步步高公司老板

导读：　步步高公司老板(共7篇)段永平：OPPO与VIVO幕后的大老板段永平说，他做事有个特点，就是敢为天下先。当别人还在什么东西好卖就组装什么的时候，段永平已下决心创出自己的品牌。 近期发布的今年一季度的手机江湖排名榜，引发了业界极大的震动。华为、OPPO和VIVO成为最受关注的手机品牌，在很多品牌出货量同比下滑之时，这三家厂商...

篇一 步步高公司老板
段永平：OPPO与VIVO幕后的大老板

　　段永平说，他做事有个特点，就是敢为天下先。当别人还在什么东西好卖就组装什么的时候，段永平已下决心创出自己的品牌。

　　近期发布的今年一季度的手机江湖排名榜，引发了业界极大的震动。华为、OPPO和VIVO成为最受关注的手机品牌，在很多品牌出货量同比下滑之时，这三家厂商却逆市上扬。IDC的数据显示，今年第一季度全球智能手机总出货量为3.349亿部，与去年同期的3.343亿部相比仅增长0.2%，创下有记录以来的最小同比增幅。但是，相比之下，华为一季度同比增长为58.4%，OPPO和VIVO的同比增长则高达121.7%。

　　OPPO与VIVO的崛起又隐藏着什么秘密？其实，OPPO也好，VIVO也好，幕后都有一个同样的精神领袖和大老板，他叫段永平。

　　曾经的“打工皇帝”

　　1989年3月，段永平来到中山市怡华集团属下的一间生产电器的小厂做厂长。由于此前经营不善，当时这间工厂年亏损200万元。

　　段永平接手后，亲自管理研发和营销两条线，经过研究决定生产家用电视游戏机，就是那种可以连接到电视上，玩“打蜜蜂”或者“超级玛丽”的老式游戏机。他给这款游戏机取名了个响亮的名字——“小霸王”。这在当时算是一种时尚的“高科技产品”。在众多的游戏机品牌中，小霸王果然称王称霸，一枝独秀。仅用三年，这间小厂产值已达1亿元，并正式命名为中山市小霸王电子工业公司。

　　但小霸王真正“发迹”还是在1993年。当年，“小霸王学习机”横空出世，迅速成为这个行业当之无愧的“王者”，市场份额逼近80%，1995年小霸王产值逾十亿。那个时候，十亿是相当惊人的数字，至少相当于现在几百亿规模的特大巨头。

　　此时，段永平发现，企业的发展出现了瓶颈，必须改变现有的机制。于是，他便向上级公司提出对企业进行股份制改造。可这引起了上级公司的警惕和反对。他们认为，段永平确实为企业的发展立了大功，但我们也给了你很高的工资啊，要不然你怎么会有“打工皇帝”的称号呢？凭什么还要股份呢？

　　多次协商未果，段永平果断带着六名骨干辞职了。1995年9月18日，步步高电子有限公司宣告成立。骨干都跟着段永平走了，所以无论是研发还是渠道都不成问题，段永平带领步步高团队，屡创奇迹，从早期的学习机、无绳电话、VCD，再到手机，几乎很少失手，每进入一个领域，都迅速成为该领域的领军品牌之一！1996年底，段永平在中央电视台举行的1997年度黄金时间广告招标的竞标会上，以8012.3456万元是价码击败许多老大哥对手而中标，更是极力彰显了步步高的品牌价值。没过多久，市场已经尽为段永平所有，小霸王成了被遗忘的角落。

　　手机界的两匹“黑马”

　　取得了一系列让人欣羡的成功之后，段永平及其团队并没有就此止步，而是迅速地杀进了手机领域。2001年步步高开始剥离事业部，段永平拍出3000万成立了OPPO，陈明永作为负责人，旗下通讯事业部也独立发展了，就是今天的VIVO，沈炜是负责人。

　　这两个品牌创立之后，就找准了细分市场，在手机的音乐和摄影两大功能上下足了功夫，成功地吸引了一大批时尚的年轻人，不声不响地占领了一片市场，发展速度看似不紧不慢，实则为后来的发力打下了坚实的基础。

　　2011年，由于小米的快速崛起，国内手机企业纷纷东施效颦，学习小米的互联网营销，推出各自的互联网品牌。OPPO和VIVO在线下渠道占据优势，继续在线下渠道耕耘。

　　2013年由于小米试图采取芯片来源多元化，一直以来给小米以芯片优先供应权并帮助小米获得成功的手机芯片老大高通也通过扶持其他手机企业制衡小米，这时候高通选择的企业是VIVO和OPPO。两家步步高系企业在获得了品牌口碑后，也希望扩大销量进军、千元手机市场，于是与高通一拍即合，VIVO和OPPO全线采用高通的芯片推出4G手机进入中国移动推动的4G市场。

　　中国移动在憋了3G时代的一大口气后，2014年迅速开建4G网络，借助其原有的网络和用户优势，4G用户不断暴涨，一年内就暴增到9000多万，VIVO和OPPO成为其中的得益者。2014年，VIVO和OPPO的销售分别达到3000万部，总销售额超过了1200亿。

　　而2015年，OPPO和VIVO出货量继续高速增长，合计达到7000万部，市场占有率16%，销售额逼近2000亿，超过小米两倍以上，利润更是能达到150亿，绝对是中国最赚钱的手机！

　　段氏经营“秘诀”

　　小霸王的经历让段永平知道，家族式企业很难长久，必须让骨干员工们共同分享利益，这样才能让企业有持续的生机，所以段永平很早就有了分股权的想法。那么大家没钱怎么办呢？段永平出钱来借给大家，挣钱了从红利里面还，赔了就不要了。

　　其实自从2002年段永平就跑到美国搞投资去了，顺便以每股1美金的价格购进大量的网易股票，在股价达到70美金的时候卖出，挣了10多亿美金，被誉为“中国巴菲特”。十多年以来，他每年也就回国几次，开开董事会，见见手下，不像雷军一样天天忙得要死。步步高裂变成多家公司以后，他仅仅在职务上作为董事长，但是股权已经被他自己基本分得差不多了，还放手让骨干也接着往下分，在这种感召下，OPPO的陈明永和VIVO的沈炜也大胆的往下分。

　　最后的格局是什么？段永平自己只占OPPO的大概一成股权，大概VIVO的不到两成，其实陈明永和沈炜也只占自己公司的一成左右，其他都是核心员工和老员工们所有，从股权关系上，没有控股股东出现了，段永平也不管经营，仅仅挂着董事长的名头，还作为旗下公司的“精神领袖”的角色。

　　一个十几年不管事的人，主动将股权稀释到一两成，甚至管理层的董事们都可以干掉他，但是一直这么多年，没有人替代他。他不管事了，企业不仅没有败落，而且顶住了手机换代的风险；有无数门店和复杂的经销体系的大包袱，却没有重蹈诺基亚和摩托罗拉的覆辙；转型之后，OPPO和VIVO跟华为、小米继续厮杀，甚至在渠道上占据了明显优势，研发上也没有落下，这是为什么？难道甩手掌柜的模式还更有效？

　　陈明永也好，沈炜也好，都跟随了段永平二十多年，一是领悟了渠道管理和产品研发理念的精髓，二是领悟了段永平“大舍即是大得”的道，愿意将利益分享给打拼的兄弟们，还有跟随多年的代理商。所以无论面临什么样的“互联网思维”冲击，这群骨干其实都是给自己干活，他们都是股东，挣了钱都一起分，离职率极低，大家都有血肉的感情，愿意一起与风暴中的大船共存亡。

