云句子

导读：　云句子篇一《95云话宝使用说明--v1 01》 ...

本文是中国招生考试网（www.chinazhaokao.com）成考报名频道为大家整理的《云句子》，供大家学习参考。

云句子篇一
《95云话宝使用说明--v1.01》

云句子篇二
《95013云话宝》

一、“云话宝”产品简介

“云话宝”是面向中小微型企业、商务用户的下一代办公电话产品，特别是受限于运营成本，对于通信系统有一定要求而无法购买专业交换机、电话会议系统的中小企业。

不需要运营商固定电话接入，利用云话宝的IP接入设备功能，就可以使业务在有互联网的情况下使用，具备组网方便，资费便宜的特点。

云话宝最大的特点，是具备丰富的智能终端客户端和配件产品。每个企业分机，都可以使用iOS或者安卓的智能手机/Pad进行安装登陆，只要有3G/4G或者Wifi的情况下，就可以在任何地方使用企业分机拨打和接听，还能使用丰富的企业总机功能，实现“把办公电话装进口袋里”的便捷使用方式。

二、产品功能

1、电话会议：最多达8方的电话会议室，随时随地加入会议。

2、分机录音：可对分机通话进行录音，加强管理与服务提升。

3、移动分机：支持多种智能手机客户端，包括苹果和安卓手机、Pad登陆和使用。

4、分机+一号通：全新分机维护功能，3个号码一号通群振、顺振。

5、IAD硬件集成：IAD接模拟话机终端，对接企业需求，分机互打免费，可呼出。

6、黑白名单：对一些广告推销和其他骚扰电话，如果拒绝接听，可以把电话号码加入

“黑名单”中。

7、独有95总机号码——开通云话宝即得一个950开头的总机号码，全国各地主叫用户拨打第二总机号码无需支付长途费用，企业接听无任何费用。不仅替企业省钱，也替外地客户省钱，是协助企业超越400/800电话的新一代950免费号码。

云话宝让您的企业通信系统具备如下能力：

三、产品优点

 安装便捷：无需运营商接入资源、只要有互联网插上云话宝设备和普通电话机就能

用，企业无需购买交换机；

 智能终端App和配件：分机支持iOS、安卓手机/Pad，可随身拨打接听办公电话；

Pad高品质配件话机手柄、外放音质卓越

 短号互拨免费：企业跨地域分机之间，实现短号互拨免费；  应用广泛：可以作为普通直线使用也可以作为客服热线、总机、会议、

95013

全国

统一接入号码等各种企业场景使用。

云句子篇三
《NUBE云电话》

NUBE云电话，简单

“云”商务

2011-10-24 13:53 | 来源:中国经济网 | 责任编辑:admin 评论

“李总，早上好!”早上10点28分，著名设计公司德勤普润南区市场总监王磊桌上电话响起，电话弹屏显示，是合作公司的李总打来电话，而他与李总的沟通邮件、短信及沟通纪要等信息同时显示在电话的大显示屏上，此前李总委托王磊帮忙针对苏州客户设计一些礼品。在与李总寒喧的同时，他示意助理将设计样品拿给他。王磊随后切入正题，与李总就这个项目进行了沟通，同时通过视频远程见物功能，向李总展示了实物样品，并敲定了相关修改细节。

10点50分，电话提醒响起，屏幕显示11点召开南方大区业务经理会议，时间一到，王磊轻点屏幕，将手下主管地区的十三个业务经理拉进多方会议界面，业务经理们纷纷接通电话，虽然位于常州和南京的业务经理仍然在出租车上，但会议仍顺利进行。中午12点，忙碌了一早上后，王磊决定在办公室点餐，他在电话屏幕上打开麦当劳网页，轻点网页上订餐电话，不到一分钟便订好了午餐，在等待午餐送到的这段时间，他点开财经频道的应用程序，电话大屏迅速显示出正在直播的中央二套午间财经新闻。

这就是王磊一上午的工作写照，作为公司市场总监，王磊常常需要同时跟进十多个项目，而仅仅在一个月以前，王磊的工作状态完全不是这样。由于跟进的项目较多，接到客户来电时，慌忙翻查笔记本查看与客户的沟通既要，查邮件确认项目进程等，常常使的王磊手忙脚乱，还有一次，由于项目内容相似，他甚至搞错客户，惨遭投诉。而与客户确认设计样品，也常常占据他很多的工作时间，虽然将样品拍照传送给客户，也能进行样品确认，但王磊认为仅仅看照片很难体现设计的细节，因此他常采用上门拜访或者将样品快递给客户的方式，但由于异地客户较多，常常也会因为样品的物流时间而耽误项目的进度。

全球首款云终端智能电话产品――NUBE云电话

而一次偶然参加朋友公司产品测试的机会，却改变了王磊忙乱的工作状态。王磊参与的这个产品测试项目是全球首款云终端智能电话产品――NUBE云电话产品测试。NUBE云电话是以云平台为基础，基于Android智能操作系统，首次在桌面电话上实现整合了固定电话网络、移动通讯网络与互联网三大网络资源，实现了电信、互联网、IT三个领域交互，为用户提供VoIP、视频通信、多方会议、统一通信录以及即时通信等为核心的融合通讯全新办公体验，并利用强大的云计算技术，通过网络为用户提供诸多应用所需资源。

NUBE云电话项目负责人也是云电话概念发明者郭宏志表示：“人们有电话、传真、邮件、短信、即时通讯等很多通讯工具。人们一直延用这种方式――用电脑查看电子邮件、使用即时通讯用电话进行语音沟通，用传真机收发传真、手机发短信――不同的系统分别管理三种不同类型的通信方式，并使用不同的工具来进行访问，造成很多的麻烦。而NUBE云电话就是致力于让这些通讯工具统一协调，效率能够最大化，将各种通讯技术手段，整合到NUBE云平台上，以极大提升人们的办公效率，让沟通更简单。”

NUBE云电话，融合视频通话、多方会议等通讯方式，让沟通更简单

NUBE云电话首创专利Npad构架技术，可实现平板电脑与电话底座分离应用，并内置无线路由器，全面满足商务人士各种不同的办公环境需求具备，而7寸平板电脑显示屏，实现更多的内容显示，遇到来电时，能将来电人沟通邮件、短信及沟通纪要等信息同屏显示;支持海量电话簿，同时，能智能识别WORD、EXCEL文档以及网页中的电话号码，实现轻松点击，一键拨号，在通话过程中，更可轻松操作录音功能，实现通话过程实时录音，极大方便商务用户的工作需求。

NUBE云电话除传统固定电话外，还拥有VoIP、视频通信、多方会议等高端通讯手段，，极大提升用户工作效率;同时，支持海量Android客户端应用，并能根据用户需求，定制预装各种办公、商务软件，成为用户的贴心商务管家;此外，NUBE更能通过云平台实现与手机同步联系人及日程，将联系人、录音、便签、日程导出到PC及手机，并可共享录音、便签、电话留言及其他资料，极大提升商务效率。

在试用了NUBE云电话一段时间后，王磊的工作效率得到了极大的提升，不仅与客户之间的沟通简单、顺畅，就是最令他头痛的团队沟通，也更加简单了。“由于我们的大区经理都在外地，以前召开大区业务会议，常常因为订不上公司的会议室而不能按时进行，现在利用NUBE云电话的多方会议功能，不管我的大区经理在哪儿，只要手机有信号，我随时随地可以召开大区会议，方便又简单。”

办公效率的提升，让王磊现在只需要半天的时间就能处理完手头所有的工作，剩下的时间NUBE云电话又成为了他的个人娱乐终端，炒股、上网看大片、听评书，NUBE云电话几乎无所不能。“经过一个月的测试使用，它就像我的私人助理，我现在已经离不开NUBE云电话了。听我朋友说，NUBE云电话预计10月份就能正式上市了，我准备给我的销售团队每人配上一台，相信NUBE云电话，能让我们的沟通更简单!”

