tcl李东升身价

导读：　tcl李东升身价(共6篇)Tcl李东生：千亿巨头 一辈子就干这个事李东生去参加展销会，当时，所有的展柜是“一张桌子，几把椅子”，李东升却买来彩带、彩灯，把TTK站台打扮得流光溢彩。TTK一展成名，当年卡式磁带销量翻了一番，销售额突破200万。 35年来，他从工程师一路做到集团总裁，连续发起2宗过亿欧元的跨国收购，引发世界瞩目...

篇一 tcl李东升身价
Tcl李东生：千亿巨头 一辈子就干这个事

　　李东生去参加展销会，当时，所有的展柜是“一张桌子，几把椅子”，李东升却买来彩带、彩灯，把TTK站台打扮得流光溢彩。TTK一展成名，当年卡式磁带销量翻了一番，销售额突破200万。

　　35年来，他从工程师一路做到集团总裁，连续发起2宗过亿欧元的跨国收购，引发世界瞩目，但随之而来是19亿元的巨额亏损。沉寂10年后，重生之鹰再次起航，年销售额一举突破1000亿，他就是李东生，TCL集团总裁。

　　TTK的第43号员工

　　1952年7月，李东生出生于广州惠州。当时，家门口的东江水流淌千年，所以父亲就给他起名“东生”。

　　小时候，李东生性格内向，不爱说话。三年级暑假，邻居家的小伙伴喊他去东江打水仗，他却抱着厚厚的《林海雪原》“头都不抬一下。”

　　几百页的小说上批注越来越多，李东生也从小男孩长成了一个帅小伙。18岁那年，他下乡当知青，成为了民兵排长。

　　秋季要收割麦子，但是太阳很毒辣，晒半天就脱层皮，谁也不愿意动弹。身为民兵排长的李东升就挨个磨嘴皮子，“劳动最光荣!”结果一个秋天下来，李东生晒脱了10层皮，嘴皮子也利落了。

　　1977年恢复高考，本是书虫的李东生仅仅复习了3个月，就一举考上华南理工的无线电专业，成为文革后第一批大学生。

　　当年的无线电77可是藏龙卧虎，同学中还有黄宏生、陈伟荣等30多位高手，大家相互比着学。整个大学4年，李东生把实验室的10多套无线电设备摸了个遍，梦里都是“模拟电路”、“电波频段”。

　　1982年7月，李东生分配到惠州科委当干部。按理讲，总在领导眼皮点下晃悠，多少人羡慕，可李东生才干了两个星期，头就晕了“天天写材料，啥时候是头?”

　　两个月后，李东升就再也撑不下了。恰好当年9月全国开放13家合资公司，惠阳是其中之一。中港合资成立的叫TTK家电，主要生产卡式磁带。

　　李东生二话没说，当即给科委领导打报告，“申请调到TTK”。好在领导爱才，“无线电专业的大学生，对口!”当场同意放人。

　　就这样，李东生成了TTK的第43号员工，职位是工程师，也叫车间修理工，“就是负责电子设备的日常维修。”

　　1983年夏天，厂长批文件走得晚，结果连续4天发现维修车间都亮着灯。

　　怎么回事?原来是一个叫李东生的大学生，每天下班前要把全厂机器检查个遍，“发现损坏马上修理，不影响第二天开工。”这样的人才不提拔还提拔谁?当年11月，李东生就被提拔为车间主任。

　　年底，李东生去北京参加展销会。当时，所有的展柜都中规中矩“一张桌子，几把椅子”，李东升却不管那一套，当即买来彩带和彩灯，把TTK站台打扮得流光溢彩。结果TTK一展成名，当年卡式磁带销量翻了一番，销售额突破200万。

　　1984年，李东升被派到香港开拓海外业务。其中一个大客户来自法国，酒桌上，总监挑衅“一杯酒一箱磁带”，结果文质彬彬的李东升一口气灌了30杯白酒，把对方看傻了。

　　从此，销路彻底打开，短短一年，卡式磁带就在香港销售了600多万。

　　全国电话机的霸主

　　当时，香港录音电话已经非常普及，而在内地打电话还是很奢侈的事情，李东升又开始琢磨，“工厂正好生产录音磁带，为什么不跟电话结合起来?”

　　回到惠州，他就建议公司生产电话机，“国内的电话普及率仅有0.38%，不及世界平均水平的十分之一。”正是这句话，领导当即拍板成立TCL电话机厂，负责人就是刚刚毕业2年的李东生。

　　没有技术怎么办?李东升给出的答案是照猫画虎。此后的2个月，他买遍了市面上所有的电话机，并托人从美国带回2种最新型号的产品，逐一分拆研究。结果不到1年，TCL就生产出中国最早的免提电话。

　　不过，别看搞产品李东升是内行，搞销售还是有点嫩，头一个月10多个人才卖出去9部电话“人均一部都不到。”

　　李东生很郁闷，他找到TTK的老厂长诉苦，两个人喝得酩酊大醉。临别之时，老厂长在李东升手心里写了两个字“网络”。

　　李东生是何等聪明，他马上在销售网络上发力，“商场首月开展活动打9折”，“购买电话赠送配套设备”。同时每到一个城市，马上联系当地5、6家大的经销商，“先试用再付钱”。

　　彼时，无绳电话还是稀缺玩意儿，加上李东升这么一折腾，TCL电话立刻引起市场轰动，年销售超过500万台。

　　3年后的1989年，TCL就成了全国电话机的霸主!