篇二 步步高公司老板
步步高超市王填：土老板开夫妻店,15年5万变36亿

　　步步高还将一部分场地再出租给别的企业，在相互补充、吸引客源的同时，又获得了一笔可观的租金。如肯德基便与步步高结成"异业联盟"，进行"区域战略合作"：肯德基借助步步高进军湖南腹地，同时步步高也利用肯德基的筹码获得最好的店址。后来，国美和苏宁也成了步步高的战略合作伙伴。

　　随着原国有百货商店的式微，一种现象引起了王填的注意。超市中以低价取胜的商品并不能完全满足消费者的需求。比如人们在购买服装、鞋、化妆品等商品时，不仅看价格，还会看品牌，因而百货业仍然有很强的生命力。

　　于是王填产生了一个大胆的想法，百货可以与大卖场形成很好的业态组合，步步高就应该走这种多元业态的道路。

　　做中国的"沃尔玛"，全业态扩张

　　1995年底，王填偶然发现广东某经济报上有一条并不显眼的消息：羊城即将筹办一个中国零售业的高层研讨会，主要探讨中国国营零售业的发展之路。在这次会议上，国家经贸委负责人提出了"发展连锁超市是中国零售业的发展方向"的主题，当时一听到"连锁超市"这个概念，王填便感受到"连锁超市"就是自己公司以后的经营理念和发展目标。

　　王填为了亲身体验，还专门去了广东最早的由日本人开的吉之岛零售超市，生意场面的火爆，让王填热血沸腾，他决定在湘潭办超市。回到湘潭后，王填马上进行市场调查研究，拟定超市发展规划。他看准了当时处于市中心地带的商业旺辅--国营菜肉商场，该商场由于经营管理不善已面临倒闭。在洽谈中，对方开的条件比较苛刻：要接收安置下岗职工。经过考虑，王填决定接收安置40名下岗职工。消息传出去后，许多人都认为王填太冒险。步步高解放路店正式开业前的那天晚上，王填没有睡好觉，他一直在为开业生意是否火爆而担忧。

　　王填为了亲身体验，还专门去了广东最早的由日本人开的吉之岛零售超市，生意场面的火爆，让王填热血沸腾，他决定在湘潭办超市。回到湘潭后，王填马上进行市场调查研究，拟定超市发展规划。他看准了当时处于市中心地带的商业旺辅--国营菜肉商场，该商场由于经营管理不善已面临倒闭。在洽谈中，对方开的条件比较苛刻：要接收安置下岗职工。经过考虑，王填决定接收安置40名下岗职工。消息传出去后，许多人都认为王填太冒险。步步高解放路店正式开业前的那天晚上，王填没有睡好觉，他一直在为开业生意是否火爆而担忧。

　　令王填高兴的是，开业的情况让他体会到了超前的经营理念带来的商机。店门还没打开时，门外已是人山人海，挤得水泄不通，人们自觉排队等候。这些年来，王填哪里看到过如此令人心动的场面呢，他感到自己又一次赢了。

　　步步高连锁超市开张生意的火爆，让湘潭其他商家看到了商机，从而引发新一轮的商业竞争，一些商家纷纷仿效步步高连锁店经营，对步步高形成了压力。

　　为了避免恶性竞争，王填决定先在中小城市、县级市尝社区寻求发展，待时机成熟再向大城市进军。这是立足现实；放眼未来的发展大计，王填开始实现"农村包围城市"的发展战略。

　　1998年1月28日，以仓储式购物、低成本运作、低价格经营为经营业态的仓储企业--步步高岚园量贩广场开张了。王填狠下心，花了20多万元引进了软件信息系统，以便更快、更准确地处理货物进销信息，低价位的促销让步步高岚园量贩广场的开业成了一个新的亮点，顾客挤破了门，王填再一次创造了湘潭商业的一个奇迹。

　　1998年1月28日，以仓储式购物、低成本运作、低价格经营为经营业态的仓储企业--步步高岚园量贩广场开张了。王填狠下心，花了20多万元引进了软件信息系统，以便更快、更准确地处理货物进销信息，低价位的促销让步步高岚园量贩广场的开业成了一个新的亮点，顾客挤破了门，王填再一次创造了湘潭商业的一个奇迹。

　　2001年，王填决定在湘潭开一家28 000平方米的综合购物广场。但这是一场"输不起的游戏"，投资巨大，一旦失败多年心血便付之东流。公司董事会成员一致反对，生性随和的王填这次却异常固执。

　　事实证明，这个唯一没有在董事会上通过的项目把步步高推上了快车道。2002年，步步高门店达到27家，销售额突破10亿元，一跃成为湖南最大的连锁企业，跻身"全国连锁百强企业"，并排名56位。

　　2002年，王填在郴州开店，拆除一个300多平方米的房子耗费了280万元，为方便停车在马路边开一道口子，被要价每米2万元。

　　2003年，35岁的王填当选为全国人大代表，决定为有着6 000万从业人员的本土零售业做点什么。他提交议案，建议国家"规范商业网点设施建设的立法"。之后他又耗时一年，组织15位专家编写《商业大店法》（草案），在2004年"两会"上亲自交到时任商务部部长薄熙来的手中。

　　该草案一经提出，就因切中焦点问题引起极大反响，王填顿时成为众所周知的"大店法名人"，并荣登2004年"中国连锁业年度人物"榜首。

　　2005年和2006年，王填又分别呼吁制定听证法和反倾销法，二者都与我国流通产业的安全息息相关，30多名全国人大代表的联名响应，引起高层及社会各界的广泛关注。正是在王填等业内人士的呼吁下，零售业在国民经济中的战略价值才被认识，本土企业也争取到了更公平的生存环境。

　　2005年和2006年，王填又分别呼吁制定听证法和反倾销法，二者都与我国流通产业的安全息息相关，30多名全国人大代表的联名响应，引起高层及社会各界的广泛关注。正是在王填等业内人士的呼吁下，零售业在国民经济中的战略价值才被认识，本土企业也争取到了更公平的生存环境。

　　但这丝毫无法避免与外资企业在市场上的短兵相接，而且来得比王填想象的还快。2004年初，易初莲花到湘潭市寻址开店，还专门找步步高附近的位置，尽管最终没找到合适的店址而作罢，但这种试探行为让王填大为警惕。他意识到，自己据守的二三线城市市场再也不是世外桃源，已经被跨国商业资本瞄上了。王填被"激怒"了，与其被动防守还不如主动出击，他决定到外资巨头云集的长沙一决高低。

　　在长沙的传统商圈，沃尔玛、家乐福、好又多、麦德龙和易初莲花的网点已经密不透风。王填决定采用迂回策略，出其不意，攻其不备。随着长沙城市重心的南移，东塘作为商业新区已经雏形初现，王填决定把进军长沙的"前沿阵地"选在这里。9月，位于东塘新兴商业圈中心位置的一个楼盘开盘，原本专为好又多超市预备的一个34 000平方米的三层沿街楼面，因为价格太高而被放弃，王填乘机而入，用10天时间办完了所有入驻手续，并将卖场中的6 000多平方米租给了战略合作伙伴国美电器。但看好东塘的并非步步高一家。以东塘为中心的方圆3平方公里内，面积超过1万平方米的大卖场多达9个，这还不包括即将开业的、与步步高咫尺之遥的家乐福和沃尔玛。

　　2004年9月25日，步步高东塘店开业，王填亲自上阵，站在货架前现场督导。在王填心目中，这不仅仅是一家分店的开业，而是步步高和整个外资零售企业决战湖南的开始。

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篇三 步步高公司老板
把股权分光的任正非和段永平

把股权分光的任正非和段永平，为何企业反而越来越大？

2016-05-19鲁振旺

引言

无论任正非还是段永平，都明白财富的真谛，到底是选择一个人累死，让一帮打拼的兄弟拿死工资，最后只能做个小生意。还是反过来，通过股权的分享，让员工一起分享企业的成果，最后是一群人帮你分担，一起打拼，因为企业不再是一个人的企业，而是一群人的。