—完—

关于NUBE

NUBE(nà bèi)，是青牛(北京)技术有限公司旗下，致力于为用户提供基于互联网与通讯网融合应用的统一通讯终端产品及云端服务的专业品牌。其首创的云终端智能电话，结合NUBE云平台服务，以TaaS(Terminal as a service，即“终端即服务”)模式，为用户提供通讯与信息化应用融合的“云服务”。

NUBE的云终端智能电话产品，整合了固定电话网络、移动通讯网络与互联网三大网络资源，实现了电信、互联网、IT三个领域交互，为用户提供VoIP、视频通信、多媒体会议、统一通信录以及即时通信等为核心的融合通讯全新办公体验，让用户无论在哪儿都可以享有统一通信的各种服务。

媒体垂询，敬请联系：

朱亦枫 先生

电话：18610370865

Email：zhuyf@channlesoft.com

云句子篇四
《众说纷云话川芎》

云句子篇五
《绩效管理云端对话(五)》

绩效管理云端对话（五）

8、如何进行工作分析？

工作分析(Job Analysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，是指系统全面的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。

通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。

职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。

在工作分析中，会涉及一些常用术语，但这些术语又常被人们混淆，因此掌握和了解这些术语对工作分析是十分必要的。

(1)工作要素。工作要素是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。例如，饭店的迎宾服务工作要素：开门、请客人进来。

(2)工作任务。任务是指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。任务可以由一个或多个工作要素组成。例如工人给产品贴标签这一任务只有一个工作要素。上面提到的迎宾员，任务是迎接客人，他包括两个工作要素。

(3)工作要项。工作就是组织为达到目标必须完成的若干任务的组合。一项工作可能需要一个人完成，也可能需要若干人完成。

(4)职责。职责是指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列的工作。

(5)职位。职位也叫岗位，是指担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置。一般情况下，有多少个职位就有多少个任职者。应该注意的是职位是以事为中心而确定的，它强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。职位是确定的，而职位的任职者是可以更换的。

(6)职务。职务是由一组主要责任相似的职位组成的，也称为工作。在不同的组织中根据不同的工作性质，一种职务可以有一个或多个职位。

(7)职位分类。职位分类是指将所有的工作岗位(职位)，按其业务性质分为若干职系、职组(横向)，然后按责任大小、工作的难易程度和技术高低又分为若干个职级、职业等。对每一职位给予准确的定义和描述，制成职务说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。

(8)职权。职权是指依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。特定的职责要赋予特定的职权，甚至特定的职责等同于特定的职权。 工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析。

对工作内容的分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析；

由于工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然，不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置，对岗位、部门

和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析；

对工作主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。在此基础上，企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。

工作分析的原则：系统性原则；动态性原则；目的性原则；经济性原则； 职位性原则；应用性原则。

工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM）。

工作分析的作用

1.工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据

1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；

2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；

3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；

4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；

5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ；

2.工作分析为组织职能的实现奠定基础

1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献；

2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位；

3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。

3.岗位分析对绩效考核的作用

主要体现在两个方面：一是岗位说明书的必备项目中有“岗位关键业绩指标”这一内容，这些指标指明了对该岗位任职人员应从哪些角度进行考核，也指出了岗位上人员的努力方向，而绩效考核方案的起点就是部门和岗位考核指标的选择，广义的工作分析甚至可以提供部门的关键绩效指标；二是岗位说明书如果包含了“沟通关系”这一项目，就可以清晰地指明绩效考核的主体与考核层级关系，因为沟通关系中明确了汇报、指导与监督关系。

4.岗位分析对人员招聘与录用的作用

岗位说明书的另一项必备内容就是岗位任职资格条件，这些条件既是岗位评价的重要参考要素，又是该岗位人员空缺时设计招聘要求的基础。招聘广告中一般有空缺岗位的学历、工作经验、专业技术水平、能力方向、人格特征等要求，而这些内容在岗位说明书的任职资格条件项目中均可找到。

5.岗位分析对员工培训与职业生涯设计的作用

企业员工培训的一个重要特点是具有强烈的导向性，这个导向的重要依据之一就是岗位说明书所规定的内容，尤其是岗位职责的要求、考核指标要求、能力要求等内容，在新员工培训中，新员工本岗位的说明书甚至能成为其必修教材之

一。另外在对进行员工职业生涯设计时，岗位分析还可以提供职业发展的路径与具体要求。

6.岗位分析对人力资源规划的作用

人力资源规划的核心工作是人力需求与供给的预测，在运用技能清单法、管理人员接替模型、人力接续计划、马尔可夫矩阵法进行供给预测时，都离不开清晰的岗位层级关系和晋升、岗位转换关系，这些都是岗位说明书所应该规定的。在需求观测时，除了需要对人力资源数量预测，还需要对其质量要求进行预测，说明书中的任职资格条件就成为重要的参考。

7.岗位分析对薪酬设计与管理的作用

工作评价是合理制定薪酬标准的基础，正确的工作评价则要求深入地理解各种工作的要求，这样才能根据它们对组织的价值大小进行排序。岗位分析通过了解各项工作的内容、工作所需要的技能、学历背景、工作的危险程度等因素确定工作相对于组织目标的价值，也可以作为决定合理薪酬的依据。岗位分析为薪酬管理提供相关的工作信息，通过工作差别确定薪酬差别，使薪酬结构与工作相挂钩，从而制定公平合理的薪资政策。

8.岗位分析对组织分析的作用

岗位分析详细地说明了各个岗位的特点及要求，界定了工作的权责关系，明确了工作群之间的内在联系，从而奠定了组织结构设计的基础。通过岗位分析，尤其是广义的工作分析，可以全面揭示组织结构、层级关系对岗位工作的支持和影响，为组织结构的优化和再设计提供决策依据。另外，岗位分析还与劳动定编和定员工作有着非常紧密的联系。定编是指按照一定的人力资源管理程序，采用科学规范的方法，从组织经营战略目标出发，合理确定组织机构的结构、形式、规模以及人员数量的一种管理方法。定员是在定编的基础上，严格按照组织编制和岗位的要求，为组织每个岗位配备合适人选的过程。在现代企业管理中，只有不断地加强定编定员工作，组织才能实现组织机构的精简与统一，才能避免人力资源的浪费，最终实现组织的经营战略目标。如果组织的定编定员工作没有实际的成效，组织就很有可能出现机构臃肿、人员膨胀、效率低下、人浮于事的现象。

