麦当劳的创业史

导读：　麦当劳的创业史(共7篇)雷蒙 克罗克（52岁开始创业的麦当劳创始人） 雷蒙 克罗克 雷蒙·克罗克（1902年10月—1984年1月14日），出生在美国芝加哥一个普通的家庭里。他和大多数富豪一样，都从事过很多种工作，经历过几次破产，几次失败之后，成功地创立了麦当劳，终于他也和他的企业一样成为全世界遐尔闻名的富豪。1954年...

篇一 麦当劳的创业史
雷蒙.克罗克（52岁开始创业的麦当劳创始人）

  雷蒙.克罗克

　　雷蒙·克罗克（1902年10月—1984年1月14日），出生在美国芝加哥一个普通的家庭里。他和大多数富豪一样，都从事过很多种工作，经历过几次破产，几次失败之后，成功地创立了麦当劳，终于他也和他的企业一样成为全世界遐尔闻名的富豪。

　　1954年，52岁的克罗克见到麦当劳的创始人麦氏兄弟，决心加入麦当劳。1955年3月2日，他创办麦当劳体系公司。

　　1960年2月，他正式接管麦当劳，在全国范围内开办连锁店。

　　1957年，他开始利用报纸、收音机、电视进行广告宣传，取得极大成功。1970年，麦当劳开始向海外进军，克罗克建立了一个庞大的麦当劳帝国。

　　1954年，克罗克已52岁了。人过50，知命之年，正是大干事业的好时间。

　　在这之前，他干了25年的推销工作，对食品工业中外来食品业尤为重视。他没卖过一天汉堡包，没开过餐厅，但对食品服务业走势了如指掌。

　　这一年，他走进了圣伯了诺的麦当劳餐厅，他立刻感到自己豁然开朗，眼前一片光明。他坦率地说：“当我遇见麦氏兄弟时，已有多年的准备。我在食品、饮料上经验丰富，足以辨认饮食的真伪。”

　　此时，已是中午，餐厅外的停车场挤着150人，服务人员高速作业，15秒钟以内，客人所要的食物送了过来。

　　克罗克眼观六路耳听八方，多年的推销工作使他走遍了全美国，“全国许多地方可以开这种餐厅”。一个大胆的设想在他脑中应运而生。

　　上帝总是帮助自立者，缺乏远见的麦氏兄弟需要一个新的连锁代理来解决新的发展问题。克罗克被聘用。

　　他说干就干，第二天就找麦氏兄弟商谈，取得了推展全国连锁的权利。麦氏兄弟提出：“由您这样有经验的人来代理，我们很感兴趣。”但是我们得定个条件，权利费用为950美元，你只能抽取连锁店营业额中的1.9％作为服务费。其中1.4％是用于您对连锁的服务，0.5％给我们，作为使用店名和生产体系的权利金。”

　　这是一个极为苛刻的条件，为实现自己的理想，克罗克接受了。

　　1955年3月2日，克罗克创办了麦当劳体系公司，他开始把自己当推销员的经验应用在这里。

　　他将个人的魅力、诚实与坦率融为一体。他不急于发财，他坦率地告诉员工：把工作干好，别想着赚钱，只要工作干好了，钱会自然来，水到渠成。

　　52岁的他明白自己的处境，本次不成功，一生就没希望了。

　　一开始，他把麦当劳作为一个企业稳定下来，以品质优良著称。要达到连锁经营，最重要的是避免“区域连锁”。他决定，麦当劳一次只卖一个连锁餐的经营权，价格是950美元。

　　他以大都市作为授权连锁经营区域，但很快便缩小范围，到1969年，连锁合同仔细到城市、街名都有严格规定的程度。

　　为坚持信誉，他提出：老麦当劳决定在当地开更多的店时，加盟者有权利优先购买新店的连锁权，但无权自行开店。

　　他从不把连锁权卖给实力雄厚的连锁人。他的独特想法是：“如果你卖出一大块地区的区域权利，就等于把当地的营业全部让给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”

　　麦当劳一天一天在成长，在壮大，但内部的危机也悄然而来。

　　麦氏兄弟抽走1.9％中的0.5％作为权利金，麦当劳的发展面临着重重困难，资金缺乏，无力壮大。他们的贪婪的做法[来源:

　　1961年初，麦当劳兄弟与克罗克开始谈判，让出麦当劳。

　　他们开出的价格十分惊人：“我们非要270万美元不可，而且要现金。我们兄弟俩每人100万，山姆大叔(指向美国政府纳税)70万，一分不能少。”

　　劳苦功高的克罗克一听，差点晕倒了，他没想到，对方的贪婪令他接受不了。他一面设法筹款，一面委托律师办理合同。

　　1968年，麦氏兄弟彻底败出速食业。他终于摆脱了羁绊，可以自由地驰骋了。5年后，他还清了所有贷款。

　　第一次出击，克罗克失败了。他将18张连锁牌卖给加州，那里距总部2000公里，他无法控制这些连锁店，加盟店主各行其事，或改变作业程序，或增加菜单项目，或提高产品价格……引起了一些混乱。

　　他吃一堑长一智，多年合作经营中，形成了他独特的连锁经营之术。他得下如此结论：真正合作好的是那些原来不属于食品业，但是愿意全心全意地贡献给新事业的人。

　　他的经营哲学是：“如果一个企业中，有两名主管的想法一致，则其中一名便是不必要的。”

　　他雇用人时，只看其才能，即工作表现。

　　他的用人哲学是，重视外观。

　　他是实用主义者，不看重学历。

　　他自己穿着高雅、举止典雅，讨厌嚼口香糖、看报纸、画画儿、穿白袜子、咬指甲、衣服皱成一团、头发不梳理的人。

篇二 麦当劳的创业史
麦当劳创始人克罗克的名人故事

　　

　　雷.克罗克(1902~1984)是美国家喻户晓的人物。

　　不只是在美国，在世界其它地方也会时常听到他的名字。

　　因为他的事业——麦当劳快餐业已经遍及世界各地。他的创业精神激励着一代又一代的企业家，也激励着梦想成功的从事着其他职业的人。

　　在美国，雷.克罗克是一个传奇式的人物。人们认为他是重要新产业的创始人，在商业界他的地位是无人企及无人企及：没有人比得上。的。有人将他的事业与洛克菲勒的炼油业、卡耐基的钢铁工业以及福特的汽车装配相比拟。

　　他的经历是丰富而痛苦的。他曾经靠演奏钢琴来谋生，也当过推销员，还做过销售经理。他自己也办过一个小公司，事业上也取得了一些成功，以常人而言，他该躺下来休息一会了。但是，1954年，52岁的克罗克，为生命立下了最大的赌注，他放弃了自己原有的工作，为麦克唐纳兄弟推销麦当劳快餐店专营证，并且自己在伊利诺斯州开业了一个麦当劳快餐店。他的麦当劳在走向成功的过程中遇到过各种困难，也曾负债累累，也曾面临领导层分裂的危机。但是克罗克毕竟是克罗克，他不怕困难，面对各方面压力，他以自己的人格魅力加上自己的智慧，闯过了一道又一道的难关。终于他的麦当劳快餐店在不长时间里便风靡(ｍí)美国，遍布世界。