我对小时候的政治课本记忆犹新，大致是资本是贪婪的，资本家是靠剥削工人的剩余价值发财的，那时候一提起资本家我就咬牙切齿的，心也忒坏了，穷了一群人，富了一家人，那时候，一想起商人和老板，就会跟“剥削”挂钩。

长大以后，慢慢懂了很多，知道“剩余价值”这个词只能适用于特定场合，比如阿里几乎是全员持股制，员工们都成了企业的股东，那么挣到钱其实人人都有份，员工还可以拿到期权后，把股权卖给其他人，这个就很难用“剩余价值”来体现了，换句话说，马云现在用于个人消费的钱算起来不到个人财富的5%，用于购买豪宅、野生公园等消费，其他95%的钱在哪里？也都在阿里体系里滚动，属于“社会资本”的一部分。

现代社会，超级大富豪的财富规模已经太大了，跟几百年前不同，钱越多，反馈给社会滚动的越多，用于个人消费的也就占比越小，比如我做生意，大概一半的钱在公司里滚动，用来发展业务，给员工发工资，还有交税，还有一半的钱用于个人和家庭消费，因为我只是小生意，所以就贡献率来说，我这种人肯定远远不如大富豪更像雷锋，他们可是拿90%以上的财富出来为社会服务的。

科技发展的如此之快，很多富豪也都知道钱花不完，都应该干点有价值的事情，盖茨发起一个富豪计划，号召美国的富翁们把一半的财产都捐赠出来，巴菲特和扎克伯格都是响应者，小札甚至说要捐99%的财富，拉里•佩奇说要把财富捐赠给像埃隆•马斯克这种改变世界的创业者，微软创始人保罗•艾伦想着如何进行太空移民，喜欢投资搞各种太空实验。

所以社会应该鼓励富人，尤其是巨富，除了交税之外，他们有越多的资本，就会有更大比率的资金拿出来，成为社会资本，为全社会服务，还有更多的钱用于探索人类的未来，让我们生活的更美好，无人驾驶、太空旅行、寿命大幅延长、家用机器人替代保姆………我们要靠他们帮我们实现。

国内外都有一群更有前瞻性的创业者，他们本来可以把企业作为家族私有，却为了做的规模更大，也为了一起打拼的兄弟们一起享受胜利的成果，刻意的把自己的股权消弱，甚至到了小小股东，有的连老板都不干了，最后企业没有因为创始人股权的变动而减弱，反而越做越大，因为骨干和员工都不再是替老板挣钱了，都是给自己挣得，干劲十足，激发出来的创新力惊人。

段永平：一个离去的传说，嫡系弟子们正在跟小米、华为拼杀

一提起国内手机业的发展，大家都会说起雷军、任正非啊，甚至魅族的黄章等等多么传奇，其实凭借超强的地面渠道渗透力，OPPO和VIVO这几年也在快速蝶变，实现了向安卓智能机的转型，机型以爆款为主，客单价相比小米高得多，普遍以2000~3000档为主，而且他们都没有上市，一直是闷声发大财的公司，去年的智能机出货量在国内品牌中分别排名第三和第四，加起来就是第一。

大家都在思考风口上的猪的时候，看起来非常传统的老牛也能实现快速蝶变，没有重蹈诺基亚、moto的覆辙，本来他们比诺基亚还要诺基亚，门店又多，传统经销模式似乎跟不上互联网思维的节奏，即使现在，电商渠道销量也不到整体销售额的2成，又重又慢，如何几年就拼杀出来了？而且还能闷声发大财，不是手机领域价格战烧钱吗？

OPPO也好，VIVO也好，幕后都有一个同样的精神领袖和大老板，他叫段永平。

段永平在人大研究生毕业后，到中山一家企业下面的亏损小厂当厂长，研究后决定转型做电子游戏机，叫做小霸王，那种可以连接到电视上，玩打蜜蜂或者超级玛丽的老式游戏机，现在看着有点傻，但是那个时代，家庭玩游戏，只能靠这种插入式的小型游戏机，段永平亲自管理研发和营销两条线，没几年销售额就破10亿了，那个时候，10亿是相当惊人的数字，至少相当于现在几百亿规模的特大巨头。

一手把小霸王带大，毕竟段永平还是个打工仔啊，人都有想法，他就跟老板提出了，要分点股份，还要给手下的骨干也要分点股份，老板还是小心眼，认为给你点工资就行了，凭什么还要股份呢？你打下的市场不错，不过毕竟江山已经打下了，你还能再抢了去？

段永平当年的老板心胸狭窄，你是愿意手下出走，跟你对打，一无所有？还是想着分一半股份给能干的手下们，自己还乐得逍遥，把企业搞成几百亿，自己没事干还能分大钱？一气之下，段永平带着骨干跑了，自己干去了，成立了步步高。

但是段永平还是很念旧的，当时虽然老板没有满足他股份制的要求，但是还是为他开了欢送会，也是老板第一次为员工离职开欢送会，段永平当晚大醉，很多小霸王的骨干也大醉如泥，离别时老板送他一辆奔驰作为纪念，虽然后来他挣了大把的钞票，一直开着那辆奔驰，一边跟老东家厮杀，打的前老板晕头转向，一边又念着老板的好，这种奇特的心里，或许只有段永平才能体会到。

骨干都跟着段永平走了，所以渠道、研发，步步高很快就侵蚀了原来小霸王的地盘，后来步步高推出游戏机、学习机，没过两年，市场已经尽为段永平所有，小霸王成了被遗忘的角落，后来推DVD、电话机，也是快速进入行业前一两名。

但是小霸王的经历让段永平知道，家族式企业很难长久，必须让骨干员工们共同分享利益，这样才能让企业有持续的生机，虽然一帮兄弟都跟着他，例如现在OPPO的老板陈明永，还有VIVO的老板沈炜，都是从小霸王带走的骨干，但是家族式必然会导致事必躬亲和亲戚满地，核心骨干未必愿意长期追随，所谓“职业经理人”更适合中底层员工，所以段永平很早就有了分股权的想法。

步步高在2001年，就开始剥离事业部，段永平拍出3000万成立了OPPO，陈明永作为负责人，旗下通讯事业部也独立发展了，就是今天的VIVO，沈炜是负责人，让大家入股，稀释自己的股份，那么大家没钱怎么办呢？段永平出钱来借给大家，挣钱了从红利里面还，赔了就不要了，这就是气魄啊。

其实自从02年段永平就跑到美国搞投资去了，顺便1美金购进大量的网易股票，在70美金的时候卖出，挣了10多亿美金，被誉为“中国巴菲特”，10多年以来，他每年也就回国几次，开开董事会，见见手下，其实经营这么多年都没管过，不像雷军一样天天忙得要死，步步高裂变成多家公司以后，他仅仅在职务上作为董事长，但是股权已经被他自己分光了，还放手让骨干也接着往下分，在这种感召下，OPPO的陈明永和VIVO的沈炜也大胆的往下分。【步步高公司老板】

最后的格局是什么？段永平自己只占OPPO的大概一成股权，大概VIVO的不到2成，其实陈明永和沈炜也只占自己公司的1成左右，其他都是核心员工和老员工们所有，从股权关系上，没有控股股东出现了，段永平也不管经营，仅仅挂着董事长的名头，还作为旗下公司的“精神领袖”的角色。