　　到了1993年，TCL改组为集团公司，并一举吞并TTK“已有业务全部并入TCL”。这回，李东生升迁为TCL集团的总经理。

　　当年5月，李东升出差回来，看见老婆、儿子都在看《包青天》，连晚饭都忘做了，他很纳闷，“有什么好看的，电视机那么小，也不嫌费眼睛!”没有想到第二天到岳父家串门，老两口也在追《包青天》。

　　一了解，市面上全是15寸、17寸的电视机。李东生马上意识到“大电视大有可为!”4个月后，TCL王牌大彩电诞生，“71厘米大屏幕，彻底解放眼睛”。

　　1994年，李东生扛着那71厘米的王牌大彩电，雄赳赳参加了全国家电产品交易会。

　　“什么?TCL王牌售价才3500元?!”开展当天就涌过来500家经销商，展销会成了李东升的签约独角戏，光3天的订货额就高达2个亿。

　　消费者一听也疯了，“花不到4000块，就能把大彩电抱回家，质量跟上万块的“画王”、“火箭炮”相差无几”，当年TCL营收接近10个亿。

　　销售一火，股东自然也赚翻了。1996年底，李东生就顺理成章成为TCL集团总裁。此后，他趁热打铁，大举进军国际市场。3年间，TCL先后成立美国公司、创立技术研发中心、收购北京开思软件、兼并香港陆式彩电。

　　1997年4月，惠州市政府也抛来橄榄枝“担任副市长如何?”李东生很纠结，“父亲干到退休也就是个科长，这一上来就让当副市长，诱惑太大!”

　　不过，他辗转反侧一个星期，最终还是放弃了诱惑，“几斤几两自己最清楚，还是先成为中国的松下幸之助再说吧。”

　　有意思的是，到了九十年代末，我国彩电市场被TCL、康佳、创维三分天下，而三家公司的掌舵就是“华南理工三剑客”的李东升、黄宏生、陈伟荣。

　　同窗好友兵戎相见，各有各的杀手锏。黄宏生是“一个一个挖人才”，陈伟荣靠“一项一项争第一”。

　　当时，黄宏生从欧洲、日本、香港挖人才，一次就聘请100名技术精英，专门成立创维电视研究中心。而康佳每年开发费就有2个多亿，创造出30多个彩电技术的全国第一。

　　刚开始，李东升想在品牌上胜出。1998年，他在距离康佳总部300米的地方树了一块1.5米的广告牌，结果老同学连夜赶制3.5米的康佳广告牌，第二天直接堵在TCL集团门口!

　　这一招不灵，李东生马上又想出兼并的招，“一个一个搞兼并”、“拿下当地的企业就等于拿下了当地一半市场。”

　　高潮之后难高潮

　　1998年8月，李东生赴河南新乡，考察美乐项目。当他得知美乐是“一五”重点建设的军工企业后，立刻送来2000万，组建TCL—美乐电子。有了资金、技术、品牌，美乐当年营收一举突破一个亿。

　　尝到甜头后的李东生开始刹不住车，他先后重组内蒙彩虹、无锡永固电视机厂等4个地方大厂。几个大手笔搞下来，公司销售额突破300亿，利润达到15亿之多。

　　1999年，TCL国际控股在香港挂牌上市，市值一度达到200亿。

　　2000年以后，李东升信心爆棚，他把重心开始放到海外，“趁中国加入WTO世贸组织，将TCL推向国际市场。”

　　2003年，李东生先后搞定周边的越南、新加坡等市场，然后把目光投向了欧洲。当时，法国最大的家电企业汤姆逊一年亏损几千万欧元，李东生决定出手。

　　2004年6月，TCL成功收购汤姆逊，花3.149亿欧元控股67%，“TCL投入资金，维持法国工厂的运营，并承担亏损”。这个时候，TCL一举攻破北美、南美和西欧的3大市场，年度总销量达到1800万台，成为全球最大的彩电供应商。

　　同年10月，李东生主导TCL兼并世界通讯巨头，阿尔卡特的手机业务，手机规模一跃成为世界第7、中国第1。

　　2004年，TCL集团在深交所正式挂牌，市值突破1000亿，李东生个人身价也达到12亿，13年更是达到22亿之巨。

　　这一年，李东生成为中国家电业的珠穆朗玛，他登上《时代》周刊，被评为全球最具影响力的25位商界人物之一。一时间，TCL等于中国彩电，李东升等于中国企业家。

　　可惜，高潮之后再也难高潮。此后，TCL频频遇险，李东生用并购让世界记住他，TCL却因并购险些“丧命”。

　　当时，汤姆逊是拥有10家工厂、2.9万名员工的全球行业巨头，CRT射线技术号称世界一流。李东生判断液晶技术还要5、6年才能取代CRT“必须大力发展。”

　　然而，市场与李东升开了一个巨大的玩笑。就在TCL收购汤姆逊的第二年，欧洲市场就开始转向生产液晶平板，美国市场也于2006年开始淘汰CRT技术。

　　拥有3.4万项CRT专利技术的汤姆逊公司一下子就成了最后一条恐龙，非但没有给TCL带来滚滚利润，反而成了TCL的大包袱。

　　更加雪上加霜的是，国内山寨机、水货机横行，TCL手机业务也是举步维艰，TCL和阿尔法特不同的企业文化，并没有形成1+1大于2，而是带来大量的管理内耗。

　　结果并购后不到一年时间，汤姆森和阿尔科特就巨亏1.3亿欧元，TCL也遭遇20年来首次亏损，“18个月亏18亿!”到了2006年，TCL亏损数字直逼19.3亿，李东生遭遇人生滑铁卢。

　　舆论开始倒戈，评价那是“史上最糟糕的并购”。当年的《福布斯》也评价李东生是“A股上市公司最差的老板之一”。TCL内部更是人心惶惶，通讯部门一下子走掉300多人。

　　再次王者归来

　　那段时间，李东生终日茶饭不思，3个月暴瘦20斤，整个人都脱相了。

　　他把自己关在家整整7个月，“全面反思” ，随后写下《鹰的重生》等5篇文章，“濒死的鹰只有两种选择，要么等死，要么经过150天的漫长蜕变。”出关后，李东生选择了后者。

　　首先是关停工厂，避免继续亏损

　　2006年，李东生忍痛关闭了法国工厂，尽管那个项目的签字仪式是时任中法两国最高领导人见证的，但是市场不相信眼泪啊。同时，他停止了电脑新业务的探索“收缩防线，专注家电产品”。

