德鲁克名言

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德鲁克名言篇一
《德鲁克名言集》

德鲁克简介

彼得·德鲁克(Peter F．Drucker)对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。

1909年11月19日，彼得·德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。

德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。

1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父”，但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。

1942年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。

1946年，将心得写成《公司概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于，德鲁克首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。

1954年，出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位。

1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。

1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。 该书被誉为“管理学”的“圣经”。

1982年，出版《巨变时代的管理》，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。

1985年，出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。

1999年，出版《21世纪的管理挑战》，德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。

在欧洲经历了二战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传《旁观者的冒险》中写道：“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。”一个“组织”居然能发挥这么大的功用！从德鲁克活生生的经历中，我们不难发现，德鲁克强调“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力”观念的根源。

此外，德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。例如，早在1969年德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工，他们的职业将由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。1987年10月，美国股市大崩盘。仅10月19日一天，美国全国损失股票市值5000亿美元。对此，德鲁克说，他早就预料到了，“不是因为经济上的原因，而是基于审美和道德。”德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群，但又能很轻易地大把捞钱。”

作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。

德鲁克著书和授课未曾间断，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。1990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种，对社会造成巨大影响。

德鲁克至今已出版超过30本书籍，被翻译成30多种文字,传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”至2004年，德鲁克还有新书问世。

2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由

勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

无论是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫，微软董事长比尔·盖茨，还是通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到了德鲁克的启发和影响。“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克”——这是著名财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。

2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。

注：Drucker在国内另一译名为“杜拉克”。

德鲁克语录

创新就是创造一种资源。

一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！

„„除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的„„到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。

首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。

管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。

一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。

没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。

明天总会到来，又总会与今天不同,如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即

使是最小的企业也应警惕这种危险。

目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。

经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。

没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。

除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。

管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。

组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。

组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。

管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业)，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。

把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。

管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。

管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。

卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。

决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传的，甚至文化程度教育背景都不高，在这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。

：★ 旁观者

以前看彼得·德鲁克的<<旁观者>>,觉得挺好的.这里转一下他的名言警句:

1、管理者，就必须卓有成效。

To be effective，is the job of the executive

2、“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路.

“Know Thy Time” if he wants to, and be well on the road toward contribution and effectiveness.

3、卓有成效是可以学会的

Effectiveness can be learned.

4、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体.

Effectiveness is a habit; that is a complex of practices.

5、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”.

The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results, no matter how junior, is in the most literal sense of the phrase,“top management”.

6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？

Who has to use my output for it to become effective?

7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.

8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

They focus on opportunity in their staffing-not on problems.

9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

Making the strength of the boss productive is a key to the subordinate’s own effectiveness.

10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己

the effective executive tries to be himself, he does not pretend to be someone else,

11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

德鲁克名言篇二
《德鲁克名言》

德鲁克名言

创新就是创造一种资源。

一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制! „„除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的„„到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。

首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。

管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。

在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命;每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。

一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。

没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。

明天总会到来，又总会与今天不同,如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。

目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。

经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。

没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。

除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。

管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。

组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。

组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。

管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业)，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。

把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。

管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力;“艺术”是因为管理是实践和应用。

管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。

卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。

决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业;真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传的，甚至文化程度教育背景都不高，在这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。

