创业的教训

导读：　创业的教训(共6篇)创业第一年的3大经验教训 本月初是VerbalizeIt(美国翻译公司)正式成立并完成首轮融资的一周年纪念。对我们大部分人来说，这也是我们和公司共同走过一年风雨的见证——这是怎样的一年啊!重大成就包括：(1)转型成为一家企业对企业的全方位翻译服务平台;(2)新聘15，000名翻译;(3)和数千企业和...

篇一 创业的教训
创业第一年的3大经验教训

 

　　 本月初是VerbalizeIt(美国翻译公司)正式成立并完成首轮融资的一周年纪念。

　　 对我们大部分人来说，这也是我们和公司共同走过一年风雨的见证——这是怎样的一年啊!重大成就包括：(1)转型成为一家企业对企业的全方位翻译服务平台;(2)新聘15，000名翻译;(3)和数千企业和个人用户进行互动;(4)拓展了核心团队。这真是一段美好的旅程。

　　 如果我只是谈论创业公司的成就，那我就是忽略过了创办一家企业过程中最为重要的一部分：从失败中学习。事实上，我们从错误中所学习到的东西，要多于从成功中所学到的。以下便是我们在过去一年中所曾犯下的三大错误、引起的相关后果以及从中所吸取的教训：

　　 1、 推动客户参与度

　　 一年前，我们推出了第一版实时口译应用程序，它能将需要立刻找到口译员的客户和我们口译员社区中训练有素的成员联系起来。我们是在填补——也将继续填补 ——传统呼叫中心市场和机器翻译技术之间的巨大空白。这款初级版本的产品极受欢迎，我们公司也受到了不少媒体关注，应用程序下载量相当不错，但有一点：我们的客户对真正和一位活生生的口译员对接上有些吃惊，于是便不太愿意成为经常性的用户。

　　 在一个人与人之间的互动常常为技术应用所取代的世界中——想想无缝连接的网络、线上银行或者是kayak。com——我们不得不努力去改善我们向客户发出 的信息：应答他们呼叫的是真正的口译员，而不是机器翻译技术。直到我们开始向客户调查为何中途就挂断电话或甚至都不开始交谈的原因之后，我们才意识到，解 决方案就在更为清晰的前期信息传递，以及鼓励口译员培育更好的客户参与度之中。不幸的是，糟糕的信息传递和早期培训——其实完全可以通过早期客户专注项目 进行避免——让我们错失了宝贵的时间、资源和活跃用户。

　　 现在，我们正在更快地进行产品迭代，以创造最为愉悦的产品和用户体验，而客户反馈是我们所做的一切的核心所在。

　　 2、解决供需平衡

　　 这是经济学的基本原则，但在众包模式中，这一点和火箭学差不多。一年前，公司刚成立时，只在费城地区拥有50名笔译员。一年后，我们已经在全球拥有 15000多名笔译员和口译员。为了迎合客户基础的这种需求，将译员供应量提升上去，有时候是很具有挑战性的，特别是在今年年初的时候。因为我们公司是以活跃、健康的译员社区为基础，我们就必须花费足够的时间和资源来留住这些人员，让他们积极参与、及时获得消息并保持活跃。六个月后，我们决定将供应和需求的重要性重新排序。

　　 对于我们译员的供应情况，我们仔细挖掘了其如何能够促进并扩大客户基础的方式。我们给每位译员建立了个人档案，推出了议员推荐项目，并将客户和他们选中的 笔译员或口译员直接联系起来。在推倒横亘在供应和需求之间的大墙之后，我们培育了一种健康而又微妙的平衡关系，并以此来管理供应和需求增长。

　　 3、时机就是一切

　　 我们很幸运地和一些一流企业建立了十分牢固的合作关系，其中包括Desk。com、美国航空、美国运通旗下的Inspirato、Rosetta Stone、Travelport和Skype。一年前我们并不知道，和上面每家公司打交道的方式都是不同的，建立起合作关系也要花费不同的时间。

　　 将我们的API接入到Desk。com的客户服务门户的过程可谓无缝连接，但却花了我们一年时间的审慎研究，来通过各种调查和反馈去了解他们的客户。对创业公司来说，一年是一个很长的时间，但却给了我们在这个过程中专注于与其他客户建立有意义的合作关系的机会。

　　 和Rosetta Stone及国际儿童组织(Children International)共同发起#FoundinTranslation活动，来庆祝我们结盟Shark Tank，从多个方面考验了我们的市场营销能力。我们的Twitter、Facebook和其他社交网络渠道已经就绪，但却没有办法为Shark Tank、Resetta Stone和国际儿童组织的参与者所要求的那种双向对话进行准备。

　　 随着时间的推移，我们发现，建立新的合作伙伴关系，特别是和组织架构更为严密的大型机构，几乎总是要比我们之前预料的时间更长，资源要求也更多。你必须要时刻准好进行加速或者踩刹车，并不断继续就合作伙伴的意愿保持战略性思维，同时又要注意把握你自己的时间和商业需求。

　　 一年前真正激励我的、而现在仍在激励着我的，是最好的还没有到来。还有很多工作需要向市场展示，而我们的团队正在努力确保自己能从面前的这个巨大机会中获利。

篇二 创业的教训
餐饮创业的8条教训

餐饮创业的8条教训

导语：有位创业失败的老板，讲述了自己的创业经历，并总结出8条失败的教训。他说，其实很多成功的老板都有失败的教训，若是大家都能讲出来——失败的案例听多了，成功也就不远了。

导语：准备总是有缺陷的，我们不可能等到一切完备之后才去发展。

1．开店不做预算，结局只能关门歇业

我原来是做服装生意的，赚了一些钱后想转行做餐饮。2000年的时候，我看到满大街酒楼的生意都很好，就想这一行肯定很赚钱，于是就自以为是的开了一家火锅店。当时以为火锅不需要大师傅，操作起来应该比较简单，可是没想到，火锅店在开张三个月后就倒闭了，把装修、房租、人工等费用加起来，总共砸进去50多万元。后来有行家帮我分析才知道，原来项目没有进行市场调查，没有摸清顾客的喜好就匆匆上马是不行的。反馈

一年后，我又开了一家海鲜店，这次看起来似乎不错，店里每天人来人往，我悄悄地高兴，以为赚钱的时候到了。结果我又猜错了：因为经营成本和房租太高了，半年下来，海鲜店竟然是入不敷出。之后的日子里我又开过快餐店和小吃店，结果也都以失败告终。

2004年，不甘失败的我想开家常菜馆，这次我好好总结了前几次失败的教训，先从项目的可行性上入手，在得到了可行性结论后，又仔细的计算了房租、人工等杂项，确定出每日的经营成本。在有了市场调查和成本预算后，家常菜馆一开张就人气爆棚，盈利势头一直保持到现在。

由上而论，我总结出来的第一条教训就是：一定要对项目进行客观、充分的论证，不要市场流行什么就去经营什么，更不要自以为是，认为自己爱吃的就是顾客喜欢的，一定要摸清顾客的就餐需求；开店前要先做预算，计算好营业收入和利润水平，了解预备上马的项目的基本盈利模型，计算出日均成本不能超过什么水平，日均营业收入不得低于什么水平„„这些必须在开业前就做到心中有数，否则即使生意看起来红火，也不一定能赚到钱。