　　其次是启动内部人事改革

　　当时，“将在外，君命有所不受”已经成为TCL旗下分公司的办事风格。最典型的是2000年，TCL通讯分公司的员工只认识分公司的老大，而不知道李东生是谁。

　　“必须改变”，2006年，李东生一口气强制退休了10多家分公司的200多位元老。同时，一次性提拔300多位30岁出头的业务骨干，并组织青 员工开始“延安行”，向伟人取经。

　　最后是重启技术研发

　　2008年，国内普及液晶彩电，但是，液晶彩电的核心元器件——“液晶面板”技术掌握在外国人手中“一台彩电卖出去，有80%要付给别人”。李东生不甘心，他试图与人合作，但没有人愿意干，因为液晶面板是“公认最烧钱、设备折旧最快的电子领域”。

　　后来，李东升听说深圳市政府要组建液晶面板项目，他立马携220亿巨资投资华星光电，结果“17个月建成投产、10个月爬坡达产。”

　　一年后的2009年7月，韩国和台湾地区调整面板产业，一大批专业人才失去用武之地，李东生趁机连锅端，3个月就建成了200人的液晶技术团队。

　　2010年，华星光电提前实现满产，“月产10万片基板，良品率高达95%。”李东生再次创造“深圳速度”，TCL也凭此咸鱼翻身，成为国内唯一拥有从模组、芯片到整机一体化的全产业链企业。

　　三管齐下，马上见到效果。2011年，TCL集团的营业收入突破700亿，李东升再次演绎王者归来。

　　2014年，李东生布局互联网转型，制定“产品+服务”、“智能+互联网”的“双+”战略，他大喊“5年时间，培养1亿家庭终端用户、1亿移动终端用户”。

　　2015年，TCL销售额一举突破1000亿元大关，达到1046亿，其中47%的收入来自海外。2016年，TCL彩电销售突破2000万台，成为国内行业龙头，挤进全球前三。

　　如今，TCL在全球拥有21个制造基地，23个研发中心，业务扩张至全球160多个国家。李东生的最新“龙虎计划”是移动通讯要闯进世界前5强，家电、信息等进入国内一流。

　　“一辈子，就干这个企业，就干这个事!”如今，65岁的李东生早已将TCL融入自己的血脉。

篇二 tcl李东升身价
TCL 收购过气智能手机品牌,莫名其妙

TCL 收购过气智能手机品牌，莫名其妙

2014 年 12 月 31 日，The Verge 撰文披露了 Palm 可能被再次收购的传闻。一周后的拉斯维加斯 CES 展上，TCL 正式宣布从惠普手中收购 Palm 品牌，具体金额不详。此次收购仅限于品牌，不涉及员工及专利，之后 TCL 将成立一家“硅谷公司”进行品牌运作，拓展北美高端智能机市场。

年纪稍长的用户也许对 Palm 手机很有印象，和黑莓一样，Palm 是最早在市场上建立品牌效应的智能手机，它最早的产品由著名设计公司 IDEO 参与设计。2010 年，惠普将颓败但是依然售价昂贵的 Palm 收入旗下，一年后，韩国 LG 公司从惠普手中购得了 Palm 品牌最核心价值的部分，即 WebOS 的所有资源、源代码、雇员及相关专利技术。换句话说，惠普手中的 Palm，早已成了一具空壳。想要借助这个已然沉寂三年多的空壳品牌打入北美高端手机市场，TCL 也许对“换药不换汤”的办法有些过分乐观。实际上这不是 TCL 第一次进行自以为是的收购。按照董事长兼总裁李东升的说法，TCL 的国际化正是通过从施耐德、阿尔卡特到汤姆孙等一系列跨国收购完成的。2004年，李东升曾因为连续收购汤姆逊和阿尔卡特登上《时代》杂志封面，成为中国企业国际化运作的代表。

2004 年的汤姆逊并购正处在彩电行业的一个转折点，汤姆孙公司遭遇了欧洲家电市场的重大变化——传统 CRT 电视在欧洲的份额从 80% 猛降至 20% , 。即便如此，成交条件也非常苛刻，TCL仅可免费使用其专利、品牌及高端彩电技术两年时间，在此之后，双方合资的TTE公司使用这些专利技术还要与Thomson签订专利许可协议并按照协议缴纳费用。此外，由于 Thomson 在彩电业务上有相当于 17.32 亿元人民币的巨额亏损，整合重组的费用也全部由 TCL 承担，因此，TCL 经历了持续两年多的亏损，最终不得以在 2007 年第一季度对 TTE 公司申请重组。

而此前的 2002 年，TCL 收购德国施耐德彩电公司的生产设施、存货及多个品牌，试图建立 TCL 在欧洲的生产基地，以节约品牌在欧洲的推广成本、规避关税及绕过反倾销诉讼。

这宗 820 万欧元的收购同样被证明并不成功：除去市场局限、高昂的人力成本和重要客户在收购前的流失，TCL 在欧洲的产品并没有切中彩电行业的走势——平板电视迅速崛起，取代 CRT 彩电成为主流。此外，施耐德作为一家以传统技术起家的百年老店，TCL 却希望利用它的品牌效应在欧洲拓展其高端彩电产品线，显然达不到预期的效果。两年后，施耐德公司宣布停产。

那么TCL 收购 Palm 的信心从哪里来？再来看一宗收购。2004 年，TCL 收购了法国阿尔卡特移动电话公司。这起收购曾经被认为是失败的：当年四季度净亏损 3.784 亿港元，全年净亏2.235 亿港元，每股亏损 0.079 港元；而 2003 年四季度的盈利为 2.323亿港元，2003 全年则高达 7.842 亿港元。TCL 与阿尔卡特成立的合资公司是亏损的重要原因，仅这家公司 2004年净亏损就达到 2.58 亿港元。业绩亏损的消息严重打压了股价，半年时间里股价下跌了50%。