9.岗位分析对直线管理者的作用

岗位分析对人力资源管理者的作用显然是非常重要的，对于直线管理者的作用也是不容忽视的。首先，它有利于直线管理者加深对工作流程的理解，及时发现工作中的不足，并可以及时针对工作流程进行改造创新，从而提高工作的效率或有效性。其次，工作分析可以使直线管理者更深入地明确工作中完成某项任务所应具备的技能，这有助于直线管理者在辅助人力资源部门进行人员招聘时真正发挥它的效能。最后，直线管理者还担负着对每一位雇员进行绩效评估，及时反馈并督促其改进绩效的职责，而绩效的评定标准以及绩效目标的设定是离不开每种工作所需完成的任务内容的，这也是与工作分析休戚相关的。

一般来说，当企业出现以下情况时，就表明非常需要进行工作分析：

1、缺乏明确、完善的书面职位说明，员工对职位的职责和要求不清楚；

2、虽然有书面的职位说明，但工作说明书所描述的员工从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符，很难遵照它去执行；

3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；

4、当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；

5、当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训的需求；

6、当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估；

7、当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准；

8、新技术的出现，导致工作流程的变革和调整。

工作分析是对工作做一个全面的评价过程，这个过程可以分为准备阶段、调查阶段、分析阶段和总结及完成阶段四个阶段。

一、准备阶段

准备阶段的任务是了解有关情况，建立与各种信息渠道的联系，设计全盘的调查方案，确定调查的范围，对象与方法。

1．确定工作分析的意义、目的、方法与步骤。

2．组成由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组，以精简、高效为原则。

3．确定凋查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性。

4．根据工作分析的任务、程序，将工作分析分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

5．做好其他必要的准备工作。在进行工作分析之前，应由管理者向有关人员介绍并解释，使有关人员对分析人员消除不必要的误解和恐惧心理，帮助两者建立起相互信任的关系。

二、调查阶段

调查阶段是工作分析的第二阶段。主要工作是对整个工作过程、工作环境，工作内容和工作人员等主要方面做一个全面的调查。具体工作如下：

1．编制各种调查问卷和提纲。

2．在调查中，灵活运用面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法，关键事件法等不同的调查方法。

3．根据工作分析的目的，有针对性地搜集有关工作的特征及所需要的各种数据。

4．重点收集工作人员必要的特征信息。

5．要求被调查人员对各种工作特征和人员特征的问题发生频率和重要性做出等级评定。

三、分析阶段

分析阶段是对调查阶段所获得的信息进行分类、分析、整理和综合的过程，也是整个分析活动的核心阶段。具体工作如下：

1．整理分析资料。将有关工作性质与功能调查所得资料，进行加工整理分析，分门别类，编入工作说明书与工作规范的项目内。

2．创造性地分析、揭示各职位的主要成分和关键因素。

3．归纳、总结出工作分析的必需材料和要素等工作。

四、总结及完成阶段

总结及完成阶段是工作分析的最后阶段。这一阶段的主要任务是：在深入分析和总结的基础上，编制工作说明书和工作规范。

1．将信息处理结果写成职务说明书，并对其内容进行检验。

2．召开工作说明书和工作规范的检验会时，将工作说明书和工作规范初稿复印，分发给到会的每位人员。

3．将草拟的“职务描述书”与“任职说明书”与实际工作对比，以决定是否需要进行再次调查。

4．修正“职务描述书”与“任职说明书”，对特别重要的岗位，还应按前面的要求进行再修订。

5．将“职务描述书”与“任职说明书”应用于实际工作中，并注意收集应

用的反馈信息，不断完善这两份文件。

6．对工作分析工作进行总结评估，并以文件形式将“职务说明书”确定下来并归档保存，为今后的工作分析提供经验与信息基础。

工作职务说明书要定期进行评审，看看是否符合实际的工作变化，同时要让员工参与到工作分析的每个过程。一起探讨每个阶段的结果，共同分析原因，遇到需要调整时，也要员工加入调整工作。只有亲身体验才能加强员工对工作分析的充分认识和认同，从而在实践中被有效实施。

提高工作分析的效果与效率的方法之一是建立职位分析的目标导向，即指明确规定工作分析的具体目标及其成果的具体用途，以此作为构建整体职位分析系统的依据。不同目标导向的工作分析其强调的重点亦有所不同。

（未完待续）

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云句子篇六
《微云电话营销技巧汇编》

电话营销技巧汇编

谈电话营销

摘要：现在一般城市家庭中已经应有尽有，商场中的商品更是玲琅满目。越来越多的消费者开始重视商品的附加价值，而并不仅仅关注商品的基本功能。比如该商品能否做到“服务好” 、 “安心、安全” 、 “节约时间” 、 “节约费用”等等，消费者要选择那些对自己有意义、有价值的商品。另外随着信息化的发展，在电视、电话、传真、互联网普及的同时，消费者们也渐渐学会了如何从大量信息中巧妙地取得自己所需要的信息。这样，消费者不必特意跑到很远的地方，只须在自己家中通过电话、传真、互联网便可以得到所需要的商品及信息。现代企业，如果象过去那样只是单纯地利用自身的经营资源开发产品，然后卖给那些没有什么选择余地的客户，是难以继续生存下去的。在用心了解市场需求的同时，还必须考虑而向什么样的客户层，增加什么样的附加价值，通过什么样的通道及媒体进行销售。也就是说，利用一切可能的机会收集市场信息，并对其进行分析吸收，然后进行扩大再生产，这个过程已经成为企业成功不可缺少的要素。同时这一过程必须高效率地完成。另外，进行最适当的顾客相关投资并与特定顾客保持持续发展的关系对现代企业也是非常重要的。

一、什么是电话营销

电话营销（Telemarketing）是一个较新的概念，出现于 80 年代的美国。随着消费者为 主导的市场的形成，以及电话、传真等通信手段的普及，很多企业开始尝试这种新型的市场 手法。电话营销决不等于随机的打出大量电话，靠碰运气去推销出几样产品。这种电话往往 会引起消费者的反感，结果适得其反。电话营销的定义为：通过使用电话、传真等通信技术 ， 来实现有计划、有组织、并且高效率地扩大顾客群、提高顾客满意度、维护顾客等市场行为 的手法。成功的电话营销应该使电话双方都能体会到电话营销的价值。

二、电话营销的技巧

1．养成随时记录的习惯——在你的办公桌上，应时时放有电话记录用的纸和铅笔。一 手拿话筒，一手拿笔，以便能随时记录。

2．报出本人的姓名和单位名称——说：“你好！我是某某公司的某某某。请问某先生在吗？”如果是秘书接的，等本人来接时，还需再报一次姓名和单位。为使对方能听清楚，说话节奏应比交谈时稍慢些。即使是经常通话的人，也不可省去自报姓名这一道手续。不应想当然地认为对方定能听出自己的声音，以致对方在接电话时还得分神猜想是谁打来的电 话。报名字时也不可只说“我是小李” ，因为天下姓李的不知有多少。所以在自报家门时应报出全名。这实际上是一种自我推销的方式，可以使对方加深对你的印象。

