批准后，由招商工作小组正式发布招商文件。

3、确定短名单

招商文件发布后，招商工作小组负责接待意向投资者，在提供必要的文件和信息后，与意向投资者进行充分的沟通，并接收投资建议书。

招商工作小组应从大量的投标方筛选优质的对象确定短名单进入谈判环节。过低的门槛虽然可以使得竞标过程比较激烈，但也容易增加谈判工作难度。由于PPP项目的特殊性和长期性，单一的指标，如利润率、成本收益等无法确定最合适的合作伙伴。

以往一些PPP案例中不乏为中标而故意压低条件，但最后却无法维持，转而由政府接手的现象。

4、谈判及评审

专家和顾问团队应根据项目的特点，从成本效益、技术创新、管理经验等各方面予以分析比对，尽量以推荐而非打分的方式出具意见。当前PPP项目的行业经验不足以用过于精细的方式进行评选。

评审工作应充分考虑PPP项目的全寿命周期这个特点。对投资者的经验、技术、实力以及创新能力应予以重视，前者甚至比价格更为重要。

5、签约

最后由招商主体的行业相关主管部门与胜出的投资者或联合体进行签约，授予PPP项目一定年限的特许经营权，并签订合同，由其负责投资、设计、建设、运营和维护；如有外资参与，还需要由拟参股项目的国有企业或政府投融资平台公司与其签订合资协议等其它合同。

成功的招商工作是PPP项目达成预期的前提，必须审慎、周全，一般历时约半年至一年。

（三）组建项目公司

1、股东构成

由取得特许经营权的投资者或联合体出资组建特殊目的项目公司（SPV）。一般代表政府公共利益的国有企业或政府投融资平台公司应进入项目公司，参与董事会及日常经营管理。

2、融资来源

项目公司的资金来源包括股本和债务。股本由股东出资，债务资金则由银行或非银行金融机构提供。为丰富融资结构，满足融资要求，也可以吸收一些次级债和优先股。

国际上项目公司的股本在资金来源中占比较小，一般不足20%。国内一些PPP案例中，这一比例稍高，但一般不超过1/3，大部分开发资金应通过项目本身的融资能力实现。

3、管理层

由股东方、融资方组成的管理团队负责日常经营工作，通过董事会、总经理办公会等处理项目公司在开发建设和运营中的问题，并在统一招标、公开信息方面提供保障。

4、协调委员会

由股东方、政府代表、专家顾问等组成协调委员会，对于项目公司内外部利益冲突，进行协调解决，也可以致力于与政府相关部门的协调沟通。

对于冲突的解决，一般先由协调委员会进行协调，然后是协调委员会下设的专家委员会进行专业性评判，最后才是选择仲裁诉讼等，这有利于保障合作伙伴关系及各方利益。

（四）风险管控

1、风险分配

PPP项目的风险类型主要有技术风险、建设风险、运营风险、收入风险、财务风险、法规/政治风险、环境风险、不可抗力风险及以上各种风险组合所导致的项目失败风险。

各类风险分配遵循“最优承担”原则，即由最有能力处理的一方来承担。这能降低风险的边际成本，达到PPP项目资金的最佳使用价值。

技术风险、建设风险、运营风险、收入风险、财务风险等由项目公司承担，但其中也有属于政府责任部分，比如土地权属、服务及产品规格定义错误、政府要求变化、支付违约等，需在合同及特许经营协议中明确。

法规政治风险、不可抗力风险等应根据双方的权责进行分担，一般政府公共部门承担较多此类风险。

另外，还应引入商业保险，用于转移不确定性大、损失额度大的风险，如某些不可抗力事件导致的项目重大损失。

风险分配在签约性谈判阶段已经完成，并体现在合同及特许经营协议中。

中国医院PPP的四个典型案例
医院类项目,PPP 第二篇

中国医院PPP的四个典型案例

近年来，国家出台十多个文件鼓励和支持社会办医，加快公立医院改革。

当前，公立医院改革正在积极推进，但PPP在医疗卫生领域的应用起步较晚，涉足面尚浅。一方面，受人事行政关系所限，目前公立医院对职工虽是聘用合同制，但实际上还是“铁饭碗”，这与PPP模式中常用的社会资本对项目管理自主性需求是冲突的。随着特许合同的签订，人事关

系要转到社会资本方，推进过程较为困难；另一方面，社会资本方投资回报稳定性、延续性不足，我国公立医院收益分为政府补贴和政策性收益（如允许药品进行销差价产生的利润等），其中，政策性收益会直接影响PPP项目回报，有较强的不确定性，这也使众多社会投资方望而却步。在PPP模式深化医改的今天，PPP模式还有许多探索和创新的空间。

PPP医院的四个样本

1、广东省首家PPP医院

2004年11月，广东省首家由广州市第一人民医院（简称“市一”）与广济医疗器械有限公司（简称“广济”）合作建立的广州广和医院在广州成立。它由市一提供品牌和业务用房，并在技术力量上给予支持，广济提供资金和业务管理。这是一种灵活的PFI（Private-Finance-Initiative）模式。它将公立医院的品牌和技术优势，与民营企业的资金优势和灵活经营相结合，将起到优势互补的效果。广和医院有自己的独立法人，实行自主经营、自主管理、自主分配原则。合作双方根据合作协议进行利润分成，完全与市场机制接轨。这家医院自试营业以来，已经基本达到运营平衡，成为广州市职工医疗保险定点医院。

2、北京门头沟区医院

2010 年8 月，公立医院北京门头沟区医院作为北京首家引入社会资本的公立医院，采用PPP模式中的ROT模式（Renovate-Operate-Transfer）将公立医院改革纳入社会的集团化运营中。门头沟区医院与凤凰医疗集团合作办医，取消院长行政级别，建立理事会领导下的院长负责制，该理事会实行委任制，举办单位和政府各委任3名，年度计划、预算和人事任免等重大决策全部由理事会完成。此外，医院组建监事会，由政府部门、合作方、医院职工代表共9人组成。凤凰医疗集团组成管理团队，门头沟政府每年支付其200万管理费。改革的效果可从数字的变化初见端倪，从医院管理来看，床位从改革前的252张增至502张，副高职称人员由48人增至60人；从

百姓就医来看，2012年，医院门诊急诊人数达到48万人次，同比增长28.6%；次均住院费用远低于同级同类医院平均水平9.84%。门头沟用一个成功样本开辟出一条利益冲突相对较小的全新路径，值得借鉴。

3、汕头潮南民生医院

汕头潮南民生医院由香港企业家吴镇明先生投资兴建，委托汕头大学医学院第一附属医院全面经营管理，是一所按“三级医院”标准设计和配套建设的大型综合性中外合资医院。汕头大学医学院第一附属医院对医院进行托管，该院的管理和医疗团队全部来自于托管方，换言之，投资方不参与、也不干预医院的运营和管理。由于角色明晰，目标一致，医院一年内便实现了运营的收支平衡。医院不仅为潮南区百姓提供了优质、方便、及时的医疗卫生服务，同时也真正解决了“看病难”问题。独特的托管模式在国内开创了先河，医院引入PPP 模式至今，成效显著，先后被中国医院协会和健康报社等授予“全国诚信民营医院”、“群众满意医院”、“全国百姓放心医院”等荣誉称号。这是典型的交钥匙工程（EPC，Engineer-Procurement-Construction/Turnkey，设计-采购-施工/ 交钥匙）

4、深圳滨海医院 香港大学深圳医院（滨海医院）是“十一五”期间深圳市政府投资兴建的最大规摸公立医院。医院投资35 亿元，医院产权归深圳市政府所有，由香港大学和深圳市政府共组一个医院董事会，具体营运工作，包括医院人员的聘用、器材的引进等均由港大成立的医院管理层负责。双方在医院管理体制、财政投入机制、人事分配制度等领域大胆改革，推动“政事分开、管办分开、医药分开、营利与非营利分开”。例如，在人员管理方面，滨海医院员工不享受其他公立医院的政府公务员待遇，而是由港大实行全员聘用，参照香港的考核和薪酬机制，以此来吸引和留住人才。按照协议，香港大学管理的5年之后，医院仍归属于深圳市的公立医院，但政府将不再为医院提供财政支持，医院盈亏自负。这是一次新型的O&M（Operation and Management Contracts）的探索，开