一个十几年不管事的人，主动将股权稀释到一两成，甚至管理层（其实管理层是控股方）的董事们都可以干掉他，让董事长换人，但是一直这么多年，没有人替代他，他不管事了，企业也没有败落，而是顶住了手机换代的风险，有无数门店和复杂的经销体系的大包袱，却没有重蹈诺基亚和moto的覆辙，转型之后，OPPO和VIVO跟华为、小米继续厮杀，甚至在渠道上占据明显优势，研发上也没有落下，这是为什么？难道甩手掌柜的模式还更有效？

陈明永也好，沈炜也好，都跟随了段永平二十多年，一是领悟了渠道管理和产品研发理念的精髓，二是领悟了段永平“大舍即是大得”的道，愿意将利益分享给打拼的兄弟们，还有跟随多年的代理商。所以无论面临什么“互联网思维”的冲击，这群骨干其实都是给自己干活，他们都是股东，挣了钱都一起分，离职率极低，大家都有血肉的感情，愿意一起与风暴中的大船共存亡。

在谈什么互联网思维的时候，OPPO和VIVO一年好几十亿利润，骨干们都拿着几千万百万的分红，这是段氏思维的红利：将自己的股权分光，让所有打拼的兄弟一起分享。

三年前有杂志采访陈明永，让他谈谈段永平，他是这么说的：

“他都没有回国啊，等到他回国的时候我们都已经做好了。他一年大概回国两三次，加起来时间不超过一个月。他回来之后，我们会一起聊聊天啊、打打球啊，可是仅限于娱乐。阿段说过的话很多，其中一句话是，这个事情交给你们干，你们就好好干；如果做不好，你们就干好一件事，你们就把这个企业好好地关掉；不要指望我再做什么，我心早已不在此了。”

真是彻底甩手了！

一位前VIVO高管这样评价段永平和老板沈炜：“阿段是一个把激情隐藏在从容后面的人，甚至若干年之内，步步高缺了任何人都仍然能走下去，包括他自己。vivo也是如此，沈炜在延续着阿段的逻辑。”一位不愿具名的vivo离职高管这样评价他曾经的两个老板。

段永平建立了一种机制，这种机制甚至让他自己权力空心化，手下可以拿他当符号化的“精神领袖”，甚至当年陈明永想在步步高之外再建一个手机品牌，向大老板段永平请示，毕竟关系到兄弟相争吗？段永平说只要步步高的管理层同意，他就没问题。这像是大老板说的话吗？不过段永平还是组织步步高集团旗下几家公司联合注资3000万，他自己亲自带头投钱，后来陈明永买断了品牌，跟步步高其他业务模块斩断了股权关系，但是段永平的股权保留了下来。【步步高公司老板】

一个大老板，把自己股权折腾没了，甚至说个话都不一定算数，骨干们是一手带大的，都已经羽翼渐丰，各个帝国雏形已经形成，自己也安心做甩手掌柜去了，这才是伟大的企业家，具有传承精神的企业家，他的价值观、理念和管理模式已经根植在步步高每个关联公司的血肉里。

注：今年一季度的国内手机出货量已经出来了，根据IDC的最新数据，国内手机品牌里，华为、OPPO和VIVO分列前三，都大幅超过了小米，雷军估计要头疼一阵了，“猪都可以上天”的互联网思维，竟然败给了甩手掌柜段氏兄弟，还有老大竟然是更加传统的华为。

任正非：40岁了一无所有，集资2万白手起家，分光股权缔造华为王国

讲到国内手机品牌的老大是华为，余承东一再说要超越苹果什么的，这个当然还很遥远，为什么华为手机转型如此强悍，芯片研发速度如此之快，M8和P9都成了中高端 的经典机型，前几年我看见华为就感觉又土又老，现在怎么也成了又酷又好的爆款？因为跟段永平一样，华为大老板任正非也是一个将自己股权分光的典型，跟段永平不一样，任正非一开始就建立了覆盖全部员工的分红体系，自己只有可怜的一两个点，他目前70多岁了，依然是华为帝国的实际掌舵者。

接下来，咱们谈谈任正非！

任正非，40岁了突然一无所有，东山再起创建华为，设计了全员持股制的典型案例，从挑战思科，到挑战三星，一直在创造奇迹

假如说段永平是在企业推进中逐渐稀释自己股份的话，那么任正非从一开始创业就设立了全员持股制，根据表现和工作年限来拿分红，所以华为的核心骨干离职的很少，随着华为利润的逐渐扩大，越是工作年限长的老员工，分红越多，因为去年利润过于丰厚，据说今年的分红会超过200亿。

篇四 步步高公司老板
步步高CIS分析

摘 要

形象是任何一个品牌给公众的第一印象，关系到这个品牌的生存和发展，在终端的形象更是直接接触到消费者，能够在第一时间让顾客感受的品牌的力量和价值。步步高音乐手机非常注重品牌在终端的形象，对店内的专区形象、专柜摆放和陈列，室外拉销活动形象，促销员的素质和形象都有比较高的要求。针对我们在实践中存在的专区标准不统一，专柜摆放有没有规则标准，促销员穿着问题还有态度问题等等，都需要一些规范来要求。由于工作原因可以直接接触到公司的形象问题并可以提出解决建议，根据我们的实际情况，在实际销售过程中针对发现问题做了一些陈述并提出改进建议有些也得到公司主管的认同下面就以下问题做了具体列举和分析。

关键词：步步高音乐手机 终端 形象

目 录

公司概况 ……………………………………………………………………………………1

1.步步高音乐手机在终端形象存在的一些问题…………………………………………1

1．1步步高音乐手机店内形象的问题……………………………………………………1

1．2步步高音乐手机室外促销形象的问题………………………………………………2

1．3步步高音乐手机促销员的形象问题…………………………………………………3

2.改善步步高音乐手机终端形象问题的措施……………………………………………3

2．1改善店内形象的措施…………………………………………………………………4

2．2改善室外促销活动形象的措施………………………………………………………5

2．3改善促销员形象的措施………………………………………………………………5 结束语………………………………………………………………………………………5 致谢词………………………………………………………………………………………6

北京步步高电子有限公司概况

北京步步高电子有限公司位于北京市朝阳区四惠壹线国际1层1单元，临近城铁四惠站。北京公司作为广东步步高电子工业有限公司在北京地区的总代理，代理区域包括北京、唐山、秦皇岛、承德。负责步步高产品DVD，电话机，电教产品，音乐手机，生活家电等的销售。由于步步高公司是国内知名的民营企业,产品有很高的知名度,因此北京公司作为区域代理拥有庞大的人员和物资方面的优势,在北京地区有很好的销售业绩,表现出强大的发展势头.

1.步步高音乐手机在终端形象上存在的一些问题

终端是指直接接触到消费者的地方也就是店面内，品牌在终端的形象对消费者有很大的影响，可以直接促成购买。所以终端形象好坏对一个品牌非常重要，我们要不断发现问题解决问题。

1．1 步步高音乐手机店内形象的问题

1．1．1专区形象没有统一标准，比较杂乱

专区是一个专门的地方全部来摆放步步高音乐手机，包括灯箱，背板，柜台，陈列机模，装饰品等。虽然工厂对每件物料有比较严格的要求，都有规定的规格，但在实际操作中有很大的问题，灯箱大小不一，背板尺寸没有按照比例，灯箱片规格不一，更换不及时。对于背板和柜台的配合没有达到要求，即必须有几节柜台配合才可以做背板和灯箱组合等等。在店里一般都是因地制宜，根据现有的尺寸来做专区，这样在不同的店面就会有不同的效果，致使消费者有杂乱的感觉。