不过在一段时间的“战略性亏损”之后，阿尔卡特在北美市场的表现开始抬头。根据Gardner 发布的 2014 年第三季度全球手机销量数据，TCL 通讯以 3.5% 市场份额位居第六，紧随华为之后。

不过这只是所有手机的排名。在智能机排名中，前 10 位没有 TCL 的踪影，当然也没有 Palm 。TCL 这次收购的空壳可能要比以往更空一些，但野心并没有减少。收购Palm 后李东升发布了一条微博：收购 Palm 与多年前收购阿尔卡特代价不一样，Palm在美国拥有自己的粉丝群，经营思路类似苹果，用户对它印象很深。

TCL，你真的不是在开玩笑么？

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篇三 tcl李东升身价
郎咸平：质疑TCL产权改革方案

TCL创业22年来，从一个以生产磁带为主的地方国有小企业起步，发展为一个在通讯、信息、家电、电工、多媒体电子等领域都颇有建树的大型企业集团。最近ＴＣＬ在国内的名气简直可以 说是如日中天，因为它在产权改革方面取得了巨大的成就，而被一些单位形容为产权改革的典范。2004年1月TCL集团成功上市，标志着TCL长达7年的产权改革取得了预期的”成功”。而ＴＣＬ集团的总裁李东升个人资产高达12亿元。本文所要探讨的问题是李东升的成功真的是产权改革的成功吗？ 　　2004年1月6日，TCL集团上市，总共融资额达到25亿。李东生持有5.59%的股权，按照发行价，李东生身价达到6.1亿多元，按2月2日收盘价8.35计，则已达到12亿元，成为TCL改革的最大受益者。 　　对于TCL的改制，市场上一片赞扬,认为它走出了国企改革的新模式。但事实真的如此吗？ 　　我们回首TCL的历程，就会发现，这实际是一个国有股权稀释的过程，进一步说，是以股权激励为招牌，以证券市场的为渠道，使国有资产逐步流向个人的过程，也是TCL的管理层获取国有资产的过程。 　　我们以标志性事件为分隔点，把TCL的产权改革过程分为两个阶段：1981-1997，1997-2002，幷对此进行分析。 　　国有独资阶段（1981-1997） 　　从1981年到1997年这16年，是TCL的全民所有制阶段。而其中1985年5月中港合资的TCL通讯设备有限公司成立，则是期间最重要的事件。之后，TCL开始向电话机方面发展业务，很快TCL成为中国电话大王。1993年，TCL通讯设备有限公司在深交所上市。1996年，李东生继任TCL集团总裁。 　　TCL的家底基本是在这个时期打下的，而不是在李东生时代。因此，李东生基本不是一个象张瑞敏那样的创业者，而是一个守业者，他的作用在于从上任后长时期的巩固了这个企业的市场地位。 　　总的来说，这个时期，TCL集团是一个国有独资的企业， TCL通讯也已上市，但对整个TCL集团来说，产权幷无实质性的变动。但李东生执掌TCL后，思路就与前任迥然不同了，另一个时代开始了。 　　国有股权稀释与转移阶段（1997-2002） 　　机遇往往是一个人成功最重要的因素。相比较张瑞敏、倪润峰，李东生是最幸运的一个。李东生的幸运之神是惠州市人民政府，如果TCL处于张瑞敏所在的青岛市政府或者倪润峰所在的绵阳市政府，结果就可能不是今天这样。 　　1997年4月，惠州市人民政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，幷与李东生签署了为期5年的放权经营协议。按照协议规定，TCL到1996年的3亿元资产全部划归惠州市政府所有，此后每年的净资产回报率不得低于10%；如

果多增长10%—25%，管理层可获得其中的15%；多增长25%—40%，管理层可获得其中的30%；多增长40%以上，管理层可获得其中的45%；超出部分奖励给经营管理层，或者以优惠价购买,这就是对社会不公平的开始。在国有控股的情况下高管人员就可以将公司“合法”的做坏，但自己拥有股权以后就立刻将公司做好，那么受全民委托的国有企业高管人员的信托责任在哪里呢？ 　　根据这个协议，我要提出几个疑点。净资产回报率是管理团队能否取得股权的唯一界定准则，只要超过10%的部分都归管理层所拥有。因此中小股民如何能确定TCL所公布的净资产回报率是可信的呢？有没有可能有虚假的成分在其中呢？ 　　我从TCL的网站上得到这样的数据。我们利用电子行业排名来观察ＴＣＬ的经营绩效，而参与排名的公司有41家。我们来看2003年的指标，净资产收益率（总资产收益率）名列前茅，这合乎了高净资产收益率图利管理层大前提。但除此之外，其他的指标却是矛盾重重。 表一 净资产收益率（%） 第3名 总资产收益率（%） 第6名 成本费用利润率（%） 第26名 股票收益率（%） 第32名 流动比率 第26名 现金比率 第31名 资产负债率（%） 第35名 利息保障倍数 第12名 毛利率（%） 第25名 主营业务利润率（%） 第25名 净利润增长率（%） 第16名 总资产增长率（%） 第23名 　　以下就是我的一些疑问，可以与股民进行探讨： 　　1． 如此低的毛利率和主营业务利润率（排名在25），如何能创造出如此高的净资产收益率呢（排名在3），我百思不得其解。我认为只有一种可能，那就是TCL有着极低的成本费用。因此与行业相比，同样的成本费用应该创造出较高的净所得才对，但是TCL的成本费用利润率（净所得除以成本费用）却排名在26名，因此不合理，我希望TCL能解答我的疑惑。 　　2． 流动比率和现金比率居于26和31名。资产负债率居第35名（第一名的比率最低）,而利息保障倍数居于12名，显示TCL的财务风险是很大的。希望TCL能够解答我的疑惑-----为何风险如此大的公司却给股民创造出了极差股票收益率（排名26），也就是TCL的股民承受了高风险低收益的不合理组合。 　　3． TCL的净利润增长率（排名16）和总资产增长率（排名23）只属于行业中下等的水平，因此TCL应该是一个增长速度缓慢而未来盈利看淡的公司，因此低股票收益率（排名26）就显得比较合理。如此看来股民根本不应该在对TCL有任何不切实际的期望，希望TCL能够解答股民的疑惑。 　　这种种疑点减低了TCL产权改革的正当性。在1997年到2002年的5年时间里，【tcl李东升身价】