业后滨海医院的香港模式出现“水土不服”现象，如此独特的“PPP”医院能否谋生成功还有待时间的证明。

PPP参与医院改革的模式

从发达国家、发展中国家、港澳台地区和中国大陆在医疗领域的PPP探索来看，可以应用的PPP模式大约有二十余种；这里总结我国常见的几种PPP在公立医院改革领域的探索模式。

PFI模式是指政府部门或公立医院提出新建医院的项目，通过招投标，获得特许权的民营机构进行医院的建设和运营，从政府或公立医院收取费用以回收成本，如广州广和医院。这种模式可以将民营机构资金和管理优势和公立医院的品牌和人才技术优势相结合，有优势互补的作用。PFI模式是对BOT项目融资的优化，在合同期满后，如果民营机构通过正常经营未达到协议规定的收益，可以继续拥有或通过续租的方式获得运营权。

ROT模式是指政府部门或公立医院将既有的医院改造项目移交给民营机构，由后者负责既有设施的运营管理以及扩建/改建项目的资金筹措、建设及其运营管理，当约定期限届满后，将全部设施无偿移交给政府部门，如北京门头沟区医院。通过ROT模式可以实现“管办分开”，改变决策机制，实现所有权、决策权、执行权和监管权“四权分立”，改变了以往政府既是裁判员又是运动员的局面，是减少寻租的有效途径。

EPC模式是指民营机构受公立医院委托，按照协议对医院建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，如汕头潮南民生医院。民营机构只参与运行前环节，医院的管理和人员全部来自托管方公立医院，资方不参与医院的运营和管理。

O&M模式是指政府出资兴建医院，政府和成熟的私立医院成立董事会，医院的具体运营工作由私立医院的管理团队负责，但医院所有权归政府，如深圳滨海医院。医院运行初期由政府进行财政补贴，运行后期往往由医院管理团队自负盈亏。

来源：中国投资咨询

PPP模式在市政基建项目中的金融实务操作要点及风险管理

专题培训

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第一讲 各类市政基建项目PPP模式实务案例解析与运作流程要点详解

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第二讲 以安置房和市政道路类基建项目为核心的PPP操作流程与“落地”实施建议

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第三讲 PPP金融实务、经验教训以及在轨道交通和城市基础设施领域的实践运用

主讲嘉宾：大型金控平台旗下信托板块的基础设施投融资专业人士

第四讲 金融法律实务视角的PPP项目交易结构设计与特许经营协议要点解析

主讲嘉宾：知名律所政府基建投融资领域资深专业人士

第五讲 风险管控视角的PPP项目结构设计、过程控制、平台优化和机会选择【医院类项目,PPP】

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医院PPP项目模式实施方案
医院类项目,PPP 第三篇

某某县医院二期工程

PPP项目模式

实

施

方 案

某某县人民医院 编制单位： 某某县财政局

二0一五年五年

目录

第一章 项目实施方案内容概况 ............................................................................................................ 5

1.1项目实施模式 ............................................................................................................................... 5

1.2 项目概况 ...................................................................................................................................... 5

1.2.1 项目名称 .............................................................................................................................. 5

1.2.2 项目建设单位基本情况 ...................................................................................................... 5

1.2.3 项目地点 .............................................................................................................................. 7

1.2.4 项目内容及规模 .................................................................................................................. 7

1.2.5 医院服务范围 .................................................................................................................... 10

1.2.6 建设目标 ............................................................................................................................ 10

1.2.5工程方案可行性论证： ..................................................................................................... 10【医院类项目,PPP】

1.3 项目实施目标与原则 ................................................................................................................ 30

1.3.1 项目实施目标 .................................................................................................................... 30

1.3.2 实施原则 ............................................................................................................................ 30

1.4 项目背景 .................................................................................................................................... 31

1.4.1 城市概况 ............................................................................................................................ 31

1.4.2 项目实施必要性 ................................................................................................................ 34

1.5 工程建设进展 ............................................................................................................................ 36

第二章 服务质量和标准 ...................................................................................................................... 38

2.1医院服务质量 ............................................................................................................................. 38

2.2 项目实施标准 ............................................................................................................................ 38

2.2.1 项目实施依据 .................................................................................................................... 38

2.2.2 项目执行标准 .................................................................................................................... 39

第三章 投融资结构 .............................................................................................................................. 40

第四章 财务测算与社会效益 .............................................................................................................. 45

4.1 财务测算 .................................................................................................................................... 45

4.1.1 财务评估基本数据及依据 ................................................................................................ 45

3、经营收入 .................................................................................................................................. 45

4.1.4 税金 .................................................................................................................................... 45

4.1.5 利润及所得税 .................................................................................................................... 45

4.1.6 财务盈利能力分析 ............................................................................................................ 46

4.1.7 财务测算结论 .................................................................................................................... 46

4.2 社会效益 .................................................................................................................................... 46

第五章 风险分析 .................................................................................................................................. 51

5.1 风险因素 .................................................................................................................................... 51

5.2 风险防范对策 ............................................................................................................................ 52

第六章 技术及经济可行性论证 .......................................................................................................... 59

第七章 合作伙伴要求 .......................................................................................................................... 61

第八章 合同结构 .................................................................................................................................. 64

1.特许经营权 ........................................................................................................................................ 64

2.声明和条件 ........................................................................................................................................ 66

3.土地使用 ............................................................................................................................................ 67

4.设计 .................................................................................................................................................... 68

5.建设期 ................................................................................................................................................ 69

6.完工与检验 ........................................................................................................................................ 71

7.延期的补偿 ........................................................................................................................................ 74

8.试运行及正式运营开始 .................................................................................................................... 74

9.运营和维护 ........................................................................................................................................ 75

10.医院处理服务费 .............................................................................................................................. 77

11.注册资本、乙方年度报告 .............................................................................................................. 78

12.特许期终止后的移交 ...................................................................................................................... 79

13.批准和支持 ...................................................................................................................................... 82

14.法律、税务及其它 .......................................................................................................................... 82

15.不可抗力 .......................................................................................................................................... 84

16.协议的提前解除、变更、转让和质押 .......................................................................................... 85

17.违约补偿 .......................................................................................................................................... 88

18.项目协调委员会 .............................................................................................................................. 89

19.争议的协调解决 .............................................................................................................................. 89

20.其他 .................................................................................................................................................. 90

第九章 政府支持方式 .......................................................................................................................... 92

第十章 必要的配套措施 ...................................................................................................................... 95

南城县人民医院二期工程PPP项目模式实施方案

第一章 项目实施方案内容概况

1.1项目实施模式

某某县人民政府授权某某县人民医院与项目公司签署《特许经营协议》，授予项目公司对医院及医院实施的特许经营权。项目公司在特许期内投资建设规划中的某某县医院二期工程，并且负责运营和维护医院，在特许经营期（30年）及购买服务合同期满后，将正常运行情况下的医院设施无偿、完好地移交给某某县人民政府或其指定机构。

1.2 项目概况

1.2.1 项目名称

某某县人民医院二期工程

1.2.2 项目建设单位基本情况

某某省人民医院位于某某省会某某，创建于1897年，前身是由美国卫理公会创办的教会医院，是某某市最早的一家西医医院，现已经发展成为集医疗、保健、科研和教学于一体的大型“三级甲等”综合性公立医院。

医院开放床位1600张，医疗用房建筑面积12.02万平方米。现有在职职工1824人，副高以上专家466人；有博士38人、硕士190人；有博导4人、硕导84人；设有临床医技科室74个，职能科室27个。院内设有某某省眼科中心、某某省临床检验中心、某某省保