2.太乐观、太悲观，都可能失败

做餐饮既不能过于乐观，也不能过于悲观，这句话说起来容易做起来难。我当初在第三个项目投资失败时，感觉人生走进了“死胡同”，老天要故意和自己过不去。到了现在我才明白，一个人在失败的时候，最应该也是最难做到的就是冷静。如果你能好好静下心来，想想自己错在哪里，失败在哪个方面，那么把失败转化为成功的几率要大得多。

现在手上经营的这家餐馆，每天的盈利都超过了自己的预期，可是我每天都告诫自己：一定不要太乐观，今天生意好，说不定明天就关门歇业了。所以我每天对店内的管理精益求

精，不仅对菜品要求非常高，重视顾客的反馈，甚至连地面的一滴油渍，都要求打扫干净。

做为经营者，在任何业绩面前都不能过于乐观，也不能过于悲观——但这并不是每个人都能做到的，我也没有高明的办法教给大家，主要还得个人的阅历和经验，当然也要多向老行家学习。因为生意是在艰难中“熬”出来的，所以在生意不好时，千万不能心慌，要多分析原因，是项目不适合选定的环境，还是没有很好地来操作项目？如果结论是后者，那么就应该坚定的熬下去；如果是前者，那自然是当机立断，马上着手撤兵，这个时候切忌“恋战”，并且在撤兵时不可仓皇而逃，应该从容不迫，将损失降到最低——一句话，要沉得住气。

3.无目的地改来改去，只会越改越糟

我的第一个餐饮项目，是当时市场上最流行的火锅品种，可是开张才三个月放弃，是不是应该坚持呢？现在看来，放弃应该是正确的决定——因为那时的火锅市场已经趋于饱和，我的店没有任何优势和别人竞争，即使再坚持也没有起死回生的机会。而我的第二个项目——海鲜，在经营了一年之后放弃，实在有些可惜，以我现在的角度来看，应该坚持做下去。这是为什么呢？因为海鲜店的市场定位很准确，顾客也喜欢，人气更是旺的不得了，做的不好的地方其实是自己的内部管理——人工成本和管理成本太高，导致了“人气旺但不赚钱”的局面，假如当时没有放弃，而是及时进行优化内部管理，把成本控制在合理的范围内，那我现在肯定是一位成功的海鲜店老板。

在很多时候，我们事先精心设计的策略都是正确的，只是这些策略在“落地”时并不会马上紧贴地面，经常会“上下弹跳几下”，在它跳的时候我们千万不要误以为它落不了地——任何策略要发生积极作用都需要时间，这也从另一方面印证了生意是熬出来的道理。所以我们要是确定了一个策略，包括顾客定位、价格定位、产品定位、促销手段、顾客服务、用人方案等，就要坚持下去，不要总是改来改去，那样做的结果或许会更糟。迟早有一天，你会发现其实最初的那个策略是对的，可是往往我们已经错失良机。

4.不重短期利益，也不会有长期利益

我刚涉足餐饮的时候，听一些朋友说，做餐饮基本上是“先赔后赚”、“先旺店再旺钱”。我觉得这些说法很有道理，所以每次开店都会抱着“先赔三个月”的心态，认为只有先“赔”，后面才能大赚。可实际上并不是这个理儿：你“赔”出去的钱未必就能让顾客受益，很有可能是因为你不懂经营造成了亏损，这些钱是白白流出去的。

在短期利益与长远利益之间进行取舍时，由于每个人的出发点不同，结果也会不一样。我的观点是，刚启动餐饮项目时，企业还在生死之间徘徊，最好把眼前三个月的利益放在首

位。我始终坚信一点，如果没有今天，那么谈明天、后天的规划还有什么意义？我的家常菜馆就印证了这个道理，我们在没有进行顾客返利的情况下，开张的第一天就赚钱，一直到现在仍然保持着极高的人气。

5.不图“微利”，就不能有“大利”

“利润”是我们每个商人都追求的目标，但是在追逐的过程中，每个人的方法和观点是不同的。我想说的是，有关生意的任何方面，我们都应该做一个“微”利是图的人。我曾经一度追求“暴利”，这与我一开始对餐饮的认识有关。刚开始涉足餐饮时，我觉得这个行业能赚大钱，而且是成倍的利润，于是在定价上我都尽力往“高”定。例如在经营快餐店时，我想做“白领快餐”，定位人均消费25元左右，可是我们店的装修、菜品和其他人均消费10元的快餐店并没有多大的区别。这种“一口吃个胖子”的心里没让我发了财，反而让顾客再也不敢进来。

曾经有文章说：一个做汤圆的人，从“小”利看“大”利，从小的东西做起，结果做成了全国的行业第一。我们的餐饮行业，暴利时代已经结束，微利时代早已开启，所以做餐饮要有“微利”的心里准备，切记不要逮住顾客就“宰”，一定要给自己、给顾客、给市场留下空间。

6.轻率拍板，会丧失主动权

做餐饮，你要与方方面面的人谈判，比如租房，要找房东谈；招聘，要和厨师、服务员谈；采购，要和供货商谈。在谈判时，一定要坚持自己的成本原则，不要“脑子一热就拍板”。记得有一次和房东谈租房子的事，一开始他就说“餐饮怎么怎么能赚钱，你以后肯定能成大老板”之类的话，当时说得我心花怒放，结果房租比自己预计的价格多出了6万元。

在进行商业谈判时，一定要竭力争取有利于自己的条件，成本越低越好，现金投入越少越好，自主权越多越好，灵活性越大越好（例如房租的支付方式是每年支付，还是季度支付）。在商业方面的任何谈判你都要强硬，因为此刻是你拿钱出来投资，主动权在你手中，决不要因为急于在某个时间段里开张，而轻率的决定某些条件。

7.等待会丧失良机

现在很多做连锁的餐饮老板都注重前期投资，建立大厂房、大基地，构建宏大的连锁体系，我觉得这些无可厚非。现代市场经营确实需要规模化，可我想说的是，像我们这样的小老板，如果也想发展成全国连锁的规模，那该怎么办呢？

因为我的餐馆生意好，口碑也不错，曾经有许多想投资餐饮的人来找我合作，他们有的想加盟，有的想合作经营。面对这样的机会，我并没有因为自己的实力弱小而回绝，而是

选择了其中一些谈得来的人进行合作。有同行说，你没有连锁体系，没有原料基地，怎么能搞连锁？事实上，我们在附近的一个城市开了一家新店，他投资，我来管理， 分店和总店共用一个供货渠道来降低采购费用，总店提供技术支持，结果新店的运营十分成功。

准备总是有缺陷的，我们不可能在一切完备之后再去发展，因为那时我们已经错失了良机。我们去看小肥羊，它就是一个“边发展边完善”的成功案例，在它还不是很成熟的时候先行扩张占领了市场，然后逐渐规范，最后成为强大的餐饮航母。如果等到一切都完备了再连锁，可能就不会有今天的小肥羊了。

8.乱用营销，适得其反

尽管我现在的生意还不错，但是也面临着很多问题：一个开了5年的老店，顾客逐渐产生了“厌倦感”，我该怎么调整创新？周围开了很多和我定位相同的菜馆，都想抢夺我的市场份额，我该怎样制胜？朋友给我出谋划策说：“你的装修不如竞争对手，你的顾客对这里熟悉到了没有新鲜感，你要不断玩出新花样才会有发展的前景。”