3．确定对方是否具有合适的通话时间——当你给他人打电话时，他们也许正忙于自己的某一事情。你应当表明自己尊重他们的时间，并给他们足够的时间作适当的调整。你可以在开始讲话时向对方问一下：“您现在接电话方便吗？” “您现在忙吗？”“您现在有时间同我谈话吗？”“这个时候给您打电话合适吗？”“您能抽出点儿时间听听我的话吗？”等等。如果你想定期和对方进行这种讨论，应征询对方定在哪一天、哪一个钟点更为方便。这样做，既是为了使对方能定下来心来与你从容讨论，同时也是个风度问题。在别人正忙时去电话打扰是不礼貌的行为。在电话中要说明打电话的目的以及需要多长时间。应实事求是，既不可多报，也不能少说。明确需占用一刻钟，切不可只说：“可以占用你几分钟时间吗？”应该说：“王总，我想和你谈谈分配方案的事宜，大概需要一刻钟。现在就谈你方不方便？”有时你可能只是为 了和对方约定一个对双方都方便的时间再去电话，但如果对方说“现在不行”，则不宜再推迟。 如果不得不在对方不方便的时候去打搅，应当先表示歉意并说明原因

4．表明自己打电话的目的——当你接通电话时，立即向对方讲明自己打电话的目的，然后迅速转入所谈事情的正题。职业专家们认为，商场上的机智就在于你能否在 30 秒内引起他人的注意。最有效率的经理几乎从来不花费一分钟以上的时间因为任何事情进行讨论.

5．避免与旁人交谈——当你打电话时，如果你中途与身边的其他人说话，这是极不礼貌、也不合适的行为。如果你万一这时有一件更加重要的事情需要处理，你应该向对方道歉，并讲明理由，然后以最短的时间处理完这些事情，不要让他人久等。如果你考虑到对方等候的时间可能会很长，你可以向对方道歉，然后过一会儿再打过去。但在你打电话时，最好要避免这种情况

6．道歉应该简洁——有时，你不在的时候会有人给你打电话，并且要求他人记下电话转告你。当你回这些电话的时候，不要在一些繁文缛节上浪费时间。

例如：“我尽早给您回电话” ，或 “我昨天想给您回电话”，或“接到您的信我就立即 给您回电话，但是您一直在。”所有这些只是过去的事情，只能耽误你目前生意的时间，过多地解释也是毫无意义的

7．不要占用对方过多时间——当你主动给别人打电话时，尽可能避免占用对方时间过长。如果你要求对方查找一些资料或说出某个问题的答案，就可能占用电话时间过长。因为大多数情况下，对方不一定马上就能替你找到资料，或者立即给你作出一个肯定的答案，你必须给予对方一定的时间。如果你给他人打电话时间过长，对方可能十分反感。因为也许他正等着处理某一事情，他内心期望你立即放一电话。因此，当你考虑到对方可能要一段时间才能给你答复时，你可以先挂上电话，要求对方回电告知你，或者你过一会儿再打过去，这样就不会过长时间地占用他人的电话线，以影响他人的正常业务。

8．如果想留言请对方回电，切记要留下自己的电话号码，这是最基本的礼仪——即使对方是熟人，双方经常通话，这样做，也至少能使对方不必分神再去查电话号码簿。同时别忘了告诉对方回电话的最佳时间。在你有可能外出时，记住这一点尤为重要。如果对方是在外地，则最好说明自己将于何时再挂电话，请其等候，切不可让对方花钱打长途来找你。

9．妥善组织通话内容——通话前，最好事先把有关资料（如报告文本）寄去或电传过去，使对方能有所准备。通话时，双方可对照资料交谈，以便节省时间。采购人员可事先先去 “意向函”，扼要说明基本建议，让对方加以考虑，甚至标明有疑问的地方，以便讨论时作参考。通话时，要把本方意见分为若干个部分，每部分之间稍作停顿，使对方能及时作出反应。不要长篇大论，到头来却发现原来对方已经另有想法，白费工夫。通话前应写出发言要点，不可临时想想，致使说话缺乏逻辑性。开始时应扼要说明通话目的和存在的问题，提出可供选择的方案，指出双方的分歧所在，最后稍加归纳，解决问题。通话前要把所有资料都准备好，不要临时东翻西找乱抓一气。对提纲上所列要点应讲完一条勾掉一条，以避免分心或遗漏.

10．用心听——在电话中交谈时常有听不清的时候，所以应特别注意集中注意力。有人打电话常爱东张西望，动动桌上的东西，心不在焉。这种习惯很不好，容易影响通话的效果 。最好边谈边作笔记。

11．注意自己的语言——措辞及语法都要切合身份，不可太随便，也不可太生硬。称呼 对方时要加头衔。如：“博士”、“经理”等。有的妇女喜欢被称为“小姐”，就不要用“夫人”来称呼。切不可用“亲爱的” 、“宝贝”之类轻浮的言语。无论男女，都不可直呼其名 ，即使对方要求如此称呼，也不可用得过分。说“你”字开头的话时应慎重。像“你忘了”、 “你必须”、

“你忽略了”之类的话，即使语调再平和，在电话中听去也使人有被质问的感觉。提意见时不妨用发问的形式，比如：“您能不能在星期四把那份材料送来？”或“那份报表您搞定了吗？”等。或者用“我”字来开头也可以，说：“我星期四需要地份报告。” 听话时，最好插用一些短语以鼓励对方。如“嗯，嗯”、“我明白”、“我理解”或“好 ，好”等。对对方的要求作出反应或对方提出要求时，态度应积极而有礼貌，比如：“我会注 意那件事的”或“请别忘了„„”等等。

12．适时结束通话 ——通话时间过长意味着滥用对方的善意。你以为对方听得津津有味 ， 也许他正抓耳挠腮，揉眼睛，恨不得早点挂下话筒。爱在电话里夸夸其谈的人，最好在桌上 放一台闹钟，以便控制通话时间，及时提醒自己。

总而言之，对善于利用电话的销售人员而言，电话是一项犀利的武器，因为电话没有界限，节省时间、经济，同时电话营销比面对面直接营销在一小时内能接触更多的客户。

随着科学技术的发展和人们生活水平的提高，电话的普及率越来越高，人离不开电话，每天要接、打大量的电话。看起来打电话很容易，对着话筒同对方交 谈，觉得和当面交谈一样简单，其实不然，打电话大有讲究，可以说是一门学问、 一门艺术。