　　小小商人1902年，雷.克罗克出生在芝加哥西部的一个名叫奥克帕克的小镇。

　　他有一个幸福的家庭。父亲路易斯.克罗克是西部联合公司的雇员。父亲的经历也是十分艰苦的，老克罗克12岁时就开始为这家西部联合公司工作。

　　母亲罗斯心地善良，小克罗克一家称她有一副菩萨心肠。

　　在高中的时候，他开始尝试实现自己童年的幻想。

　　当他激动地跑回家，向家人宣布他的出色的主意时，全家笑他“丹尼空想家”。小伙子正值血气方刚，他受不了这个。于是他开始动手了。

　　他幻想过摆一个卖柠檬水的摊位。于是，在暑假里，他设立了一个。虽然这耗费了他大量的气力和时间，但是他那次丰收了——他卖掉了许多柠檬水，他也体验到了成功后的成就感。

　　卖过柠檬水后，下一步，他该干什么呢?这个少年，他开始实现他的童年时的另外一个梦。

　　在上个学年的夏天和每一天的午休时间，克罗克都是在他的叔叔厄(è)尔.爱德豪的店里度过。

　　那个时候，他叔叔的店里开了一个冷饮专柜，克罗克是在冷饮专柜工作的。他的工作内容是向别人推销圣代。

　　那个时候，他的工作动力是明确的，他要多挣钱，他要开一个店。于是他更加拼命工作，他努力钻研推销技巧，他在那个时候，学会了用微笑和热情去影响人。他取得了初步的成功。

　　不管发生什么事，都不能阻止他赚钱的欲望。而且，他要把钱一分一分地存起来。终于在银行里，他有了一笔足够的存款。

　　那时候他的气派和勇气是令人称道的。他，一个涉世未深的小家伙俨然象一个大企业家。他到处张罗，又去找了两个朋友，因为这两个朋友有存款。他们每个人投资100美元，租了一间房子，房租当时是每月25美元。他们开始采购货物，这个小店里有活页乐谱、新奇的乐器，如奥卡利那笛、口琴、克罗里里琴等。他们出卖这些。

　　同时，这个店里也有其他的项目。克罗克开始实现童年时的那个梦，他成为该店的钢琴演奏师。

　　只是他并不是十分满意。虽然他搞了许多演奏，也唱了许多的歌。但是他们的生意并不兴隆，他们只卖出了一点点东西，他们的生意太少了。而他们的房子是按月租赁的。

　　他们只支撑了几个月，这个店就黄了。店里的货全卖给了另外一家音乐商店。

　　完了，一切就这么结束了。克罗克这个少年当年痛苦了一阵儿，他尝到了失败的滋味。创业真的不容易。此后，他的“商业生涯”便告一段落。

　　日子一天天过去，他的厌学情绪越来越浓，他越来越烦。

　　那时候，他也受不了那种沉重的学习压力，他需要成功，而学业上却没有长进。于是他就有了退学的打算。

　　一战爆发的时候他才15岁。但是他也入伍了，他虚报了年龄是想逃脱学校里的功课。他加入了红十字救护车队，成为一名驾驶员。

　　一战结束后，他又回到了芝加哥。他的父母再次苦心地劝他去读书。他去了，其实他一直是个听话的孩子，但是他总是缺课。

　　他喜欢去外面搞推销，弹钢琴。干这些事时他如鱼儿得水一样欢乐而且精力充沛(ｐèｉ)。在1919年的时候，他一周就可以赚到25美元或者30美元了，无论如何，这是不错的收入。日后，没有多久，他开始比他的父亲赚钱多了。

　　他认为他没有必要再念下去了，他终于离开了学校。

　　在这一段放荡的日子里，他还是拼命地找工作。他认为他的生命中不能没有工作。有一次，有一个人向他介绍了一份工作。他喜滋滋地去了。那是一个夜总会，介绍人对他说，那里需要像雷.克罗克这样的演奏者。

　　因为他太需要工作了。他不顾一切地寻找自己喜欢的工作。

　　那一次他及时赶到了夜总会，那时已经是晚上9点了。

　　雷.克罗克受骗了，原来那是一个妓院，克罗克匆匆演奏完了，就拿着工钱跑了，此后他再也没有去过那个地方。

　　此后，他又干过一些推销，但推销的东西是吊袜带和床垫上的玫瑰花苞。他觉得他不感兴趣，便又放弃了。后来，他就在密歇根州的波波莱克的一个乐队中找到了一份演奏工作。

　　在那里他结识了一个名叫埃塞尔.弗来明的姑娘，这个姑娘成为日后他的第一个新娘，并一起共同生活了35年之久。

篇三 麦当劳的创业史
麦当劳成功的经营理念

麦当劳成功的经营理念

“麦当劳不仅仅是一家餐厅”，这是麦当劳经营理念的精髓所在。这也是国内连锁快餐多次挑战麦当劳、肯德基但又无一胜出的原因，麦当劳卖的可能是最简单的产品，但却拥有最精密的管理流程，正是因为管理流程的成功复制，保证了全球的质量和速度能够一致。 在全球企业中，麦当劳可能是最懂得“简单就是力量”的了。而麦当劳的经营理念正是“3S主义”，即简单化（simplification）、标准化（standardization）、专业化（specialization ）。

1、标准化生产

对于麦当劳而言，其每一片汉堡肉厚度、重量都是一定的，即便是生产一万个汉堡都是相同的品质。 今年4月才从麦当劳亚太、中东及非洲地区副总裁任上退休的马子义博士笑着对记者说道，他痛恨那个说麦当劳“全世界都是一个味道”的人。 作为负责供应链管理的副总裁，“一个味道”给他造成了很大麻烦，“中国和美国的牛吃的东西不一样，”味道怎么可能一样。 但麦当劳偏偏就是要做成“一个味道”。

在中欧国际工商学院高层管理论坛上，当马子义向台下MBA说道，他发觉将中国的瘦牛肉和澳洲的肥牛肉形成一定的配比，味道有点像美国的一般牛肉时，台下哄堂大笑。而马子义却严肃说道，“你们不要笑，是我的血汗，很辛苦做成功的。”

又比如为炸制出符合质量要求的薯条，麦当劳要求供应商提供的土豆要有较长的果型，芽眼不能太深，同时淀粉和糖份的含量必须控制在一定范围之内。而且，麦当劳对薯条的规格都有量化的要求，长度为5英寸的要达到20%左右，3-5英寸的达到50%左右，3英寸以下的比例在20%-30%之间。而中国的土豆一般都是拳头大小，做成薯条明显不符合长度标准。为此早在1983年，麦当劳便来中国培育适合的马铃薯苗，而麦当劳在国内第一家店到1990年才开张。

在麦当劳“一个味道”的背后，是其严格的标准化流程操作。 以汉堡中的生菜为例，在麦当劳的《全面供应链管理》手册中，规定从源头步骤选土开始，详细记录地段和土壤的资料，其后每一环节——养土、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫也一一详细记录，再加上完善的产品回收计划，包括定期模拟测试，万一有问题发生，可用最短的时间有效找到每一片菜的来源并及时解决。