我对他的话半信半疑：“花样”用好了，可以起到带动作用；用不好，担心会适得其反。我一直在考虑“花样”的用法：周围的竞争对手经常在年节时推出“赠菜”、“返券”活动，可是5年来，我的店始终没有做过任何促销活动，但顾客却觉得“这家店最可信”；竞争对手经常派厨师到我这里来学菜，我们有什么他们就跟着卖什么，做出来的菜味道基本一个样，可是顾客却说“这里的菜最好吃”。

于是我总结出，墨守成规或死搬硬套地模仿他人，终究只能是跟在人家的后面走，市场反应肯定比别人慢半拍。任何餐厅都应该在经营管理上表现出自己的“内在功夫”，这是赢得顾客的要点之一。在竞争日趋激烈的时代里，做哪一种生意都有可能碰到挫折和挑战，但是我们应该去寻找突破困境的方法，而不是随意的降价——降价是最低级的竞争手段。做为老板，一定要有魄力和定力，在创新方面力求突破，这样才能赢得市场。

篇三 创业的教训
第一次创业的人最好看看这些创业失败的教训

第一次创业的人最好看看这些创业失败的教训

创业失败案例一：两个月就关张的食品杂货店

学生小刘毕业后一直想自己做老板，看到邻居在小区里开了一个食品杂货店收益一直不错，颇为心动。于是，小刘租了小区内一个库房做店面，筹集了一万多元钱做启动资金，进了一些货品，开了一家食品杂货店。但是经营了两个月后，小刘的食品杂货店就撑不住了，不得已关张。

为什么同样是食品杂货店，邻居可以干得红红火火，小刘的店就经营惨淡呢?原来，小刘为了突出自己食品杂货店的特色，没有像邻居一样进茶、米、油、盐等大众用品，而是将经营范围锁定在沙司、奶酪、芝士等一些西餐调味食品上。

但是小区里的居民对她的货品需求少，加之她店面的位置在小区边缘，而且营业时间不固定，由着她的性子开，很多邻居都不愿意绕道过去，所以生意几近关闭。

创业失败案例二：

中南大学艺术设计专业2005级学生小季在创业之前有着非常丰富的勤工俭学的经历，在经历了一系列的兼职后，进入大二就开始了自己的第一次创业：她投资了10000多元和别人合伙开了一家奶茶店。

当时的创业初衷是想为家里谋一些福利，可由于对合伙人的了解不足，在经营中产生了矛盾，不久奶茶店的经营以失败告终，不但没有盈利，还个人亏损了4000多元。

第一次创业的失败的打击很大，身心交瘁，病了一个月。但一段时间后，她调整状态，以一种不甘心失败的心态，和同学一起投资办起了一个工作室，主要进行广告板和封面的设计，开始了第二次创业。

工作室经营一段时间之后，收回了成本，并且能解决自己的生活费，但因为工作室的业务与自己的学习课程产生冲突而取消经营。

创业失败案例三：成都“第一研究生面馆”开张

去年12月24日，该市另一所高校食品科学系6名研究生声称自筹资金20万元，在成都著名景观———琴台故径边上开起了“六味面馆”。

壮志雄心：5年后开20家连锁店

第一家店还未开张，六位股东已经把目光放到了5年之后，一说到今后的打算，他们六位异口同声地说：当然是开分店啦!今年先把第一家店搞好，积累经验，再谈发展。我们准备两年内在成都开20家连锁店，到时候跟肯德基、麦当劳较量较量。

情伤钱损：无人管理，草草收场

而目前，由于面馆长时间处于无人管理和经营欠佳的状况，投资人已准备公开转让。这家当初在成都号称“第一研究生面馆”的餐馆仅仅经营了4个多月，就不得不草草收场。

大学生创业失败案例四：

湖南大学大学机械制造05级学生，拥有一家名为“星星”的碟店，从事影碟的出租和电脑软件及游戏碟的出售。

谭×、陈×于2007年9月盘下一家碟店，开始创业，星星碟店为两间小木屋，店内出租用的碟片大部分是以前经营者留下来的，租金是每月330元，水电费另算，目前经营正常，但经营业绩有下滑的趋势。两人都有较强的管理能力，曾做过一些保健产品的促销。

两人最初的创业目标并不是经营碟店，而是食品及保健品的销售，但由于目前资金及人力资源的限制而选择经营碟店来积累资金和经验。

目前，为加强创业能力，正在辅修工商管理和商务英语。碟店现阶段面临的困难主要是市场需求饱和，DVD-9类影碟的出售逐渐取代了原有DVD影碟的出租，造成原有碟片的淘汰，损耗了较多成本。

创业失败案例五：

去年，大学毕业的张耀天和几个同学决定自主创业。经过市场分析，他们认为郑州的家政服务行业利润空间大，就开公司代理上海某环保科技有限公司销售的“木质油精”，用于家具、石材、皮革和汽车的保养，他们接受了上海方面的建议，做起了上海公司的“二级代理”。

但是，上海公司并没有兑现当初的承诺，广告、人力支持、员工培训等都不到位。张耀天还发现，他们用现金进的10万元的产品，足够整个郑州市地板保养使用两年。随后，张还发现自己拥有的“授权期限”仅有5个月。他和伙伴们想尽办法却收效甚微()。

合作伙伴看不到光明，先后离去。内忧外患中，张耀天的创业梦破灭了。

所以说第一次创业的人最好先加入一个创业团队积累经验，这其中有成功的经验也有失败的经验，但更多的可能是失败的经验，除非你有实力去试错，否则有些创业失败的代价可能是你无法承受的。

篇四 创业的教训
创业的8种死法,以及其中的经验教训

创业的8种死法，以及其中的经验教训

黑马这几年接触过很多创业者，就如同传说中的一样，90%以上的创业公司都最终会死亡。其实“死亡”并不可怕，因为失败就是创业的常态，关键是你能否从中汲取经验，再次迈向成功之路，就让我们来看看其中最常见的8种“死法”，以及其中的经验教训。

来源：《教训:互联网创业必须避免的八大误区》 作者：曹国岭

新进入的创业者如何尽可能地规避路途上的大坑?作为过来人有哪些经验和教训可以借鉴?我们总结了开心网、大众点评、暴风影音、凡客等创业过程中的八大教训，前5个是经营层面，后3个是管理层面。一般来说，管理是服从于经营，经营是选择对的事情做,管理是把事情做对。对创业而言既要选对事情，也要把事情做对，缺一不可

1.照搬国外模式，不接地气

过去10年的创业大潮中，硅谷一直是中国创业者的灵感来源。在预计成功复制的同时，也需要考虑在中国市场上遭遇水土不服的风险。

近几年蹿红的创业公司中，无论是预订酒店剩房的今夜酒店特价，还是面向短租客的爱日租，以及轻博客点点，都在复制美国模式的水土不服中中途折戟，只好另辟他途继续前行。

即使富有产品经验的创业者有时候也会跌入同样的陷阱。曾成功运作校内网的许朝军创办了点点网，试图复制国外轻博客网站Tumblr的辉煌，但事与愿违，点点最终没能达到市场的预期，其他的中国模仿者也都销声匿迹。背后的原因同样是中美经济和文化背景不同导致的用户差异。Tumblr式的轻博客代表着小众文化，但在美国，生活水平高、假期多又喜欢分享的用户群体大，Tumblr还有国际市场做支撑，这些条件国内的点点网都不具备。再加上微博和豆瓣两个社交平台都挤压了轻博客的生存空间，创业一年后点点网就陷入了艰难维持的状态。