医院PPP项目实施方案
医院类项目,PPP 第四篇

项目实施方案医院PPP

目 录

篇一：PPP(公私合作关系)项目实施建议方案

篇二：医院PPP管理模式探讨

篇三：非营利性医院PPP项目运作模式及回报机制研究 篇四：PPP项目实施方案审批

篇五：

PPP项目实施流程【医院类项目,PPP】

一、 什么是PPP

（一）基本概念、核心理念

PPP，即公私伙伴关系是指公共部门与私营部门为提供公共服务而建立起来的一种长期合作关系。这种关系用商业协议来确立，公共部门将融资、建设、运营风险转嫁给私营部门，并与私营部门发挥各自的优势来提供公共服务。在这样的框架下，PPP的表现形式有多种，如BOT（建设-运营-转让）和BOOT（建设-运营-拥有-转让）等。一般而言，按照私人部门的参与程度和公共部门将各类风险向私营部门转移的程度会产生多种PPP模式，如BOT,BOOT,DBFO等。

PPP的核心理念是追求资金最佳使用价值,通过引进社会资本，发挥公私双方各自优势，紧密合作，风险共担，利益共享，得到最优的投资回报及社会公共效益，实现公共财政或者公共资源的价值最大化。

（二）PPP的比较优势

相对于政府传统项目开发模式及公共融资方式，PPP有以下 比较优势：

1、提高公共财政使用效率

PPP项目一般由社会私人资本或者联合体融资建设及运营，提供公共服务。共用财政投入很少，较好发挥了“四两拨千斤”的杠杆作用，这对公共财政短缺的情况下加快新型城镇化建设有比较重要的意义。

同时，由于捆绑了建设和经营，并以服务和产出付费，使得私人部门能够发挥最大的能动性，通过创新、自我施压等避免项目成本超支。在风险管理上的合理分配和良好的合作机制也使得项目失败的概率大大降低，避免了公共资源的浪费。

2、保障项目和公共服务质量

评审中标的私人资本或联合体组建项目公司建设项目并提供公共服务。联合体一般是由建设方、融资方、运营方组成的利益共同体，它比传统开发模式具有更好的内部协调能力。 另外，很多PPP项目通过引进国际知名建设、管理机构，带来先进的管理经验，有利于提高公共服务的质量。

3、实现合作双方互利共赢

合理的PPP模式可以平衡公私双方的权责利。在风险分配上遵循“最优承担”原则，即将风险分配给最有能力承担的一方。同时，全寿命周期特点使得合同具有较大的灵活空间，风险共担、收益共享的机制既能维护共用部门的利益，也能最大限度满足私人资本的诉求。

（三）PPP实施背景

十八大以来，稳增长、促改革、调结构、惠民生逐渐成

为政策主线。在当前宏观经济环境下，发展是重中之重，稳增长的任务尤其艰巨。在此背景下，新型城镇化进程加快。财政部预计2020年城镇化率达到60%，由此带来的投资需求约为42万亿元人民币，每年需要资金约7万亿。然而作为城镇化建

设主力的地方政府财政压力巨大，各级政府直接债务约11万亿，或有负债约7万亿。在当前土地收入成为地方债务主要还款来源的情况下，房地产市场的正常波动都足以影响地方财政，进而影响新型城镇化建设进程。

要改变这种困境，最关键的是创新投融资体制，改变传统政 府投资模式。PPP模式积极引入社会私人资本，参与城镇化建设，在保障资金来源、引入先进的建设和管理经验、保证项目和公共服务质量上有较大优势。

（四）PPP法律依据

PPP模式在本质上是鼓励社会非公有资本参与社会基础设施 建设和基础服务提供，我国早在2005年就出台《国务院鼓励支持非公有制经济发展的若干意见》，即“非公36条”，放宽非公有制经济市场准入，其中就有“允许非公有资本进入公用事业和基础设施领域”条款。

2010年，国务院下发《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》，即“新36条”，进一步拓宽民间投资的领域和范围，明确鼓励和引导民间资本进入基础产业和基础设施领域及市政公用事业和政策性住房建设领域和社会事业领域。 在党的十八届三中全会上，“允许社会资本通过特许经营等方式参与城市基础设施投资和运营”成为进一步深化改革，推动新型城镇化建设的重要措施。

（五）PPP适用领域

最新的医院PPP模式合同书
医院类项目,PPP 第五篇

新世纪儿童医院的PPP模式

2006年，北京新世纪儿童医院和北京儿童医院首次建立合作关系。当时，北京儿童医院是亚洲最大的儿童医院，日门诊量8000人次，已是人满为患，疲于重负，更无法满足高端需求的病人。

基于此，新世纪儿童医院创始人与北京儿童医院充分利用各自的优势进行了PPP模式的合作探索。北京儿童医院有医生、有技术，新世纪儿童医院可嫁接国际先进的管理经验。虽然用企业管理理念来运营医院的提法现在已比较常见，但当时新世纪儿童医院在此方面的探索和实践还是业内领先的尝试。北京儿童医院向新世纪儿童医院派驻一些基础的医生和护士，用以保证统一的医疗质量、行医理念及文化，大部分医护人员需要新世纪儿童医院从社会上招聘。

新世纪儿童医院设立之初，没有采购大型检查设备，而是和北京儿童医院共享。依照企业运行模式的数据分析，诸如MR、CT这种大型设备，只有5%的患有非常复杂疾病的病人才会用到。因此，建院之初，新世纪儿童医院认为没有必要在利用率低的大型设备上投入过大，这样医院运营成本低，可以有一个好的价格体系服务患儿。基于此，新世纪儿童医院采取了和北京儿童医院共享的形式，购买后者的大型设备服务，包括一些罕见的临床检验服务。

在医院管理上，新世纪儿童医院采用管理委员会负责制，由新世纪儿童医院自我掌控管理体系，管理权独立，北京儿童医院不参与运营管理。新世纪儿童医院对北京儿童医院合作上的支持，则是凭借其国际资源——美国儿童医院协会唯一亚洲会员的平台，为北京儿童医院的医生、护士和临床人员提供国外学习管理经验的机会，将他们送出去学习一些国际先进的服务理念。

综上，可以看出，新世纪医疗网络肇始于北京新世纪儿童医院，其筹建和运营堪称医院PPP模式的经典案例。北京新世纪儿童医院设立之初，很大程度上依托北京儿童医院的资源和支持，其医疗物业、医疗设备及医护人员等，皆很大程度上出自北京儿童医院。但新世纪儿童医院现在的成功，并不靠躺在先天禀赋资源上食利，而是在立院之初，即在PPP模式下保留了最重要的医院独立经营管理权，并以此为基，建立自身的制度、文化和团队，整合国际资源、获得国际认可，从而形成了核心竞争力。

基于在PPP合作模式下形成的这种医院经营管理能力，新世纪医疗网络开始形成，并吸引了鼎晖的投资，进而在北京望京、天津、成都、苏州等地开立连锁医院。该院从最初的PPP合作模式，到后来的引资和扩张路径，以及目前的管理制度和文化，皆可圈可点，值得后来者研习。

与新世纪儿童医院形成鲜明对比的是汕头潮南民生医院案例。汕头潮南民生医院由香港企业家吴镇明先生投资兴建，于2006年2月5日正式开业，是潮南、潮阳规模最大、设备最先进、技术力量最强的医院。该医院建成后，先行托管，由汕头大学医学院第一附属医院对其进行委托管理。2011年，在总结五年托管模式的基础上，合作双方进一步引进汕头潮南区政府作为合作第三方，实行PPP模式。根据公开报道，汕头潮南民生医院在先托管、后PPP的合作模式下，其医院自身运营情况还不错，第一年便实现了运营收支平衡，第三年起业务量稳居汕头市卫生系统第四位（前三位均为公立大型综合医院）。