麦当劳的标准化除了体现在食品加工上以外，麦当劳还有专用的餐厅厨房设备供应商、餐厅桌椅供应商、冷气设备和制冰机器供应商、专用招牌供应商等等，他们都应麦当劳的要求在中国设厂。

2、专业化要求；保证供应【麦当劳的创业史】

在物流供应上，麦当劳利用外包供应商——夏晖为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分发等一系列工作。通过它的协调与联接，使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐，为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保证。麦当劳认为，餐厅经理订货量太多太少都是不允许的，过多会增加成本，积压资金，使产品品质下降；不足则会使营业额和利润下降，并对公司信誉和员工士气产生不利影响，而紧急订货成本就会上升。

据说夏晖的配送车队每天晚上在11点到凌晨1点之间必须完成送货，准点率在98%以上才算符合服务质量要求，因为麦当劳的员工是按小时付薪的，每天晚上11点之后安排几名员工接货，如果在这个时间内不能将货送到，员工的超时工资要由夏晖承担。

在麦当劳，有个天条是必须遵守的，就是保证供应（AssuredSupply）。麦当劳无法想象，有消费者来买汉堡，而服务生说“卖光了”。

而保证供应听起来很简单，但具体运作却非常麻烦。麦当劳目前在中国有数百家连锁店，尽管通过POS机能够实时知道每一种商品的销售情况，但是如何运输、怎样在全国范围内建物流中心、如何协调社会性物流资源、如何在运输的过程中做到严格的质量控制，这都需要有极好的供应链管理能力。

“猜数字是大学问，”马子义说道，以薯条为例，谁能预测出第二年的餐厅的需要量？由于天气的问题，土豆的产量也无法预测，而预测生产期更短的生菜产量则更为困难。为保证供应链的灵活性，麦当劳几乎在所不惜。曾有一次，日本的薯条不够了，麦当劳从美国运薯条过来，光是运费就达到800万美金。

同时麦当劳的供应链部门还得想出如何利用“全鸡”，降低成本。国内大多爱吃鸡腿，而剩下60%的胸脯肉到哪里去。麦当劳的解决之策是：放到汉堡包中，一半腿肉和一半胸脯肉。

3、专注

在麦当劳成功的背后，是全面、完善、强大的支援系统的配合。其中供应商的作用尤其重要。麦当劳从原料到粗加工到物流配送都是由其供应商完成的，从这个方面来说，麦当劳“仅仅是个餐厅”。

目前麦当劳全球营收近460多亿美金，其中30%涉及供应链。据说，为麦当劳供应土豆的企业一年销售额就是50亿美金，但麦当劳绝不自己种土豆，也不会因为需要做牛肉饼，而去养牛。

事实上麦当劳只专注于做好自己的事情。

麦当劳本身不参与任何物料的生产与投资，麦当劳认为，只有如此才能确保在产品采购上拥有最好、最佳的弹性空间，并且由于没有任何利益投注在供应体系上，才能非常严苛、公正的要求厂商提供最优异的服务。

或许麦当劳唯一一次投资物料的生产是在俄罗斯。作为麦当劳中国元老，马子义亲身经历了麦当劳在中国落地生根的过程。他清楚地记得，在麦当劳在中国筹划建立餐厅前，麦当劳在莫斯科红场开出820个位置的餐厅，轰动全世界。但在麦当劳内部，造成轰动的还有另外一个原因，由于俄罗斯缺乏一定品质的原料，麦当劳投资4500万美元，建起一个涵盖各种原料的工厂。而当时麦当劳在俄罗斯只有一家餐厅，自然亏的一塌糊涂。

在马子义来中国前，其老板对他说，“我只有一个要求，你不可以像俄国做的那样，搞个4500万美金的投资。假如再出来这样的事情，我会被董事会炒鱿鱼；但在我被炒之前，我会把你炒鱿鱼。”

于是马子义到中国后，考察了无数的小厂。在巨无霸超值套餐吸引食客胃口的背后，马子义需要寻找厂家做面包、做肉、做生菜，做酱，还有包装等。

另一个值得注意的事情是：麦当劳与任何供应体系都没有合约的限制，虽然大部分事情都由供应商完成，但这一切都没有一份协议书。在和供应商的交易中，麦当劳议价而不比价，一般采取本加利（CostPlus）、OpenBook、CloseBook来议价。

众所周知，对于连锁企业而言，只要某家店突发危机，就可能导致其苦心经营的品牌形象和企业信誉毁于一旦。马子义认为，麦当劳供应链管理的目标要达到“长久的竞争优势”，而非急功近利的短期利益，而这是中国连锁企业最需要明确的。

如何理解麦当劳的经营理念麦当劳是这样处理与特许经营商的关系：

第一。理念。在整个商业环境体系中，麦当劳商标持有者，管理团队，特许经营商，员工组他们都是平等的。在理念上首先传播这点。

第二。实现。为了让理念成为现实，麦当劳在每一个与特许经营商打交道的时候，坦诚相待每一个环节，保持其沟通渠道畅通且无贪腐现象发生。在特许经营商与麦当劳之间形成透明且可信任的关系。这也是很多企业无法做到的，无法跨越彼此更信任的合作。

第三。远景。即使我们站在同一个平台上，未必能够看到同样的远景，但作为麦当劳与特许供应商而言，我们必须要看到同样的远景——那就是与麦当劳合作前途光明，但责任重大。于是，特许经营商会把既得利益放在长远期发展。

第四。成长。每一间公司都不希望成为百年，千年好品牌，成为人们永久可信赖的公司。那么它的新陈代谢非常重要，因此这个平台被赋予各种不同的文化，特许经营商认同这种文化，也要学习这种理念。——这个时候，培训成为沟通与理解的渠道，当然，这样我们更信任这家前途光明的公司。

第五。监督。我们不知道未来怎么样，所以，现在的每一步都很谨慎，原因是要为全世界每天几千万人口提供安全，卫生，可信赖的食物与环境，为几百万员工在全球各地能够长期稳定工作提供更好的平台，为投资麦当劳品牌的持股人创造价值。所以，会通过法律文本约束（不同的国家实行的不同策略，法律文本也不尽相同，尊重每一个国家的法律政策是非常认同的标准。），当然也会有顾客，还有第三方公平机构进行不间断的访问，调查。对于麦当劳还是特许经营商而言，都是很尊重的决定

众所周知，麦当劳在全球范围的规模和经营业绩远远超过肯德基，只在中国区是个例外。KFC也颇以“中国战绩”为自豪。想必KFC年年配合评选主办单位，长期占据榜首位置，也“很爽很享受吧”？麦当劳这次退出评选，显然对之前多年参评屈居老二的“排名”不满意。而事实上，麦当劳的品牌美誉度和经营业绩，也绝不会因为退出这样一次评选受到负面影响。依然排名第一的KFC，也绝对不会因为这个排名，得到像“武林盟主”一样的实惠。