2. 自己定义的需求不一定是真需求【创业的教训】

找准目标用户的真实需求是创业的第一步。创业者起步阶段的市场调研缺少严密的数据分析，而是凭直觉判断，甚至是从自身需求出发判断市场，这中间往往存在着很大的误差。

创办世纪佳缘网的龚海燕是资深创业者。10年前，龚海燕创办世纪佳缘的缘由是自己找不到对象。10年后，当龚海燕再用这种思维路径去思考下一个创业方向时，她想到了自己在英语上的痛点—口语不行，决定进入外语培训市场。但这种从解决“自我需求”出发的二次创业失败了。

龚海燕起初想切入一个比婚恋市场经济效益更大的市场，去找更有可能突破的台风口。但是真正投入这个市场之后才发现困难重重，先是新东方创始人王强认为方向有问题放弃投资，随后在产品设计、公司经营上遇到多重困难。此后龚海燕放弃了外教口语教育，转而选择了基础教育市场。

要找出用户真正的需求，不妨参考《精益创业》提倡的MVP(Minimum Viable Product)概念，意即“最简可行产品”——用最快、最简明的方式建立一个可用的产品原型，这个原型要表达出你最终想要的产品效果，然后通过市场检验，快速迭代调整产品。

3. 曾经的经验也有可能是“包袱”

创业者过去的成功经验代表着一段时间的总结，但会陷入思维定势和路径依赖。天使投资人保罗 "格雷厄姆总结过创业公司的发展曲线：在创业初期，创业公司往往都处在一个急速上升的曲线，而且这时候创业者还没有碰过壁，处于“无知的乐观”之中;但是在经历了最初高速发展之后，创业公司会面临越来越多的问题，公司开始进入“创业绝望谷”，多次碰壁之后创业者会进入“有知的悲观”。大众点评的二次创业是这个创业曲线的典型代表。

成立于2003年的大众点评网，在创业的前7年中，一直不温不火，直到遇上了移动互联网，才开始焕发青春。2010年，大众点评开始往移动互联网方向转型，其中大众点评业务上发生的最大变化就是由过去的广告业务，开始涉足团购等本地生活服务。由于大众点评通过多年的积累，已经拥有大量商家信息，因此被外界认为是最适合做本地生活服务的公司。

其实模式有很大不同。大众点评一直是和商家在打交道，过去希望商家在大众点评上做广告，这是一种内容或者媒体模式。而团购虽然也是和商家打交道，但却是希望商家来这里卖东西。这两种模式看似一致，但实际执行中很不一样。大众

点评在进入团购领域后，还是按照原来经营慢公司的做法，没有第一时间快速拓展城市，而且认为三四线城市用户没有团购的需求，但后来发现错了。三四线城市的消费者不喜欢点评或者查找餐厅，并不意味着消费者不希望省钱。

4. 环境巨变固步自封出危机

创业企业的致命危机往往在于当市场变化时没有及时调整，从而被用户抛弃。曾经红极一时的开心网、维络城都是如此。

当初开心网凭借“偷菜”、“争车位游戏”风靡全中国，抢占白领市场，成为SNS市场与人人网齐名的社交网站。但开心网蹿红后，遭遇了“真假开心网”之争和新浪微博上线两道坎。无论是山寨开心网的人气分流，还是新浪微博上线，都让开心网元气大伤。与此同时，开心网内部创新不足，在红极一时之后，没有超越2009年之前的创新。

主打优惠券业务的维络城也同样遭遇了过山车般的窘境。随着移动互联网时代的到来，维络城传统的打印纸质优惠劵的核心业务逐渐被手机app所取代，面对这样的环境骤变，维络城没能及时调整并开展新的业务。这让维络城的失败几乎成为了必然。维络城全盛时期，其在北京的终端设备数量最多时曾超过1500个。但后来，网点只剩下两位数。随着终端机器的消失，维络城公司也从最高峰时的2 000多人缩减到与嘀嗒团合并前的不到200人。

5. 大规模转型风险高

不断调整市场定位、重构产品，风险也同样非常大。把握好“变”与“不变”的度是创业成功与否的关键。

垂直互联网市场的成功者比比皆是，比如旅游市场的携程、房产市场的搜房网等，垂直市场成功的前提往往在于：细分市场规模足够大、标准化程度高以及有一定的行业壁垒。创业者对垂直市场的判断容易出现偏差，一些垂直市场往往貌似存在机会，但事实上只是暂时的空白，一旦成为横向整合者的目标，创业者的市场空间就会失去。比如鞋类电商乐淘一度是垂直电商的代表之一，随着天猫、京东进一步做大，成为横向扩张能力更强的大平台，它就被迫开始转型。

乐淘的转型选择从渠道制转变为买手制，并且经历了一次次的内部结构大调整、整个供应链换血以及变相裁员。做自有品牌的方向本身没有错，但在执行上过于极端。原有的鞋类电商平台被砍掉，新诞生的自有品牌缺少强大的母体支撑。其

实本可以在原有平台运营的基础上植入自己的品牌，慢慢养，同时去各大渠道分销。另外，乐淘一气推出5个品牌的方式也过于激进了。尚显年轻的运营团队无法驾驭5个品牌。在一些有着丰富经验的传统鞋类企业来看，做一个品牌就非常不易，同时做5个品牌是异想天开。就这样，乐淘销声匿迹了。

创业者选择方向时，进入一个相对蓝海的创业领域是可行的。但这个领域与自身的能力、创业过程中可以调动的资源是否相匹配则是更需要考虑的。创业者往往忽视了后续的资源支撑能力，一旦发现这个方向不可取，只能选择转型。公司一再转型则意味着整体系统风险的随时降临。

点心作为创新工场的首个毕业生，一度笼罩着各种创业光环。它是创新工场家族中第一家注册的公司，也是第一家毕业的创业项目。作为最早杀入手机操作系统市场的创业公司，点心很快遇到ROM的红海。点心希望和三星等大厂商合作，但最终只有夏普等二线手机厂商同意和它一起试水。与此同时，点心既没有建立起自己的核心粉丝群，产品版本迭代速度也很缓慢。最终其发现做ROM不是自己所擅长的，随即从硬件合作生产回到手机软件Android系统工具优化。在随后的转型中，点心又遭遇ROM和Android系统工具二选一的抉择，最终选择了Android系统工具的方向，把最早的手机OS产品线打包出售。为了进一步提升自己的商业化水准，2013年年初，点心接受百度的战略投资，进入安全市场。

6. 快速成长下的过度膨胀和管理失控

比起初创公司的艰难，有另外一类公司作为一个互联网细分行业(比如电商、团购)的拓荒者，借势中国经济和消费崛起，依仗一轮又一轮融资等因素有着完美的开局，但在陡峭增长曲线背后却隐藏着种种危险：大规模烧钱导致巨额亏损，公司人员极速扩张，素质却良莠不齐，迷信营销的力量而忽视更基本的质量问题……公司如同直插云霄的火箭突然失去动力急速下坠，在高速扩张中，失控的风险急剧增加。

凡客诚品和拉手网便是其中的典型案例。【创业的教训】

成立于2007年的凡客诚品，曾经是快公司的典型样本。“我是凡客”等凡客体风靡之时，2009～2010年凡客迎来了疯狂扩张，但随之而来的是巨大的管控漏洞：数亿积压库存报损、被销毁或低价出售;由于过分扩张品类，凡客早期清晰的服装品牌定位逐渐模糊，供应商和质量管理出现失控;人员急剧增加，但很多员工无所事事……在获得雷军等投资人的新一轮资金后，凡客开始了一场“小米式的变革”，但越来越多的迹象表明，凡客已经无法通过常规手段收复失地。