从单院运营角度看，潮南民生医院的运营和发展情况，应属投资方可接受的良好局面。但同样自2006年开始营业，同样十年的经营和运作，汕头潮南民生医院与北京新世纪儿童医院比起来，已不可同日而语。十年前，都有不错的开始，但十年后，一个已腾飞，另一个似乎还在原地踏步。从民营医院投资方角度，潮南民生医院在最初的托管和后来的PPP模式下，将管理权拱手相让，十载而下，并未形成自我运营和复制的核心能力，阻断了自身连锁发展的源泉和筋脉。刀把子不可轻易与人，志在远方的民营医院，将核心的医院运营管理权托付其他机构，应属重大决策事项，宜反复斟酌权衡。

医疗领域其他PPP模式

鉴于PPP模式的非标特点，医疗领域的公私合作呈现不同模式和特点，既有比较松散的契约式合作，也有以深度的合资公司为基础的合营与合作。根据合作模式由浅入深的顺序，可大致将境内医疗领域PPP模式分为以下五种：

1.独家服务合同模式

PPP之独家服务合同模式，指大型公立医院将其医药器械供应链等重要核心业务由以前众多供应商提供相关服务，转交由某单一供应商进行全面管理和服务，由该供应商进行相关分包或分别采购安排。此模式的要点是公立医院与民营企业在某一业务环节的排他、整体一对一契约式合作，合作过程双方深度融汇、彼此依赖，因此区别于一般的购销或服务契约。

此模式的典型案例是九州通与北大人民医院的合作，前者自2009年起为后者医用耗材供应链物流服务延伸项目提供全方位服务，成为后者唯一的医用耗材供应商。该合作模式曾引起了商务部及国内众多医疗机构的广泛关注，并被商务部作为首批三大医药物流服务延伸工程之一，进行全国推广。独家服务合同模式在PPP模式中属相对简单的契约合作模式，合作双方彼此独立，同时在业务上又深度融汇，既有其优点，也有简单契约模式下合作前景不确定性大之弊端。

据有关媒体报道，2014年北大人民医院选择了另一家企业提供相关服务，九州通落选。这一结果侧面证明简单契约式的PPP模式合作有其脆弱性和不确定性。对于服务提供企业，若其仅面对单一医院客户，自身运营将面临巨大市场风险，但对九州通这样医院客户广泛的专业医疗流通服务商，风险比较分散，即便损失某单一重要客户，但对其整体运营影响不大。

鉴于国内医疗行业“以药养医”现状以及公立医院改制时因种种原因会保持非营利性医院性质的背景，民营医院参与公立医院改制，不论是直接控股还是受托管理，往往需要将改制医院之供应链进行整合，并从供应链管理中获取相关管理收益。如凤凰医疗对公立医院的ROT或IOT托管模式，供应链管理便是其中重要一环，也是凤凰医疗业务收入重要来源。从凤凰案例中也可以看到，实践中的PPP模式，可以在各种基本模式基础上进行组合和变通。

2.科室承包（“院中院”）模式

PPP语境下的科室承包（“院中院”）模式，是指我国部分公立医院或部队医院将部分科室承包、出租给民间机构或个人，或与民间机构或个人在医院内部展开对外医疗合作、利益分成。此模式从商业角度属公私合作模式。据传，有

部分民营医疗资本借此种模式完成原始资本积累。应该说相当部分（如果不是全部）医院科室承包案例存在违法或违规运营情况，并在某些已披露案例中给患者及合作医院本身造成伤害。毋庸置疑，在公立医院资源垄断、公立医院分配制度不与市场接轨以及社会办医政策支持不畅的大背景下，医院科室承包有其存在合理性。但从医疗机构规范运营、患者知情权以及政府合规监管等角度，此业务模式存在较多弊端，政府、媒体、市场及患者层面均有较多诟病声音。

近日，习近平批准开展全军对外有偿服务清理整顿，在医疗领域会重点清查部队医院中存在的科室承包问题。而在一般医疗领域，国家卫计委早已将科室承包（“院中院“）视为非法行医。随着中国医改深化推进，科室承包（“院中院“）模式将逐渐消亡，取而代之将是产权和运营清晰独立的社会办医，或者公开透明的其他PPP模式。

3.委托运营模式

PPP模式下的医院委托运营（医院托管），指公立医院将运营权按相关协议约定交给民办机构，如凤凰医疗托管数家北京门头沟区公立医院、上海仁济医疗为长三角多家公立医院提供托管服务，或民办医院将运营权交给公立医院，如上文所提的汕头潮南民生医院托管给汕头大学医学院第一附属医院。

对有比较强的医院管理资源的民办机构而言，可以考虑将托管公立医院作为立身和发展一项基础业务。但托管公立医院契约本身存在的不确定性以及作为受托方无法尽施抱负等原因，已促使相关民营托管机构开始转向产权清晰的投资管控业务发展模式，如凤凰医疗新近拟改制合资合营煤炭总医院、上海仁济医疗未来发展重点逐渐转向自身投资医院。而对有资金能力、缺医院管理能力的民办机构而言，可以考虑将自身所投医院托管给有品牌和管理能力的公立医院。此种模式可用于维系单体医院的正常营运，无法支持或有的扩张复制战略和雄心。

4.特许经营模式

“特许经营”，是商业领域常见的合作模式。医疗领域之“特许经营”，可理解为知名公立医院作为特许权人以合同约定的形式，为授权医院在品牌使用、医疗技术支持、医师培训等方面提供许可和支持。而合作标的医院作为被特许人，将获准使用由知名公立医院所有或者控制的商标、商号、医院形象等，且由被特许人自己拥有或自行投资合作标的医院。

2014年10月，由28部门联合制定的《北京市人民政府关于促进健康服务业发展的实施意见》，首次提出允许公立医院以特许经营的方式与社会资本开展合作。据近期有关媒体报道，北京安贞医院拟与社会资本合作，以“特许经营”方式在北京东坝地区打造全新的安贞国际医院。该项目中，社会资本需投资30亿元，安贞医院不出资、不占股，但特许资方在新医院中使用“安贞”的品牌、技术力量和服务标准。安贞医院会派管理团队进驻国际医院，按照“特许”项目和服务收取一定的费用，同时争取国际医院的管理权和重大决策“一票否决权”。安贞国际医院案例是特许经营模式在医疗领域的试水之作，效果如何，且待观察。但可以较为明确的是，此案例中社会资本出资额高、新建医院回报期长且无建立自身品牌，应不适合相对逐利并寻求快速发展的一般民营资本。安贞医院方面也表示首选国有资本作为合作方。

2015年4月21日，国务院总理李克强主持召开国务院常务会议，通过了《基础设施与公用事业特许经营管理办法》。此办法出台将为公立医院的特许经营模式提供国家行政法规层面的法律和政策支持。

5.合资模式

PPP模式下的医院合资，是指公立医院改制并引入社会化的投资方，但政府自身在合资公司中保留重要股权甚至否决权，公私合资并合营。合资模式可理解为PPP模式中绑定最为紧密的合作方式。昆明医改中三家公立医院改制引资，均采用了此种模式。中信医疗与汕尾市政府就汕尾三家公立医院的改制合作，也采用了此种模式。此模式目前受到部分地方政府和青睐公立医院改制的社会资本的认可：对地方政府来说，在引入社会资本、搞活医院运营机制的同时不失去对医院的影响力；而对社会资本来说，以并购方式快捷控制有品牌和医疗资源的公立医院，同时保持和政府沟通协商的资本纽带，是可接受的快速扩张路径。医院公私合资合营模式，在未来较长时间内有其适用、存在和发展空间。

PPP模式因其非标特点，在实务操作中会有较多变化。考虑到中国政府控制了较多社会资源，即便是独立产权的民办医院，亦可在其建设运营过程中参照PPP模式，向政府要求一定资源倾斜和配置。如上海仁济医疗对自投自建的医院，尝试和有关政府进行类PPP模式合作，寻求政府给予适当支持和资助，如政府通过土地价格、融资手段给予资助，政府做信用担保等，帮医院把建设成本降下来；初始运营时，政府采购仁济医疗的医院服务；开业后很短时间内将仁济医疗所投医院纳入新农合定点医院范围内，与辖区内的公立医院一视同仁等。政府给予上述支持，可很大程度上促使、保障包括仁济医疗在内的社会资本所办医院很快走上正轨。在学习和参照各类PPP模式及案例的同时，理解万法皆由心造，不拘常态，格物致法，灵变创新，才是丰富多彩PPP模式之精髓。