篇四 麦当劳的创业史
麦当劳的成功之道

国外经典案例

——麦当劳的成功之道 随着时代的变迁与社会的进步，饮食文化也有了明显的改变，过去在家吃三餐的情形已逐渐被快餐所取代，麦当劳在我们的生活当中已成为一个不可或缺的部分，不论是稚龄儿童、青少年、抑或是分秒必争的上班族，皆独爱麦当劳的快餐餐饮。在快餐王国中，快餐店彼此之间的竞争是如此激烈，但麦当劳为何能在众多快餐业者中独占鳌头，并获得快餐之王的封号？至目前为止，「麦当劳」仍稳占快餐业龙头的宝座。接着，我们会一一探讨为何麦当劳能深植人心的原因及其成功之因素，并记述麦当劳在这庞大企业的面貌下不为人知的一面。

一、麦当劳的起源与发展

麦当劳，这是一个大家都耳熟能详的名字。麦当劳的标志─金黄色拱门，更是一个让大家都无法忘怀的符号，是什么原因让大家对它这么地印象深刻？如此地爱不释手？更甚至只要一说到「M」这个英文字母，大家就会联想到麦当劳？现在，就让我们来回顾，这个闻名世界各地的快餐店，金黄色拱门的发展史─麦当劳一生的奋斗事迹吧！

01.起源

很多人都以为麦当劳是雷.柯洛克所创立的。但事实上，麦当劳是麦

当劳兄弟所创立的，而由雷.柯洛克将其发扬光大，扩展到世界各地。公元一九四八年，麦当劳兄弟创立第一家快餐店餐厅，在一九二八年，刚从高中毕业的小麦当劳，因为找不到工作而去加州投奔他的哥哥大麦当劳。两兄弟从卖热狗店开始，最后逐渐转变为卖薯条、汉堡的快餐连锁店。两兄弟有能力开创麦当劳事业﹔但是，却没有能力将麦当劳发扬光大！

02.发展

A.创始者

公元一九五四年，麦当劳创始人雷.柯洛克初遇麦当劳兄弟。由于麦氏兄弟无法将麦当劳事业扩展，因此，当他们的事业小有成就时，雷.柯洛克便加入他们的行列。

B.第一家麦当劳的成立

公元一九五五年，雷.柯洛克成为麦当劳的第一位加盟经营者。柯洛克是一位具有远大志向及抱负的人。他出身于芝加哥批发商，独具慧眼的他，很看好麦当劳的前景，于是与麦氏兄弟合作成立了第一家加盟连锁店。

C.经营权转移

公元一九六一年，雷.柯洛克向麦当劳兄弟购买商标权，经营麦当劳餐厅事业。具有胆识及冒险精神的他，在麦当劳的景气最低迷时，柯

洛克以二百万美金买进了麦当劳的商标权，并且以科技化的管理方式经营麦当劳。

D.股票上市

公元一九六五年，麦当劳股票正式上市。由于柯洛克将麦当劳事业经营的十分成功，金色拱门下的美味汉堡及亲切的服务，掳获了不少顾客的心，麦当劳在人们的内心中占有了一席之地，股票正式上市。

E.跨国企业开始萌芽

公元一九六七年，美国以外的第一家─加拿大麦当劳成立。「麦当劳」成功的因素，主要是因为：三「S」与「Q、S、C、V」。在经营管理上，「三S主义」即「简单化（simplification）」、「标准化（standardization）」、「专业化（specialization）」，这是麦当劳的经营理念。而在经营哲学上，麦当劳则注重Q、S、C、V，也就是品质、服务、整洁、及物美价廉。

F.跨国企业的成长

因为3S与Q、S、C、V，在一九七八年，麦当劳在全世界已有五千家分店，而在公元一九八八年，全世界的麦当劳更增加至一万多家，在短短的十年里，麦当劳以惊人的速度扩展至全世界，而且平均每3小时就有一家麦当劳在世界各地诞生。直到现在，麦当劳快餐店已遍及全世界，且数目仍持续增加中。

二、麦当劳的成功

麦当劳为何会成功？麦当劳为何能在这百家争鸣的快餐天地中拥有一片天？现在就让我们来一窥它成功的秘诀。来看它如何在这广大的快餐市场中占有一席之地！

01.服务顾客的基本方针──「Q、S、C＋v」

Q（Quality：品质）＝无论在何时、何处、对何人都不会打折扣的高品质。

无论是哪个行业，只要产品的品质不良，便会使消费者怯步。因此，麦当劳的食品在交给顾客之前，都是经过严格的品质控制。因为他们的商品是「食物」，所以食物的卫生与品质当然要通过层层的把关，才能送到消费者面前。麦当劳的员工一致的口号「顾客至上」，可不是随便说说的，无论顾客有多不合理的要求，麦当劳的员工都会尽量配合。例如有顾客拿着其它快餐店的优惠券要在麦当劳消费，麦当劳的服务人员会视情况做出适当的响应。

S（Service：服务）＝迅速、正确，并且笑脸迎人。

麦当劳要求员工必须时时保持微笑，因为服务人员是与顾客接触的第一线，所以亲切的微笑自然是很重要的。今天，在麦当劳柜台的服务员，可是经过无数次微笑训练，才能在柜台替我们服务呢！

C（Cleanliness：清洁）＝保持最整洁的环境。

当客人用餐时，一定希望他的用餐环境清洁，所以麦当劳很注重店内的整洁，约每半小时便会清理周围的环境，使顾客能在最整洁的环境中享用餐点。

V（Value：价值）＝尽可能使每一位顾客感受到被重视，达到最高满意度，觉得来麦当劳消费是值得的。

「麦当劳都是为你」光听到这句话，就彷佛感受到顾客深深地被重视。麦当劳的员工尽他们最大的努力，让顾客达到满意为止。有时，一个服务员对你微笑，会让你觉得麦当劳是个充满着爱、充满着温暖的地方，也会让你下次会想再去麦当劳。在用餐的尖峰时段，麦当劳的柜台总是挤满了人，此时麦当劳的服务员便会倒杯饮料请你喝，并为他们的作业程序缓慢而道歉。这样的举动也会让你感到很窝心。

02.服务三大诉求──ＦＡＴ（迅速、正确、亲切）

F（Fast快速）：指服务顾客必须在最短的时间内完成。因为宝贵的时间稍纵即逝，因此，对讲究时间管理的现代人而言，能否在最短的时间内享用到美食，是他们决定踏入店内与否的关键之一，因此麦当劳十分重视时间的掌握。

A（Accurate正确、精确）：不管麦当劳的食物多么的可口，倘若不能把顾客所点的食物正确无误的送到顾客手中，必定给顾客一种「麦当劳服务的态度十分草率，没有条理」的坏印象。所以麦当劳坚持在

篇五 麦当劳的创业史
麦当劳的企业文化

麦当劳的创始人雷.克罗先生创业初期，就为自己设立了快餐店的三个经营理念，后来又加“V”信条，构成了麦当劳快餐店的Q、S、C、V经营理念。

Q（Quality）,是指质量、品质。麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品，从而建立起高度的信用。

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S（Service），是指服务。微笑是麦当劳的特色，所有的店员都面露微笑，活泼开朗地和可户交谈、做事，让顾客感觉满意。