李东生及其管理层逐步扩大了他们的股权比例，其过程如下。 　　1998年12月，TCL集团完成了1997年度的授权经营奖励和增资，李东生等14名主要管理人员合计增资2000余万元，而另有47名其它管理人员通过公司的工会工作委员会增资230余万元。此次增资完成后，工会工作委员会共代表47位员工持有TCL集团注册资本0.92%。当时的持股比例是：国有股91.09%，高管7.99%，工会0.92%。 　　1999年，TCL给员工发认股权证，鼓励员工持股，员工总计拿出1.3亿元认购股权。 　　2000年1月，对管理层进行1998年度奖励之后，股本结构已经变为：国有股79.22%，高管15.434 %，工会5.346%。 　　2000年6月，公司增资扩股，总股本扩展到35803万股再经过2000年10月的配发。股本结构为：国有股62.59%，高管15.98%，工会21.43%。 　　2000年11月，对管理层进行1999年度奖励之后，股本结构为：国有股58.13%，高管19.91%，工会21.96%。 　　2001年12月，对管理层进行2000—2001年度奖励之后，股本结构为：国有股53.35%，高管23.51 %，工会23.14%。 　　2002年4月16日TCL集团股份有限责任公司第一届董事会的成立，此时TCL集团净资产为16亿元，总股本为16亿股，TCL集团引入了五大战略投资者——日本的东芝、住友，香港的金山、南太和Pentel，它们通过现金购买的方式，共持有TCL集团18.38%的股权，而惠州市政府则由此前58%的绝对控股股东，变为持股40.97%的相对控股大股东，TCL管理层股权上升为25%，其它非管理层、非战略投资者股东则持股15.65%。 至此，TCL集团由一个地方政府绝对控股的国有公司成为地方政府相对控股的多元股权结构的公司。 　　 我认为股权多元化幷不是李东生的最终目标，如何能将手中的股票价值最大化才是他的最后考虑。于是，TCL的“阿波罗计划”出台，名义是“以内部资产重新整合，提升管理效率和生产效率，实现集团整体上市再发展”。实际上，这个令人费解和诧异的名字，真实含义就是TCL集团整体上市，幷利用这个机会建立“合理的激励机制”。说的再透一些，就是怎么让让管理层在产权改革的烟幕下，“合法”的取得其它人所取得不到的国有资产。 　　下面就是明证：集团整体上市的股东名单中，自然人杨利（TCL员工）持有的15.41%的股权中有14.79%通过民事合同以信托方式持有，此外另有40名高管成为TCL集团自然人发起人股东。 　　2003年11月10日，TCL集团发布与TCL通讯的合幷公告，并将TCL集团上市。集团上市后，李东生宣称的目标是：在多媒体电子（彩电）、移动通讯终端设备（手机）、白色家电、信息产业、电工五大产业中，前两者进入国际前五名，后三者处于国内

领先地位，2010年集团销售额争取达到1500亿元人民币。彩电要做到世界10%的份额，即1200万台，TCL目前才做到600多万台，还差一半；手机进入前五名静态要1000万部，动态则在1500万部左右。 　　15天后TCL集团受让TCL通讯股份全部完成； 2004年1月7日，TCL集团公开发行股票；1月30日，TCL集团股票正式在深交所挂牌上市。TCL产权改革完成，而李东生终于如愿以偿，从一个国有资产的经营者成为亿万富翁。 　　谁的成功？ 　　TCL上市了，大家欢呼、羡慕，认为TCL的产权改革是成功的，走出了国有企业改革的新模式。华尔街日报评论说，它“可能会吸引其它大型国有企业群起效仿，纷纷进行换股IPO”，从而为解决困扰他们已久的产权之结提供一条新路径。 　　我不能理解的是我们到底欢呼什么，TCL的产权改革有什么是值得我们学习的？ TCL国有企业改革的成功只不过是李东生的个人“合法”的转移国有资产到自己的口袋，而这种机会不是给每一个老百姓的，这就是我所批评的不公平。 　　一种观点是：产权改革是企业发展的动力和原因，TCL产权改革带了企业利润增长和健康发展，所以它是成功的。那么我们来看一下。早在TCL产权改革之前，它就已经是电话生产龙头，这显然不是产权改革的结果。而在李东生时代，1997年至2003年TCL集团的国有资产增长了2倍多，销售额飞速上升，市场份额占到全国前位。但仅仅看这几个财务指标是不够的。我们从前面的表一中得到如下的结论。除净资产收益率和总资产收益率排在前列以外，大多数其它指标都在平均水平以下；指标在20名之前的幷不多。举例而言，流动比率和现金比率居于26和31名。资产负债率居第35名（第一名是最低的比率）,而利息保障倍数居于12名，显示TCL的财务风险是很大的。此外，毛利率、股票收益率和个类型利润增长率都是差于行业平均。总体而言，TCL的经营成果幷不比其它公司辉煌。 　　我们不禁要问：如果这是我们产权改革的结果，我们还有理由说产权改革是企业发展的主要原因吗？ 　　第二种观点是：企业上市了，公司治理提升了，就是产权改革的成功。这个说法更加肤浅。我多次强调，上市幷不能解决所有问题。中国现在有1000多家上市公司，但幷没有多少因为上市而使公司治理得到大的提升。没有充足的证据说明TCL的治理结构在过去几年里发生了质的变化。 　　第三种观点：TCL上市促进了TCL的业务重组。但是，如果是为了实现TCL集团内部的业务重构，作为第一大股东，TCL集团完全可以通过内部的或外部的资本运作实现业务的重构。吸收合幷TCL通讯，TCL方面给出的解释是化【tcl李东升身价】