PPP模式评析

中国政府力推之PPP模式，在医疗领域有坚实社会基础。一方面，公立医院沉淀了多年累积的大量国家资金投入和人员、品牌等各类资源；另一方面，当前有较多地方政府缺资金，通过PPP模式盘活原政府控制固定资产、调动社会资本参与各类强公益属性事业，对政府而言有着重大意义。

对社会资本而言，通过PPP模式，充分利用杠杆，撬动政府和公立医院资源，可为自身发展提供良好支撑。有相当民营医疗资本在起步之初得益于此，而在其后续发展过程中依然可以不断以各种PPP模式寻求公立医院资源整合机会。可以理解为，在中国公立医院强势行业地位背景下，民营医院要发展，在不同阶段都需要考虑和熟稔与政府及公立医院紧密合作的各类PPP模式，以精巧和最大化地撬动社会资源，支持自身发展。

PPP模式尽管有其存在的充分合理性及巨大应用空间，但其模式相对复杂、难以标准化，公私合作过程中也容易滋生各类问题。仅从PPP模式之契约角度，既需要斟酌契约制定过程的严密与严谨，也要看后续执行过程中的各方契约精神。未来之不确定性无法在协议中穷尽应对，但因政府为契约一方，契约一旦签订，后续调整会较为困难，长期僵硬之契约安排，难免纠纷。鉴于此，PPP模式在医疗领域的适用必然会有其瓶颈，中国民营医院要得到长足发展，还需从不同方面培养和强化自身核心能力，应学习台湾长庚医院，树立自身品牌形象、提升医疗能力和持续发展能力，最终摆脱对公立医院的资源依赖。

2016医院ppp项目实施方案
医院类项目,PPP 第六篇

医院ppp项目实施方案 医院ppp项目实施方案:PPP(公私合作关系)项目实施建议方案

一、 什么是PPP

(一)基本概念、核心理念

PPP，即公私伙伴关系是指公共部门与私营部门为提供公共服务而建立起来的一种长期合作关系。这种关系用商业协议来确立，公共部门将融资、建设、运营风险转嫁给私营部门，并与私营部门发挥各自的优势来提供公共服务。在这样的框架下，PPP的表现形式有多种，如BOT(建设-运营-转让)和BOOT(建设-运营-拥有-转让)等。一般而言，按照私人部门的参与程度和公共部门将各类风险向私营部门转移的程度会产生多种PPP模式，如BOT,BOOT,DBFO等。

PPP的核心理念是追求资金最佳使用价值,通过引进社会资本，发挥公私双方各自优势，紧密合作，风险共担，利益共享，得到最优的投资回报及社会公共效益，实现公共财政或者公共资源的价值最大化。

(二)PPP的比较优势

相对于政府传统项目开发模式及公共融资方式，PPP有以下

比较优势：

1、提高公共财政使用效率

PPP项目一般由社会私人资本或者联合体融资建设及运营，提供公共服务。共用财政投入很少，较好发挥了“四两拨千斤”的杠杆作用，这对公共财政短缺的情况下加快新型城镇化建设有比较重要的意义。

同时，由于捆绑了建设和经营，并以服务和产出付费，使得私人部门能够发挥最大的能动性，通过创新、自我施压等避免项目成本超支。在风险管理上的合理分配和良好的合作机制也使得项目失败的概率大大降低，避免了公共资源的浪费。

2、保障项目和公共服务质量

评审中标的私人资本或联合体组建项目公司建设项目并提供公共服务。联合体一般是由建设方、融资方、运营方组成的利益共同体，它比传统开发模式具有更好的内部协调能力。

另外，很多PPP项目通过引进国际知名建设、管理机构，带来先进的管理经验，有利于提高公共服务的质量。

3、实现合作双方互利共赢

合理的PPP模式可以平衡公私双方的权责利。在风险分配上遵循“最优承担”原则，即将风险分配给最有能力承担的一方。同时，全寿命周期特点使得合同具有较大的灵活空间，风险共担、收益共享的机制既能维护共用部门的利益，也能最大限度满足私人资本的诉求。

(三)PPP实施背景

十八大以来，稳增长、促改革、调结构、惠民生逐渐成

为政策主线。在当前宏观经济环境下，发展是重中之重，稳增长的任务尤其艰巨。在此背景下，新型城镇化进程加快。财政部预计2020年城镇化率达到60%，由此带来的投资需求约为42万亿元人民币，每年需要资金约7万亿。然而作为城镇化建设主力的地方政府财政压力巨大，各级政府直接债务约11万亿，或有负债约7万亿。在当前土地收入成为地方债务主要还款来源的情况下，房地产市场的正常波动都足以影响地方财政，进而影响新型城镇化建设进程。

要改变这种困境，最关键的是创新投融资体制，改变传统政

府投资模式。PPP模式积极引入社会私人资本，参与城镇化建设，在保障资金来源、引入先进的建设和管理经验、保证项目和公共服务质量上有较大优势。

(四)PPP法律依据

PPP模式在本质上是鼓励社会非公有资本参与社会基础设施

建设和基础服务提供，我国早在2016年就出台《国务院鼓励支持非公有制经济发展的若干意见》，即“非公36条”，放宽非公有制经济市场准入，其中就有“允许非公有资本进入公用事业和基础设施领域”条款。

2016年，国务院下发《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》，即“新36条”，进一步拓宽民间投资的领域和范围，明确鼓励和引导民间资本进入基础产业和基础设施领域及市政公用事业和政策性住房建设领域和社会事业领域。

在党的十八届三中全会上，“允许社会资本通过特许经营等方式参与城市基础设施投资和运营”成为进一步深化改革，推动新型城镇化建设的重要措施。

(五)PPP适用领域

PPP项目的实施过程是引入社会私人资本组建联合体，授予特许经营期，由其自主融资建设和经营该项目，通过项目本身收费或政府对服务的付费收回投资成本，实现投资收益。特许期满，项目移交政府或续约经营。原则上，所有能满足这个特点的政府投资项目都具备采用PPP模式的可能。

在经济基础设施中，有公路、桥梁、铁路、电信等设施，不实行收费的交通设施(如海南地区)可以通过政府对流量付费的方式实现收益。在社会基础设施方面，有体育场、医院、学校、政府办公楼、会议中心、供水、排污、监狱、歌剧院、保障房、旅游设施等，这些项目大多可以通过消费者付费形成闭环，不足部分亦可由政府根据流量付费进行补充。

在具体实施中，相应PPP项目一般由上述各领域政府专业主管部门联合政府投融资平台组成招商主体，成为项目发起方。由专业主管部门代表公共部门负责对服务质量进行监督审查，维护公共利益。

二、 PPP实施路径

(一)项目发起

1、明确需求

拟建项目相应级别的行业主管部门，如市级项目由交通局、环卫局、教育局等根据行业需求分析报政府及发改委申请投资立项。需求应量化，尤其对于拟用PPP模式开发的项目，量化的需求是在支付环节提供绩效标准的重要依据，比如，每年需新增垃圾处理多少吨。需求分析是确定投资规模、投资方式的前提。 也可由相关专业国有企业、政府投融资平台公司会同行业主管部门提出上述需求，并报政府立项。

2、评估方案

在需求分析基础上，上述部门进一步对备选方案进行评估。主要是开发方式的选择。由于PPP开发模式前期工作较长、过程复杂、专业性强、总投资大，因此不是所有的项目都适用PPP模式。有些可能更适合传统采购方式，如BT或代建。对于确需进行PPP模式开发的，也要为该项目确立一个参考标准，即如果按照传 统政府采购模式(PSC)开发，需要的总投资和产生的效益，以便为引入PPP模式提供充分的依据。