拉手网的快速跌落类似凡客。作为国内团购市场早期曾经占据头把交椅的公司，拉手网从成立到递交上市申请不足两年半时间，但在经历了巨额的融资和高速的发展之后，其为冲击上市扩大规模和业绩，造成内部管理混乱，完全靠烧钱扩大市场份额，在上市受阻后迅速陨落，跌出了国内团购市场的第一阵营。

7. “兄弟义气”埋下团队内讧隐患

创业公司获得风险投资(Venture Capital，简称VC)的青睐无疑是获得认同的可喜的一步，但公司创始人之间以及投资方和公司管理层的关系也变得更加复杂。投资人和管理层之间存在矛盾冲突，以及创始人内部的股权分配失衡，均会增长创业企业的不确定性，母婴用品起家的电商红孩子即是一个典型样本。

徐沛欣、李阳、杨涛和马建阳几个好兄弟一起创办了红孩子，形成了CEO+3的管理格局，四人性格互补，徐、李、杨、马四人组成的红孩子核心团队的协同作战能力也成为风险投资商相信红孩子的一个重要条件。在引入多轮融资之后，从2006年开始，红孩子创始人之间的矛盾开始发芽。在获得风险投资后，徐沛欣的话语权逐步加大。此时，李阳、徐沛欣的战略分歧也在日益凸显。是继续专注于母婴用品市场，还是引入化妆品、3C(China Compulsory Certification，中国强制性产品认证)等品类做综合B2C(Business to Customer)?李阳坚持前者，徐沛欣坚持后者。

在二人矛盾无法调和后，风险投资方支持徐沛欣，杨涛也选择站在徐沛欣一方，董事会决定让李阳和妻子王爽离开。另外两位创始人也因为内部原因而离开后，创始人团队只剩下被认为代表资本意志的徐沛欣。2012年9月，苏宁宣布以6 600万美元收购红孩子，红孩子变成苏宁的母婴频道。

8. 过于依赖合作伙伴的模式迟早出问题

很多创业者在前期创业的时候都会因为资金准备不足、环境因素等而选择创业合作伙伴。选择创业合伙人也是一项技术活，选的如果不好，就会导致创业的失败。巨鲸便是因谷歌中国而崛起，也因谷歌中国而衰亡。

巨鲸由姚明、姚明经纪人章明基及陈戈共同参股成立，三方出资规模达到2 000万元。借助姚明巨大的明星效应及音乐正版说服力，巨鲸很快又遇到“贵人”—谷歌中国，双方一起推出谷歌音乐搜索。这一合作不仅使巨鲸获得1 500万美元的投资，更重要的是让巨鲸获得巨大资源和收入。

篇五 创业的教训
109_一个40岁不成功男人谈创业没有经验只有教训

109_一个40岁不成功男人谈创业没有经验只有教训（转） 创业：你准备好了吗？首先要认识自己，你属于哪一类

创业是一支动听的歌，听起来容易，做起来就没那么风花雪月了，象电视剧《奋斗》里的创业你也就是当青春偶像剧看看，主要是看里面的美女帅哥，至于创业过程还是别当真。 在这里，我把准备创业的分为四类：

第一类资金创业型：先不管手头的钱从哪里来的，也不管这个钱的数目有多少，反正某些人手里就是有了这么一笔钱，不想存入银行，也不想搞些理财，就想把这些钱投资一个实体。这样的就可归入资金创业型；

第二类是项目型创业：他不象资金型光手头有钱，自己干什么还不知道，项目型的人对公司要干什么，怎么去干都有比较明确的思路，从他想创业的哪天起，他就有明确的目标，然而除了有明确的目标，其他创业要素，项目型还不具务，在现实世界中，这类创业类型的人是最多的，创业热血青年也多在这一群体里面。

第三类是技术型创业：作为某一技术发明者，或某一产品的主要设计者，不甘心原来的生存状态，非要活出一片新的天地来，于是他们创业了。

第四类是人脉型创业：如果你有个在政府在大型企业里面负责人亲戚，正好他还有点不大不小的权利，好了，你恰巧想用这层关系，这就是人脉型创业，当然了，这只是人脉的一种，还有本人在原来的某机构负责一摊业务，由于各种原因，也许是不如意，也许是这里不能实现你的理想，结果是把原来的客户或产品带出来，进行创业。

在将创业型进行了一个简单的分类后，我们再看看每一类型创业的优缺点、开始创业的难易程度、经营中会遇到的关键问题及其未来的发展前景，把这些内容做些梳理。

说到这里，我们把所认为的创业先定义下，基本上就是指草根型创业，那些腰缠万贯，天纵奇才，出生于红色贵族家庭这些都不是我们所指的创业，比如荣家公子在上世纪七十年代怀揣几百万元去香港，这种创业就不是我们所讲的创业了，那些人的经历不是我所能理解的。

先讲下资金型创业：

无论什么背景的创业都是需要资金的，这其实是废话，所以，我们也先把资金型创业先规范一个大致的范围，就我的理解看，在全国来讲区域不同，差距比较大，大概自有资或可支配资金在50-200万这个范围内就可认为是资金型创业了，如果再多资金就不是我们所说的草根创业了，那你就长袖善舞搞些财务投资吧，如果你眼光好的话，也可以找后三个类型创业作合作伙伴。

与后三类创业群体相比，我对资金型创业教训是，最好别创业，你手头的那些钱，一群狼在盯着呢，一旦被盯上，他们可不管你的钱怎么辛苦得来的，直到你再没有被盯的价值，他们就撤退了，你呢，就象现在的我只能在总结教训。北京一批卖项目，搞连锁加盟等公司就是盯着你们的狼，我不否认这里面有成功的，但这种成功概率太小了，几乎和买彩票差不多，你说还不如去买彩票呢，一点劳累也没有，也不用辛苦。

如果你非要创业，那你最好先费些时间，多做些功课，把自己变成后三类创业的一种，这样你的机会就会大很多。

当然了，这些创业分类也不是那么严格的，这只能说创业是需要这四个要素的，你在创业时，你离哪一类更近，这是先对自己有个清醒的认识。

下面谈一下项目型创业：

项目型创业特别是在近十年，由于it网络技术飞速普及，及一些It精英创业成功的示范，在It行业进行项目型创业的人在北京、深圳、上海广州及浙江这些地区都有很大的数

量，为什么这一行当吸引了这么多创业的人？一个很大因素与其它行业相比，门槛低，需要投资不大，特别是在如火如荼的网络、软件及咨询行业，有个创意甚至不需要组建团队，也不需要很大的办公空间，攒几台电脑再租或买个服务器就ok了，这就开始了创业。 那么作为项目型创业有哪些优势呢？

第一个优势：熟悉所选择的行业，熟悉所处行业的核心价值链，对价值链每个环节都有一定的了解，对各个环节的轻重缓急也比较清楚，这样在决定公司组织架构及组建公司团队就会得心应手，每个部门干什么，每个岗位的职责，一个萝卜一个坑，这些都会做的有板有眼，这样项目型创业者在创业初期公司快速进入经营状态比较有优势。