作者：佚名 文章来源：网络

1、企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。（松下幸之助）

2、企业最大的资产是人。（ 松下幸之助）

3、对产品质量来说，不是100分就是0分。（松下幸之助）

4、一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。（比尔.盖茨）

5、大成功靠团队，小成功靠个人。（比尔.盖茨）

6、在市场竞争的条件下，首先是员工素质的竞争。比尔.盖茨

7、将合适的人请上车，不合适的人请下车。（管理学者詹姆斯.柯林）

8、人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。（联想总裁柳

传志）

9、全世界没一个质量差、光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来。（华硕总经理 徐

世明）

10、质量是维护顾客忠诚的最好保证。（通用电器公司总裁杰克.韦尔奇）

11、 不只奖励成功，而且奖励失败。（通用电器公司总裁杰克.韦尔奇）

12、管理就是沟通、沟通再沟通。（通用电器公司总裁杰克.韦尔奇）

13、企业的成功靠团队，而不是靠个人。（管理大师罗伯特.凯利）

14、合作是一切团队繁荣的根本。（美国自由党领袖大卫.史提尔）

15、不创新，就灭亡。（福特公司创始人亨利.福特）

16、可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力。（管理顾问詹姆斯.莫尔

斯）

17、顾客是重要的创新来源。（管理学家汤姆.彼得斯）

18、员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。（企业管理学教授沃伦.贝尼

斯）

19、管理者的最基本能力：有效沟通。（英国管理学家.威尔德）

20、不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。（美国女企业家玛丽.凯）

21、正确的决策来自众人的智慧。（美国社会学家T.戴伊）

22、在没出现不同意见之前，不做出任何决策。（通用汽车总裁艾尔弗雷德.斯隆）

23、爱你的员工吧，他会百倍地爱你的。（企业法国企业界名言）

24、感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资。（日本麦当劳董事长藤

田田）

25、自始自终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。（ IBM创始人托马斯.沃森）

26、企业的执行力靠的就是纪律。（中国台湾华建公司总裁卢正昕）

27、用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。（管理学家彼得.杜拉

克）

28、卓有成效的管理者善于用人之长。（管理学家彼得.杜拉克）

29、如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视。（ IBM公司总裁郭士

纳）

30、三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。（日本软银

公司董事长孙正义）

德鲁克名言篇三
《彼得。德鲁克(名言集)》

德鲁克名言 i.

ii.

iii.

iv.

v.

vi.

vii.

viii.

ix.

x.

xi. 4、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。 5、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于"高层管理者"。 6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？ 7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。 9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。 10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己。 11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。 12、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。 13、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。 14、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自己的方向，而不

跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和 方便。

xii.

xiii.

xiv. 15、"专心"是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。 16、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。 17、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧

的决策。

xv. 18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的

例外？

xvi.

xvii.

xviii.

xix.

xx.

xxi.

xxii.

xxiii.

xxiv. 19、要看"正当的决策"是什么，而不是"人能接受的"是什么。 20、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。 21、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。 22、决策的反面，是不做任何决策。 23、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。 24、有效的的管理者会问："我是不是真需要一项决策？ 25、决策需要熬受痛苦。 26、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。 27、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，

惟有"有效性"才能将这些资源转化为成果。

28、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

德鲁克经典语录

1、德鲁克：清理你的人脉就像清理你的衣柜一样，将不合适的衣服清出衣柜，才能将更多的新多的新衣服收入衣柜。

2、 德鲁克（）："认识你的时间"，只要你肯，就是一条卓有成效之路。

3、德鲁克（一）：管理者，就必须卓有成效。卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。卓有成效是可以学会的！

德鲁克：创新是企业家的具体工具，也就是他们借以利用变化作为开创一种新的实业和一项新的服务的机会的手段。……企业家们需要有意识地去寻找创新的源泉，去寻找表明存在进行成功创。。。。

7、德鲁克：一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于"高层管理者"。德鲁克说: 谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？

9、德鲁克：有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

10、德鲁克：有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

11、德鲁：我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

12、德鲁克：有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己。

13、德鲁克：有效的管理者坚持把重要的事放前面做，每次只做好一件事。

14、德鲁克：管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。

15、德鲁克：有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。

16、德鲁克：决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自己的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

17、德鲁克： "专心"是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

18、德鲁克：有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。

19、德鲁克：有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。

20、德鲁克：有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？

21、德鲁克：要看"正当的决策"是什么，而不是"人能接受的"是什么。

22、德鲁克：我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。

23、德鲁克：有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。

24、德鲁克：决策的反面，是不做任何决策。

25、德鲁克：除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

26、德鲁克：有效的的管理者会问："我是不是真需要一项决策？"

27、德鲁克：有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。

28、德鲁克：智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有"有效性"才能将这些资源转化为成果。

29、德鲁克：今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

30、德鲁克：即使日本人现在也不得不超越模仿、进口和采用他人技术的阶段，学会由自己来进行真正的技术创新……

31、

德鲁克名言篇四
《德鲁克管理名言》

德鲁克管理名言（摘要） 1、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

2、创新就是创造一种资源。

3、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！

4、 ……除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。

5、首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。

6、在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。

7、一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

8、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

9、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。

10、没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。

11、 明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。

12、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。

13、目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。

14、经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。

15、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。

16、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。

17、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

18、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。

19、组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。

20、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。

21、管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。

22、把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。

23、管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。

24、领导者的唯一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。

25、管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。

26、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。

27、决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传的

德鲁克名言篇五
《德鲁克名言摘录》

知识社会时代的知识、学校、知识人 前言

在全球化、信息化时代，传统的经济理论、管理理论多少都暴露出了一定的缺陷。这正是经济、管理学科学者们要面临的挑战和发展的机遇。同时，在这个时代，教育更面临着前所未有的挑战。这不仅是中国教育系统要面对的挑战，西方教育系统也同样面临冲击。

从全球的角度来看，由于baby booming的退潮，全球教育资源，特别是高等教育资源已趋于过剩（国外的大学教授到财大本部来兼职或讲学，个人感觉他们都希望能招到一些学生到国外去学习，或者说是带着招生任务来的）。