1．1．2柜台内手机机模摆放杂乱

在店内柜台里一般都摆放手机模型而不是真机，这样既能给顾客做初步讲解直接给顾客接触，同时可以避免由于操作不当带来的磨损或丢失等损失。所以真机机模在实际销售过程中有比较重要的作用，我们发现大部分店面机模都比较杂乱，主要存在促销员都是根据自己的想法随意摆放；在给顾客做展示后不能及时放回原来位置；没有利用好公司分配的终端物料等问题，不能突出主推机型和畅销机型给顾客的第一印象就是比较杂乱，直接影响到品牌形象，甚至影响到销售。

1．1．3店内销售位置对销量有重大影响

位置是每个品牌必争的，根据人的习惯选择有利的位置对销量有非常大的影响，根据调查一般人们进门总是习惯向前看，并且习惯向右走，如果有比较好的位置就可以在第一

时间接触的顾客，给顾客留下第一印象作为比较，成功的概率将会大大提高，所以争取到好的位置对品牌在店里的生存发展有很大帮助。例如：在店内诺基亚和三星都会占据最好的位置，再加上它们的品牌效应，使销量大大提高。而步步高作为国产品牌有着比较好口碑，但是又有起步比较晚在一些店的位置不太好，很多都在比较靠里的位置或者角落等等不够醒目，不能引起第一注目率因而影响一些顾客的判断。

1.2步步高音乐手机室外促销形象的问题

很多情况下要在室外进行拉销活动，如平时周末，五一、十一等节假日，就是在店面周围用帐篷，移动展台，对头盒和机模等在室外在展示。并配合一些人员和互动活动等。在室外活动时的问题主要有：【步步高公司老板】

1．2．1室外活动物料不确定

一般做室外活动都是在比较大的店和有主推任务的店，主要目的就是实现短时间内的销量提升。在确定做室外活动之前都是负责店面的业务申请活动所需物料，很多业务没有详细的活动计划主观的认为某个店可以做活动，由于没有使用和申请规定，每个业务都是根据自己的想法提出物料申请。都认为所有物料越多越好，所以尽量多申请。很多人都是没有详细的计划，不知道该用多少物料合适并且不会正确使用。造成每次申请的物料数量和品类不确定，可能一些不够用还有一些多余。在使用过程中可能会出现数量不足,品类不全,还有出现很多浪费的现象。

1．2．2室外活动物品摆放比较杂乱

提出物料申请后公司车队会送到所需的门店，在活动当天进行物料的摆放。由于公司没有对物料摆标准，如帐篷、移动展台的位置，堆头盒形象等都是由临时促销员和店员随意摆放，临促和店员没有经过训练根据自己的意愿，随意摆放随意挪动，同样在做活动给顾客不一样的感觉让顾客产生怀疑，不能创造强烈的品牌意识，如果是统一的形象在顾客严重就会有加成的效果形成良好的形象，如果随意摆放肯定对品牌形象造成不好的影响。

1．3步步高音乐手机促销员的形象问题

促销员是销售的主体，是促成销售的关键因素，因此促销员的形象对品牌非常重要。

1．3．1专职促销员不注意自己形象

专职促销员和店内的专柜专区构成店内的独特风景，也是促成销售的关键。专职促销员分为两种：店里的店员，直接归店里管理；厂家促销员，在店内上班归店里管理但属于厂家，由厂家发工资。限于促销员素质不同，表现出来的心态也不一样，有些人没有考虑的自己的行为带来的影响。一般在一些小店内促销员比较随意不穿店内规定的服装业不穿

促销服，穿着特别随意，这种情况下如果突然有顾客过来看手机，穿着便装的促销员上前讲解就会给顾客造成不信任感从而影响顾客情绪。有些甚至容易和顾客混淆，在给顾客做讲解时不易赢得顾客信任，就会丢点本来可能的机会。

1．3．2临时促销员穿着随意

由于周末和节假日为了促进销售会找一些临时的人员作为临时促销，临促的作用是不可忽视的，他们有非常大额品牌效应，并且好的临促可以做枪手，就是可以自己独立卖货促成销量。临促一般都是大学生，有自己的个性穿着随意。要求所有人穿相同的衣服不现实而且公司也没有统一合适的临促服装,而且服装既要看起来比较正式能第一眼就分辨出是步步高的临促，样式也要比较时尚。原来用的围裙等就不能带来很好的效果。因此由于临促的服装不统一，在活动现场非常杂乱。

2.改善步步高音乐手机终端形象问题的措施

针对以上发现的问题结合在实际工作中学习和实践经验，提出一些自己的看法作为解决问题的方法，并不断改进使工作方法和工作效率得到改进和提高

2．1改善店内形象的措施

2．1．1制定统一的专区标准形象

要做到专区形象统一，必须要制定统一的标准，包括背板的尺寸，灯箱的尺寸，柜台数量等，统一的形象标准是消费者判断企业实力重要的方面。由于在实际中店面的大小不同和所在位置不同，给制作统一的形象专区带来麻烦。因此提出了制定不同的搭配方案，具体方案是：采用2节连续柜台+1组背板+1组小灯箱的组合，来做店面比较小的形象这样的店本身销量也不大可以既做到形象良好还节约成本；采用4节连续柜台+2组背板+1组大灯箱的组合可以做比较大的店的专区；还有个别店是作为一个区域内的形象店，销量特别大就会采用前两种方案相加的形式。对于专区标准一定要统一并且严格执行。灯箱片也要注意更换，使顾客走到任何店都有相同的感觉，可以增强品牌效应。

2．1．2确定柜台内机模的位置和摆放标准

手机模型的摆放可以根据柜台数确定，要保证每节柜台都给人很好的感觉。我们制定了机模摆放标准，根据柜台数规定好机模台数组合，我们的组合有6台、8台、12台，当只有一节柜台使用12台，这种摆放比较密集主要是针对只有一节柜台的小店；有2节使用6和8组合，其中8台作为女士机6台作为男士机，这种组合作为标准组合一般店内都有2节柜台；有3节柜台采用6和8组合并且中间一节作为主题陈列。规定每台机模托架的位置，具体到距离边角多少厘米。主推机和畅销机摆在中间显眼的位置，其他的固定位