一、电话的基本礼仪

（一）重要的第一声 当我们打电话给某单位，若一接通，就能听到对方亲切、优美的招呼声，心 里一定会很愉快，使双方对话能顺利展开，对该单位有了较好的印象。在电话中 只要稍微注意一下自己的行为就会给对方留下完全不同的印象。同样说：“你好， 这里是XX公司”。但声音清晰、悦耳、吐字清脆，给对方留下好的印象，对方对 其所在单位也会有好印象。因此要记住，接电话时，应有“我代表单位形象”的 意识。

（二）要有喜悦的心情 打电话时我们要保持良好的心情，这样即使对方看不见你，但是从欢快的语 调中也会被你感染，给对方留下极佳的印象，由于面部表情会影响声音的变化， 所以即使在电话中，也要抱着“对方看着我”的心态去应对。

（三）清晰明朗的声音 打电话过程中绝对不能吸烟、喝茶、吃零食，即使是懒散的姿势对方也能够 “听”得出来。如果你打电话的时候，弯着腰躺在椅子上，对方听你的声音就是 懒散的，无精打采的，若坐姿端正，所发出的声音也会亲切悦耳，充满活力。因 此打电话时，即使看不见对方，也要当作对方就在眼前，尽可能注意自己的姿势。

（四）迅速准确的接听 现代工作人员业务繁忙，桌上往往会有两三部电话，听到电话铃

声，应准确 迅速地拿起听筒，最好在三声之内接听。电话铃声响一声大约 3秒种，若长时间 无人接电话，或让对方久等是很不礼貌的，对方在等待时心里会十分急躁，你的 单位会给他留下不好的印象。即便电话离自己很远，听到电话铃声后，附近没有 其他人，我们应该用最快的速度拿起听筒，这样的态度是每个人都应该拥有的， 这样的习惯是每个办公室工作人员都应该养成的。如果电话铃响了五声才拿起话 筒，应该先向对方道歉，若电话响了许久，接起电话只是“喂”了一声，对方会 十分不满，会给对方留下恶劣的印象。

（五）认真清楚的记录 随时牢记5WIH技巧，所谓5W1H是指① When何时② Who何人③ Where何地 ④ What何事⑤ Why为什么⑥ HOW如何进行。在工作中这些资料都是十分重要 的。对打电话，接电话具有相同的重要性。电话记录既要简洁又要完备，有赖于 5WIH技巧。

（六）了解来电话的目的 上班时间打来的电话几乎都与工作有关，公司的每个电话都十分重要，不可 敷衍，即使对方要找的人不在，切忌只说“不在”就把电话挂了。接电话时也要 尽可能问清事由，避免误事。我们首先应了解对方来电的目的，如自己无法处理， 也应认真记录下来，委婉地探求对方来电目的，就可不误事而且赢得对方的好感。

（七）挂电话前的礼貌 要结束电话交谈时，一般应当由打电话的一方提出，然后彼此客气地道别， 说一声“再见”，再挂电话，不可只管自己讲完就挂断电话。

二、使工作顺利的电话术

（一）迟到、请假由自己打电话；

（二）外出办事，随时与单位联系；

（三）外出办事应告知去处及电话；

（四）延误拜访时间应事先与对方联络；

（五）用传真机传送文件后，以电话联络；

（六）同事家中电话不要轻易告诉别人；

（七）借用别家单位电话应注意 一般借用别家单位电话，一般不要超过十分钟。遇特殊情况，非得长时间接 打电话时，应先征求对方的同意和谅解。

百变电话营销术

近日，很多朋友问我，如何突破销售难关？都说电话很难找到客户，特别是很难找到公司负责采购的人。面对这个老大难的问题，我被问得哑言。其实，销售没有一成不变的公式可套入，

云句子篇七
《江苏联通沃云电话业务介绍》

《江苏联通沃•云电话业务介绍》

一、 业务介绍

产品介绍：沃•云电话是一项基于智能手机、移动互联网、云计算等技术为一体的通讯服务，它构建在江苏联通云平台上，通过智能手机App软件，即可实现固定电话的呼入呼出、多方通话（最大8方）、顺振(最大5人)、自助式企业炫铃等语音服务。

二、产品功能特点

（1）固话功能：手机安装APP,实现固话号码，一卡双号；随时切换手机或云电话号码外呼；固话号码移动使用。

（2）多方通话功能：一键发起呼叫，最大支持8方多方通话；通讯录、呼叫键盘输入选择参与人；加人、减人，静音的简单控制界面。

（3）顺振功能：顺振最大设置5人；按客户的需求在APP接听配置内输入相应号码完成配置；确保呼入电话不遗漏。

（4）企业炫铃功能：来电播放企业炫铃；个性内容输入，个性化声音设置，手机即刻自动生成；最大支持50字，随时可以更换内容。

（5）回拨功能：解决异网用户体验，纯电路级通话效果，提升固网收入；目前市面主流的“钉钉”，“酷宝电话”，电信的“易信电话”均打开了回拨功能。

三、产品资费：

（1）功能费：云电话：10元/门/月，入网首月免功能费；

（2）通信资费：长市0.1元/分钟；

（3）营销活动：截至2016年年底，新老用户可叠加“云总机云电话专项营销活动”，享受0元包100分钟长市通话时长，连送3个月，赠送时长当月生效。

四、注意事项

（1）面向个体工商户、聚类市场提供服务，单人也能办理；

（2）与云电话绑定的手机可以为联通、移动、电信用户，但必须为当地手机；

（3）办理云电话需按照当地联通企业用户入网要求准备相关证件和手续。

云句子篇八
《绩效管理云端对话(六)》

绩效管理云端对话（六）

9、如何设计KPI指标？

员工是资源最重要的人力资源，员工工作的好坏，绩效的高低直接影响着企业的整体效益。掌握和提高员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标，员工效益考评就是实现这一目标的人力资源管理工作。在企业的实际考核中，出现了员工抵触，考核只是形式化，考核的量化指标的提炼和整体评估力度不够，没有考虑绩效考核运行的所需要的客观环境等问题；设计一个与企业自身特点与实施环境相符合的绩效考核系统，越来越受到了重视，其中，绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证。

一、 指标体系概念

（一）绩效考核

它是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是为了实现企业战略目标，可以从企业的愿景，使命，核心价值观以及战略的基础出发，来建立绩效考核系统作为评估员工工作完成情况的一种手段。

（二）指标体系

指标体系是考核制度的重要组成，指标体系成型后，个人的考核才会有依据。指标体系由考核要素、考核标准、考核评分组成。考核的目的决定了考核的指标设计，决定了指标的体系，并会因此影响员工的行为。在设计绩效指标之前，要明白组织的目标是什么，为实现这个目标应该让员工做什么，有了这两个目的，也就建立了指标的来源。 指标体系

考核评价 考核要素 考核标准

结果指标 行为指标

（三）绩效指标

指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。分为与工作成绩相关的结果性指标，包括完成工作的质量、数量。另一个是个人态度品质相关的行为性指标，包括工作态度、适应、可靠性等内容。