项目创业的第二个优势：基本上是第一个优势的延续，也就是在公司的经营上及日常管理方面，项目型的创业者相对轻松些，我们知道任何企业无论是生产型还是服务型，他们的流程都可分为两部分，即生产与销售，如果再详细点，又可以分为研发生产销售服务四部分，由于所处的行业不同这四部分又可以再细分。对项目型创业者而言，无论是在哪个行业，他们都会熟悉这些流程，熟悉每个流程的大概操作内容级相应评判标准，如在销售环节：是选择店铺销售、渠道销售、数据库营销、终端销售等还是其它销售模式在创业初期就会有了一个比较明确的思路。

以上两点表明，项目型创业就是一个ceo型的人物。

简单谈了下项目型创业的优势，然而项目型创业都也有自己明显的软肋，那就是资金。也就是说你的启动资金能否坚持到你有收入的那一天，或者说你创业开始后能不能得到支持公司最基本运作的现金流，这对于创业者太关键了，项目型创业与人脉型、技术产品型不同，他们由于创业禀赋不同，他们有时会获得一定的资金帐期，而项目型创业除了从投资者也可能是自己本人很难再找到其它的资金来源。找钱可能是这类创业者的不可回避的首要问题。 作为项目型创业者们还有一个弱点，当然这个劣势不见得有普遍意义，这就是这类有个好大喜功的毛病，怎么说呢，我们认为项目型创业者是一个ceo的身份，对好多环节比较熟悉，然而就是晕个熟悉的毛病会会给他带来一些不能变通的弱点，比如说我们明明是一个创业者，公司的制度流程肯定不能很完善，他却非要把一些工作按照已成熟公司的模式运作，天天把企业文化、工作流程这些咨询公司的东东挂在嘴边，这势比要加大公司的投资及一些不必要的开支，我认识一个朋友是MBA毕业属典型的项目型创业者，或许mba的背景，使他更像一个ceo，他创业时是用的是自己辛苦积累的100多万资金，选择的是软件行业，公司刚开始运作，为了公司形象非要在中关村比较高档写字楼租用办公间，而对员工的要求也要按照自己原来工作过的公司标准来衡量，由于公司是自己刚组建的团队，各个部门都是新人之间的磨合还成问题，员工的责任心还没能建立，再加上老板的一些刚性要求，这样往往造成公司员工间内耗，责任的推委，使一些预定的开发进度完不成。当然这些管理问题在一些大型公司也会存在，但他们有了一定的制衡体系及较强市场的地位，这些问题不会影响公司的生存，对于创业者的公司这可是大忌。

如果你是技术型创业者，恰巧你又有比较较强的管理能力，恭喜你，你已走在了许多创业者们的前面，成功的可能性比其他人大的多，即使你不创业你在较大的公司中也是很抢手的复合型人才，当然了现实中完美的人毕竟是少数。

对于技术型创业者来讲要成功的关键是创业团队的选择，或者说是合伙人的选择，毕竟一个人的精力有限，即使大多方面你都很善长，也得需要几个帮手的存在，一个好汉还得三个帮呢。然而技术型创业者一般都有一个毛病，自视甚高，好多东西都有自己的一套，对别人做的东西总爱与自己的思路比较，这种状一般会出现两种可能，第一种难以与团队合作，进行有效的沟通，显的有点孤，或许这就是大家说情商不够，大家都会肯定他能力强，但与他工作时难有化学反应。

第二种状况，即然看着别人不满，就得劳驾自己了，喜欢什么事情都亲历亲为，创业者的公司虽小，但牵涉到的事情也是不少，如果每件事对自己要求很严，而又不能找到合适的帮手话，一句话，就是只知埋头拉车，不知抬头看路。

这两种状况对创业者都是很麻烦的事，好在这种问题都还不致于无解。这就要求创业者在选人时一定找到能有互补型的（在后面介绍如何创业团队时还会涉及），即然你善长的地方就极务发挥自己长处，在其它方面对合作要做到信任或充分的放权，一般来讲如果不是人的品质有问题，能力在你所交往的人群里其实差距不是很大的，主要是你不要有偏见。

技术型创业者与项目型创业者相比还有一个突出问题，就是有比较好的退路及更多的选择，刚才我们讲了技术型创业者一般都是在产品或技术某一方面比较出色的，这就决定了即使创业不成功也会有不错的出路。或许对于人生的规划这到是不错的，但对于创业者在企业面临比较大的风险选择时，他可能会退缩。在上世纪八九十年代时，我们知道也就是我国第一代富豪们，他们游走在法律边缘，周旋于各类官员之间，该出手时就出手时，掘到了自己的人生财富，虽然许多人也因此锒铛入狱，但他们许多人走向这条路时也没有更好的地选择，无产阶段具有最终强的革命性或许就是这个道理。

路只有一条，不再其它选择，破釜沉舟，三千越甲可吞吴，创业者还是需要点豪气的。 如果说头两个问题说技术型创业是与自己做斗争的话，做为技术创业者，还有一个挡路虎在旁边“深情”地盯着你，这就是你的竞争对手。在创业准备期，必须做好研究竞争对手这一课。任何的一点技术或产品上的优势，都会在激烈的竞争中都不足以成为限制对手的门槛。我们先把竞争对手简单地说一下，竞争对手根据竞争的激烈情况不同可以分为二类。第一类称之为合作型竞争，这就是大家常说的共同把蛋糕做大，然后大家分享，这类竞争对手在一些产业集群集中的地方，比较明显，他们的目标市场足够大，任何一家都不能占有绝对领先优势，这样大家都有一个宣传本行业，本区域的义务，以使本行业本区域在全国市场上占有比较大的份额，这一点上大家的利益是致的，然而当客户来到本地后大家又成了竞争关系，这类的竞争一般限于产品的模访，降低价格这些竞争手段。【创业的教训】

第二类竞争就是你死我活的竞争，比如大家同处一块市场，而我们的产品又居有高度同质性，这块市场又只能养活一家，这样竞争起来，要比第一类竞争激烈多了，其采用的手段也无用其不极，象这样的情况比较容易出现在低端服务业及一些高端制造业，低端服务业如歌厅餐厅物流批发市场等他们的服务对象是一定的这块蛋糕在一定的时期内是没有大变动的，所以一家存活意味着另一家的死去。在一些高端行业也容易出现类似的情况，就是目标市场比较小，也可出现这种你死我活的竞争。在这两种极端外肯定还有一些中间地带，但其实质也是这两种状况的所占的比重有所不同而已。

创业者在明白了与竞争对手的所处关系后，就要采取一定的有效策略来阻击竞争对手。 如何研究对手，如何与对手进行竞争，这些内容太多了，就不再多说了。

人脉型创业，如前面一的位网友说，在这几类创业者里面，应该是上手最快的，即在较短的时间内就可实现盈利或比较稳定的现金流。容易上手就容易成功吗，这也不尽然。你所依赖的人脉就永远不变吗？你所修筑的关系门槛不会被别人抢用吗？马其诺防线号称固若金汤，可德国人一样可以轻松的绕过，进而羞辱法国。明长城被称为建筑奇迹一样档不住满洲人的铁骑。不变只是相对的，何况里面还有利益纠缠。

首先我们来分析认识下你所依赖的人脉是什么样的人脉，确切来说是指血缘关系、还是利益关系、还是信誉关系。

如果是血缘关系来讲，一般是家庭或较近的亲戚关系，这种关系相对稳定些，一要防范的是你所依赖的大树有没有要倒的一天，树到猴狲散，到时你的财路也就消失了，另一个也要调整好大家的利益分配，就是亲兄弟为了财产利益也会大打出手的。