篇五 步步高公司老板
ceo

张瑞敏海尔集团首席执行官

李东生 TCL集团有限公司董事长兼总裁

马化腾腾讯公司总裁兼首席执行官

荣智健中信泰富集团董事局主席

潘石屹 SOHO中国有限公司董事长兼联席

艾宝俊 中国宝钢股份有限公司总经理

安冬梅 北京国东投资集团总裁

巴洪斌 中国万达集团董事长

包宗业 北京三元食品股份有限公司董事长

鲍岳桥 北京联众电脑技术有限公司总裁

蔡明 北京科宝博洛尼厨卫家具有限公司总经理

曹德旺 福耀玻璃工业集团股份有限公司执行董事兼首席行政总裁

曹明芳 江阴模塑集团董事长

曹田平 秦皇岛耀华玻璃股份有限公司董事长

柴宝成 天津宝城集团有限公司总裁

常小兵 中国电信副总经理

车建兴 红星家具集团有限公司董事长、总经理

陈大江 美国风险投资基金管理公司亿腾投资集团董事总经理

陈峰 海航控股(集团)有限公司董事长、

陈虹 上海通用汽车有限公司总经理

陈健 聚友实业(集团)有限公司总裁

陈金飞 北京通产投资集团董事长

陈久霖 中国航油(新加坡)原总裁

陈丽华 富华国际集团主席

陈年代 汇仁集团有限公司董事长

陈榕生 福建厦门大洋集团有限公司董事长兼总经理

陈天桥 盛大网络公司董事长兼CEO

陈同海 中石化股份有限公司董事长

陈伟东 深圳万基药业有限公司董事长

陈伟荣 康佳集团主席

陈亚平 四川鼎天（集团）有限公司董事长兼总经理

陈怡桦 趋势科技总裁

陈永正 微软大中华区首席执行官

陈肇雄 中国电子信息产业集团公司副总经理

程小涛 北京兴涛房地产开发有限责任公司董事长

单祥双 中科招商创业投资管理有限公司总裁

邓述才 重庆市康尔寿保健品有限公司总经理

丁健 亚信科技(中国)公司董事长

丁磊 网易首席架构设计师董事长

丁立国 邢台德龙钢铁实业有限公司董事长

丁新民 鄂尔多斯市东方路桥集团总裁

董明珠 格力电器股份有限公司总经理

董鹰 黑龙江斯达国际纸业集团董事长

钭正刚 杭州锦江集团董事长

杜昌焘 中国乐凯胶片集团公司总经理兼党委书记

杜厦 天津家世界集团董事长

段永基 四通集团总裁

段永平 步步高电子有限公司董事长兼总经理

范现国 河北华龙面业集团有限公司董事长兼总裁

方洪波 美的集团有限公司副总裁兼空调事业部总经理

方小文 广东英吉利实业有限公司董事长

房超 北京国华置业有限公司董事长兼总经理

封亚军 广东湛大集团有限公司董事长

冯光成 浙江玻璃股份有限公司董事长

冯海良 中国海亮集团董事局主席

冯仑 北京万通实业股份有限公司董事长

冯永明 光明集团家具股份有限公司董事长兼总裁

傅成玉 中国海洋石油总公司总经理

傅光明 福建圣农实业有限公司董事长

高德康 波司登股份有限公司党委书记、总裁

高天乐 天正集团董事长

杲传勇 淄博市商业银行董事长、行长

耿佃杰 山东大成农药股份有限公司董事长

宫学斌 山东龙大企业集团公司总裁

顾雏军 格林柯尔科技控股有限公司董事长/广东科龙电器股份有限公司董事长 郭凡生 慧聪国际咨询有限公司董事长

郭广昌 上海复星高科(集团)公司董事长、总经理

郭家学 西安东盛集团有限公司董事长/东盛科技股份有限公司董事长 郭双威 山西杏花村汾酒（集团）公司董事长

郭为 神州数码董事局副主席兼总裁

郭维健 北京三元食品股份有限公司总经理

郭占春 内蒙古奈伦集团有限责任公司董事长

韩国龙 香港冠城(集团)有限公司董事长、总裁

韩敬远 中国东方集团董事长

韩伟 大连韩伟企业集团董事长

韩文臣 河北唐山宝业集团总裁

韩召善 辽宁营口盼盼集团有限公司董事长兼总经理

韩真发 吉林正业集团有限责任公司总裁

何庆源 诺基亚(中国)投资有限公司总裁

何毅彬 雅兰国际化妆品有限公司总经理

候松容 康佳集团股份有限公司总裁

胡葆森 河南建业住宅集团董事长

胡成中 中国德力西集团董事局主席兼总裁

胡钢 福建新大陆科技集团董事长

胡友林 东风悦达起亚集团董事长

黄本坚 美晨集团股份有限公司董事长、总裁

黄光裕 鹏润集团总裁、国美电器总经理

黄宏生 香港创维集团前董事局主席

黄启均 中山华帝燃具股份有限公司总经理

黄巧灵 宋城集团控股有限公司董事长

黄如论 世纪金源投资集团董事局主席、总裁

季克良 中国贵州茅台酒(集团)有限责任公司董事长

姜建清 中国工商银行行长

姜昆 昆朋网城首席执行官

蒋锡培 江苏远东集团有限公司董事长、总裁

蒋晓松 博鳌投资控股有限公司董事长

雷军 北京金山软件股份有限公司总裁

李安民 山西安泰国际企业（集团）股份有限公司董事长 李伯刚 成都地奥集团董事长、总裁

李发增 北京天鸿集团公司董事长兼总经理

李汉生 北大方正电子有限公司总裁

李河军 北京华睿投资集团董事长兼总裁

李嘉诚 长江实业集团董事局主席兼总经理

李金元 天津天狮集团有限公司总裁

李焜耀 明基电通集团总裁

李名岷 莱芜钢铁集团有限公司总经理

李宁 李宁体育用品有限公司董事长

李如成 雅戈尔集团股份有限公司董事长

李如江 深圳市东进通讯技术股份有限公司董事长

李善强 山东省三河口生建煤矿矿长

李书福 浙江吉利集团有限公司董事长

李晓华 香港华达国际投资集团董事局主席

李晓林 林达国际投资集团董事长

李兴浩 广东志高空调股份有限公司董事长

李彦宏 百度网络技术有限公司总裁

李宴清 大连宏孚集团有限公司董事长、总裁

李毅中 中国石化集团董事长兼总经理

李泽楷 电讯盈科拓展集团主席

李兆会 山西海鑫集团董事长

李志高 天极信息发展有限公司总裁／电脑集团总裁 历军 曙光信息产业（北京）有限公司总裁

梁伯强 广东中山圣雅伦有限公司董事长

梁庆德 广东格兰仕集团有限公司董事长

梁稳根 湖南三一集团有限公司董事长

梁昭贤 广东格兰仕集团总经理

林正刚 思科系统(中国)网络技术有限公司副总裁

刘长乐 凤凰卫视有限公司董事局主席兼行政总裁

刘存周 哈药集团有限公司董事长兼总经理

刘东华 《中国企业家》杂志社社长

刘汉元 通威集团有限公司总裁

刘汉章 邯郸钢铁公司董事长

刘积仁 东大阿尔派股份有限公司董事长

刘军 联想国际副总裁、联想中国COO

刘绍喜 广东宜华企业(集团)有限公司董事长、总经理

刘身利 中国水产（集团）总公司董事长、总经理、党委书记 刘双珉 科达集团股份有限公司董事长

刘维志 山东东阿阿胶集团股份有限公司董事长

刘卫东 神龙汽车有限公司总经理

刘晓光 北京首都创业有限公司董事长

刘永好 新希望集团董事长 总裁

刘永行 希望集团总裁

刘振亚 山东鲁能集团董事局主席

柳传志 联想集团有限公司董事局主席

柳万东 红塔集团董事长

楼忠福 广厦建设集团有限责任公司董事局主席

卢楚其 广东万和集团总裁

卢志强 中国泛海控股有限公司董事长

鲁冠球 浙江万向集团董事局主席

鲁群生 青岛澳柯玛集团总公司党委书记、总裁

鲁伟鼎 浙江万向集团总裁

鲁向东 中国移动通信集团公司副总经理

侣海岩 北京昆仑饭店有限公司总经理、董事长

马万良 内蒙古黄河工贸集团有限责任公司总裁

马蔚华 招商银行股份有限公司董事长

马雪征 联想集团执行董事、高级副总裁

马云 阿里巴巴网络公司总裁兼首席执行官

麦伯良 中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司总裁 毛一丁 北京瑞星科技股份有限公司副总裁