二、体系设计SMART原则

S(specific)：指绩效考核指标设计应当细到具体的内容。订立目标要包括具体的实施计划，即说明要经过什么步骤、阶段、以及什么样的方法可以实现。

制定绩效考核体系，首先要以公司战略，组织的目标为前提，设计者要明确公司每个部门的每个岗位的职责，将组织的目标分解到部门和个人身上，考核的周期，谁来考核，怎么样考核，考核怎么样实施，都要有一个明确具体的计划。

M(measurable)：指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果是可以量化的指标。

员工创造绩效的能力有三种存在形态：一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。 二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性，员工在工作过程中表现的责任感强度、主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。 三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果能力，“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。 量化指标最能精确描述状态的考核指标，被广泛使用在生产，营销、成本、质量等管理领域。业绩是公司对员工的最终期望。一般主要是指工作业绩指标。

A(attainable)：指绩效考核指标应当设计通过员工的努力可以实现的，在时限之内可以得到的目标。

R(realistic)：是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。

T(time-bound)：是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。

三．绩效指标体系设计流程

（一）目标的确定，关键绩效指标（KPI）体系

绩效考核的第一步就是要公司总目标的确定，依据总目标，逐渐分解成各个岗位的指标，将公司的最高目标同个人的目标有效的结合起来。确定公司的关键目标后，将这些目标分配到为实现这个关键目标所需要配合的关键部门和岗位，制定关键绩效指标。

关键绩效指标（KPI）是基于企业经营管理绩效的系统的考核体系。用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，它是体现了对组织战略目标有增值作用的绩效指标。通过在KPI上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望，工作表现和未来发展等方面的沟通。KPI是衡量企业目标是否能够实现需求的关键。通过KPI可以落实公司目标和业务重点。

1.KPI的分解

公司目标是为了实现组织使命而必须达到的要求。一般是不会随意变动的。业务重点是为了公司目标的达成而必须完成的重点任务。公司目标是通过业务重点来体现的，由这些业务重点分解出来的关键绩效领域（KPA），再对关键绩效领域进行分解，就产生了关键绩效指标（KPI）。KPI体系是由公司宏观目标一层层

分解产生的可操作性的一系列关键绩效指标。

2.KPI体系的建立

设计KPI体系有两条主线，一是依据组织结构分解.另一个依据流程结构。通常有四种路来建立企业的KPI体系:依据组织结构分解而建立的KPI体系；依据内部流程分解而建立的KPI体系；依据平衡计分卡建立的KPI体系；依据基准标杆建立的KPI体系。

（1） 依据组织结构分解而建立的KPI体系

以部门组织结构而设计的KPI体系，主要强调的是把组织目标落实到部门。这一体系适合于没有组织目标和战略的公司。

这种分解分解方式依据部门承担责任的不同而建立起来的，但是它的中心还是依据组织结构而这一角度进行指标分解的。因为依组织结构设计的绩效指标，在各职能部门来说，他们往往以部门自身职责为出发点进行设计，当落实到个人的时候，又依据岗位职责，岗位说明书来进行指标的设计和分解。公司各部门的业务重点是各有侧重的，所以会导致公司的组织目标在各部门分解的时候无法被突出，组织目标被稀释了。指标是从上而下产生的，下级只对上级的要求负责，不是针对其工作的下一个工作环节是否成功负责，忽略了投入与产出的关系对目标直接相关的重要性。这是以组织结构建立的KPI体系的最大弊端。

（2）依据内部流程分解而建立的KPI体系

依据内部流程分解而建立的KPI体系时，其思想是把组织目标落实到了流程，在考虑部门的职责时，注重对结果的重视，其指标的来源于客户——“下一道工序就是客户”的思想。强调“一切为了下一个流程的客户”这一原则的效果和效率。

它需要把公司的组织目标分解为若干具体的策略目标和经营重点，然后让流程各环节对每一项目标或重点进行响应。

组织通过复杂交错的职能工作流程来提

供他们的产出的。这些所有的流程都可以分为三大类：主流程、管理流程、支持流程。在各个主流程下，又有相应的职能工作。组织目标被分解成若干关键绩效领域——KPA后，业务流程的三大组成就可以按具体的KPA，提出专业的响应措施。

流程式的绩效体系把组织目标落实到流程上去而产生的KPI体系，突出了组织目标实现中的流程责任，按流程设计和分解指标，可以适应顾客至上的导向，清除部门间的壁垒，加快响应客户的速度。但是这种绩效体系往往使得各组织、各的职责、评价结果因为集体责任而未能拉开差距。缺乏依据组织结构所建立的KPI体系中所充分体现的以“以驱动性指标”（如工作态度、责任心、协调能力）能绩效过程的描述。

（3）依据平衡计分卡建立的KPI体系

平衡计分卡（BSC）是由美国学者卡普兰和诺顿，它来源于组织的战略目标和竞争优势，填补了基于流程产生的结果指标和财务指标的局限性，它要求企业的管理者从企业的产出——传统的财务指标、内部业务角度、顾客的角度、企业的成长潜力来评价企业的运营状况。

平衡计分卡建立的KPI体系的建立有四个基本程序：说明远景、沟通、业务规划、反馈与学习。

平衡计分卡一方面可以考核企业的产出（上期的结果），另一方面考评企业未来成长的潜力（对下期的预测），同时又能从顾客的角度和内部业务角度两方面考评企业的运营状况，这样就充分把公司的长期目标与公司的短期行为联系起来，把远景目标化为一套系统的业绩考评指标。平衡计分卡包含着财务衡量指标与业务性指标。

（4）依据基准标杆建立的KPI体系

基准标杆的KPI体系是国外20世纪80年代发展起来的一种新型经营管理方法，最早应用的是美国的施乐公司。它是指企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些行业中领先的，最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与分析，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业的关键业绩标准与绩效改进的最优策略。为企业提供了一种以外部导向为基础的全新思路。

详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业需要确定标杆的内容与领域。主要通过调查、观察和内部数据分析，真正了解自己的现状，并绘制详细的流程图将本企业在该领域中的当前状况描绘出来。标杆内容的确定首先应是从改进和提高绩效的角度出发，明确本企业或本部门的任务和产出是什么，并对这些的具体内容进行分解，从而最后确定标杆的具体内容。

选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准，第一是应具有卓越的业绩；第二是标杆企业的被瞄准领域应与本企业需进行标杆超越的部门有相似的特点。

收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践和开展标杆瞄准活动的企业，反映他们自己目前的绩效与管理现状。

将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩与实践进行比较分析，找出绩效水平上的差距，和在管理实践上的差异。在分析和确定绩效标准时应考虑以下因素：经营规模的差异与规模经济成本的效率差异；企业发展阶段的管理实践与业绩差异；企业文化理念与管理模式的差异；产品特性与生产过程的差异；经营环境与市场环境的差异。

沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通交流同步，将标杆基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，最终拟定各层级的绩效目标，并提出改进方案。

采取行动。在详细分析内、外部资料的基础上，制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩考核，并在组织内部达成共识，推动方案的有效实施。在具体实施过程中，每一个实施阶段都要进行总结、提炼、发现新的情况和问题及时改进。

将标杆超越作为一个持续的循环过程，最终将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。

（二）选择适合公司的关键绩效指标（KPI）

不同的公司，企业可以根据自己的情况进行指标体系的选择，但是无论选择什么体系，都要考虑到组织结构对公司目标的支持，流程对组织目标的支持，要

云句子篇九
《绩效管理云端对话(十二)》

绩效管理云端对话（十二）

13、如何做好绩效改进？

绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。

绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。更多分享，欢迎微信关注：glzs100.