3、可行性研究

项目可行性研究应由以上相关部门组织专家独立进行，或通过权威中介机构提供分析报告。

在可行性研究中，商业预测较为关键，它可以使政府在大量花费资源开发项目之前就能够对合作伙伴关系的适用性有所认识，且对于分析招商过程中私人部门是否胜任、确定合理底标有意义。

PPP项目涉及私人资本的引入。较为严肃的项目可行性研究对于量化项目风险和成本，确定净利润，形成有吸引力的商业预测，从而降低招商难度有帮助。同时也是政府选择开发模式的参考依据。

国际上一些失败的PPP案例大多源于对市场风险预测不足，导致收支难以平衡，最后破产，由政府接管提供公共服务,无形中也增加了公共资源的浪费。

4、征询意见

就拟建PPP项目征询监管方、专家、终端用户等的意见有助于发现潜在问题，并在完善后发布切实可行的招商文件。

5、确定决策文件

在项目发起的最后阶段，通过分析需求及初步的可行性研究之后，应形成相关确定性文件，比如绩效标准，风险管理方式，项目公司运营模式，招商程序，融资安排以及监管方案等。

这是开展项目招商工作的前提，也是政府在PPP项目中需要做的基础工作。

(二)项目招商

1、成立招商小组

招商主体一般由项目所在行业专业主管部门及政府投融资平台公司组成。招商主体可以进一步委托专业的资产管理公司或资产运营公司为招商代理，并与其组成招商工作小组。

为完成招商工作，招商工作小组应聘请相应的财务顾问、法律顾问和技术顾问等。在成功招商后，顾问团队可以进入项目公司继续提供咨询服务，顾问费用由项目公司支付。

2、发布招商文件

招商前期准备工作包括与潜在对象初步接触，向政府有关部门和融资机构进行咨询等，并在此基础上确定招商边界条件。如，合同结构，特许经营协议，费用结算方式，项目公司的组织形式，招商的范围等。这些内容构成完整的招商方案。在获得政府批准后，由招商工作小组正式发布招商文件。

3、确定短名单

招商文件发布后，招商工作小组负责接待意向投资者，在提供必要的文件和信息后，与意向投资者进行充分的沟通，并接收投资建议书。

招商工作小组应从大量的投标方筛选优质的对象确定短名单进入谈判环节。过低的门槛虽然可以使得竞标过程比较激烈，但也容易增加谈判工作难度。由于PPP项目的特殊性和长期性，单一的指标，如利润率、成本收益等无法确定最合适的合作伙伴。

以往一些PPP案例中不乏为中标而故意压低条件，但最后却无法维持，转而由政府接手的现象。

4、谈判及评审

专家和顾问团队应根据项目的特点，从成本效益、技术创新、管理经验等各方面予以分析比对，尽量以推荐而非打分的方式出具意见。当前PPP项目的行业经验不足以用过于精细的方式进行评选。

评审工作应充分考虑PPP项目的全寿命周期这个特点。对投资者的经验、技术、实力以及创新能力应予以重视，前者甚至比价格更为重要。

5、签约

最后由招商主体的行业相关主管部门与胜出的投资者或联合体进行签约，授予PPP项目一定年限的特许经营权，并签订合同，由其负责投资、设计、建设、运营和维护;如有外资参与，还需要由拟参股项目的国有企业或政府投融资平台公司与其签订合资协议等其它合同。

成功的招商工作是PPP项目达成预期的前提，必须审慎、周全，一般历时约半年至一年。

(三)组建项目公司

1、股东构成

由取得特许经营权的投资者或联合体出资组建特殊目的项目公司(SPV)。一般代表政府公共利益的国有企业或政府投融资平台公司应进入项目公司，参与董事会及日常经营管理。

2、融资来源

项目公司的资金来源包括股本和债务。股本由股东出资，债务资金则由银行或非银行金融机构提供。为丰富融资结构，满足融资要求，也可以吸收一些次级债和优先股。

国际上项目公司的股本在资金来源中占比较小，一般不足20%。国内一些PPP案例中，这一比例稍高，但一般不超过1/3，大部分开发资金应通过项目本身的融资能力实现。

3、管理层

由股东方、融资方组成的管理团队负责日常经营工作，通过董事会、总经理办公会等处理项目公司在开发建设和运营中的问题，并在统一招标、公开信息方面提供保障。

4、协调委员会

由股东方、政府代表、专家顾问等组成协调委员会，对于项目公司内外部利益冲突，进行协调解决，也可以致力于与政府相关部门的协调沟通。

对于冲突的解决，一般先由协调委员会进行协调，然后是协调委员会下设的专家委员会进行专业性评判，最后才是选择仲裁诉讼等，这有利于保障合作伙伴关系及各方利益。

(四)风险管控

1、风险分配

PPP项目的风险类型主要有技术风险、建设风险、运营风险、收入风险、财务风险、法规/政治风险、环境风险、不可抗力风险及以上各种风险组合所导致的项目失败风险。

各类风险分配遵循“最优承担”原则，即由最有能力处理的一方来承担。这能降低风险的边际成本，达到PPP项目资金的最佳使用价值。

技术风险、建设风险、运营风险、收入风险、财务风险等由项目公司承担，但其中也有属于政府责任部分，比如土地权属、服务及产品规格定义错误、政府要求变化、支付违约等，需在合同及特许经营协议中明确。

法规政治风险、不可抗力风险等应根据双方的权责进行分担，一般政府公共部门承担较多此类风险。

另外，还应引入商业保险，用于转移不确定性大、损失额度大的风险，如某些不可抗力事件导致的项目重大损失。

风险分配在签约性谈判阶段已经完成，并体现在合同及特许经营协议中。

在建设经营阶段，主要是充分发挥经营管理层和协调委;2、多级监管;项目公司应设置多级监管体系，以保障项目进度、服务;常见的监督体系分三级;3、收益分享、风险共担;PPP项目是全寿命周期合作;如果项目实际收益过高，意味着项目中公共利益被低估;反之，如果项目自投入运营后，因非主观原因长期陷入;(五)项目移交;1、完整移交;特许经营期到期后，项目公司应根据合同和特许

在建设经营阶段，主要是充分发挥经营管理层和协调委员会的作用，及时识别、转移、化解相应风险。

2、多级监管

项目公司应设置多级监管体系，以保障项目进度、服务质量及公共利益。

常见的监督体系分三级。政府行业主管部门不定期检查，协调委员会根据需要可以定期也可以随机抽查，项目公司内部审计监察团队需定期对项目的建设、服务等进行常规检查。

3、收益分享、风险共担

PPP项目是全寿命周期合作。在较长的特许经营期内，全寿命周期的特点是双方无法在一开始就预见所有可能的情况。这就需要公私双方本着合作伙伴的精神，对项目未来可能出现的风险和收益预留足够的协商空间。

如果项目实际收益过高，意味着项目中公共利益被低估，在到达预设阀值后，双方应启动谈判，就合理分配超额收益进行协商。在实际操作中，可以通过缩短特许期或者降低支付标准实现。

反之，如果项目自投入运营后，因非主观原因长期陷入亏损，经营困难，在达到预设阀值后，同样应启动谈判机制。可以通过延长特许经营期或给予补贴等方式予以调整。如著名PPP项目英法海底隧道因市场原因，客流受影响，经营恶化，政府遂将特许经营期延长至99年，但因财务状况恶化，最终破产。如能更早地对风险进行分担，也许这个项目结果会更乐观。

(五)项目移交

1、完整移交

特许经营期到期后，项目公司应根据合同和特许经营协议将相应资产和服务无偿完整移交给政府指定部门或公司。

完整移交指的是项目资产在移交后完整可用。为保障完整性，项目公司应缴纳一定的维修保障资金或者签署附加协议，在一定周期内，比如一年，资产运作和服务提供基本不受移交带来的负面影响。