茅忠群 宁波方太厨具有限公司总经理

梅萌 清华科技园建设股份有限公司董事长

米恩华 新疆华凌集团董事长

苗耕书 中国五矿集团公司总裁

苗圩 东风汽车总经理

明金星 大众食品控股公司董事长

缪寿良 深圳市富源实业集团董事长、总裁

缪双大 江苏双良集团有限公司董事长

南存辉 浙江温州正泰集团董事长

倪润峰 四川长虹电子集团公司董事长、党委书记

宁高宁 中粮集团董事长

宁君 金融界董事长兼CEO

牛钢 大连大商集团有限公司董事长

牛根生 蒙牛乳业(集团)股份有限公司董事长兼总裁

潘刚 内蒙古伊利实业集团股份有限公司董事兼总裁 祁东风 方正科技集团股份有限公司执行总裁

乔秋生 河南黄河实业集团股份有限公司董事长、党委书记 邱继宝 飞跃缝纫机集团公司董事长

求伯君 珠海金山电脑公司董事长

任正非 深圳华为技术有限公司总裁

任志强 北京华远集团董事长

荣海 西安海星科技实业(集团)有限公司总裁

沈南鹏 携程旅行服务有限公司执行董事、首席财务官 沈文荣 江苏沙钢集团有限公司董事长、总裁、党委书记 沈雯 上海紫江集团董事长、总裁

盛静生 罗蒙集团股份有限公司总裁

施文博 恒安集团董事长

施振荣 宏基集团董事长

石明春 软库中华基金管理有限公司北京代表>

史玉柱 巨人集团总裁

史跃武 山西振兴集团有限公司董事长 >

宋朝弟 科利华网络股份有限公司董事长兼总裁

宋如华 托普集团董事局主席兼首席执行官

宋卫平 浙江绿城房地产集团董事长

苏启强 北京连邦软件产业发展公司总裁

苏显泽 苏泊尔炊具股份有限公司董事长

苏志刚 广州长隆集团有限公司董事长

孙广信 广汇实业投资（集团）有限责任公司董事局主席 孙宏斌 天津顺驰集团董事长

孙利强 烟台张裕集团有限公司董事长

孙丕恕 浪潮集团有限公司总裁

孙荫环 大连亿达集团有限公司董事长

谭海音 上海易趣网络信息服务公司创办人兼总裁

汤业国 青岛海信电器股份有限公司总经理

汤玉祥 郑州宇通客车股份有限公司董事长

唐骏 盛大网络公司总裁

唐运祥 中国人保财险公司董事长

陶建幸 春兰（集团）公司董事局主席兼首席执行官 陶新康 上海新高潮（集团）有限公司董事长兼总裁 田溯宁 网通集团国际通信公司总裁

田文华 石家庄三鹿集团股份有限公司董事长

涂建华 隆鑫控股有限公司董事长

汪海 青岛双星集团党委书记、总裁

汪延 北京新浪互联信息服务有限公司总裁

王柏华 山东浪潮齐鲁软件产业股份有限公司董事长 王宝林 河北承德露露股份有限公司董事长

王传福 比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁

王春鸣 四川国栋建设股份有限公司董事长

王殿甫 创维集团总裁

王凤朝 四川长虹电子集团副董事长、总经理

王国春 四川宜宾五粮液集团有限公司党委书记、董事长、总裁 王国端 广东科龙集团有限公司董事长、总裁

篇六 步步高公司老板
步步高形象分析

摘 要

形象是任何一个品牌给公众的第一印象，关系到这个品牌的生存和发展，在终端的形象更是直接接触到消费者，能够在第一时间让顾客感受的品牌的力量和价值。步步高音乐手机非常注重品牌在终端的形象，对店内的专区形象、专柜摆放和陈列，室外拉销活动形象，促销员的素质和形象都有比较高的要求。针对我们在实践中存在的专区标准不统一，专柜摆放有没有规则标准，促销员穿着问题还有态度问题等等，都需要一些规范来要求。由于工作原因可以直接接触到公司的形象问题并可以提出解决建议，根据我们的实际情况，在实际销售过程中针对发现问题做了一些陈述并提出改进建议有些也得到公司主管的认同下面就以下问题做了具体列举和分析。

关键词：步步高音乐手机 终端 形象

ABSTRACT

A brand image is the first impression to the public, related to the survival and development of the brand, the image of the terminal is in direct contact with consumers, customers can experience the first time the brand's strength and value. Backgammon music phone attaches great importance to the brand image of the terminal, on the store's area, counters, pull the image of marketing activities, promoters of the image have higher requirements, but now we found during the actual sales number at about aspects of the image in the end there are some problems, and to do some analysis.

Key words：bbk music phone terminal image

目 录

公司概况 ……………………………………………………………………………………1

1.步步高音乐手机在终端形象存在的一些问题…………………………………………1

1．1步步高音乐手机店内形象的问题……………………………………………………1

1．2步步高音乐手机室外促销形象的问题………………………………………………2

1．3步步高音乐手机促销员的形象问题…………………………………………………3

2.改善步步高音乐手机终端形象问题的措施……………………………………………3

2．1改善店内形象的措施…………………………………………………………………4

2．2改善室外促销活动形象的措施………………………………………………………5

2．3改善促销员形象的措施………………………………………………………………5 结束语………………………………………………………………………………………5 致谢词………………………………………………………………………………………6

北京步步高电子有限公司概况

北京步步高电子有限公司位于北京市朝阳区四惠壹线国际1层1单元，临近城铁四惠站。北京公司作为广东步步高电子工业有限公司在北京地区的总代理，代理区域包括北京、唐山、秦皇岛、承德。负责步步高产品DVD，电话机，电教产品，音乐手机，生活家电等的销售。由于步步高公司是国内知名的民营企业,产品有很高的知名度,因此北京公司作为区域代理拥有庞大的人员和物资方面的优势,在北京地区有很好的销售业绩,表现出强大的发展势头.

1.步步高音乐手机在终端形象上存在的一些问题

终端是指直接接触到消费者的地方也就是店面内，品牌在终端的形象对消费者有很大的影响，可以直接促成购买。所以终端形象好坏对一个品牌非常重要，我们要不断发现问题解决问题。

1．1 步步高音乐手机店内形象的问题

1．1．1专区形象没有统一标准，比较杂乱

专区是一个专门的地方全部来摆放步步高音乐手机，包括灯箱，背板，柜台，陈列机模，装饰品等。虽然工厂对每件物料有比较严格的要求，都有规定的规格，但在实际操作中有很大的问题，灯箱大小不一，背板尺寸没有按照比例，灯箱片规格不一，更换不及时。对于背板和柜台的配合没有达到要求，即必须有几节柜台配合才可以做背板和灯箱组合等等。在店里一般都是因地制宜，根据现有的尺寸来做专区，这样在不同的店面就会有不同的效果，致使消费者有杂乱的感觉。

1．1．2柜台内手机机模摆放杂乱

在店内柜台里一般都摆放手机模型而不是真机，这样既能给顾客做初步讲解直接给顾客接触，同时可以避免由于操作不当带来的磨损或丢失等损失。所以真机机模在实际销售过程中有比较重要的作用，我们发现大部分店面机模都比较杂乱，主要存在促销员都是根据自己的想法随意摆放；在给顾客做展示后不能及时放回原来位置；没有利用好公司分配的终端物料等问题，不能突出主推机型和畅销机型给顾客的第一印象就是比较杂乱，直接影响到品牌形象，甚至影响到销售。

1．1．3店内销售位置对销量有重大影响

位置是每个品牌必争的，根据人的习惯选择有利的位置对销量有非常大的影响，根据

调查一般人们进门总是习惯向前看，并且习惯向右走，如果有比较好的位置就可以在第一时间接触的顾客，给顾客留下第一印象作为比较，成功的概率将会大大提高，所以争取到好的位置对品牌在店里的生存发展有很大帮助。例如：在店内诺基亚和三星都会占据最好的位置，再加上它们的品牌效应，使销量大大提高。而步步高作为国产品牌有着比较好口碑，但是又有起步比较晚在一些店的位置不太好，很多都在比较靠里的位置或者角落等等不够醒目，不能引起第一注目率因而影响一些顾客的判断。

1.2步步高音乐手机室外促销形象的问题

很多情况下要在室外进行拉销活动，如平时周末，五一、十一等节假日，就是在店面周围用帐篷，移动展台，对头盒和机模等在室外在展示。并配合一些人员和互动活动等。在室外活动时的问题主要有：