绩效改进计划通常包括以下几方面的内容:

1.有待发展的项目

通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的方面。这些有待发展的项目可能是现在水平不足的项目,也可能是现在水平尚可但工作有更高要求的项目。一个人需要改善和提高的项目可能很多,但不可能在短短的半年或一年时间内全面得到改善和提高,所以在员工绩效改进计划中应选择那些最为迫切需要改进且易改进的项目。

2.发展这些项目的原因

选择某些有待发展的项目列入到员工绩效改进计划中一定是有原因的。这种原因通常是由于在这方面的水平比较低,而工作任务完成或员工未来发展又需要其在这方面表现出较高的水平。

3.目前的水平和期望达到的水平

绩效的改进计划应该有明确清晰的目标,因此在制订员工绩效改进计划时要指出需要提高项目的目前表现水平是怎样的,期望达到的水平又是怎样的。

4.发展这些项目的方式

将某种有待发展的项目从目前水平提高到期望水平可能有多种方式,如自我学习、理论培训、研讨会、他人帮助改进等。对一个项目进行发展可以采用一种方式,也可多种方式同时实施。

5.设定达到目标的期限

任何目标的确定都必须有时限的要求,否则这一目标就没有实际意义。同样在员工绩效改进计划中,要确定经过多长时间才能将有待发展项目的绩效从目前水平提升到期望水平。

制订员工绩效改进计划需要经历以下过程:

1. 员工与主管人员进行绩效考核结果沟通。在主管人员的帮助下,使员工认识到自己在工作中哪些方面做得好,哪些方面做得不够好,目前的差距有哪些。

2.员工与主管人员双方就员工绩效方面存在的差距分析原因,找出员工在工作能力、方法或工作习惯等有待改进的地方。

3. 员工与主管人员根据未来的工作目标的要求,在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面中,选取员工目前最为迫切需要改进且易改进的方面作为个人未来一定时期内将要发展的项目。更多分享，欢迎微信关注：glzs100.

4. 双方共同制定改进这些工作能力、方法或工作习惯的具体行动方案,确定个人发展项目的期望水平、实现期限以及改进的方式。

5. 列出员工有待发展的项目达到期望水平所需要的资源,并指出哪些资源需要主管人员提供帮助和支持。

绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤：

（1）分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；

（2）针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化的培训等；更多分享，欢迎微信关注：glzs100.

（3）在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。

制定绩效改进计划和实施中要注意的问题

制定绩效改进计划和实施过程中要注意以下几个问题：

绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤”

如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。

绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个方案都必须考虑的原则。

绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高。更多分享，欢迎微信关注：glzs100.

计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。

绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导

任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。

在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则：

1．平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定计划。

2．主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。

3．指导性原则：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支持。

4．“SMART”原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，其制定的原则也要符合“SMART”原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。更多分享，欢迎微信关注：glzs100.

5．发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。

绩效改进的方法与策略：

1、分析工作绩效差距

1) 目标比较法: 将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。

2) 水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。

3) 横向比较法：在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。

2、查明产生差距的原因

1) 个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历

2) 心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论

3) 企业外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战

4) 企业内部环境：资源、组织、文化、人力资源制度

3、改进工作绩效的策略

1) 预防性策略与制止性策略

预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。

制止性策略是及时跟踪员工的行为，及时发现问题予以纠正。

2) 正向激励策略与负向激励策略

正向激励策略主要通过鼓励手段，负向激励策略主要通过惩罚手段

3) 组织变革策略与人事调整策略

针对考核中反应出的问题，及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整。

附件：

某某公司员工绩效改进计划

(Individual Development Plan【IDP】)

员工绩效改进计划(Individual Development Plan Of Lashou.com 【IDP】,以下简称：绩效改进计划)：是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定时期内有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管人员的帮助下，由员工自己来制订，并与主管人员共同讨论，就有待发展的项目、发展这些项目的原因、目前的水平、期望达到的水平、发展这些项目的方式、设定达到目标的期限。

绩效管理的主要目的之一是持续改善和提高员工的绩效，最终实现企业的战略目标和员工的发展目标。如何实现持续改善和提高员工绩效的目的呢？绩效管理提供了一个持续改善和提高员工绩效的机制和方法——即制订和实施员工绩效改进计划。

本计划分为四部份：更多分享，欢迎微信关注：glzs100.

前言：具体说明本计划的启动前提：即在公司规定的考核周期中，您未完成公司最基本的关键性考核指标（KPI），无法达到所属岗位的基本要求，即无法持续胜任所属的岗位工作而针对您的关键性考核指标（KPI）的改进而专门设定的工作改进计划；

绩效表现中存在的不足：即绩效诊断，针对您在绩效改进周期内所表现出的各种直接

或间接影响绩效完成的行为或是已经体现出的关键性考核指标（KPI）的低水平而进行的诊断，本条的主旨在于指出工作中已经存在的各种不足，本条主要是陈述工作中不足的现象；

原因分析与改进举措：本条主旨在于针对已陈述的工作中的不足进行原因的剖析及绩

效改进的基本原理，目的在于协助您分析工作中不足的根本原因及如何改进的理论依据

绩效改进计划：即本文的中心部份，主要通过绩效改进的科学理论为依据，制定出具体的行动计划以达到最终改善您的绩效的目的，在这个计划中，公司持续遵循PDCA的科学计划执行流程，在限定的时间内，您需要执行本计划，以改善自己的现绩效现状。

结果应用：即针对绩效改进计划的执行情况，公司进行的结果行为预估对对应的决策公示，在双方共同遵守契约精神的前提下，公司对您的执行情况进行公示在先，结果再后的原则，充分体现，对事不对人的公司决策处理流程

在员工绩效改进计划的执行过程中，公司有权对您的执行过程进行直接的指导和修正。

绩 效 改 进 计 划

先生/女士：

在 年 月 日至 年 月 日的考评周期中，您的考

评结果未能达到任职岗位的要求。根据公司绩效管理相关规定，并基于您能正确认识到工作表现中存在的不足及有改进的愿望，经公司批准，给予您绩效及行为改进的机会。有关改进计划内容如下：