解经营单一的风险，增强控制力，提高集团整体经营效能。但对于同一项业务、面对同一个市场，在一个企业集团内部倒来倒去，又有什么必要呢？ 　　第四种观点是：通过产权改革，股权得到了优化。什么叫做股权优化？如果我们定义为国有股权的稀释、股权多元化和股权集中度的降低就是股权优化，那么TCL产权改革也许是成功的，但这只是表象。真正优化的股权结构是能够形成良好公司治理的股权结构，从这个意义上讲，最近ＴＣＬ公布的分拆ＴＣＬ移动的计划而造成股价大幅下跌的情况就不是一个好的公司治理之下所应有的结果，因此ＴＣＬ所谓的股权优化是没有事实根据的。 　　第五种观点是：TCL的改革解决了激励机制问题。这种观点认为，目前国有企业的经营者幷非企业的所有者，这使得企业经营者的成绩幷不能得到相应的肯定。前些年国内企业老总们的59岁现象，就是没有解决好企业经营者的利益和收入问题。企业的中、高层管理人员的责任和利益幷没有捆绑，其中的弊端可窥一斑。TCL公司管理层拥有25%的股权，这从产权和利益上使得企业的利益和个人的利益捆绑。这也许是TCL唯一成功的地方。但是，这个成功是的单向的，它不是企业改革的成功，而是李东生和高管层的成功，是MBO的成功。对于国家来说，则是国有资产的进一步流失。

篇四 tcl李东升身价
05_鹰之重生-TCL李东升最新版

《鹰 之 重 生》

“鹰之重生”系列文章之一

一个关于鹰的故事

鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！

经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但过往一些支撑我们成功的因素今天却成为阻碍我们继续发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营已成为我们最大的瓶颈。

我自己也在深深反思，为什么以变革创新见长的TCL——在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变，以至今天我们面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再次进行的改革给企业和员工造成的损害比当时更大？

回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任的时候，我没有果断进行调整。

许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚！我自己反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要的有几点：

1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。

2、没有坚决制止一些主管在一个小团体里形成与集团价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而形成诸侯文化并不能予以克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体的员工往往受到损害或失去发展机会。

3、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。这种情况不但有碍于企业的发展，也影响了一大批有能力的新人的成长。

久而久之，公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心。在去年底，我已经痛下决心，要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。过往几个月，集团的管理组织正在发生改变，我们决心通过变革创新使企业浴火重生。

《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期。

“鹰之重生”系列文章之二

组织流程再造

《鹰之重生Ⅰ》一文发表之后，员工反响热烈，许多员工也在论坛上发表了自己的感受，这些员工发自肺腑之言很直率，有些甚至很尖刻，但这些意见令我感动，也让我在思考如何更有效地推动企业文化变革创新时受到许多启发。

这次变革，要重新审视我们企业的愿景、使命和价值观；重新梳理经营战略、品牌和产品战略；要经历一次企业组织流程的再造过程。在企业组织和流程的再造过程中，不可避免地会有组织结构和岗位的调整及裁减。

我很同意很多员工提的建议，我们不应该简单地为了降低成本而裁员，更不应该主观地设定裁员的指标或比例，重要的是要根据产业竞争环境的变化以及我们自身的经营战略来构建最有效的组织和流程，要减少那些不能为公司业务创造价值的环节和岗位，要以简化环节，缩短流程，提高效率和速度为目标。

在这个过程中，一些岗位和员工会受到影响。在此，我向那些可能因为这次变革和重组而要离开自己工作岗位的员工表示敬意和歉意。同时，我更希望这次组织流程重组不但可以建立起最有效的组织体系和业务流程，而且能够选拔一大批有才能、愿意承担责任的优秀员工充实各级管理岗位。【tcl李东升身价】

近期一些员工反映在组织调整和裁员过程中，内部缺乏良好的沟通，有些主管不能让员工信服地处理组织调整和裁员工作，以个人好恶取代工作绩效评估。在此，我呼吁：请广大员工参与企业组织流程重组的过程，大家的参与和监督不但能够使变革少走弯路，也能够防止变革中出现违反企业利益和价值观的行为。

鹰之重生”系列文章之三

管理者必须为变革承担责任

在《鹰之重生》这篇文章中，我坦率地剖析了这几年的心路历程，这也是经历了许多困难和挫败，特别是我们一直不能突破发展的瓶颈之时，我发自内心地反省和感悟。TCL是我的第一份工作，也几乎是我惟一的工作。我热爱这个企业，热爱这个企业的员工团队，我把TCL看得像自己生命一样重要。

大家都看到，这几年企业文化被扭曲，形成了一些小山头、小利益群体，对企业核心价值观造成了严重损害，这些问题的根源就在于一部分管理干部自身。我在此特别强调，在这次企业变革创新中，我们各级管理干部，特别是各级高管，要从自身做起，要以自省和客观的态度反思自己在实践企业价值观方面存在的问题；要有与自己的同事、下属剖析和讨论这些问题的勇气；要有面对员工，反省和改进自己过往那些不符合企业价值观言行的勇气。只有这样，才能获得员工的信任和尊重，才能实现脱胎换骨般的自我超越；也只有这样，我们才有可能承担带领企业持续发展的重任。

最近，很多员工反映，我们许多企业主管并没有真正地参与和推动企业的变革创新，没有反省自己在管理中的价值观偏离和决策失误。我们要认识到，产生这些问题的根源主要在企业各级主管。我们一些主管自己都没有这种观念，怎能要求员工做好呢？

“鹰之重生”系列文章之四

员工的参与是企业文化变革创新的动力

高层管理人员要为变革承担责任，要身先士卒地带动企业变革创新。与此同时，我们不能忽略，企业的文化变革创新的主体是广大员工，员工的参与是企业文化变革创新成功的基础。

要改变一个企业的文化是最难的，因为文化的载体是每一位员工，只有每一位员工积极地适应变化，参与变革，才有可能让整个企业的文化之风有所转变！

回顾中国近代史，戊戌变法之所以失败，是因为它仅仅是几位君子在金字塔的塔尖做着试图推动整个金字塔的努力；而孙中山革命之所以成功，是因为他得到了来自草根群众的支持和参与。