C（Cleanless）,是指卫生、清洁。麦当劳员工规范中，有一项条文是“与其靠着墙休息，不如起身扫地”，全世界一万多家连锁店的所有员工都必须遵守这一条文。 [1ro+x {

V（Value）,是指价值。意为“提供原有价值的高品质物品给顾客。”

麦当劳企业文化

志。那个大M招牌使用了反光的材料，在阳光的照耀下，更加显眼。 麦当劳是我们再熟悉不过的快餐品牌了，全球统一的红色的背景和一个黄色的大M，这就是麦当劳的标

从“更多选择，更多欢笑”，到“常常欢笑，尝尝麦当劳”，再到如今唱满全球的“我就喜欢”，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。这位生于1955年，按中国算法几近步入天命之年的麦当劳大叔，在强劲的节奏中，愈加散发出酷味十足的感染力。

麦当劳的企业文化分为三个层次：

1、物质文化层

和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化。

麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征，他总是传统马戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短袜，大红鞋，黄手套，一头红发。他在美国4－9岁儿童心中，是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物，他象征着麦当劳永远是大家的朋友。

金色拱门：麦当劳的企业标志是弧形的“M”字母，以黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色，黄色让人联想到价格的便宜，而且无论什么样的天气里，黄色的视觉性都很强。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店铺大门的形象搭配起来，令人产生走进店里的强烈愿望。

2、制度文化层

餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准的程式运转。麦当劳创始人雷·克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实，麦当劳将他的行为规范概括为四条： 就在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册 (Q&T

Manual)，该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最新管理成果的基础上,公司每年都要对该手册进行修改和完善。40多年来,营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。

公司还制定了岗位观察检查制度，把全部工作分为20多个工作站。每个工作站都建立了岗位观察检查表(Station Observation Checklist,

SOC),详细说明该岗位职责及应注意事项等。新员工进入公司,要接受岗位培训,包括看岗位标准操作录象带,进行有专人辅导的操作练习等。管理者要对员工的实际操作情况进行跟踪,员工的岗位完成情况要记入岗位观察检查表。据说这样做的目的,一方面有利于总结经验,追求科学完美的管理境界;另一方面,通过检查员工的岗位观察检查表,可以进行考核,决定录用、升降和奖惩。

麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册(Pocket【麦当劳的创业史】

Guide),上面载有诸如半成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、保存期等指标,还有关于机器设备方面的数据。有了这种手册,管理人员就可以随时随地进行检查和指导,发现问题及时纠正,保证产品质量能够达到规定标准。

为提高管理人员自身的素质,为餐厅培养高级管理人才,公司设计了一套管理发展手册(MDP),该手册实际上是具有麦当劳特色的餐厅管理教科书，即结合麦当劳的实际情况，讲解餐厅管理的方法，同时给出大量案例，要求经理们结合实际工作来完成。当管理人员掌握了一定的理论与实践知识后，还要系统学习一些相应课程，如基本营运课程、基本管理课程、中级营运课程、机器课程。在完成上述学习后，要想担当餐厅经理，还必须到美国汉堡大学进修高级营运课程。到目前为止，北京麦当劳已有上百人到美国汉堡大学学习过。

3、精神文化层

麦当劳能成为世界上最成功的快餐连锁店，就在于有一套独特的经营理念，正是凭着这套经营理念，使麦当劳走向一个又一个辉煌。简单说，麦当劳的经营理念可以用四个字母来代表，即Q、S、C、V。具体说，Q代表质量(quality)、S代表服务(service)、C代表清洁(cleanliness)、V代表价值(value)。这一理念是由麦当劳的创始人雷·克洛克在创业之初就提出来的。几十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念，说服一个又一个的消费者来品尝他的汉堡。

Q（质量）：为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。所有原材料在进店之前都要接受多项质量检查，其中牛肉饼需要接受的检查指标达到40多个；奶浆的接货温度不超过4℃；奶酪的库房保质期为40天，上架时间为2小时，水发洋葱为4小时，超过这些指标就要废弃；产品和时间牌一起放到保温柜中，炸薯条超过7分钟、汉堡超过10分钟就要扔掉。

S（服务）：麦当劳提倡快捷、友善和周到的服务。麦当劳餐厅的侍应生谦恭有礼，餐厅的设备先进便捷，顾客等候的时间很短，外卖还备有各类消毒的食品包装，干净方便。餐厅布置典雅，适当摆放一些名画奇花，播放轻松的乐曲，顾客在用餐之余还能得到优美的视听享受。有些餐厅为方便儿童，专门配备了小孩桌椅，设立了“麦当劳叔叔儿童天地”，甚至考虑到了为小孩换尿布问题。麦当劳餐厅备有职员名片，后面印有Q、S、C三项评分表，每项分为好、一般和差三类，顾客可以给其打分，餐厅定期对职员的表现给予评判。

C（清洁）：走进麦当劳餐厅，你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整洁。麦当劳制定了严格的卫生标准，如员工上岗前必须用特制的杀菌洗手液搓洗20秒，然后冲净、烘干。麦当劳不仅重视餐厅和厨房的卫生，还注意餐厅周围和附属设施的整洁，连厕所都规定了卫生标准。麦当劳老板认为，如果一个顾客在用餐之后，走进的是一个肮脏不堪的洗手间，很难想象他下次还会再光顾这家餐厅。

V（价值）：所谓价值，就是说要价格合理、物有所值。麦当劳的食品讲求味道、颜色、营养，价格与所提供的服务一致，让顾客吃了之后感到真正是物有所值。同时，麦当劳还尽力为顾客提供一个宜人的环境，让顾客进餐之余得到精神文化的享受，这是无形的价值。一位北京市民在接受媒体采访时说：“与中式快餐比较，麦当劳确实贵了点，但我们全家人都愿意到这里来吃快餐，因为麦当劳的食品和服务是质价相符的，简单说就是一个字：值”。

麦当劳的最可贵之处还在于，几十年如一日地坚持它的经营理念不动摇。麦当劳的创始人雷·克洛克曾经说过：“走你的路，世上什么也代替不了坚忍不拔；才干代替不了，那些虽有才干但却一事无成者，我们见的最多；天资代替不了，天生聪颖而一无所获者几乎成了笑谈；教育也代替不了，受过教育的流浪汉在这个世界上比比皆是。所以唯有坚忍不拔，坚定信心，才能无往而不胜。”

篇六 麦当劳的创业史
浅析麦当劳在中国的成功之道

浅析麦当劳在中国的成功之道

摘要：麦当劳是全球最大的连锁快餐企业，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。本文主要对麦当劳在中国的成功战略进行分析，从而了解它经久不衰的成功之道。

关键词：优势 战略 成功

麦当劳于1955年5月15 日由雷克洛克创立，在仅仅半个世纪的时间里，麦当劳迅猛发展，并迅速完成了全球化的过程，目前已成为了全球最大的快餐连锁集团和食品集团。在中国，外来的麦当劳站住了脚，并被人津津乐道，它的成功之道便是它高效的企业战略，战略是企业的灵魂，麦当劳的成功离不开其完善高效的战略管理。