一、绩效表现中存在的不足：

二、原因分析与改进举措：

三、绩效改进计划

1、绩效改进期： 个月，自 年 月 日起至 年 月 日止。

2、绩效改进的具体目标：

3、结果应用：若绩效改进期考核合格，则公司继续履行与您的劳动关系；否则，公司将对您的岗位进行调整或解除与您的劳动关系。

员工本人签字： 日期： 年 月 日

直接上级签字：

H R 签字：

日期： 年 日期： 年 月 日 月 日

云句子篇十
《绩效管理云端对话(一)》

绩效管理云端对话（一）

1、什么是绩效及绩效管理系统？

所谓绩效，就是员工在工作中所作出的业绩，和业绩所产生的效率、效益、效果，以及这个业绩最终让组织所有者、相关者、参与者露出了笑容；

所谓绩效管理系统，就是管理组织和员工绩效的系统。 绩效管理系统就如同为企业的各种管理系统搭建了一个管理平台，它是各种管理系统的纽带，透过它来验证各管理系统的运作效果。 当然，一定要注意：在建立绩效管理系统时，不能想当然地认为适合其他组织的绩效管理系统也一定适合自己的组织。

2、绩效管理系统的发展？

绩效管理系统的发展经历了一个历史演进的过程，在这一过程中绩效管理从最初侧重于结果管理逐步过渡到侧重于行为过程的管理，并最终将两者有机地结合起来与公司的长期发展战略融为一体。

在20世纪初，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型（ROI）被应用于多部门公司的整合管理。到了20世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理系统的核心。而到了20世纪90年代后，随着公司财务体系的不断扩大，绩效管理开始把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，从而产生了基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式。

但是，在知识竞争的环境中，许多公司开始意识到即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，无法对行为或过程进行控制和管理。这样，在20世纪的80年代和90年代，便产生了全面质量管理理论（TQM），该理论所强调的是应该对企业生产过程中的各个环节加以控制和管理。自全面质量管理理论产生以后，公司便逐渐将它作为宣传口号和组织原则。各公司之间也开始竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖（Malcolm Baldrige）、日本的戴明奖（Deming Prize）以及欧洲的EFOM奖。

可是仅仅依靠质量和仅仅依靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。为了摆脱困境，公司除了采取财务措施和质量措施以外，开始关注一些影响公司生存和发展的非财务因素，并试图通过改进这些非财务因素来改善公司的业绩和财务状况。在这种背景下，哈佛商学院罗伯特·卡普兰和诺兰顿学院的执行总裁戴维·诺顿两位教授在总结了十二家大型企业（Advanced Micro Devices、美标、苹果电脑、南方贝尔、CIGNA、Conner Peripherals、Cray Research、杜邦、电子数据系统、通用电气、惠普以及加拿大壳牌公司）绩效管理系统的成功经验的基础上，于1992年共同提出了平衡记分卡（Balanced Score Card）。平衡记分卡是一套新型的绩效管理系统，它将静态的结果（财务指标）和动态的行为过程（非财务指标）二者有机地结合起来，目的是要克服以财务指标为核心的绩效管理系统的缺陷，帮助企业改善经营业绩，摆脱困境。随后，平衡记分卡不断发展、充实。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为近年来最具影响力的管理学说。据权威调查显示，在《财富》排名前1000家公司中，55%以上已经实施了平衡计分卡。

3、绩效管理系统的必要性？

组织建立绩效管理系统需考虑以下3个方面：

1）绩效评价的不足和绩效管理的有效性

自20世纪80年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈。在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。 Levinson(1976)曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不

能比较；反馈延迟，这会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足作出的判断而恼火”。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更加绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。

2）绩效管理可以促进质量管理

组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理(TQM)。因为，绩效管理可以给管理者提供全面质量管理技能和工具，使管理者能够将全面质量管理看作组织文化的一个重要组成部分。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望，使员工将精力放在质量目标上等。

3）组织结构调整和变化后，需要采用新的绩效管理措施

多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：减少管理层次(de-layering)、减小规模(downsizing)、适应性(flexibility)、团队工作(team-working)、高绩效工作系统(high performance work systems)、战略性业务组织(strateic business units)、授权 (empowering)，等等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。

4、如何评价绩效管理系统？

如果想对一个组织的绩效管理系统做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行： 评价纬度一：战略目标（后续的绩效管理云端对话，将对八个评价维度进行深度解读） 如果没有战略目标作为基础，绩效管理系统就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的目的是什么？是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。

战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理系统是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。

评价纬度二：角色分工

通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。

做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。

1、组织领导：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：⑴在绩效管理实施动员大会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；⑶主持企业管理者绩效管理培训会；⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；⑹对高层一级管理者进行绩效沟通和考核；⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理系统不断得到改进。

2、人力资源：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；⑷组织直线经理为员工制定绩效目标；⑸督促直线经理与员工进行绩效沟通；⑹督促直线经理建立员工业绩档案；⑺组织直线经理进行绩效考核和反馈；⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划；⑼组织直线经理进行绩效管理满意度调查；⑽对绩效管理系统进行诊断并向企业老总汇报；⑾对绩效管理制度进行修订。

3、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：⑴认真阅读理解企业的绩效管理制度；⑵为员工修订职位说明书，使之符合当前实际；⑶与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标；⑷与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；⑸记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；⑹考核员工的业绩表现；⑺将绩效考核结果反馈给员工；⑻对员工进行绩效满意度调查；⑼帮助员工制定绩效改进计划；⑽将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。

4、员工：角色分工是绩效管理的主人（Owner），拥有并产生绩效。细化的工作细则有：⑴认真学习企业的绩效管理制度；⑵与经理一起制定关键绩效指标；⑶与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；⑷ 记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；⑸不断努力，完成并超越绩效目标；⑹在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。

评价纬度三：管理流程

很多企业的绩效管理系统往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。如果要判断一个绩效管理系统是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理系统才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管理系统应具备哪些流程呢？我们可以用 PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P（Plan）——计划，D（Do）——实施，C（Check）——检查， A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。

一个有效的绩效管理系统应具备以下四个大的流程：

1、制定绩效计划（P），确定关键绩效指标（KPI）；2、绩效沟通与辅导（D），保证绩效管理过程的有效性；3、绩效考核与反馈（C），对前一绩效周期的成果进行检验和反馈；

4、绩效诊断与提高（A），总结提高并进入下一循环。

评价纬度四：工具表格

流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直

线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理系统中应至少包括以下几个表格：

1、《员工关键绩效指标（PPI）管理卡》，用来帮助经理为员工确立关键绩效指标。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的，员工要经常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。所以，是否经常使用，也要成为评价绩效管理系统是否有效的重要特征加以重视。

2、《员工业绩档案记录卡》，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理和员工进行绩效反馈的时候“没有意外”（No surprise），这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。

3、《员工绩效反馈卡》，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。直线经理对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步帮助员工制定绩效改进计划打下基础。

4、《员工绩效改进计划（PIP）》，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。绩效面谈结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与员工一起制定绩效改进计划，放在下一绩效周期内加以改进。

5、《员工绩效申诉表》，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。

6、《绩效管理满意度调查表》，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。

评价纬度五：绩效沟通

实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。

所以，我们来对一个企业的绩效管理系统进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。

评价纬度六：绩效反馈

绩效反馈主要是指绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理系统是有效的！

评价纬度七：结果运用

通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。

评价纬度八：诊断提高

诊断与提高是指企业对整个绩效管理系统的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理系统进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势！

（未完待续。）

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