就中国来看，今年全国高考报名人数957万，计划招生总人数657万，全国平均录取率68.6%，录取率比2009年提高7%。其中，有6-8个省市录取率已超过80%。报考人数方面，2009年比2008年减少30万人左右，2010年比2009年减少65万人左右。个人估算，到2012年，全国高考整体录取率肯定会超过80%。中国高等教育资源整体过剩，优质资源短缺的时代肯定会到来。到时，高等教育整体改革客观条件完全成熟。改革何去何从，值得认真学习、认真思考、认真研究、认真准备。

这学期稍闲，订购了本Peter F.Drucker著，傅振（火昆）译的《后资本主义社会》。认真阅读了其中“知识、知识经济学和知识生产力”、“有绩效的学校”、“知识人”三章。个人有些触动（其中标识为红色的语句对我个人触动更大）。在此，将Drucker的一些重要观点摘录下来，与大家分享。由于个人学识有限，摘录的东西不可能反映Drucker思想的全貌，有进一步兴趣的老师请读原著。

“知识、知识经济学和知识生产力”中的一些重要观点

最近40年来，进入这个经济舞台的主角产业，所生产和销售的都是知识或信息，而不是具体的实物。制药业真正的产品是知识，药丸、软膏只不过是包装在外面的壳子罢了。

这用在新知识方面，有三种情形。第一种是持续“改善”流程、产品、服务，日本人在这方面做得最好。第二种是“利用”，也就是持续地利用既有的知识去开发新的、不同的产品。第三种是真正的“创新”。在经济领域（以及社会领域）中，这三种运用知识带来改变的方法，需要同时并用。虽然这三种方法重要性是同等的，可是在经济上却有“定性”差异，也就是说成本及经济效益有所差异。

尤其重要的是，我们知道使知识有高度生产力是管理的责任，这既不能由政府承担，也不能由市场在背后推动。要使知识有高度生产力，就需要有系统、有组织地运用知识去创新知识。

对此，很可能首先是要使知识有目标。达成目标的过程可能是点点滴滴的，但要完成的目标却必须是高瞻远瞩的。

要使知识有高度的生产力，还必须清楚地强调目标，集中往那个目标前进。不论是个人或是工作小组，知识工作必须有目标，有组织。创新不是“天才的灵感”，而是一种艰苦的工作。

不论是改进或利用原有产品（或流程、服务），还是创新产品，知识的高度生产力往往要在一段长时间之后才能显现。可是，我们也要求知识滔滔不绝地涌现出短期效果。这就要求的有管理工作当中最难做到一件事：平衡长期结果与短期结果。

我们大多数人知道很多原理，但却不会使用，主要原因是我们不会整合自己拥有的各种知识。我们不会问，“从我知道的，从我学过的，有哪些可以应用到这个工作上？”相反的，我们往往会划分，这个工作用这门知识，那个工作用那门知识。

在教学上，我们必须强调知识是拿来用的。在使用知识时，我们必须强调其最后要达成什么效果，也就是强调知识的任务和作用。

知识愈来愈专门化，这使得我们在各个专业领域有很大的作为能力。可是，正是因为知识已经专门化了，所以我们也需要一种方法学、一种学科、一种技术，可以将能力施展出来，否则，这些有用的知识大部分会变得没有用，仍然停留在信息阶段。

（想一想我们按照学科体系设置的课程体系，确实与社会需求不太一致。但是，如何改变？改变又需要什么样的前提条件？）

“有绩效的学校”中的一些重要观点

在未来几十年，计算机一定会改变教学方式和学习方法。计算机会改变教育经济学，学校原本是劳动力高度密集，最后将会变为资本高度密集。

学校的社会地位与角色的变迁将更加巨大。长久以来，学校享有很高的社会地位，一直扮演“社会当中”（of society）的一个机构，而不是“融入社会”（in society）的一个单位。

将来教育与学校的最重要的改变，一定不是科技上的改变，无论科技改变多么重要和多么明显。最重要的改变一定是重新反省教育与学校的角色和功能，反省教育的内容、目的、价值的改变。

现在学校教育真正面临的挑战不是科技，而是科技教学是为了什么。到目前为止，没有一个国家的教育体系符合知识社会的需要，也没有任何一个国家开始着手应对这些重大的要求。

在明日的学校，学生一定会自己授课，用计算机程序作为自己教自己的工具。对这些年轻学子来讲，他们对计算机的兴趣愈高，计算机就教他们愈多。昨日的基础学校一直都是劳动力密集型的，而明日的基础学校，一定会变成资本密集型。

学校的最大职责，是使初学者有自信心，使他们有能力和资格，尔后在知识社会能有所作为，达致成就。

传统所讲的“基础学习能力”指的是学科知识（Subject knowledge)。可是，知识社会也需要有方法知识(process knowledge)，而学校从来就不想去教授后者。