2、后续管理

政府部门作为PPP项目的最终接收方，在特许经营协议到期后，一般有三种后续管理思路。

一是与原资产经营团队续约，根据实际情况，签订新的特许经营协议。 二是由政府行业主管部门或其指定国有企业接管，提供公共服务。

三是对该项目重新进行招投标，聘请更为优秀的经营管理团队。

三种方式各有利弊，应根据资金价值最大化、维护共用利益的原则进行选择。

三、 国内外PPP实施案例

(一)成功案例

1、《上海老港垃圾处理厂四期项目(PPP)》

(1)项目实施过程：

由市容环卫局和上海城投组成招商主体，计划通过国际招商，引进拥有一流垃圾处理技术和丰富运营管理经验的国际投资者。

市容环卫局、城投委托上海国际集团资产经营有限公司和上海申信进出口有限公司组成的联合体为招商代理，并提供财务顾问服务。

2002年12月开始招商前期准备，由市容环卫局、城投及招商代理组成招商工作小组，并聘请天达律师事务所为法律顾问、城市建设研究院为技术顾问。 2016年4月9日～4月30日，招商代理发布招商文件。

8月12日，ONYX联合体和惠记联营两家投资竞争人向招商代理递交了投资建议书。2016年8月经过投资建议书的评审、竞争性谈判、确定候选投资人和签约性谈判，最终ONIX与中信泰富组成的联合体胜出。

2016年12月23日，市容环卫局和项目公司股东代表草签了特许权协议及相关附件，环卫局、城投和项目公司签订了垃圾供应与结算协议。

ONIX与中信泰富组成的联合体与上海市城投环境组成合资公司，负责老港生活垃圾卫生填埋场四期的投资、设计、建设、运营和维护，特许期20年，是我国首个垃圾处理特许经营项目。特许经营期满后项目公司资产无偿移交给政府。市容环卫局、上海城投与项目公司签订垃圾供应与结算协议，并委托上海城投在垃圾收费机制尚未建立之前支付相关垃圾处理费用。

(2)项目结果及评价

上海老港生活垃圾填埋场四期项目于2016年2月21日进入试运行，主体工程于12月12日正式投入运营。施工建设进度比较快，工程质量明显高于老港三期。 该项目总体较为成功，有以下几点可以借鉴：

招商目标清晰，招商程序合理，有明确的项目小组工作模式，合理的风险分担机制，建立了有效的沟通协调和争端解决机制，同时政府监管也到位。唯一不足的是政府层面缺乏一个统一调度的部门。作为行业主管部门，市容环卫局显然无法使项目在各部门协调上更为顺畅。如优惠政策的落实，相关部门的批复等。

(二)不成功案例

1、国家体育场(鸟巢)PPP项目

国家体育场工程总占地面积21公顷，建筑面积25.8万平方米，项目2016年12月24日开工建设，2016年6月28正式竣工。国家体育场有限责任公司负责国 家体育场的融资和建设工作，北京中信联合体体育场运营有限公司负责30年特许经营期内的国家体育场赛后运营维护工作。

2016年8月9日，中标人中国中信集团联合体分别与北京市人民政府、北京奥组委、北京市国有资产有限责任公司签署了《特许权协议》、《国家体育场协议》和《合作经营合同》三个合同协议。之后，联合体与代表北京市政府的国有资产经营管理有限公司共同组建了项目公司——国家体育场有限责任公司。

项目总投资为313900万元，北京市国有资产经营有限责任公司代表政府出资58%，中信联合体出资42%。在中信集团联合体42%的投资中，中信集团所占比例为65%、北京城建集团所占比例为30%、美国金州公司所占比例为5%。 项目结果： 奥运会过后，由于缺乏足够的商业效益支撑，鸟巢运营陷入困境，并与2016年8月29日，通过签署《关于进一步加强国家体育场运营维护管理协议》，对鸟巢进行股份制改革，由政府接手运营。

问题总结：

由于项目的特殊性，政府在项目中干涉较多，无论从设计、施工还是运营，使得项目公司非常被动，最后因商业预期无法实现，而被迫由政府接手。

2、墨西哥收费公路工程项目

为弥补政府交通投资的不足，墨西哥政府在1989-1994年间实行“收费公路工程”，共计授予私营部门55条收费路的特许经营权，吸引私营资本超过100亿美元，将该国收费高速公路网由1989年的4500公里延长到1994年的9900公里。但由于项目特许经营方案设计不合理、建设成本增加、交通流量估算失实以及1994年12月爆发的墨西哥“龙舌兰危机”引发的比索大幅贬值，导致私营项目公司运营困难，纷纷倒闭。墨政府被迫成立专门的政府信托基金来接收23条收费路烂摊子，与此同时，墨政府将仍由私营部门营运的32条收费路的特许经营期限延长至20年以上，以增强项目的投资回报能力。

问题分析：

主要是招投标设计不合理。一是项目“最短特许经营期方案获胜”的中标标准直接导致特许经营期限过短(最初中标项目的最长期限仅为15年)，收费过高。二是过于宽松的竞标人资格初选条件使得许多中标人对前期工程设计投入不够，导致项目建设开始后投资远超预算，造成项目完工滞后。

3、菲律宾电力供应项目

菲律宾政府于1987年7月发布第215号政府令，向私营部门开放电力市场，允许私营投资者以BOT(建设-运营-移交)方式建设独立电厂，向国家电力公司售电。1991-1993年短短三年间，国家电力公司就完成25个BOT合同谈判，涉及新增发电装机300万千瓦以上。1993年，菲政府宣布度过电力短缺危机。当时菲国内普遍认为电力危机后经济将快速增长，电力需求也将同步增长。基于以上市场预测，菲政府制订了电力部门继续大发展的规划。国家电力公司也按照这个规划继续与私营部门合作通过BOT模式扩大发电装机容量。

1997年亚洲金融危机爆发后，国家电力公司出于种种原因，仍与私营部门签订了总装机为284.1万千瓦的BOT协议。随着危机的深化，菲电力系统供给过剩问题凸现。与此同时，国家电力公司PPP项目运作能力和经验不足以及BOT合同风 险分担设计不合理带来的严重后果也开始显现。当初电力公司和独立电厂BOT合同中的购电协议均采取了“take-or-pay”条款，即电力公司按照电厂发电量而不是实际调度上网电量支付费用，承担全部市场需求变化风险。这导致电力公

司最终又将此部分额外电力的购买费用转嫁给消费者，造成电价高涨。 问题分析：

风险分担机制不合理，市场风险大部分应由项目公司承担，国家承担全部市场风险，必将转嫁给消费者，损伤经济。

医院ppp项目实施方案：医院PPP管理模式探讨

医院PPP项目模式探讨

一、项目是否适宜采用PPP模式

1.1 项目政策上可行性

自2016年来，国家在基础设施建设和公共产品、服务供给方面相继出台了一系列政府与社会资本合作(PPP)的有关政策。其中，《国务院关于创新重点领域投融资机制鼓励社会投资的指导意见》(国发〔2016〕60号)明确提出：采取特许经营、公建民营、民办公助等方式，鼓励社会资本参与教育、医疗、养老、体育健身、文化设施建设。《国家发展改革委关于开展政府和社会资本合作的指导意见》(发改投资〔2016〕2724号)提出：医疗、旅游、教育培训、健康养老等公共服务项目可推行PPP模式。

因此，引入社会资本参与医疗设施建设属于国家鼓励与大力推广的项目范畴，项目在政策上可行。

1.2 项目实践操作中的可行性

2016、2016年国家陆续出台一系列指导层面的PPP政策文件，为PPP项目操作流程以及具体细节进行了指导和规范。主要文件有5个：《国家发展改革委关于开展政府和社会资本合作的指导意见》(发改投资〔2016〕2724号)、关于印发政府和社会资本合作模式操作指南(试行)的通知(财金〔2016〕113号)、关于规范政府和社会资本合作合同管理工作的通知(财金〔2016〕156号)、财政部关于印

发《政府和社会资本合作项目政府采购管理办法》的通知(财库〔2016〕215号)、《基础设施和公用事业特许经营管理办法》。因此，项目采用PPP模式在操作上可行。

1.3 国内公立医院PPP模式的成功案例

在我国有许多采用政府与社会资本方合作(PPP)模式建设医院的成功案例，比如：广州广和医院、北京门头沟区医院、汕头潮南民生医院、深圳滨海医院等，上述成功案例积累的经验对本项目具有很好的指导性与借鉴意义。