1．2．1室外活动物料不确定

一般做室外活动都是在比较大的店和有主推任务的店，主要目的就是实现短时间内的销量提升。在确定做室外活动之前都是负责店面的业务申请活动所需物料，很多业务没有详细的活动计划主观的认为某个店可以做活动，由于没有使用和申请规定，每个业务都是根据自己的想法提出物料申请。都认为所有物料越多越好，所以尽量多申请。很多人都是没有详细的计划，不知道该用多少物料合适并且不会正确使用。造成每次申请的物料数量和品类不确定，可能一些不够用还有一些多余。在使用过程中可能会出现数量不足,品类不全,还有出现很多浪费的现象。

1．2．2室外活动物品摆放比较杂乱

提出物料申请后公司车队会送到所需的门店，在活动当天进行物料的摆放。由于公司没有对物料摆标准，如帐篷、移动展台的位置，堆头盒形象等都是由临时促销员和店员随意摆放，临促和店员没有经过训练根据自己的意愿，随意摆放随意挪动，同样在做活动给顾客不一样的感觉让顾客产生怀疑，不能创造强烈的品牌意识，如果是统一的形象在顾客严重就会有加成的效果形成良好的形象，如果随意摆放肯定对品牌形象造成不好的影响。

1．3步步高音乐手机促销员的形象问题

促销员是销售的主体，是促成销售的关键因素，因此促销员的形象对品牌非常重要。

1．3．1专职促销员不注意自己形象

专职促销员和店内的专柜专区构成店内的独特风景，也是促成销售的关键。专职促销员分为两种：店里的店员，直接归店里管理；厂家促销员，在店内上班归店里管理但属于厂家，由厂家发工资。限于促销员素质不同，表现出来的心态也不一样，有些人没有考虑

篇七 步步高公司老板
分析vivo手机渠道运营成功的原因

简析vivo手机渠道运营成功的因素

手机厂家目前在零售渠道方面销售成功的主要分为两种类型：产品拉动型（苹果、三星）、渠道拉动型（vivo、OPPO），做产品拉动型需要终端厂家在产品研发、品牌运营等方面有很“深厚”的功力（华为在向这个类型转换），需要一个较漫长的过程，在此我仅对以vivo为代表的渠道拉动型的成功因素做一些简要分析，希望对其他手机厂家在终端零售市场上的发力能有一些启发和帮助。

Vivo、OPPO包括后来出的一加手机，尽快品牌不同，但是背后都是段永平为大股东，并运用段独创的渠道模式进行渠道操盘，因它的营销体系关注到了零售渠道的每一个环节，所以为了使人印象深刻，我将vivo的营销模式取名为“渠道分级管理+保姆式营销模式”。 Vivo的渠道分级管理+”保姆式“营销模式示意如下：

一、渠道分级管理：不是像其他厂商一样越来越扁平化，而是通过引入员工承包机制，形成利益共同体式的渠道分级管理体系，而渠道扁平化是由区包商这一层级推进落地的。

1、省公司（省包）：由工厂与各省资金平台共同出资形成股份制的省级公司，统筹管理产品、价格、市场营销活动、及区域经理及以上人员；

2、市（县/区）公司：由vivo内部员工或原步步高地包商出资或入股省公司成立地市一级的区分公司，管理隶属省公司，形成风险公担，利益共赢的利益共同体；区域业务人员隶属于区分公司（区包商），与省公司无关；

3、区包商落实扁平化合作：区包商与当地零售商直接签署供销协议，并原则上收取不低于2000元的合作押金以确保该零售商不扰乱vivo所制定的市场价格；同时区包商将为零售商全程提供产品、促销、售后、调换货等方面的服务。

【上述渠道分级管理方式的优点】

1、各级公司责权利清晰，产品、价格、促销政策、财务是省-区域-店纵向管理和纵向执行的，区域的人员和激励机制、标准相对于省公司是独立的，这样做到了该集约的集约，该市场化的市场化；

2、内部员工区域承包制，激发区域经理活力，变打工为当老板，且内部员工实施区域承包，更便于省公司对区域管理层人员的集约管控，而区域非管理人员（业务员、厂促等）均由承包者自行招聘，区域业务人员和驻店促销的收入与销售目标线性挂钩，即保证了区域领导的绝对领导力，也确保了员工的绝对执行力；

3、施行利益共同体式的分级管理，且不鼓励在线上销售vivo手机，使整个vivo体系对窜货管控，以及确保工厂、省包、区代、零售商的多方利润，有了体制上的保障。

二、“保姆式“营销：在区包商层面由区域经理带领业务员及派驻促销员的方式对零售商进行无忧式的“保姆式”营销（渠道扁平化的具体体现），加大了vivo手机在零售商层面的终端上柜及进销存周转。

1、产品施行全程价保及全程退换货

自产品上柜至退市的全生命周期，对未销售的零售商库存进行全程价保；不影响二次销售的已上柜产品，全程退换货（零售客户一次性买断的尾货不予价格和退换）；区域内TOP零售商还可以获得1-2个星期的铺货账期（金额一般在5万以内）。

2、合作初期缴纳装修押金即配备vivo专区

交纳一定金额的装修押金（此种方式主要是对实力较弱的中小门店而言的，一般为5000元；在上形象这个问题上就是“店大欺客，客大欺店”的），即配备vivo厂家的标准专柜和标准陈列物、发光背景板，即是为提升零售商专业的形象，更是在扩大vivo自身的品牌形象。

3、促销员：零售商进货30台即配备厂促1名

对初次进货大于30台手机的零售商，承诺配备vivo促销员1名，即保证了零售商乐于上柜vivo终端，也确保了店内有人主推vivo产品，更从某种程度上掌握了零售商的进销存情况。促销员是以区公司为单位纵向管理的。

4、传销式培训体系

vivo有一只从省到市到区的培训师队伍（省、市一般是专职的，区域的培训师是由业务人员兼职的，但给予培训师补贴），培训师施行纵向管理；各级培训师针对促销员每周至少要组织一次集中培训，每次培训会都要喊口号，并通过情景演练、背诵、考试等方式重点讲解新品知识、产品应用、并现场兑现未兑现的终端提成。

5、售后服务

正常维修的机器是交由售后网点进行维修的，但因有区包商的存在，一旦出现需要换机的售后问题，只要售后网点开出售后检测单，符合换机条件，零售商可以第一时间为顾客更换新机，区包商则会第一时间为零售商更换新机，极大的提高了售后效率。

【上述“保姆式“营销方式的优点】

极大地提高了零售商与vivo公司合作的积极性、主动性、降低了零售商与vivo公司合作的风险意识，保障了零售商销售vivo手机的获利性，在最大程度上实现了双方的无忧合作。

三、突破口：为防止内耗和价格失控，vivo是不支持做线上的！这也是其他品牌需要注意的

地方，不是不做，但是线上品牌宣传和产品线应与线下有明显的区隔，避免内耗、定位不明确、挫伤线下渠道积极性。

综上所述，在这个互联网时代，几乎所有品牌都在强调渠道扁平化的时候，以vivo为代表的段（段永平）系国产手机品牌，却始终坚持分级+区域扁平化的渠道管理模式，并将此渠道管理方式运用的炉火纯青，因它很好解决了产品在渠道运营过程中工厂、省包、区包、零售客户的库存折价风险、多方利益分配、人员销售动力、代理商无忧经营、零售周转率等方面的矛盾关系，并能够使vivo售价较同水平其他品牌终端高卖一个档位，打通了产品流通的“任督二脉”，从这个角度看，vivo发动的是“人民战争”，而其他品牌实际上是单打独斗，“独售机、众售机，孰胜？”，恐怕是，未出茅庐已分胜负！

-以上- ZX 2015年1月16日

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