麦当劳的目标是成为世界上最优的快餐企业，以最优手段提供优秀的品质(Quality) 、服务(Service) 、清洁(Cleanliness) 和价值(Value)。其清晰的战略定位确立了明确的发展目标。而一个企业要使其战略成果，发挥最大的功效，则要对企业内部、外部进行分析。麦当劳成功的原因是什么？我认为它的成功在于：

一、麦当劳自身的优势

①品牌形象：麦当劳在全球最佳品牌百强排行榜中的前十。红底黄字，简单明了，让顾客能够较快的记住其品牌。并通过电视新颖独特的广告，引起人们的注意。当产品出现问题时，其公关部门能够及时的做出回应及提出措施。

②标准化管理：餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准确行的程序运转。而且对产品生产、服务提供、原材料供应等，进行严格的产品和服务质量控制。麦当劳注重为顾客提高便捷周到的产品和服务，厨房、洗手间，甚至餐厅前面的人行道都务求洁净，给顾客提供一个干净悠闲的场所。

③创新的经营模式：首创全球特许经营模式使得麦当劳在世界范围内迅速发展，但并不盲目扩展其发展速度，而且它的加盟店条件要比肯德基高，严格控制加盟店的素质。并采较早采取了24小时营业的经营方式。

④机遇：麦当劳能够及时的抓住机遇，随着中国社会的进步，人们生活的节奏越来越快，对西式快餐也有了更多的需求。

二、正确的战略选择

众所周知，麦当劳在中国的最大竞争对手便是肯德基。应对它的对手，麦当劳采用了一体化战略，其认为“掌控了上游，才能有控制价格的魄力。”麦当劳的部分套餐产品的价格十年未涨，一体化战略增强了麦当劳对供应链的控制，能够保持比肯德基更优惠的价格。而且随着智能手机的发展，麦当劳有一款优惠券

软件，顾客可以随时随地直接在手机上下载优惠券，买到价格便宜的商品，而不再是依靠纸质的优惠券，方便快捷。

不仅如此，还选择了差异化战略。麦当劳和肯德基的产品差异化有效地防止了价格战。在肯德基推出新产品时，麦当劳并不盲目地去模仿，而是利用产品差异化来竞争，在产品的口味上能够做到独特多变，并增加了单独售卖饮品、甜筒、派的窗口，方便快捷。从而现在二者之间的差异化已越来越明显。

其次，实施了本土化战略。在中国不同的区域，将展现百分之二十的地方特色，百分八十则是呈现全国统一的特色。另外麦当劳将开拓新据点，接触更多消费者。麦当劳改变在中国的发展策略，将美式快餐转向中式快餐模式。在沿用其全球统一的产品服务质量管理和控制标准的同时，立足于本土化经营，在中国建立原材料供应基地，已达到实现成本的降低。并且，麦当劳根据中消费者饮食习惯、饮食口味以及饮食文化等方面的特点，推出一系列有针对性的产品。例如考虑到中国早餐习惯，推出早餐豆浆。这是麦当劳逐渐融入中华文化的表现，加大对了中国市场的重视。

任何一个企业，想要在市场中永久不衰地立足，就要对自己的企业要有明确的战略目标，以及清晰正确的战略选择。而当中最重要的一点，任何一个产品都有其成长期、成熟期、衰退期，在还没到衰退期的时候企业就要懂得去寻找新的契机，企业要积极去迎合市场，不能仅仅只满足于现状，要创新、推出适应新需求的新产品，跟随市场变化，掌握好人们不同时期不同需要的心理，你变我变。同时在其他领域尝试拓展，寻求新的市场领域，从而发展多样化。

参考文献：

[1] 谢沁华,孙先锦. 麦当劳快餐运营策略的成功实施[J]. 江苏商论. 2003(10)

[2] 徐美玲. 麦当劳的成功之道[J]. 高科技与产业化. 2004(04)

[3] 追求完美——麦当劳的经营艺术[J]. 种子世界. 2011(10)

[4] 世界500强服务之道 麦当劳——快速可靠的服务[J]. 种子世界. 2008(05)

[5] 郭晓书,吴艳芬. 浅谈麦当劳中国本土化问题[J]. 商品与质量. 2012(S6)

篇七 麦当劳的创业史
麦当劳的经营战略

经　济　管　理　论　坛

中国科技信息２００５年第１６期　　　　ＣＨＩＮＡ　ＳＣＩＥＮＣＥ　ＡＮＤ　ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ　ＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮ　Ａｕｇ．２００５

从麦当劳的经营战略看中国快餐业的发展

王洋　　辽宁大学工商管理学院　　１１００３４

摘　要：麦当劳公司之所以成为全球快餐业的霸主，源于它独特的经营战略，本文分析了麦当劳经营战略的六个特点，在分析的基础上对中国快餐业的发展提出了几点建议。

关键词：麦当劳；经营战略；中国快餐业；发展麦当劳公司是世界５００强企业中餐饮服务业的第一名，目前它已在全球１２０多个国家拥有３００００多家餐厅，２００４年利润总额高达２２．８亿美元。在中国，自１９９０年深圳开设第一家麦当劳餐厅以来，现在，它已覆盖北京、天津、上海、广州等１０８个城市，拥有６７０多家餐厅，成为中国快餐市场中的一支“主力军”。

为什么麦当劳能在竞争激烈的中国市场站稳脚跟并继续扩大市场份额？主要取决于它独特的经营战略。

堡包超过１０分钟，咖啡超过３０分钟，香酥派超过９０分钟而未售完，都必须毫不吝惜的仍掉，以确保它们的味道鲜美和纯正。”在严格的标准化体制下，麦当劳的每一个生产流程都井井有条，每一个细节都做到精益求精，用数字说话。

六，定位准确化

对于任何服务企业来说，准确的市场定位是企业生存和发展的基础。企业要取得成功，必须把自己和它的竞争对手区分开，要明确的界定自己是某些特性的最佳提供者，并且这些特性对于目标顾客非常重要。快餐业当然也不例外。麦当劳有很明确的市场定位，它不是面向所有层次的消费者，因为那样不现实也不可取。在美国，麦当劳的目标市场是生活节奏快并且收入较低的人群，而在中国，它的目标市场是儿童、青少年和一般的白领。因为儿童与青少年容易受广告的影响，接受新事物快，越是新口味越要品尝，而幽雅的环境和美味的食品又容易得到白领们的青睐。

以上六个方面是麦当劳成功的精髓之处，可以看出，麦当劳不仅提供快餐产品，而且也提供了一种快餐新概念，它不仅一点不马虎、不随便，而且特别讲究食品品质，讲究卫生，讲究就餐环境的文化氛围，把快餐升华为休闲和享受，使之成为一种餐饮文化，得到现代消费者的广泛认可。相比之下，在有着悠久饮食文化历史的中国，虽然菜肴丰富，口味繁多，八大菜系色、香、味上各领风骚，但是快餐业的发展却不尽如人意。像河南红高粱，上海新亚快餐和兰州马兰拉面，虽然一度轰轰烈烈，但也只是局部的热闹，与麦当劳相比差距仍然很大。