如何发挥每一位员工的主观能动性，如何让员工积极地参与到企业的文化创新中来，是每个企业都必须认真回答和实践的问题。

在TCL多年秉持的价值理念中有一重要的使命就是要“为员工创造机会”，TCL应该而且必须通过自身的发展为员工提供一个发展的良好平台。

但最近几年我们企业在为员工创造机会方面做得不尽如人意。每当看到曾胸怀抱负的年轻人失望地离开TCL，我都无比痛心。因此，我仍然要重提这个话题：“我们应该通过赛马方式把优秀的人提拔上去，把不适应企业发展的人淘汰掉，而不是相反。”我始终相信，我们企业最重要的资产是员工团队。

在我们倡导的核心价值观中有一条叫“公平公正”，这反映了员工的基本要求，也是企业组织氛围的最低标准。我们要通过良好的企业文化，建立起员工对

企业的信任和忠诚。而目前现状令人堪忧，我们没有完全得到员工对于组织的基本信任。论坛上许多员工不敢用实名发表言论和看法，甚至有人担心即使用了“guest”这样的匿名发表，是否还会被从技术角度予以追踪真实身份，而遭到打击报复的后果。

我们的首要任务是解决整个组织的信任危机问题，有了信任才有忠诚。我已经责成有关部门指派专人对员工的建议及意见进行处理和督导整改，并为当事人保密。而同时，我也恳请大家实事求是地献计献策，而不仅仅停留在发牢骚的层面。当你们的建议被采纳会得到奖励。我相信，有了每一位员工的积极参与和积极转变，企业的变革绝非难事！

“鹰之重生”系列文章之五

国际化是中国企业发展的必由之路

目前我们企业主要的问题和困难，似乎都和国际化有关。但客观冷静分析，这些问题大多并不是国际化带来的，而是在我们企业内部一直存在着，企业参与国际竞争使这些问题比较集中地暴露出来。

国际化不应该成为我们业绩达不到目标的借口，相反是促进我们竞争力提高、团队管理能力提高的压力和动力！我们要通过国际化的进程，改善组织结构和业务流程，建立经营全球业务的系统能力，形成中国的世界级企业的文化！

有许多人问我，如果给我再做一次选择，我会不会做TTE和TCT这两个国际并购重组项目，我的回答是肯定会做。但如果有机会让我再做一次，我会比现在做得更好！我们选择的国际化战略是正确的，但缺乏国际化经营的经验，我们对业务并购的风险和困难分析不足，对欧美市场的经营环境和规则以及当地员工的文化观念和习惯都不了解，我们可以为国际化的困难和挫折找出许多理由，但这丝毫没有意义。

就像鹰每次的搏击要抓到猎物一样，我们要通过总结和反思，改善和提高我们的组织能力，实现国际化经营的目标。同时，在国际化过程中我们要继续巩固我们的国内市场，要保持和发扬中国企业固有的一些竞争优势，我们要通过国际化让我们的企业、让我们的产品和品牌在中国市场有更强的竞争力和更好的市场地位！

有这样一种理论：每个人都有自己的职业生涯周期，而他所从事的产业也有自己的生命周期。如果人的职业生涯周期的黄金阶段与所从事产业生命周期的黄金阶段能够重合，他会有机会取得更大的事业成就。我们正处在中国走向世界，中国经济全球化的重要发展阶段，而我们这一代人的职业生涯黄金周期正赶上中国产业国际化发展的黄金周期，我们应该把握这个良机，承担起我们的责任，为TCL的国际化，为中国建立起自己的世界级企业，通过实业强国实现民族复兴而努力。

只有鹰之重生，才能基业长青

什么让我痛苦，什么让我强大

篇五 tcl李东升身价
tcl企业战略分析

tcl企业战略分析 集团战略管理是解释企业获得超额收益和保持企业竞争力的关键性理念。所谓集团战略管理，就是对企业竞争、生存和发展的全局谋划进行科学的管理，主要包括价值战略、经营战略和文化战略。在21世纪，企业间竞争已不是产品之间的竞争，而是战略管理之间的竞争。

企业战略管理理论认为，集团战略管理是解释企业获得超额收益和保持企业竞争力的关键性理念。所谓集团战略管理，就是对企业竞争、生存和发展的全局谋划进行科学的管理，主要包括价值战略、经营战略和文化战略。在21世纪，企业间的竞争已不是产品之间的竞争，而是战略管理之间的竞争。美国学者兰比尔·斯科特称之为“战略管理的较量”。因此，tcl集团将战略管理视为企业竞争、生存、发展的前提，把企业管理建立在战略管理基础上，集团战略管理融于企业管理中。

一、tcl集团战略管理的价值战略管理

集团战略管理所谓价值战略管理是企业主体依据自身存在作用、效应等，对社会需要及其发展一致性的管理。世界一流企业和二流企业的分野，不仅在于资源，更在于价值集团战略管理的高下。从1997年开始，tcl集团总裁李东升和管理层就展开了价值战略管理的谋划。

当年4月，广东省惠州市人民政府批准tcl集团进行经营性国有资产授权经营试点，并与李东生签署了为期5年的放权经营协议。当时国企的净资产回报率平均只有3%多点，而tcl集团提出的是10%（环比增长），而且1996年12月31日之前的所有资产都归政府。当时为制定协议提出了三个原则：第一，方案合法，100年有效；第二，立足于企业未来发展，用增量解决存量的问题；第三，充分兼顾各方的利益。最初tcl集团参考的标本是联想集团。1993年，联想改制时拿出35%的股份作为“红股”给管理层和元老人物，但他们只有分红权，并不享有所有权。而当时深圳比较流行的方案是国有企业授权经营——大多数企业的经营者能在完成经营指标后获得较高的奖金分配权，但离享有产权仍很遥远。tcl集团管理层认为，要想实现企业价值的转化仅用“现金形式”奖励经营管理者还不够，企业应该争取拥有自己的股权，这样企业才有可能实现价值的最大转化。1997年5月12日，协议正式出台。由于不涉及到国有资产流失，同时10%的增长承诺又能让国有资产保值增值，这一方案得到了广泛的认可。经过五年的飞速发展，李东生交出了一张令大家满意的答卷；5年来tcl集团的国有资产增长了2倍多。地方政府除每年分红1亿多元外，享受的税收从1亿增加到7亿多元。1999年，tcl集团给员工发认股权证，鼓励员工持股，员工总计拿出1.3亿元认购股权，员工和管理层持股达42%。其中管理层占25%。2002年1月，李东生又将其所持有tcl集团0.02%股权无偿转让给公司工会工作委员会，用于分配给管理人员和核心技术人员；然后由工会工作委员会作为委托人，将工会所持