利益关系的各类相对多些，但有一个共同的特征就是需要长期用金钱来维护，不管你们以什么样的面目摆在人面前的，或同学或战友或朋友等。在这个没有永恒的朋友只有永恒的利益的商场面前，你做的事别人也能做，被别人撬墙角的事商场上天天都在发生。

信誉关系，不知这个说法是不是很准确，就是说你在一个行业里面做了很长的时间，由于你的人品，或者你的能力得到了很多人的认可，他们比较信任你，只要是你的产品或服务，在差不多的条件下，他们会优先选择你的，这样做为创业者，你比别人幸运的是获得了一定的客户资源，我一直跟朋友说，如果你在一个行业里干了五年的时间，还没有人来挖你对你频送秋波，我觉得你做的应该是很不成功的，呵呵，这点象我。

人脉型创业，在修筑自己的关系门槛时，这类创业者还有一个比较大的毛病，这也是经营的问题，第一个你是不是小富即安，当你获得了自己的第一桶金后，你还有没魄力继续扩张你的业务，你还能不能继续你的企业家梦想，还是继续维持人脉关系给你带来的红利，这些都可称为企业的战略问题，即公司发展向。

第二个由于本类创业者上手比较顺，你获得初步的成功比其他类型创业者要容易的多，即然容易，你受的挫折较少，当公司所依赖的关系消失后，你有没有想好公司如何业务转型，如果你是一个智者，应当在公司业务走向正途后，就要开展其它业务模型以摆脱你的创业依赖。

篇六 创业的教训
一个40岁不成功男人谈创业没有经验只有教训

一个40岁不成功男人谈创业没有经验只有教训（转）

创业：你准备好了吗？首先要认识自己，你属于哪一类

创业是一支动听的歌，听起来容易，做起来就没那么风花雪月了，象电视剧《奋斗》里的创业你也就是当青春偶像剧看看，主要是看里面的美女帅哥，至于创业过程还是别当真。

在这里，我把准备创业的分为四类：

第一类资金创业型：先不管手头的钱从哪里来的，也不管这个钱的数目有多少，反正某些人手里就是有了这么一笔钱，不想存入银行，也不想搞些理财，就想把这些钱投资一个实体。这样的就可归入资金创业型；

第二类是项目型创业：他不象资金型光手头有钱，自己干什么还不知道，项目型的人对公司要干什么，怎么去干都有比较明确的思路，从他想创业的哪天起，他就有明确的目标，然而除了有明确的目标，其他创业要素，项目型还不具务，在现实世界中，这类创业类型的人是最多的，创业热血青年也多在这一群体里面。 第三类是技术型创业：作为某一技术发明者，或某一产品的主要设计者，不甘心原来的生存状态，非要活出一片新的天地来，于是他们创业了。

第四类是人脉型创业：如果你有个在政府在大型企业里面负责人亲戚，正好他还有点不大不小的权利，好了，你恰巧想用这层关系，这就是人脉型创业，当然了，这只是人脉的一种，还有本人在原来的某机构负责一摊业务，由于各种原因，也许是不如意，也许是这里不能实现你的理想，结果是把原来的客户或产品带出来，进行创业。

在将创业型进行了一个简单的分类后，我们再看看每一类型创业的优缺点、开始创业的难易程度、经营中会遇到的关键问题及其未来的发展前景，把这些内容做些梳理。

说到这里，我们把所认为的创业先定义下，基本上就是指草根型创业，那些腰缠万贯，天纵奇才，出生于红色贵族家庭这些都不是我们所指的创业，比如荣家公子在上世纪七十年代怀揣几百万元去香港，这种创业就不是我们所讲的创业了，那些人的经历不是我所能理解的。

先讲下资金型创业：

无论什么背景的创业都是需要资金的，这其实是废话，所以，我们也先把资金型创业先规范一个大致的范围，就我的理解看，在全国来讲区域不同，差距比较大，大概自有资或可支配资金在50-200万这个范围内就可认为是资金型创业了，如果再多资金就不是我们所说的草根创业了，那你就长袖善舞搞些财务投资吧，如果你眼光好的话，也可以找后三个类型创业作合作伙伴。

与后三类创业群体相比，我对资金型创业教训是，最好别创业，你手头的那些钱，一群狼在盯着呢，一旦被盯上，他们可不管你的钱怎么辛苦得来的，直到你再没有被盯的价值，他们就撤退了，你呢，就象现在的我只能在总结教训。北京一批卖项目，搞连锁加盟等公司就是盯着你们的狼，我不否认这里面有成功的，但这种成功概率太小了，几乎和买彩票差不多，你说还不如去买彩票呢，一点劳累也没有，也不用辛苦。

如果你非要创业，那你最好先费些时间，多做些功课，把自己变成后三类创业的一种，这样你的机会就会大很多。

当然了，这些创业分类也不是那么严格的，这只能说创业是需要这四个要素的，你在创业时，你离哪一类更近，这是先对自己有个清醒的认识。

下面谈一下项目型创业：

项目型创业特别是在近十年，由于it网络技术飞速普及，及一些It精英创业成功的示范，在It行业进行项目型创业的人在北京、深圳、上海广州及浙江这些地区都有很大的数量，为什么这一行当吸引了这么多创业的人？一个很大因素与其它行业相比，门槛低，需要投资不大，特别是在如火如荼的网络、软件及咨询行业，有个创意甚至不需要组建团队，也不需要很大的办公空间，攒几台电脑再租或买个服务器就ok了，这就开始了创业。

那么作为项目型创业有哪些优势呢？

第一个优势：熟悉所选择的行业，熟悉所处行业的核心价值链，对价值链每个环节都有一定的了解，对各个环节的轻重缓急也比较清楚，这样在决定公司组织架构及组建公司团队就会得心应手，每个部门干什么，每个岗位的职责，一个萝卜一个坑，这些都会做的有板有眼，这样项目型创业者在创业初期公司快速进入经营状态比较有优势。

项目创业的第二个优势：基本上是第一个优势的延续，也就是在公司的经营上及日常管理方面，项目型的创业者相对轻松些，我们知道任何企业无论是生产型还是服务型，他们的流程都可分为两部分，即生产与销售，如果再详细点，又可以分为研发生产销售服务四部分，由于所处的行业不同这四部分又可以再细分。对项目型创业者而言，无论是在哪个行业，他们都会熟悉这些流程，熟悉每个流程的大概操作内容级相应评判标准，如在销售环节：是选择店铺销售、渠道销售、数据库营销、终端销售等还是其它销售模式在创业初期就会有了一个比较明确的思路。

以上两点表明，项目型创业就是一个ceo型的人物。

简单谈了下项目型创业的优势，然而项目型创业都也有自己明显的软肋，那就是资金。也就是说你的启动资金能否坚持到你有收入的那一天，或者说你创业开始后能不能得到支持公司最基本运作的现金流，这对于创业者太关键了，项目型创业与人脉型、技术产品型不同，他们由于创业禀赋不同，他们有时会获得一定的资金帐期，而项目型创业除了从投资者也可能是自己本人很难再找到其它的资金来源。找钱可能是这类创业者的不可回避的首要问题。