通过以上的分析可以看到，中国的快餐企业要发展，必须意识到它要提供的是能满足顾客所需利益的整体服务，而不仅仅只是作为该服务“托盘”的食物饮料。所以，中国的快餐企业应该从以下几个方面改进：

一准确把握市场定位

中国的快餐企业给人的感觉是为所有人服务，目标市场不明确，产品特色不突出，针对性不强，经营效果就不显著。因此，企业首先要进行市场细分和市场定位。市场细分是市场定位的前提和必要条件，市场定位是市场细分的目的。企业要根据人们所处地域、年龄、收入和口味的不同把消费者分成若干个子市场，然后根据企业的经营规模和经营特色选择最有可能满足需求的细分市场，努力为这一市场的顾客服务，这样，准确的市场定位就形成了，产品的特色就鲜明了，给人们的印象也就深刻了。

二进行品牌文化传播

企业的形象要想在消费者心目中根深蒂固，品牌文化的广泛传播是必不可少的。消费者在接受麦当劳快餐食品的同时，也享受着它的品牌文化，从而加深了对麦当劳的认同和亲近。中国的饮食文化源远流长，博大精深，快餐企业应该把企业形成和发展过程中的经营理念进行整合传播，借助企业形象识别系统设计出易于识别和记忆的品牌标识，并把企业的经营宗旨和形象定位蕴涵其中，通过广告、公

三，服务优质化

快餐业是典型的服务产业，而服务的品质差异性决定了人员服务质量难以衡量与把握。麦当劳通过严格的培训和标准化的条款来进行有效的管理。《麦当劳员工手册》中规定，所有员工必须接受上岗前的严格训练，完成基本操作课程的训练，对基础作业知识逐步达到娴熟的程度，操作以后能够加快服务速度。此外，麦当劳于１９６１年成立了著名的汉堡大学（ＨａｍｂｕｒｇｅｒＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙ），负责中高级管理人员的培训，整个教学紧密围绕麦当劳的经营展开，实践性非常强。同时，按照麦当劳的标准，服务员必须按照柜台服务六步曲来服务顾客，即１）打招呼；２）点购；３）点购品取齐；４）交与点购品；５）收取货款；６）欢迎再次光临。服务员必须在一分钟之内将食品送至顾客手中，并为团体提供订餐及免费送餐服务。

一，生产工业化

快餐并不等于简单的正餐，快餐者首先要在“快”字上做文章，“快”是基本特点，而麦当劳快餐的工业化生产正是把这个“快”字做到了家。

１．进货方面

食物最终品质的高低取决于对食品原料的把握。麦当劳在选择供应商时可以说是苛刻挑剔的。为了它的炸薯条在中国的味道与世界上其他地方的一样，麦当劳花了很长的时间和大量的精力在中国许多地区进行考察，最后在河北省的承德培育出了符合标准的马铃薯。牛肉也是一样，它选用在中国华北的气候、草坪下养出的牛的精肉，烹饪出的成品和世界上所有的麦当劳餐厅的牛肉是一个味道。更可贵的是麦当劳还能不断与供应商交流合作，它为牧场改良牧牛方法，为乳制品厂提供新工艺，教农民新式土豆的种植技巧，这样做不仅确保了每家分店都能得到稳定的高质量供货，而且供应商也必然更努力的为快餐企业服务，最终享受规模经济带来的高效益，达到良好的双赢局面。

２．操作方面

迅速的操作流程必然会节省就餐者的时间，麦当劳采取了自助式服务、使用一次性餐具等措施来简化操作流程。它的“快”通常表现在三个方面。一是备餐快。麦当劳规定，厨房提供一份汉堡包、奶昔和炸薯条的时间不得超过５０秒，因此，员工在煎制、灌装、烹调等操作程序上必须不断提高效率。二是交易快。麦当劳采用的店头销售系统（ＰＯＳ）缩短了顾客等候的时间，促进了人力的有效使用。三是点餐快。麦当劳的食谱整齐划一、品种简单、顾客选择余地小，所以不会拖延点餐时间，这样就保证了前面两快的实现，达到整体的三快。

四，卫生明确化

食品卫生是影响人们购买的关键因素，而为顾客提供卫生、清洁、幽雅的就餐环境是麦当劳一直追求的目标。公司对清洁卫生有严格的规定，包括以下几个方面：１）服务员上岗操作时，必须严格清洗消毒，先用洗手槽中的温水将手淋湿，然后使用专门的麦当劳杀菌洗手液洗双手，尤其注意清洗手指缝和指甲缝；２）两手必须至少一起揉擦２０秒钟，彻底清洗后，再用烘干机烘干双手，不能用毛巾擦干；３）手接触头发、制服等东西后，必须重新洗手消毒；４）餐厅内外必须干净整齐，桌椅、橱窗和设备做到一尘不染；５）所有的餐具、机器在每天下班后必须彻底拆开清洗、消毒。

五，布局合理化

餐厅的布局影响人们的就餐速度和就餐心情。麦当劳通过分析消费者心理巧妙的设计室内的布局，充分体现了人性化的特点。消费者进入麦当劳的行动路线是：入店→排队等候→点餐→找座位就餐。柜台对向门口，消费者一进店就直接排队点餐，这样就缩短了就餐的时间。此外，麦当劳的桌椅摆放灵活多样，用矮隔断划分出各种空间领域：在僻静的地方设有“情人角”；在儿童乐园旁边设置“家庭区”，有较大的圆桌供全家团聚用餐，还有专门为幼儿准备的座椅；几排面向窗户或墙的餐桌是专为独自一人去的消费者设定的，因为他们不愿与陌生人相对而坐，那样会感到别扭。

二，品质标准化

食品的质量是决定消费者满意度的关键，而标准化的生产是产品品质最有效的保证。麦当劳的产品对温度、新鲜度、水分、脂肪含量等指标都有明确的规定。它的《产品质量指南》中规定：“所有食品，冷的以４℃为宜，热的以４０℃为宜，油温回升到比原材料高３℃时表示最佳状态，压力炸锅炸鸡腿以８分钟为宜。”此外，“炸薯条超过７分钟，汉

经　济　管　理　论　坛

中国科技信息２００５年第１６期　　　　ＣＨＩＮＡ　ＳＣＩＥＮＣＥ　ＡＮＤ　ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ　ＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮ　Ａｕｇ．２００５

关等市场运作手段进行广泛传播，努力达到以下五个目标：１）强化企业形象；２）赢得顾客好感；３）增加顾客对企业的良好印象；４）和其他竞争者有明显的差别；５）使顾客固定化。【麦当劳的创业史】

三使生产工艺简单化、标准化

中国烹饪多采用手工操作，原料配比无定量，产品加工无标准，生产操作随意性强，做出来的产品质量因地方不同，因人而异。而品质不稳定不仅影响产品的定型和标准化，也阻碍快餐业的发展。因此，中国快餐企业应导入以麦当劳为代表的西方快餐的生产经验，在简化菜单的同时，对每道菜作料的种类、用量、加入次序、火候等指标做定量的规定，采用先进的设备和生产技术，将传统的手工操作变成工业化操作，以烹饪的整个工艺为主线，用自动控制代替人为控制，用标准化代替随意性，用科学代替经验，形成规模经济，降低成本，提高速度。