14.79%的股权作为信托财产，以公司员工自然人杨利为受托人，以原有管理人员及技术骨干通过工会持股的参与者作为受益人，建立信托。

2002年4月16日，tcl集团股份有限公司创立暨首届股东大会在惠州举行。将“tcl集团有限公司”变更为“广东tcl集团股份有限公司”，惠州市政府由重组前持股58%的绝对控股股东，变为持股40.97%的相对控股大股东。同时，tcl集团引入了五大战略投资者——日本的东芝、住友、香港的金山、南太和pentel。五家通过现金购买的方式，合共持有tcl集团18.38%的股权。其余股权中，tcl集团管理层占到25%，非管理层、非战略投资者的原有其他股东持有15.65%。2003年5月，tcl集团收购了美国govideo 公司，通过govideo品牌尝试进入美国市场。tcl集团的越南工厂在亏损了三年之后开始盈利，目前tcl品牌在越南彩电市场份额达16.7%，当地排名第三。“能使tcl集团如此成功的最重要原因是它的战略。”《财富》杂志评论说，“当海尔和联想谨慎地在其国际化道路上进行尝试的时候，李东生已经领导tcl大步走向世界了。”2003年9月，tcl集团吸收合并tcl通讯的方案获得证监会批准，这是中国首例吸收合并整体上市的个案。由于tcl通讯的非流通股都是tcl集团持有，合并比较顺利，tcl通讯法人资格注销，非流通股自然回归集团股权构架中，股份予以撤消，而tcl通讯的8145万股流通股则以1：4.9648的比例换为tcl集团的股份，该比例充分考虑了流通股的权益，与其ipo价格相当，所以得到股东大会和市场投资者的同意。如此，吸收合并完成。同时，tcl集团以每股

4.26元发行5.9亿新股，筹集资金25.134亿元。公司得以整体上市。2003年10月，tcl集团工会工作委员会与国信证券签订了《信托财产委托资产管理合同》，对该信托做出进一步调整和完善。在此次集团整体上市的股东名单中，自然人杨利持有的15.41%的股权中，有14.79%通过民事合同以信托方式持有。此外另有40名高管成为tcl集团自然人发起人股东。而作为股权激励的手段之一，tcl集团旗下另一香港上市公司——tcl国际的股票期权计划正在实施。李东生指出，此次集团整体上市之后，期权计划还可以延伸到内地，在利用金融创新引领其产业扩张的同时，进一步完善一整套的股权激励计划。2004年1月28日的法兰西，在中国国家主席胡锦涛和法国总理的注目下，李东生代表tcl集团与国际老牌家电品牌汤姆逊签订组建全球最大彩电合资企业的协议，tcl控股67%。1月30日，在深圳股票交易所，“tcl集团”整体上市，李东生及其管理团队凭借各自所获得的企业股份，瞬间成为亿万富翁。2月16日，香港《财富》杂志亚洲版的主编clay chandler郑重宣布，李东生成为《财富》杂志所推崇的2004年度的“亚洲年度经济人物”。这是《财富》1997年在亚洲推行这个排行榜后，第一个中国企业家获得这样的荣誉。在新成立的全球最大的彩电企业中，tcl集团占有67%的股份，预期年销售额将达35亿美元，年销售彩电1800多万台，全球市场占有率达到10%。《财富》杂志评论，该协议是目前为止中国公司获得西方企业控制权的最大并购案之

一。协议的签署使tcl集团有效地控制了汤姆逊公司在美国、法国、波兰和泰国的电视机厂的运作。根据麦肯锡的研究报告，即使是中国

最好的大公司，在分销、服务和市场推广等重要企业功能领域都缺乏国际经验。有评论指出，tcl集团的国际化道路不见得会完全成功，但是它的成功率会非常高。其中一个原因，它有充裕的现金，去年它的营业收入为282.5亿元，较上年增长28%，净利润达5.7亿元，较上年增长34%。至此，tcl集团圆满地实现了价值战略管理的全攻略，企业价值转化的一次又一次突破，堪称是战略管理的精典之作，尤其是企业能够成功地登陆于国际竞争市场，不能不说是战略管理智慧的丰厚回报。

二、tcl集团战略管理的的经营战略管理

集团战略管理所谓经营战略管理是经营主体自身具备的、有关经营管理方面的观念、意识和品质的设计与打造。它贯彻于企业经营管理活动的全过程，并起着主导作用，直接影响着企业经营战略的制定和经营方式的运用。因此，tcl集团十分注重打造优良的经营理念，积极应对21世纪的市场竞争。tcl集团于1998年初制定了新的集团经营理念：“为顾客创造价值”，“为员工创造机会”，“为社会创造效益”。新的经营理念的提出，表明了tcl集团在外部激烈市场竞争条件下对顾客提出的各项要求的积极响应。“为顾客创造价值”，就是一切以客户需要为导向，以市场为驱动力，在经营观念上牢固树立客户满意和价值追寻。tcl集团整合所有资源，承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，代表客户的利益为客户提供建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务等全方位的服务模式。市场决定企业的一切行为，以客户的方式行事，为客户提供真正的服务。“为

篇六 tcl李东升身价
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