作为项目型创业者们还有一个弱点，当然这个劣势不见得有普遍意义，这就是这类有个好大喜功的毛病，怎么说呢，我们认为项目型创业者是一个ceo的身份，对好多环节比较熟悉，然而就是晕个熟悉的毛病会会给他带来一些不能变通的弱点，比如说我们明明是一个创业者，公司的制度流程肯定不能很完善，他却非要把一些工作按照已成熟公司的模式运作，天天把企业文化、工作流程这些咨询公司的东东挂在嘴边，这势比要加大公司的投资及一些不必要的开支，我认识一个朋友是MBA毕业属典型的项目型创业者，或许mba的背景，使他更像一个ceo，他创业时是用的是自己辛苦积累的100多万资金，选择的是软件行业，公司刚开始运作，为了公司形象非要在中关村比较高档写字楼租用办公间，而对员工的要求也要按照自己原来工作过的公司标准来衡量，由于公司是自己刚组建的团队，各个部门都是新人之间的磨合还成问题，员工的责任心还没能建立，再加上老板的一些刚性要求，这样往往造成公司员工间内耗，责任的推委，使一些预定的开发进度完不成。当然这些管理问题在一些大型公司也会存在，但他们有了一定的制衡体系及较强市场的地位，这些问题不会影响公司的生存，对于创业者的公司这可是大忌。

如果你是技术型创业者，恰巧你又有比较较强的管理能力，恭喜你，你已走在了许多创业者们的前面，成功的可能性比其他人大的多，即使你不创业你在较大的公司中也是很抢手的复合型人才，当然了现实中完美的人毕竟是少数。

对于技术型创业者来讲要成功的关键是创业团队的选择，或者说是合伙人的选择，毕竟一个人的精力有限，即使大多方面你都很善长，也得需要几个帮手的存在，一个好汉还得三个帮呢。然而技术型创业者一般都有一个毛病，自视甚高，好多东西都有自己的一套，对别人做的东西总爱与自己的思路比较，这种状一般会出现两种可能，第一种难以与团队合作，进行有效的沟通，显的有点孤，或许这就是大家说情商不够，大家都会肯定他能力强，但与他工作时难有化学反应。 第二种状况，即然看着别人不满，就得劳驾自己了，喜欢什么事情都亲历亲为，创业者的公司虽小，但牵涉到的事情也是不少，如果每件事对自己要求很严，而又不能找到合适的帮手话，一句话，就是只知埋头拉车，不知抬头看路。

这两种状况对创业者都是很麻烦的事，好在这种问题都还不致于无解。这就要求创业者在选人时一定找到能有互补型的（在后面介绍如何创业团队时还会涉及），即然你善长的地方就极务发挥自己长处，在其它方面对合作要做到信任或充分的放权，一般来讲如果不是人的品质有问题，能力在你所交往的人群里其实差距不是很大的，主要是你不要有偏见。

技术型创业者与项目型创业者相比还有一个突出问题，就是有比较好的退路及更多的选择，刚才我们讲了技术型创业者一般都是在产品或技术某一方面比较出色的，这就决定了即使创业不成功也会有不错的出路。或许对于人生的规划这到是不错的，但对于创业者在企业面临比较大的风险选择时，他可能会退缩。在上世纪八九十年代时，我们知道也就是我国第一代富豪们，他们游走在法律边缘，周旋于各类官员之间，该出手时就出手时，掘到了自己的人生财富，虽然许多人也因此锒铛入狱，但他们许多人走向这条路时也没有更好的地选择，无产阶段具有最终强的革命性或许就是这个道理。

路只有一条，不再其它选择，破釜沉舟，三千越甲可吞吴，创业者还是需要点豪气的。

如果说头两个问题说技术型创业是与自己做斗争的话，做为技术创业者，还有一个挡路虎在旁边“深情”地盯着你，这就是你的竞争对手。在创业准备期，必须做好研究竞争对手这一课。任何的一点技术或产品上的优势，都会在激烈的竞争中都不足以成为限制对手的门槛。我们先把竞争对手简单地说一下，竞争对手根据竞争的激烈情况不同可以分为二类。第一类称之为合作型竞争，这就是大家常说的共同把蛋糕做大，然后大家分享，这类竞争对手在一些产业集群集中的地方，比较明显，他们的目标市场足够大，任何一家都不能占有绝对领先优势，这样大家都有一个宣传本行业，本区域的义务，以使本行业本区域在全国市场上占有比较大的份额，这一点上大家的利益是致的，然而当客户来到本地后大家又成了竞争关系，这类的竞争一般限于产品的模访，降低价格这些竞争手段。

第二类竞争就是你死我活的竞争，比如大家同处一块市场，而我们的产品又居有高度同质性，这块市场又只能养活一家，这样竞争起来，要比第一类竞争激烈多了，其采用的手段也无用其不极，象这样的情况比较容易出现在低端服务业及一些高端制造业，低端服务业如歌厅餐厅物流批发市场等他们的服务对象是一定的这块蛋糕在一定的时期内是没有大变动的，所以一家存活意味着另一家的死去。在一些高端行业也容易出现类似的情况，就是目标市场比较小，也可出现这种你死我活的竞争。在这两种极端外肯定还有一些中间地带，但其实质也是这两

种状况的所占的比重有所不同而已。

创业者在明白了与竞争对手的所处关系后，就要采取一定的有效策略来阻击竞争对手。

如何研究对手，如何与对手进行竞争，这些内容太多了，就不再多说了。

人脉型创业，如前面一的位网友说，在这几类创业者里面，应该是上手最快的，即在较短的时间内就可实现盈利或比较稳定的现金流。容易上手就容易成功吗，这也不尽然。你所依赖的人脉就永远不变吗？你所修筑的关系门槛不会被别人抢用吗？马其诺防线号称固若金汤，可德国人一样可以轻松的绕过，进而羞辱法国。明长城被称为建筑奇迹一样档不住满洲人的铁骑。不变只是相对的，何况里面还有利益纠缠。

首先我们来分析认识下你所依赖的人脉是什么样的人脉，确切来说是指血缘关系、还是利益关系、还是信誉关系。

如果是血缘关系来讲，一般是家庭或较近的亲戚关系，这种关系相对稳定些，一要防范的是你所依赖的大树有没有要倒的一天，树到猴狲散，到时你的财路也就消失了，另一个也要调整好大家的利益分配，就是亲兄弟为了财产利益也会大打出手的。

利益关系的各类相对多些，但有一个共同的特征就是需要长期用金钱来维护，不管你们以什么样的面目摆在人面前的，或同学或战友或朋友等。在这个没有永恒的朋友只有永恒的利益的商场面前，你做的事别人也能做，被别人撬墙角的事商场上天天都在发生。

信誉关系，不知这个说法是不是很准确，就是说你在一个行业里面做了很长的时间，由于你的人品，或者你的能力得到了很多人的认可，他们比较信任你，只要是你的产品或服务，在差不多的条件下，他们会优先选择你的，这样做为创业者，你比别人幸运的是获得了一定的客户资源，我一直跟朋友说，如果你在一个行业里干了五年的时间，还没有人来挖你对你频送秋波，我觉得你做的应该是很不成功的，呵呵，这点象我。

人脉型创业，在修筑自己的关系门槛时，这类创业者还有一个比较大的毛病，这也是经营的问题，第一个你是不是小富即安，当你获得了自己的第一桶金后，你还有没魄力继续扩张你的业务，你还能不能继续你的企业家梦想，还是继续维持人脉关系给你带来的红利，这些都可称为企业的战略问题，即公司发展向。 第二个由于本类创业者上手比较顺，你获得初步的成功比其他类型创业者要容易的多，即然容易，你受的挫折较少，当公司所依赖的关系消失后，你有没有想好公司如何业务转型，如果你是一个智者，应当在公司业务走向正途后，就要开展其它业务模型以摆脱你的创业依赖。

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