四其他方面

人们对餐饮的需求可以分为五个层次：“吃饱和吃好”，“吃得放心”，“吃出感情”，“吃出尊重”，“吃出人生价值”。

快餐企业要发展，必须先识别顾客的需要，并

用相应的营销手段来满足这些需要。上面“使生产工艺简单化、标准化”是说“吃饱和吃好”的问题，而作为快餐，“吃出人生价值”的需求这里暂且不论，下面从“吃得放心”，“吃出感情”，“吃出尊重”这三个方面来说中国快餐企业的努力方向。

１保证卫生清洁，即“吃的放心”。快餐企业要把食品的清洁和消费者的身体健康联系起来，在提供快捷服务的同时一定要严把质量关。餐厅里里外外必须整齐干净，所有员工上岗操作必须严格洗手消毒，厨房设备和餐具每天必须有专人负责清洗、消毒。

２布局合理化、人性化，即“吃出感情”。就是指企业要满足顾客社会交往方面的需要，要根据目标市场的特点对其店内布局进行合理化、人性化的安排，使顾客有宾至如归的感觉。并根据消费者的心理和喜好设计座位，灵活而不浪费空间，同时也要体现对消费者的人性化关怀。

３提高员工素质，即“吃出尊重”。餐饮企业选用高素质的员工本身就是对顾客的尊重，因此企业要善于发现、培养、使用优秀

的人才，他们首先要有决心，有毅力，经验丰富，工作努力，其次必须热爱工作，有能力，精力充沛而且热诚服务，这样企业才能形成一支既善于经营管理又能“打硬仗”的员工队伍。

综上所述，中国的快餐也要想兴旺发达，就必须学习麦当劳等洋快餐成功的精髓，而不是表面的、肤浅的东西，这就需要我国的快餐企业要有钻研和牺牲的精神，真正的去剖析快餐文化，真正的去了解消费者需求，真正的为消费者服务，从小事做起，在保持中式快餐特色的基础上，学习麦当劳的管理、经营、服务经验，走规模化、标准化、优质化的道路。

参考文献：

１．王孝明，张利：《麦当劳的１８堂课》，北京：九州出版社，２００４．４２．ＢｙＪｏｈｎＦＬｏｖｅ：《麦当劳》，北京：中国建材工业出版社，１９９７．１２３．陈祝平：《餐饮营销策划与案例》，沈阳：辽宁科学技术出版社，２００３．１

４．黄维兵：２１世纪餐饮产业中国烹饪，１９９８，（１２）：１０

（上接第１５８页）

不具体，易产生合同纠纷，ＢＴ合同需要双方一致履行；

１０．７合理的回报率不易确定，在满足投资方获得合理回报的同时，不能损害国家利益。

国公路建设的步伐。

作者简介：

张佑文（１９７３－），男，工程师，毕业于彭城大学工程造价与监理专业，现就读于中国地质大学土木工程专业。从事公路工程造价与监理工作，发明实用新型专利“一种便于检修的简支钢板式桥梁伸缩缝装置”，专利号：ＺＬ０１２４５１０３．７。

（上接第１６５页）

农民和农业倾斜，对农业征收的增值税和个人所得税在税率和起征点等方面要给予优惠。

坚持公平、公正的原则，建立覆盖城乡的公共财政制度。农村公共产品和公共服务，应由国家各级财政安排资金筹办。为此，要按照事权和财权相统一的原则，调整财政体制。目前财政体制最大的问题是事权和财权不统一，上面是权大责任小，下面是权小责任大。所以最首要是要调整中央财政和地方财政的关系，加大中央财政对“三农”的支持力度。让公共财政的阳光普照农村、公共财政的雨露滋润农民。

税费改革的成败关键在农村各项改革。农民负担重，重在“食之者重，生之者寡”，农村税费改革成功与否，主要不在其本身，而取决于乡镇机构改革、农村教育体制改革和财政体制改革等配套改革。配套改革不彻底，财政开支和农民负担就难以真正减下来。为此，深化农村税费改革主要任务应是推进配套改革。配套改革之所以没有取得实质性的进展，原因在于县以上各级财政对于配套改革资金支持甚少，改革成本基本上由乡镇承担，从而影响了改革的进程和乡镇的积极性。因此，取消农业税和推进配套改革应统筹考虑。参考文献

１．孙翊刚：《中国财政问题源流考》，中国社会科学出版社，２００１年３月第１版。２．谈敏：《中国财政思想史教程》，上海财经大学出版社，１９９９年２月第１版。３．孙翊刚，陈光焱：《中国赋税史》，中国税务出版社，２００３年１２月第１版。

１１、发展ＢＴ模式的意义

１１．１发展ＢＴ模式使产业资本和金融资本全新对接，形成了一种新的融资格局，既为政府提供了一种解决基础设施建设项目资金周转困难融资的新模式，又为投资方提供了新的利润分配体系的追求目标，为剩余价值找到了新的投资途径；

１１．２ＢＴ模式使银行或其他金融机构获得了稳定的融资贷款利息，分享了项目收益；

１１．３ＢＴ模式倡导风险和收益在政府与投资方之间公平分担与共享，追求安全合理利润，强调各参与方发挥各自优势的主观能动性。提高了各方对项目抗政治风险、金融风险、债务风险的分析、识别、评价及转移能力；

１１．４ＢＴ模式有利于积极推进政府融资体制改革的深化，要求政府完善偿债机制，建立专项偿债发展基金，健全国有资产运作机制，重新整合各类资产，特别是特许经营管理的项目；

１１．５ＢＴ模式不仅获取了较大的投资效益，还提高了项目管理的效率，增强了投资方的人文技能、管理水平及参与市场的竞争能力，积累了ＢＴ模式融资的经验，增加了施工业绩，为以后打入融资建筑市场创造了条件；

１１．６ＢＴ模式扩大了资金来源，使项目顺利建设移交给政府，推进了当地经济的可持续发展，提高了经济效益和社会效益，为其他行业的融资树立了典范。

（上接第１６３页）

价　，所以主营业务收入大幅增长是高度景气宏观形势伴随产品不断涨价背景下的一个厚实礼物，当然我们不能抹杀企业在内部生产能力挖掘方面做的艰苦努力。所以我们应该有个清醒的认识：企业的持续发展还需要我们不断的努力。

　　四、杜邦分析在实践中的意义：

１．杜邦分析法是确定影响行业成长性主要因素的一个重要手段，在实践中加以利用可有效提高对行业分析预测的准确性。从以上分析可以看出，汽轮机市场在未来几年将会有更大的发展空间。

２．　杜邦分析法为改善企业内部经营管理提供了有益的分析框架。这种方法从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标——净资产收益率出发，层层分解至企业最基本生产要素。

３．　杜邦分析法也有它自身的局限性。从企业绩效评价的角度来看，杜邦分析法只包括财务方面的信息，不能全面反映企业的实力。

结语

积极推进融资模式的多元化发展，大胆破解资金要素制约途径，合理利用、发展ＢＴ模式的渠道优势并对其进行嫁接，方能凸显其优势，才能更好地开拓融资的新渠道，加快我

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