二、项目PPP方案总体思路

本项目PPP方案按照“社会资本投资建设、政府购买服务”的总体思路。具体如下：政府明确建成后医院资产由政府主管部门(卫计委)租用，政府授权当地城投公司作为项目实施机构，城投公司依据《政府采购法》选择社会资本合作方，政府与中标社会资本签署《PPP项目合作框架协议》，城投公司作为政府授权出

资方与中标社会资本共同组建“项目公司”(双方签署合资协议)，项目公司承担医院的设计、融资与建设工作，医院所有权归项目公司拥有。

医院建成后，卫计委通过租赁的形式取得医院使用权，同时给予项目公司若干年拥有为医院提供某些外包服务的特许经营权，双方签署《特许经营协议》，卫计委依据特许经营协议向项目公司支付租金。租赁期满后，项目公司将医院整体无偿移交给卫计委。

三、项目PPP方案总体流程图

本方案采用“政府付费”方式对项目公司(即社会投资方)进行补贴，保证社会资本投资收益。项目PPP方案总体流程详见图1。

图1 PPP方案总体流程

3.1 项目各参与方及职责

政府：与中标社会资本方签署《特许经营协议》。

卫计委：作为政府授权方，与项目公司签署《特许经营协议》，对工程的建设进度、质量、安全进行监督、检查，对项目公司运营维护展开监督管理。

财政局：开展项目物有所值评价和财政承受能力论证，依据租赁协议向卫计委转移财政资金。

当地城投公司：为项目实施机构，作为政府授权出资方，参与项

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目公司组建(与中标社会资本签署合资协议)。

社会资本方：负责医院设计、融资建设，依据特许经营协议为医院提供服务工作，租赁期满后向卫计委无偿移交医院资产。

3.2 如何不改变医院经营体制

医院的部分运营服务(非经营服务)，如清洁、物业管理、饮食、安保等由社会资本方，由政府通过特许经营协议授权社会投资方运营。政府通过与社会投资方签署PPP协议，保证社会投资方建成的医院只能且唯一用于租赁给卫计委。卫计委通过授权，将中医院使用院有关建筑，进而实现医院的正常经营。

这种PPP模式下，社会投资方与中医院之间没有任何的交集，也不改变医院经营体制(医院的产权性质不变、非营利性质不变、人员隶属关系不变)，卫计委依然拥有医院的行政管理权。

四、社会资本投资回报保障机制

本项目属于非经营性公益设施项目，拟采用“政府付费”的回报机制。在租赁期内，卫计委依据租赁协议分年向项目公司转移相应财政资金，用于租赁产品与购买服务。社会资本方通过租金回收投资成本并获得合理回报。

五、结语

为保证项目顺利开展，增强项目对社会投资方的吸引力，我公司建议：(1)适当提高项目投资收益率，提高租金水平(目前政府BT项目的投资收益水平普遍维持在10%-12%).

2016教师年度考核简单个人总结
医院类项目,PPP 第七篇

【一】

回顾过去的一年，有许多值得总结和反思的地方。为了更好地做好今后的工作，我就本年度的工作总结如下：

一、思想工作方面

坚决拥护党的领导，坚持党的教育方针，积极参加各种思想、政治业务学习活动，勇于解剖自己，分析自己，正视自己。在工作中严格遵守学校的各项规章制度，尊敬领导、团结同事，对人真诚、热爱学生、人际关系和谐融洽，处处以一名人民教师的要求来规范自己的言行，毫不松懈地培养自己的综合素质和能力。

二、教学工作方面 根据教材内容及学生的实际，设计课的类型，认真写好教案。每一课都做到“有备而来”，每堂课都在课前做好充分的准备，并制作各种利于吸引学生注意力的有趣教具。在课堂上特别注意调动学生的积极性，加强师生交流，充分体现学生的主作用，让学生学得容易，学得轻松，学得愉快。课后及时对该课作出总结，写好教学后记。为了提升自己的理论素养，我不但自己订阅了体育杂志进行教学参考，而且还借阅大量有关中学体育教学理论和教学方法的书籍，对于里面各种教学理论和教学方法尽量做到博采众家之长为己所用。

三、教学业绩方面 在教学工作中，我的努力得到了回报，所任班级初三学生中考体育成绩喜人，初一学生的体质健康标准合格率达95%以上。在课余运动队训练方面，我带领学生坚持业余训练，并做到训练有计划、阶段有测验、测验有记录、带领学生科学系统的进行训练。在训练过程中我努力做好学生和家长的工作，使家长能够让学生训练，使学生能够安心训练。

总之，在本学年的工作中，在学校领导的正确领导下，我取得了一定成绩，但也不免存在一些不足，我将发扬优点，克服不足，争取在新的一年里取得更大的成绩。

【二】

本学年，我主要从事六(1)班数学等学科的教学工作，担任班主任，周课时15节。通过全体师生的共同努力，圆满地完成教育教学工作，出色地履行了中小学一级教师职责。

一、政治思想方面

本人热爱党，热爱人民，坚持党的教育方针，忠诚党的教育事业。思想端正，作风正派，服从领导的工作安排，办事认真负责。本人一直在各方面严格要求自己，努力地提高自己，以便使自己更快地适应社会发展的形势。以党的群众路线教育实践活动为契机，勇于解剖自己，分析自己，正视自己，提高自身素质。

我积极参加学校、区教研室和组里的各种会议;能根据学科特点，通过自己订阅或者在网络上寻找国内外热点、重点新闻，及时领会和用于教学辅导;热爱教育事业，把自己的精力、能力全部用于学校的教学过程中，并能自觉遵守职业道德，在学生中树立了良好的教师形象。能够主动与同事研究业务，互相学习，配合默契，教学水平共同提高，能够顾全大局，团结协作。毕业班工作，任务艰巨，为了整体利益，我们积极协调、灵活安排，受到学生的欢迎，并获得了很好的统考成绩，顺利完成了各项任务。

二、教育教学能力

首先，能认真把握教材——把课标、课本、时政及时有机结合，以提高学生分析问题和解决问题能力为目标，切实落实培养学生的创新思维和创造能力，并且能利用课堂时间不断地以新型热点材料为背景创设提问角度，帮助学生拓展思路，对基础知识能灵活运用，从而使同学们分析、解决问题的能力不断提高。

第二，能把握学生的认知水平和能力。重视对已学知识的巩固和新、旧知识的联系，达到帮助学生学会求知、不断发展的目的。

第三，尊重学生。重视与学生之间的情感交流和培养，在严格管理的同时能尊重学生的学习热情和认知能力，提出与学生自身水平相当的问题，鼓励他们大胆探索，共同提高。因而也得到了学生的尊重。

我在教育教学工作中遇到了不少困难。针对这些情况，我在积极参加教委组织的新教材培训的同时，虚心向有经验的教师及兄弟学校的同行讨教经验。在教学中，认真钻研新大纲、吃透教材，积极开拓教学思路，把一些先进的教学理论、科学的教学方法及先进现代教学手段灵活运用于课堂教学中，努力培养学生的合作交流、自主探究、勇于创新的等能力。另外，本人在搞好教学工作的同时，还很注重教学经验的积累，有了心得体会就及时记下来与同事交流。

三、出勤方面

本人严格遵守学校的各项规章制度，不迟到、不早退、有事主动请假。在工作中，尊敬领导、团结同事，能正确处理好与领导同事之间的关系。平时，勤俭节约、任劳任怨、对人真诚、热爱学生、人际关系和谐融洽，从不闹无原则的纠纷，处处以一名人民教师的要求来规范自己的言行，毫不松懈地培养自己的综合素质和能力。

四、工作业绩方面

由于本人的不懈努力，学生们取得了长足的进步，在教委和本校的组织的历次考试中，学生的成绩都名列前茅。本人撰写的多篇论文获区、市级奖。

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