（个人认为：process knowledge应该是分析问题、解决问题的知识，或者说是实践知识和技能知识）

在知识社会，我们必须学习要怎么学。在知识社会里，学生的基本学科可能不如持续学习的能力与动机重要。后资本主义社会要求我们必须终身学习。因此，我们需要一种关于如何学习的学问。但是，终生学习也要求学习动机必须被诱导出来才行，这样，学习才会变成一种自我满足之事。

将来“教育”不会再是学校教育的同义词。教育会愈来愈像一种合伙事业，学校只是其中一个伙伴，而不是唯一的独占者。在很多层面，学校将来也会局限为只是一种教与学的机构，与其它教与学的机构展开竞争。

随着知识变成后资本主义的资源，学校作为知识的“生产者”与“分配管道”，其社会地位与独占地位将遭受挑战。而且若干竞争者一定会成功。

所以，教什么、学什么，怎么教、怎么学，教育与学校的消费者是谁，学校在社会中的地位如何，所有这些问题，在未来几十年会有重大变化。教育与学校的挑战之大，会面临的变革之剧烈，是其他机构所比不上的。

可是，最大的改变是学校将来必须为自己的绩效负责。将来学校必须建立“绩效底线”，也就是说，人家付出多少，学校就有责任付出多少绩效回馈给人家，这两者之间的“盈亏底线”必须建立。总之，学校将来会变得有绩效责任。

“知识人”中的一些重要观点

在我们去往的知识社会，人的内在精神却是核心所在。知识和钱不同，与人的精神主体有关。知识不归属一本书、一个数据库、一套软件程序，那不过是信息。知识永远是人的精神主体，由人的精神主体去教与学，去运用或者误用。

将来我们需要的“知识人”必须是能欣赏其他伟大文明与传统，诸如中国、日本、韩国的陶瓷绘画，东方的哲学宗教，伊斯兰教的宗教文化等。还有，将来的“知识人”一定不能像人文主义者所讲究的那样“学究气”，而必须像分析师那样接受概念分析的训练。

明日的“知识人”一定会生活在一个全球化的世界，而这个全球化的世界一定是一个“深受西方影响”的世界。另一方面，明日的“知识人”也一定生活在一个日益地方化的世界。我们必须为将来能做个“世界公民”而准备——在视野上、水平上、信息上。另一个方面，他们也必须从乡土中汲取养分，然后再滋养乡土。

明日的“知识人”必须为同时生活与工作在两种文化中做准备：一个是“知识人”的文化，强调的是表达与构思，另一个是“管理人”的文化，强调的是团队和效用。

从事研究的科学家需要管理研究的管理者，反之亦然。如果一方过重，那就会两败俱伤。“知识人”的世界如果没有“管理人”的参与，就会变成“各搞各的”，结果什么事都做不了。管理人的世界如果没有知识人的参与，就会变成“组织人”充斥的官僚机构。如果这两者互相平衡，就一定会激荡出创造与规划、动力与方向的结合。

“技术”必须成为明日“知识人”之所以为“知识人”的一部分。今天在大学中所接收的那套人文（通识）教育，并未将“技术”结合到“知识人”的内涵里，这也就是为什么学生在毕业几年后就会丢弃他们，因为他们觉得失望，觉得受骗。不能将专业知识整合成一个“知识体”的“人文教育”就不配冠上“人文”一词。因为这种人文有失最重要的职责：建立相互了解。这种人文教育是零零碎碎的，欠缺综合观。

我们不需要也不必变成“博才”的精通各门知识。或许，我们将来会变得更“专才”也说不定。但是，我们真的需要通盘了解专门知识的能力（这种能力将是定义知识社会下的“知识人”的要素）。对于每一门专门知识，我们需要了解它跟什么相关？它要做什么？它的焦点是什么？它的核心理念是什么？它有什么新观点？有哪些重要但还不知道的？它是问题是什么？它的挑战是什么？没有这种通盘了解，专门知识就会变得没用，实际上也会失去专门知识之所以为“专门知识”的特色，变得自以为是，却没有什么用。因为，每一门专门知识的重大革命，往往源自另一门专门知识的影响。

（个人认为：在教学生之前，我们老师必须对所教授的知识有一个通盘的掌握，在研究基础上进行教学，回答Drucker先生提出的几个问号。不然老师领着学生在毫无方向的“知识森林”中转，学生学习知识时不可能感兴趣，即便感兴趣且是学得很好，终究也会“变得没用”。）

将来最大的变动一定是知识的变动——知识的形式与内容，知识的意义，知识的责任，还有“知识人”的定义，都一定会有划时代的变革。

德鲁克名言篇六
《德鲁克名言》

德鲁克名言篇七
《德鲁克管理名言》

德鲁克名言篇八
《德鲁克管理名言：利润篇》

德鲁克名言篇九
《德鲁克管理名言：管理角色篇》

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